Cultura organizacional na era digital
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O que caracteriza o que chamamos "era digital" o ciclo de despreparo das grandes empresas e insights para desenvolver uma cultura alinhada com esse novo tempo.
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- 2. RENATA HORTA • Psicologia/ Administração – Cultura para Inovação • Inovação/ startups desde 2005 • Steve Blank, Jurgen Appelo • Viajante de ecossistemas de inovação (8 países) • Sócia fundadora do Tropos Lab. • Fundadora do Núcleo de pesquisa em comportamento empreendedor • Desenho de programas de inovação TROPOSLAB.COM
- 3. ACELERAMOS NEGÓCIOS, PROJETOS E PESSOAS TROPOSLAB.COM
- 5. SOMOS REFLEXO DE MAIS DE 14 ANOS DE HISTÓRIA Fazemos parte do Grupo Instituto Inovação, e atuamos para construir um legado transformador para nosso país. “It took many years for the private sector to start developing a significant venture capital presence of its own. But in 2000, Inseed Investments, Inventta consultancy, Tropos Lab and a biotech firm called Ecovec came together to form the Instituto Inovação Group, the foremost business generator in Brazilian innovation.” JAN/2017 TROPOSLAB.COM
- 6. • Seed MG – 2 edições – Governo de Minas • Go Minas – 8 edições – Sebrae MG • Programa BtoBe – 2 edições – ABIT • Flash Sebrae – 2 edições – Sebrae AM • Programa de Aceleração de Negócios Sustentáveis – 1 edição – Instituto-e • Programa Mineiro de Empreendedorismo na Pós-graduação – 2 edições – Governo de Minas • Startup Connected – 2 edições – Câmara Brasil-Alemanha • Ginga Aceleradora Escola – 3 edições – Programa Próprio • Inova Minas – 2 edições – Governo de Minas • Fiemg Lab – 1 edição – Fiemg • Fiemg Lab Mestres e Doutores – 1 edição – Fiemg • Inbate – 1 edição – Inseed • Acelerações avulsas – mais de 10 empresas – BMG Uptech e outros • Startup Challenge CNH Industrial – 1 edição • Incubadores – 3 edições – Inatel, UFLA, UFV ALGUNS PROGRAMAS RESULTADOS + 490 negócios acelerados + 60% ainda ativos + R$ 40M captados + 3195M de faturamento + 262 prêmios
- 7. +de 15.000 pessoas + de 490 startups
- 9. CONTEXTO
- 10. TECNOLOGIA ● Queda no custo tecnológico ● Aumento da incorporação de novas tecnologias ● Criação de novos sistemas de gestão e ferramentas ● Processo produtivo cada vez mais eficiente Nas últimas décadas a tecnologia foi aplicada às organizações possibilitou um enorme ganho de produtividade TROPOSLAB.COM
- 11. AMBIENTE COMPETITIVO ● Surgimento de novas empresas ● Queda de barreiras tecnológicas ● Aumento na velocidade de lançamento de novos produtos e tecnologias ● Novas tecnologias mudam a expectativa e forma de se relacionar com o cliente Maior velocidade na mudança de market-share, centros de poder, e imagem da empresa criam um ambiente competitivo tão dinâmico que provoca queda de resultados da empresa TROPOSLAB.COM
- 12. TROPOSLAB.COM
- 13. COMO AS EMPRESAS TÊM AGIDO ● Busca de competitividade em uma corrida por diferenciais de produto ou serviço, sem a necessária experiência e prática com P&D ou estratégias de inovação fortes ● Busca de competitividade pela redução de custos ● Investimento em estratégias cada vez mais caras e sofisticadas de marketing para aumentar as vendas O nível de esforço humano dentro das organizações tem aumentado, o volume de trabalho e a pressão geram sentimento de frustração e estresse na relação esforço x resultado TROPOSLAB.COM
