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Palestra Sobre Modelo de Negócios Canvas
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Palestra Sobre Modelo de Negócios Canvas
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2.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Agenda 2 1 O que significa modelo de negócio? 2 O que significa Inovação de modelo de negócio? 3 Como discutir um modelo de negócio? 4 Como implementar um modelo de negócio?
3.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial 3 1 O que significa Modelo de Negócio?
4.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial O Modelo de negócio da Xerox 21 3
5.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial O Que é um modelo de negócio Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega e como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação Quem é o cliente e qual a minha proposta de valor para ele? 21 3 Como a empresa ganha dinheiro ao entregar valor para o seu cliente? Como o valor é gerado e entregue ao cliente?
6.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Palo Alto Research Center Mouse Interface Gráfica Estação de trabalho individual Impressora a Laser
7.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Palo Alto Research Center 21 3
8.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Escrevendo novas histórias... Xerox Technology Ventures • A Documentum foi fundada em 1990 com o apoio da XTV (Xerox’s Technology Ventures) • A empresa foi convidada pela XTV a visitar o PARC, renomado laboratório da Xerox, por 6 meses para identificar tecnologias promissoras Ø Nesse período o PARC estava trabalhando em tecnologias para apoiar grandes empresas na gestão eletrônica de documentos • Após o período no PARC, os empreendedores da Documentum passaram mais 6 meses estudando as reais frutrações das empresas ao lidar com o fluxo de documentos. Ø Insight: as empresas precisavam de uma solução que integrasse as plataformas de hardware e software já utilizadas – incompatíveis com as tecnologias proprietárias usadas no PARC • Trabalhando em uma estrutura apartada, a Documentum desenvolveu uma arquitetura compatível com a de seus clientes em potencial Ø A Documentum utilizou o canal de comunicação e a força de vendas da Xerox • Em 1996, a Documentum abriu o seu capital e atingiu $323MM de capitalização ao final do primeiro dia de transação Ø A Xerox era proprietária de mais de 30% da Documentum
9.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Reescrevendo a própria história Novos entrante no mercado • Em 1975, a Xerox possuía 75% do Market Share do mercado de fotocopiadoras... • A partir daí, várias outras marcas entraram no mercado • As máquinas concorrentes eram muito menos sofisticadas • Por outro lado, eram muito mais baratas, podendo ser compradas por pequenas empresas • Nos anos 90 a Canon assumiu a liderança do mercado O novo posicionamento da Xerox • A pós um período de crise, a Xerox teve de se reposicionar para voltar a crescer. • A nova missão da Xeroz é: “Através da tecnologia e serviços líderes mundiais em processo de negócios e gerenciamento de documentos, estamos no coração das empresas de pequeno a grande porte, fornecendo aos nossos clientes a liberdade para focar no que realmente importa: seus negócios reais”
10.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Diferença entre modelo de negócio e uma ideia Uma única ideia não é o mesmo que um modelo de negócio... 21 3 ≠ 21 3 ...o modelo de negócio é a lógica geral segundo a qual as diversas ideias são conectadas para formar um negócio Novos mercados, propostas de valor diferenciadas, novas formas de comunicação, etc... Novas tecnologias, novos métodos de trabalho Novas formas de cobrança, alternativas de financiamento, etc...
11.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial 11 2 O que significa Inovação de Modelo de Negócio?
12.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial 11 Global Research Findings & Insights January 2013 Inovação em modelos de negócio – Um prioridade cada Vez maior para executivos no mundo todo Em uma pesquisa realizada pela GE em 2013, 3,1 mil executivos foram perguntados a respeito de quais tipos de inovação mais contribuíram no passado ou contribuirão no futuro para a performance da empresa Contribuirá no futuro 52% Percentagem dos respondentes que apontaram a inovação em modelos de negócio... Fonte: GE Innovation Barometer 2013 Contribuiu no passado 46% Conclusão da pesquisa: Espera-se que a inovação em modelos de negócio assuma um papel cada vez importante na performance das organizações
13.
