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Quantos dos presentes
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Conseguir quebrar esse hábito é um desafio.
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4º - Conquiste a Confiança
Para obter resultados rápidos, é preciso envolver
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 Velocidade e foco
 Flexibilidade
 Fazer mais com menos
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•Colocar a “alma”naquilo que se faz!
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Seja feita de ilusão,
Pode até ficar maluco
Ou morrer na solidão.
É preciso ter cuidado
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Intelbras   14-08-13
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Intelbras 14-08-13

  1. 1. É um conjunto de atividades consistentemente coordenada de duas ou mais pessoas que se comunicam e tenham uma atitude em prol de um objetivo comum.
  2. 2. Indivíduo ou grupo de pessoas com interesse comum na melhoria do desempenho da organização e no ambiente em que opera, vislumbrando o desenvolvimento e crescimento pessoal.
  3. 3. Com a globalização da economia e, por consequência, com o aumento implacável da concorrência nos mais diversos segmentos de negócios, torna-se imprescindível que as empresas reavaliem suas estratégias e respectivos processos organizacionais.
  4. 4. A busca da excelência operacional e competitiva, que proporcione redução de custos, eficiência na logística de entrada e saída dos produtos, sem perda de qualidade e manutenção de padrão, com aumento do valor para o cliente, é que permitirá a continuidade da empresa no mercado de forma rentável sustentada.
  5. 5. Estratégia Processos Pessoas É por meio das PESSOAS que acontece: A formação da ESTRATÉGIA; A viabilização e melhoria dos PROCESSOS; E a garantia dos RESULTADOS PLANEJADOS
  6. 6. Quantos dos presentes estão na “Intelbras” há menos de 2 anos?
  7. 7. Quantos dos presentes estão na “Intelbras” há mais de 5 anos?
  8. 8. Evolução 3000 a.C. 1945 2ª GQ 1950 1970 1999 2050?1994 Brasil Transportes Armazenagem Custos Distribuição Física Vantagem Competitiva Rede de Valor Gestão de Cadeias/SCM Logística Logística Integrada Supply Chain Management
  9. 9. O gerenciamento da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades na obtenção e na compra, na conversão e em todas as atividades de gerenciamento e logística. De forma mais importante, esta inclui também a coordenação e a colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, terceiros provedores de serviços e clientes. Em essência, o gerenciamento do fornecimento e da demanda “nas” e “entre” empresas. Definição do Council of Logistics Management (Conselho de Gerenciamento da Logística) 2003
  10. 10. Capacidade de Produção Capacidade de Armazenagem Capacidade de Estocamento Capacidade de Embarque
  11. 11. S u p r i m e n t o s P r o d u ç ã o D i s t r i b u i ç ã o C o n s u m i d o r Fornecedor Varejo Cliente
  12. 12. Execução Procrastinação Seleção de Ideias Christian Barbosa Equilíbrio e Resultado
  13. 13. Funcionalidade Consistência Conveniência Preço Funciona? Funciona direito? (confiável / previsível / garantido) Sem “efeitos colaterais”? É simples, cômodo? Há opções mais baratas para realizar o JOB? Innovatrix – Inovação para Gênios Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima
  14. 14. Situação atual Melhoria Contínua Valor Máximo Innovatrix – Inovação para Gênios Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima Valor Tempo
  15. 15. Inovação Melhoria Cópia
  16. 16.  Novos produtos;  Novos serviços;  Novos processos;  Novos mercados;  Novas Fontes de Suprimentos;  Novas formas de organização comercial, de negócios ou financeira. . Adaptado de Joseph Schumpeter, 1934 em Teoria do Desenvolvimento Econômico
  17. 17. A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana. É vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma empresa, inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente.
  18. 18. Novo Valor Máximo Innovatrix – Inovação para Gênios Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima Valor Tempo Objetivo Valor Máximo Situação Atual Situação Futura
  19. 19. P&D Marketing Logística de Entrada Manufatura Logística de Saída Clientes / Varejo / Serviços Valor Percebido Clientes com necessidades a satisfazer Clientes com necessidades satisfeitas
  20. 20. “Um produto ou serviço só tem valor se estiver ao alcance do cliente na hora certa, no local certo e no preço justo. E o cliente deve perceber. Senão, não tem valor!”