- 15. AUMENTO DO ACESSO A TECNOLOGIAS INCLUINDO FERRAMENTAS DE GESTÃO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DIMINUIÇÃO DAS BARREIRAS DE MERCADO AUMENTO DA COMPETITIVIDADE AUMENTO DA PRESSÃO POR RESULTADOS ADORAÇÃO À INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE CUSTOS PERSEGUIÇÃO DE DIFERENCIAIS DE PRODUTOS E SERVIÇOS INVESTIMENTO CRESCENTE EM MARKETING ACELERAÇÃO DA DINÂMICA DO MERCADO RESULTADO DESPROPORCIONAL AO ESFORÇO + TRABALHO | - MARGEM CICLO DE DESPREPARO PARA ERA DIGITAL TROPOSLAB.COM
- 16. O QUE MANTÉM ESSE CICLO? APESAR DE INCORPORAR NOVAS TECNOLOGIAS, AS ORGANIZAÇÕES TENDEM A MANTER SUA ESTRUTURA E PADRÃO DE COMPORTAMENTO. TROPOSLAB.COM
- 17. DESENVOLVIMENTO DE NOSSA HABILIDADE TECNOLÓGICA TROPOSLAB.COM
- 18. QUAIS PADRÕES PODEMOS DESTACAR? O QUE PODEMOS LISTAR COMO FORMA COMUM DE SE COMPORTAR DE DIFERENTES ORGANIZAÇÕES QUE SÃO MANTIDAS NO TEMPO? PENSEM EM ALGUNS DIRECIONADORES E DESCREVA ESSES PADRÕES: ● ESTRUTURA ● PROCESSOS ● COMUNICAÇÃO/ INTERAÇÃO ● ESTRATÉGIA ● INOVAÇÃO ● PESSOAS TROPOSLAB.COM
- 20. onde podemos inspirar novas formas de organização ● Startups ● Coletivos ● Inteligência Artificial ● Mineração de Dados ● Blockchain ● Mundo Geek ● Novas gerações O aumento nível de participação é um dos drivers de mudança nas novas formas de organização TROPOSLAB.COM
- 21. O QUE DEVEMOS CONSIDERAR ● Estrutura ● Processos ● Competências ● Governança ● Estratégia ● Indicadores A Cultura Organizacional é o conjunto de práticas comportamentais que definem a dinâmica e dão vida à organização. Estrutura, processos e lideranças são elementos fortemente determinantes da cultura. a formação de times empreendedores é uma alavanca forte de mudança cultural TROPOSLAB.COM
- 22. "So what can business leaders be doing to meet the coming changes head-on? There are three levers organizations can pull to keep pace: catalytic roles; culture; and commitment. 1. Catalytic roles. New employees can act as catalysts, speeding up transformation. They are often brought in to disrupt traditional thinking and business models. Bringing in a Chief Digital Officer (CDO) is often the first step for many organizations. But there are two inherent challenges with bringing in a catalyst. First, the role must be positioned correctly, at the appropriate level in the organization, with sufficient scope, influence and sponsorship to make change happen. The second challenge is finding the right person." TROPOSLAB.COM
- 23. DE.... QUE MUDANÇAS JÁ OBSERVAMOS? … PARA DE... • HIERARQUIA • EXPERIÊNCIA PARA... • HORIZONTALIDADE • DADOS TROPOSLAB.COM
- 24. TRANSFORMAR O NEGÓCIO TROPOSLAB.COM CULTURA DIGITAL NO NEGÓCIO X O NEGÓCIO INTERNALIZAR
- 26. TROPOSLAB.COM CULTURA... • Conjunto de práticas de comportamento • Lideranças • Gerações • Mantidas pelas consequências • Práticas cerimoniais | tecnológicas
- 27. ACOMPANHAR RESULTADOS DIAGNÓSTI-CO DA CULTURA GAPS E ALAVANCAS DESCRIÇÕES DETALHADAS INDICADORES MENSURÁVEIS INTERVENÇÕES NO AMBIENTE TROPOSLAB.COM