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Group 2013 - Confidencial Entendendo melhor o fenômeno da inovação em modelos de negócio – Modelos de negócio genérico Venda de Solução Agregação de valor por processo Rede facilitada Atividades: Entender um problema complexo e desenvolver uma solução específica Recurso Chave: Experts altamente capacitados Exemplos: Consultório médico, Escritório de advocacia, agência de publicidade e Universidades Atividades: Executar processos padronizados para transformar insumos em produtos e serviços de maior valor agregado Recurso Chave: Processo produtivo, Equipamento, Design do produto ou serviço Exemplos: Indústrias em geral, restaurantes, comércio varejista e agricultura Atividades: Manter um ambiente no qual indivíduos e organizações possam trocar bens, serviços, dinheiro e informação Recurso Chave: Tamanho e composição da base de participantes, infraestrutura que suporta as trocas na rede Exemplos: Plano de saúde, Redes Sociais, Bancos Comerciais e Bolsa de valores Adaptado de Christensen, Grossman e Hwang (2008) - The Innovator's Prescription: A Disruptive Solution for Health Care
14.
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Group 2013 - Confidencial Empresas criam valor excepcional por meio de modelos de negócio inovadores... Desenvolvimento de Solução Agregação de valor por processo Rede facilitada • Até o fim do Século XIX, famílias tinham de contratar fotógrafos profissionais para realizar fotografias • A câmera Brownie lançada pela Kodak era de tão simples utilização que qualquer pessoa poderia realizar uma fotografia. • A geração de valor estava no processo de produção e revelação do filme. • Em 1997, a Kodak alcançou o valor de mercado de US$ 30 Bi • As câmeras digitais, tornaram o processo de revelação obsoleto. • O grande desafio passou a ser habilitar o compartilhamento instantâneo das fotos. • O aplicativo Instagram se disseminou com velocidade recorde, sendo vendido ao Facebook por US$ 1 Bi menos de dois anos após o seu lançamento.
15.
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Group 2013 - Confidencial Em diversos setores, a inovação em modelos de negócio permitiu que empresas gerassem valor excepcional Desenvolvimento de Solução Agregação de valor por processo Rede facilitada
16.
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Group 2013 - Confidencial O caso da apple exemplifica como o modelo de negócio iTunes/ iPod permitiu a criação de valor excepcional was fo- novative tly per- the iPod egal on- e, Apple on of its the first e music ing it to ardware wactiv- ch links nd users, istribu- simply dware to med its s an on- stomers, ”model This en- s model g value ardware pple ex- ovation business AFTER BUSINESS MODEL CHANGES In recent years, Apple’s revenues, profit and stock price change have reflected its successful business model innovations. 10/23/01 Apple introduces iTunes/iPod business model Apple S&P 01/09/07 Apple introduces iPhone 01/27/10 Apple introduces iPad ‘90 ‘93 ‘96 ‘99 ‘02 ‘05 ‘08 ‘11 Apple Net Income ($ millions) 0 $5,000 $10,000 $15,000 $20,000 $25,000 % Change in Stock Price* * Compared to January 31, 1990 base of: $8.50 for Apple and S&P index of 329.08 0 1,000% 2,000% 3,000% 4,000% 5,000% Fonte: Amit e Zott (2013) – Creating Value Through Business Model Innovation
17.
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Group 2013 - Confidencial 17 3 Como discutir um Modelo de Negócio?
18.
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Group 2013 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Visão do Cliente Visão Financeira Visão da Operação
19.
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Group 2013 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Visão do Cliente Visão Financeira Visão da Operação
20.
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Group 2013 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Visão do Cliente Visão Financeira Visão da Operação
21.
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Group 2013 - Confidencial O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
22.
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Group 2013 - Confidencial Exemplos - Nespresso
23.
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Group 2013 - Confidencial Plote o Canvas na Parede e pense com as Mãos! 23
24.
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Group 2013 - Confidencial Como usar 1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas traz robustez à discussão do modelo de negócio. 2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its. 3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia. 1 Plote o CANVAS em um poster 2 Prenda o poster na parede 3 Rascunhe o seu modelo de negócio
25.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial 25 4 Como Implementar um novo modelo de negócio
26.
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Group 2013 - Confidencial Ponto de partida: Hipóteses e Incerteza!!! 26
27.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial © ELO Group todos os direitos reservados. Learn-to-Burn Ratio Incerteza Recursos Aprendizado
28.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial O que o Usuário quer? Valide a sua Proposta de Valor
29.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Exemplo de MVP – Drop box • Hipótese a ser testada: as pessoas irão se interessar por sincronizar os seu arquivos • Teste: Vídeo mostrando uma situação hipotética na qual a sincronização seria útil • Métrica usada no teste: quantidade de pessoas que clicaram no link para se inscrever como beta-testers • Resultado Obtido: Da noite para o dia, a lista de inscritos para beta-testing chegou a 75 mil pessoas – Argumento mais que suficiente para convencer os investidores
30.