  21. 21. As empresas passam a visualizar as cadeias como um todo, indo da matéria-prima ao consumidor final de forma integrada. Todos os negócios que estejam acumulando custos; que estejam no meio das cadeias produtivas, estão com o seu futuro (seja no modelo, ou formato) ou sua própria existência, sob ameaça!
  22. 22. P&D Marketing Novos produtos Sortimento Ciclos de vida produto Layout loja Embalagens
  23. 23. Logística de Entrada Coleta fornecedores Nacional / Internacional Ativ. Alfândega Composição de carga Receb. Mp/comp. Cross-docking Submontagens Estoque Abastecimento Linha de Produção
  24. 24. Manufatura Core Business
  25. 25. Core Business Passo 1 Passo 2 Passo 3 38% 27% 10%
  26. 26. Logística de Saída Cd’s Estoque ma Geração de pedidos Distribuição Cross-dock Roteirização entregas Agendamento
  27. 27. Clientes Gerenciamento pedidos Roteiriação entregas Agendamento entregas Controle inventário
  28. 28. Varejo / Serviços Gerenciamento Demanda Cal center Sac Log. Reserva Agendamento
  29. 29. Reduzir Custos Diferenciar Aumentar o valor para o cliente
  30. 30. Previsão Compra de componentes e materiais Produção Armazenamento Venda Entrega Modelo de negócios baseado na previsão: Push ou Pull
  31. 31. Compra de componentes e materiais Entrega Venda Produção Modelo de negócios baseado na resposta: que monta ou produz a partir dos pedidos dos clientes.
  32. 32. Logística Produção • Reduzir custos • Mix Pequenos • Visão de Custos • Poucas Entregas Marketing Vendas • Níveis de Serviços • Mix ampliados • Muitas entregas • Muitos clientes • Visão de mercado
  33. 33. Dimensão dos Lotes Número de itens Frequência Período temporal Lead Time Comercialização Limitada Muitos Elevada Vez por vez Breve Produção Longo Programado Baixa Produção Elevada Conflito Fonte: Concepção Matricial – Stack – Adaptação: Prof. Paulo Tarso Resende - FDC
  34. 34.  Compram-se mais vezes / menos volume, Exigências atuais dos clientes: • Áreas de estocagem a cada dia menores, • Disponibilidade “de pronto” do produto / serviço, • Ciclo de vida dos produtos / serviços menores, • Explosão do mix de produtos / serviços, • Um SKU com até 50 possibilidades de escolha, • Processo de Clusterização, • Restrições a horários / local / dia de entrega, • Descentralização de regiões de compras.
  35. 35.  Abastecimentos constantes aos clientes, • Estoques próximos ao mercado consumidor, • Centros de distribuição gerindo até 27.000 skus, • 50 entregas de produtos por veículo, • Estar no ponto de venda antes do concorrente, • Fracionando unidades master de embarque, • Fazendo entregas noturnas / ao final de semana, • Recolhendo produtos vencidos / danificados, • Atendendo entregas especiais, Em resumo, o atual desafio da Intelbras é operar as variáveis TEMPO e LUGAR, satisfazendo as exigências dos clientes INTERNOS e EXTERNOS!
  36. 36. • A cadeia de suprimentos é uma rede complexa de instalações e organizações com objetivos distintos e conflitantes. • Encontrar o alinhamento nas estratégias para a cadeia de suprimentos implica desafios significativos. • Alinhar o suprimento e a demanda é o desafio maior. Fonte: Simchi-Levi, 2003
  37. 37. • Custo: benefício x custo da troca • Disponibilidade de produtos • Consciência no prazo de entrega • Frequência de entrega • Sistema de remediação de falhas • Velocidade de entrega • Flexibilidade (volume, mix, tipo de entrega, SKU) • Rupturas • Localização / conveniência • Serviços especiais Que critérios o cliente considera prioritários?
  38. 38. Análises dos ambientes externo e interno Organização Forças Fraquezas Ameaças Oportunidades Ambiente Interno AmbienteExterno AmbienteExterno Oceano Vermelho Oceano Azul
  39. 39. Qualidade Preço Competitivo SCM Serviços e Soluções Competitividade Sustentada de Longo Prazo • Difícil de ser copiado; • É de longo prazo; • Cria, mantém fidelidade; • Diferencial. Disponibilizar com conveniência. Última fronteira de ganhos de Valor expressivos na busca da competitividade sustentada.