- 28. REFLETIR A MUDANÇA QUE VOCÊ QUER GERAR TROPOSLAB.COM
- 29. CO-CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO DA CULTURA ● HORIZONTALIDADE ● ENGAJAMENTO ● VISÃO INTEGRADA ● APRENDER COM O PROCESSO ● RESULTADO RÁPIDO
- 30. DIAGNÓSTICO SEMPRE PARTE DE UMA PERGUNTA EX: NOSSA EMPRESA FAVORECE UMA CULTURA DIGITAL? TROPOSLAB.COM
- 31. CO-CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO ALINHAMENTO DE CONCEITOS LEVANTAMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DESCRIÇÃO DE PRÁTICAS CULTURAIS FECHAMENTO DESCRIÇAO DO PROCESSO DO GRUPO E AVALIAÇÃO DOS PRODUTOS GERADOS EM CONJUNTO ARTEFATOS VALORES PRESSUPOSTOS BÁSICOS PRÁTICAS E SUAS CONSEQUENCIAS PARA OS INDIVÍDUOS E ORGANIZAÇÃO SENSIBILIZAÇÃO CULTURA CONSEQUENCIAS MUDANÇA SENSO COMUM X ABORDAGEM COMPORTAMENTAL TROPOSLAB.COM
- 33. • Riscos de linguagem não uniformizada • Risco do trabalho não estar integrado • Falta de foco • Muita discussão técnica • Leva mais tempo • Mais caro Desenvolver os trabalhos de forma interdisciplinar • Crescimento técnico • Solução efetiva • Surgimento de novas idéias • Agrega valor • Solução inteligente • Agrega conhecimento • Ajuda a ser referência TROPOSLAB.COM
- 34. Exemplo de análise gerada no diagnóstico de cultura. Ao centro em cinza as principais práticas organizacionais que influenciam a cultura de inovação. Ao redor, separadas por cor, suas conse4quencias positivas, negativas, de curto e longo prazo. As práticas culturais são mantidas por consequências positivas de curto prazo, mas podem gerar consequências negativas de maior impacto. TROPOSLAB.COM
- 35. GAPS E ALAVANCAS ● DESENVOLVER NOVA PRÁTICA ● MITIGAR PRÁTICA PREJUDICIAL ● MENOR ESFORÇO – MAIOR IMPACTO TROPOSLAB.COM
- 36. DESCRIÇÕES DETALHADAS ● DESCRIÇÃO COMPORTAMENTAL TROPOSLAB.COM
- 37. INDICADORES MENSURÁVEIS ● DECISÃO BASEADA EM DADOS ● O QUE JÁ É MEDIDO? ● COMO USAR A TECNOLOGIA? TROPOSLAB.COM
- 38. Exemplo de mensuração de mudança comportamental. No seminário INBATE, focado no preparo de empreendedores para o capital de risco, mensuramos a frequência de diferentes classes de comportamentos empreendedores para observar o aumento nas classes visadas e “diagnosticar” o perfil de forma geral. TROPOSLAB.COM
- 39. INTERVENÇÕES ● Estrutura ● Mecanismos de incentivo ● Acesso a recursos ● Introdução de tecnologia ● Treinamentos/ capacitações ● Contratações/ demissões ● Custo-benefício/ prototipagem TROPOSLAB.COM
- 40. TEMPLATES DO CANVAS DE CULTURA
- 41. TEMPLATES DO CANVAS DE CULTURA
- 42. ACOMPANHAR RESULTADOS ● Indicadores estratégicos ● Comunicar resultados ● Design contínuo de intervenções
- 43. OBRIGADO ! RENATA HORTA renata@troposlab.com | (31) 99278 0708
- 44. CONTEXTO/ PROBLEMA Um grupo de empresas passa pelo processo de fusão Em seguida a nova empresa passa pelo processo de aquisição – por um grupo coorporativo O grupo faz muitas mudanças radicais: muitas demissões, muitas mudanças nas hierarquias, nas rotinas! CHOQUE DE CULTURA = MUDANÇA DE VALORES = INSTABILIDADE GENERALIZADA IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
- 45. OBJETIVO Potencializar a capacidade dos líderes de mudar comportamentos dentro da Empresa X, por meio de princípios básicos de uma Ciência do Comportamento.