Copyright © ELO
Group 2013 - Confidencial Alguém vai acessar? Teste o seu Canal
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Group 2013 - Confidencial Zappos • Hipótese a ser testada: Pessoas comprarão sapatos on-line (sem experimentá-los!) • Teste: Tirar fotos de sapatos vendidos em uma loja física real e colocar a venda na internet. Quando os sapatos eram comprados a equipe tinha de comprar o modelo na loja física real e enviar por correio (mesmo não lucrando com a venda) • Métrica usado: Quantidade de compras realizadas • Resultado: As compras realmente aconteceram, comprovando que as pessoas estariam dispostas a fazer compras on-line, mesmo que isso implicasse em não experimentar os sapatos – Com isso os fundadores da Zappos conseguiram o capital semente para iniciar a empresa
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Group 2013 - Confidencial Food on the table • Hipótese a ser testada: É possível, por meio de um questionário padronizado, montar um plano semanal de refeições para uma família, detalhando quais receitas realizar e onde comprar os ingredientes • Teste: Clientes foram abordados no supermercado para aplicação do questionário cara a cara e elaboração manual do plano semanal de refeições • Métrica usada no teste: Satisfação dos clientes com o plano desenvolvido • Resultado obtido: Com o aprendizado acumulado, a equipe foi capaz de desenvolver, de forma assertiva, funcionalidades que realmente seriam úteis – grande economia de tempo e dinheiro
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Group 2013 - Confidencial Construa a sua trilha de experimentos
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Group 2013 - Confidencial 1 – Desenho do modelo de negócio
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Group 2013 - Confidencial 2 – Identificação das hipóteses Hipóteses 1- Uma grande quantidade de designers talentosos estarão dispostos a criar lojas virtuais 2- Os designers irão enviar uma quantidade razoável de estampas 3- O fornecedor de camiseta será capaz de produzir um modelo com corte exclusivo da Vandal 4- A camiseta produzida terá um corte considerado fashion pelo usuários e um tecido tradicional de algodão que passe a sensação de qualidade 5- Os compradores irão se identificar com o conceito da marca Vandal 6- Os compradores irão explorar o site e conhecer as diversas lojas 7- Os compradores irão comprar camisetas pelo preço de lojas de marca 8- Os compradores irão perceber alta qualidade nas estampas Ator Designers de Camiseta Fornecedor de camiseta Compradores
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Group 2013 - Confidencial 3 – Planejamento dos MVPs (experimentos) MVP-1 Stand - Vandal MVP-2 Produção piloto MVP-3 Vendas in-house MVP-4 Vendas On-line Montar Stands em eventos para estudante de Design para apresentar a Vandal e obter contato de interessados em montar lojas virtuais 1- Uma grande quantidade de designers talentosos estarão dispostos a criar lojas virtuais • Quantidade de contatos obtidos Pequena produção de camisetas para evento de fim de ano de uma média empresa. As camisetas serão produzidas pelo fornecedor com o corte Vandal e estampadas por um terceiro 3- O fornecedor de camiseta será capaz de produzir um modelo com corte exclusivo da Vandal 4- A camiseta produzida terá um corte considerado fashion pelo usuários e um tecido tradicional de algodão que passe a sensação de qualidade • Produção bem sucedida das camisetas com o corte da Vandal • Opinião dos usuários da camiseta quanto ao corte e ao toque do tecido Adquirir a impressora de camiseta e iniciar as vendas para dentro do círculo de contatos pessoais dos fundadores da Vandal 5- Os compradores irão se identificar com o conceito da marca Vandal 8- Os compradores irão perceber alta qualidade nas estampas • Opinião dos compradores quanto à qualidade da camiseta estampada • Quantidade de vendas realizadas Lançamento do site e realização de vendas on-line 2- Os designers irão enviar uma quantidade razoável de estampas 6- Os compradores irão explorar o site e conhecer as diversas lojas 7- Os compradores irão comprar camisetas pelo preço de lojas de marca • Quantidade de lojas abertas • Quantidade de estampas recebidas • Quantidade de visitas e trajetória dos visitantes pelas lojas • Quantidade de vendas Descrição Hipóteses Métricas
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Group 2013 - Confidencial Deseja saber mais detalhes sobre o Business Model Canvas? Conheça o nosso manual: http://www.slideshare.net/elogroup/desenvolvendo-modelos- de-negcio-com-o-business-model-canvas-21216715
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