  40. 40. Innovatrix – Inovação para Gênios Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima Competir via Finalidade / Consistência Não bom o suficiente O que o mercado pede O que eu ofereço Mais que bom o suficiente Competir via Conveniência (rapidez, comodidade, customização...)
  41. 41. O Estrategista – Seja o Líder de que Sua Empresa Precisa Cynthia A. Montgomery Consumidor Empresa Fornecedor Disposição de pagar Disposição de fornecer Preço Custo Valor percebido pelo consumidor Valor conquistado pela empresa Valor percebido pelo forcecedor
  42. 42. Conhecimento Saber Resultado Atitude Saber ser Saber conviver Habilidade Saber Fazer
  43. 43. (Nascidos antes de 1980)
  44. 44. (Nascidos entre 1980 e 1990)
  45. 45. • Indicadores Globais de Performance • Do ponto de vista do mercado • Do ponto de vista do negócio
  46. 46. Processos e Pessoas Normas e Procedimentos Como faço funcionar? Traço as metas. Projetos e Ações Crenças e Valores Objetivos Estratégicos Missão Visão Negócio
  47. 47. A expressão valor líquido ao cliente apresenta a seguinte formulação: Valor = (qualidade) : (custo) Fator crítico de sucesso para muitas empresas é o de prover o melhor valor líquido comparativo ao cliente, ou seja a diferença entre a realização e o sacrifício. Valor = realização – sacrifício Johansson (1991) Stahl e Bounds (1991)
  48. 48. Parceiro Empresarial Futuro - Estratégico Presente - Operacional PessoasProcessos Execução da estratégia Construção de uma infra-estrutura eficiente Criação de uma organização renovada Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Fonte: Ulrich, Dave. Os Campeões de Rcursos Humanos. 1998.
  49. 49. A gestão tradicional separa a inteligência do esforço gerando uma especialização e propiciando o surgimento das paredes organizacionais. A verdadeira adição de valor aos produtos e serviços é gerada na dimensão dos relacionamentos interdisciplinares ou do fluxo horizontal das atividades. Senge (1990) Rutte (1990)
  50. 50. Redução de Custo Como praticar um custo menos que a concorrência Melhoria de Qualidade Como garantir produtos e serviços em conformidade com as expectativas atuais e futuras do mercado. Aumento de Velocidade Como atender pedidos em um prazo menor que a concorrência.
  51. 51. Por que medir? • Garantir o atendimento das expectativas e necessidades dos clientes; • Garantir o atendimento das expectativas e necessidades da organização; • Criar um instrumento efetivo para o Gerenciamento do Processo – identificar desvios e oportunidades de melhoria. Só se gerencia o desempenho que se mede.
  52. 52.  Não conectar com as estratégias  Não envolver as pessoas certas  Não firmar compromisso sobre resultados e metas;  Crença de que precisamos “reinventar” a empresa;  Não tratar os aspectos humanos;  Descuidar da implementação;  Falha na medição permanente do desempenho.