- 46. Caminho percorrido. . . Contexto Atuação modelo Consultoria Escopo do Trabalho Entendimento da estratégia Co-construção do diagnóstico Desenvolvimento de novas práticas Novas metodologias (Ag. Aceleração) Análise das contingências com os grupos (Ag. Comportamento) Manutenção da intervenção e Planejamento da Mudança Workshop participativo + Canvas Cultura + Plano de Ação 1 2 3 4
- 47. Análise dos documentos e ações propostas Foco nas competências que desejavam desenvolver e disseminar. ENTENDIMENTO DO MERCADO VISÃO SISTÊMICA CAPACIDADE DE INOVAR DISSEMINAR CULTURA NEGÓCIOS ENTENDIMENTO DA ESTRATÉGIA1
- 53. Potencializar as Mudanças Comportamentais Propor atividades que os fizessem comportar Descrever os comportamen tos- problema Comporta- mentos que gerassem SC + (pessoas) Descrições detalhadas/ Processament o Descrever os comportamen tos desejados Ensinar a descrever e planejar comporta- mentos ESTRATÉGIA PARAATINGIR AO OBJETIVO DO PROJETO
- 54. CO-CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO2 • Padrões de comportamento do grupo; • Estabelecidos a partir de uma história de sucessos; • Sofre grande influência do líder fundador; • É passada de geração em geração; • São “mantidas” por suas consequências; • Guia o pensamento e comportamento das pessoas nela inseridas. Cultura organizacional é o conjunto de ações, que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir. EDGARD SCHEIN
- 55. CO-CONSTRUÇÃO DO DIAGNÓSTICO2 ALINHAMENTO DE CONCEITOS LEVANTAMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DESCRIÇÃO DE PRÁTICAS CULTURAIS FECHAMENTO DESCRIÇAO DO PROCESSO DO GRUPO E AVALIAÇÃO DOS PRODUTOS GERADOS EM CONJUNTO ARTEFATOS VALORES PRESSUPOSTOS BÁSICOS PRÁTICAS E SUAS CONSEQUENCIAS PARA OS INDIVÍDUOS E ORGANIZAÇÃO SENSIBILIZAÇÃO CULTURA CONSEQUENCIAS MUDANÇA SENSO COMUM X ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
- 57. ARTEFATOS • Labirinto; • Liberdade de expressão; • Arquitetura diferenciada; • Divisão entre administrativo e área técnica; • Autenticidade; • Vestir informal; • Pouca hierarquia; • Muitas atribuições/ responsabilidades; • Flexibilidade de horários; • Rádio Peão • Reclamação em excesso; • Ambiente familiar; • Formação de grupos “panelas”; • Estresse; • Ambiente Aberto; • Áreas de apoio; • Limpeza e organização; • Empresa bem equipada; • Participação da liderança no dia a dia da empresa; • Cozinha legal; • Autonomia para criatividade; • Banheiro amplo/ academia; • Ambiente descontraído; • Ambiente com barulho; • Acessibilidade (elevador para deficientes) • Equipe de Saúde e Segurança; • Pessoas simpáticas; • Ambiente (cadê a luz do sol?) • Livre acesso as lideranças; • Equipe jovem; • Falta acolhimento na chegada dos novos profissionais;
- 58. VALORES • Comunicação frágil; • Participação; • Abertura para a criatividade; • Liberdade; • Experiência; • Flexibilidade; • Interdisciplinaridade; • Informalidade; • Pouca transparência; • Dinamismo; • Paixão; • Relacionamento; • Gostar de desafios; • Transparência com os clientes; • Comprometimento; • Apagar incêndios; • Competência; • Atendimento múltiplo; • Respeito à diversidade; • Descontração; • Desunião entre as áreas; • Cuidado com outro;
- 59. PRESSUPOSTOS “Não sabemos como motivar a equipe.” “Não preciso preocupar com os colaboradores.” “O que se aplica para os clientes não se aplica para a empresa.” “Se algo deu errado é por falta de competência e não por falta de recursos (treinamento, tempo, ferramentas).” “Somos capazes de enfrentar as dificuldades.” “Eu acho que todos sabem o que eu sei.” Eu não acredito na transparência da empresa.” “A Xt é uma referência na área.” “Os interesses da empresa são diferentes dos interesses dos funcionários.” “Valorizamos uns aos outros.” “Temos dificuldades em nos posicionarmos e entender nosso papel dentro da empresa.” “Não conseguimos implementar a visão sistêmica, por não saber ou não acreditar.” “Eu não tenho para onde crescer aqui dentro.” “Somos resilientes.”
- 61. • Riscos de linguagem não uniformizada • Risco do trabalho não estar integrado • Falta de foco • Muita discussão técnica • Leva mais tempo • Mais caro Desenvolver os trabalhos de forma interdisciplinar • Crescimento técnico • Solução efetiva • Surgimento de novas idéias • Agrega valor • Solução inteligente • Agrega conhecimento • Ajuda a ser referência
- 62. DESENVOLVIMENTO DE NOVAS PRÁTICAS3 Iniciativas estratégicas/ Grupos de trabalho Definição de um plano de trabalho para as iniciativas. Escolha de ferramentas/metodolog ias que desenvolvessem novos comportamentos. “Encontros de “Aceleração” Agente de Aceleração Agente de Comportamento PROCESSO DE APRENDIZAGEM
- 63. PROCESSO DOS ENCONTROS COM CADA GRUPO LEVANTAMENTO DAS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS DE AOPIO/ACELERAÇÃO (CONTROLE DOS ESTÍMULOS) AGENTE DE ACELERAÇÃO LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES JÁ EM EXECUÇÃO (REPERTÓRIO EXISTENTE) LEVANTAMENTO DAS EXPECTATIVAS DE CADA INICIATIVA (REPERTÓRIO DESEJADO) PROCESSAMENTO DE ATIVIDADES DA SEMANA (ANÁLISE FUNCIONAL) AGENTE DE COMPORTAMENTO
- 64. Intervenções Ao final de cada encontro fazemos perguntas que estimulem a descrição do comportamento mais relevante para aquela tarefa (o que aconteceu antes, a resposta e a consequência). Descrever é importante para ficarmos sob controle dos estímulos. Tarefa: preencher parte do funil de vendas e depois se reunir para discutir como cada iniciativa é dona de uma parte do funil. Pontos chaves da descrição: como fizeram a tarefa? Deu certo? O que tiveram que fazer que não faziam antes? Quais as dificuldades? E os benefícios? Comportamentos desenvolvidos: • Mercado - Conhecer melhor as diferentes cadeias de negócio em que a EX atua • Descrevemos os benefícios da atividade e o impacto disso para a empresa. Comportamentos desenvolvidos: • Visão Sistêmica - Implementar processos considerando as mudanças em cada fase e as diferentes demandas e interesses de cada área/função • Descrevemos os benefícios da atividade e o impacto disso para a empresa. Benefícios: tiveram uma experiência de visão sistêmica e de conhecer mercado. Implicações: Quais as consequências de vivenciar? Como isso impactou no seu trabalho? As consequências foram melhores do que as consequências de antes?