  53. 53. As empresas não procuram mais um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que saiba encontrar as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados. Você S/A Junho 2013
  54. 54. “Hoje, quando as pessoas olham para um líder, não veem um profissional apenas inspirador, mas alguém em quem precisam estar ligadas, de quem vão dispor para poder fazer as coisas que precisam.”Você S/A Junho 2013
  55. 55. Ao lado dessa capacidade de criar conexões, outras duas atitudes definem o líder que as empresas querem: agir rápido e compartilhar o poder Você S/A Junho 2013
  56. 56. Brasil é um dos piores países quando o assunto é gestão e liderança. Ficamos em penúltimo lugar em uma lista de 20 países, de acordo com o Institute of Leadership, do Reino Unido. Perdemos apenas para a Índia. O problema por aqui é o excesso de centralização. Você S/A Junho 2013
  57. 57. Se o profissional em uma posição de chefia não perceber isso, continuará sendo um cão de guarda que quer ditar o ritmo, e nunca será um verdadeiro gestor, que deve compartilhar mais e mandar menos. Lucas Rossi Você S/A Junho 2013
  58. 58. 1ª - Diante de uma tarefa, o líder não defende um ponto de vista ou dá ordens: “Ele apresenta experiências e reflexões próprias e faz perguntas”. Fernando Jucá – Consultoria Atingire Você S/A Junho 2013
  59. 59. 2ª - Ajude os outros a entender o que está desencadeando os erros e como eles podem ser corrigidos. Você será visto como um profissional que não encara o erro como uma proibição. Lucas Rossi Você S/A Junho 2013
  60. 60. 3ª - A liderança consegue força quando as pessoas se sentem parte do processo. “Aprender é sempre mais gostoso que executar”. Jeffrey Pfeffer Você S/A Junho 2013
  61. 61. 4ª - Mantenha-se humilde e evite se considerar superior aos outros. “Os melhores líderes são disponíveis e ajudam as pessoas.” Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia Você S/A Junho 2013
  62. 62. Conseguir quebrar esse hábito é um desafio. O líder precisa estar mais acessível, ouvir o que os outros têm a dizer. “Só assim os subordinados se sentirão mais próximos e se tornarão autônomos”. Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia Você S/A Junho 2013
  63. 63. 1º - Vá Direto à Fonte Elimine as barreiras. Vá ver de perto o que está acontecendo. Elimine os intermediários e fale com quem entende do assunto. “Quanto mais circular, maior será sua capacidade de compreensão”. Vicky Bloch – Coach de São Paulo Você S/A Junho 2013
  64. 64. 2º - Faça Perguntas Só há uma maneira de descobrir o que uma pessoa está pensando ou sentindo: o questionamento direto. “O bom líder não deve ter medo de perguntar”. Ritch Eich – Universidade Luterana da Califórnia Você S/A Junho 2013
  65. 65. 3º - Sem Medo de Errar O mundo corporativo lida mal com erros, mas é preciso arriscar de vez em quando. “É só a partir das falhas que aprendemos”. Michael Deimler – Consultoria BCG - Atlanta Você S/A Junho 2013
  66. 66. 4º - Conquiste a Confiança Para obter resultados rápidos, é preciso envolver as pessoas, o que depende de confiança nas relações. A entrega de resultados alimenta esse ciclo. “Com reputação, o profissional conquista autonomia e confiança”. Vicky Bloch – Coach de São Paulo Você S/A Junho 2013
  67. 67.  Velocidade e foco  Flexibilidade  Fazer mais com menos  Aprendizagem  Potência na Pessoa
  68. 68. As duas marcas características da vida saudável e feliz são a: • Capacidade de amar; • Capacidade de trabalhar; • Cada uma delas exige imaginação. Freud
  69. 69. Significa: •Colocar a “alma”naquilo que se faz! •Acreditar nas pessoas e colaborar com elas! •Apaixonar-se por alguém e desejar, ardentemente, fazê-lo(a) feliz! •Fazer as coisas com “comprometimento”! Entusiasmo, sem paixão, não existe! Luis Marins “O Poder do Entusiasmo”
  70. 70. “Entre e Divirta-se! Aproveite ao máximo, porque você passa a maior parte do tempo trabalhando e precisa estar bem para trabalhar bem”. Richard Branson Presidente do “Virgin Group”
  71. 71. Marlin J. Kohlrausch “Leve sua Empresa ao1º lugar
  72. 72. 10% Classe A/B Classe C Classe D Classe E 13 (8%) 66 (37%) 47 (27%) 49 (28%) 20 (11%) 93 (49%) 46 (24%) 30 (16%) 31 (16%) 113 (56%) 40 (20%) 16 (8%) 2003 2008 2014 + 7 milhões de pessoas + 11 milhões de pessoas + 27 milhões de pessoas + 20 milhões de pessoas Fonte: IBGE 2014 - Projeções
  73. 73. Aproveite as oportunidades deste Brasil Fantástico!
  74. 74. Celebre a VIDA!
  75. 75. Quem espera que a vida Seja feita de ilusão, Pode até ficar maluco Ou morrer na solidão. É preciso ter cuidado Pra mais tarde não sofrer, É Preciso saber viver! Toda pedra no caminho Você pode retirar, Numa flor que tem espinho Você pode se arranhar. Se o bem o mal existem Você pode escolher, É preciso saber viver! É preciso saber viver, É preciso saber viver, É preciso saber viver, Saber viver

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