- 65. Sinais de generalização: Feedbacks tivemos muitos insights, que ajudou muito a descrever as coisas que são importantes na iniciativa que desenvolvemos, e enxergar como aquilo poderia ajudar para o nosso dia-a-dia fez toda diferença. Alta probabilidade de permanecer.
- 66. Sinais de Generalizações: Feedbacks Utilizaram a metodologia para criar formas de convidar para um treinamento sobre o código de conduta e deu muito certo porque as pessoas aderiram de maneira satisfatória e com boa vontade. Alta probabilidade de permanecer. “Pensamos em tudo que poderia gerar valor para eles nesse treinamento e falamos disso no convite.”
- 67. Antecedente Comportamento Consequência Projeto importante que exige muita dedicação e trabalho O técnico apresenta um relatório de alta qualidade após muitas horas se dedicando para isso. O objetivo do trabalho atingido. Diretor fica satisfeito. Evita cobranças e correções. O técnico não recebe reforçadores para o comportamento desejado. Sente-se frustrado ao não ver os benefícios de seu comportamento. Projetos adicionais Técnico faz relatórios medianos e que apenas atendem ao esperado. Diminuição da frustração. Relatório de baixa qualidade. Vínculo ruim. IMPORTÂNCIA DOS DIRETORES ENQUANTO FACILITADORES E AGENTES DE CONTROLE DAS MUDANÇAS
- 68. IMPORTÂNCIA DOS DIRETORES ENQUANTO FACILITADORES E AGENTES DE CONTROLE DAS MUDANÇAS • Acontece uma reunião com os diretores, é explicado sobre “comportamentos e suas mudanças” • Na semana seguinte cada um passa a participar de uma das iniciativas. • Resultado: maior interação, mudança radical do ambiente para as mudanças. “Agora sim eu sinto que as mudanças podem acontecer porque isso deveria começar com eles nos dando exemplos.”
- 69. MANUTENÇÃO DA INTERVENÇÃO E PLANEJAMENTO DA MUDANÇA 4 SISTEMATIZAÇÃO DOS APRENDIZADOS DA ETAPA ANTERIOR. SELEÇÃO DAS PRÁTICAS CULTURAIS QUE DESEJAVAM ATUAR (GRUPOS POR ÁREA) PLANO DE INTERVENÇÃO (CANVAS DA CULTURA) FORMAR OS LÍDERES DA ORGANIZAÇÃO PARA CONDUZIR MUDANÇAS RELEVANTES
- 70. RELATOS • Percepção de prioridades, maior responsabilidade; • Falta definição de prioridades estratégicas x atividades diversas; • Desafio: valor de cada etapa do procedimento e realinhamento; • Necessidade de encontrar um objetivo final comum; • Definição de comunicação; • Alinhamento do conhecimento; • Compatibilização de conhecimento • Envolvimento de técnico júnior (principalmente os novos da casa) • Aprender a ouvir • Entendimento da importância da função • Integração entre setores; • Entendimento da necessidade de se organizar para atender os mercados prioritários; • Nada é definitivo e tudo precisa ser exercitado; • Integração da equipe; • Acreditar que podemos inovar; • Entender e conhecer nosso potencial/diferencial • Exercício da visão sistêmica enquanto individuo APRENDIZADOS CULTURAIS RELATADOS:
Notas do Editor
- A Revolução neolítica marcou a mudaça do nomadismo para o sedentarismo, possibilitada pelo cultivo agrícola. Isso foi determinante para o surgimento de instituições como a família. A Revolução industrual marcou a mudança da produção artesanal para a produção em escala. Isso gerou produtividade e acesso, mas também fragmentou o trabalho mudando todo o significado que ele tinha. Estamos vivendo uma mudança de época causada pela revolução digital, que mais uma vez mudará nossa relação com o trabalho, mas também muda nosso comportamento e interação com o mundo e com as pessoas... Vamos pensar um pouco mais porque.