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Liderança
Aula 2
Prof. Adm. Marcus Pimenta
Contrata-se pelas competências.
Demite-se por comportamentos.
Já ouviu isso por aí?
Todo mundo conhece uma história sobre algum
profissional extremamente inteligente e
qualificado que foi promovido para um cargo de
liderança apenas para não dar certo na nova
função.
E conhece também uma história sobre alguém
com habilidades intelectuais e técnicas sólidas
— mas não extraordinárias — que foi
promovido para um cargo semelhante, e
deslanchou.
• A maioria das fusões requer um negociador
sensível na direção.
• Reviravoltas requerem uma autoridade mais
vigorosa.
Contudo, os líderes mais eficazes são
semelhantes em um aspecto crucial:
Todos possuem um alto grau do que passou a
ser conhecido como Inteligência Emocional.
Diferentes situações requerem
diferentes tipos de liderança
A inteligência emocional é condição sine qua non da
liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor
formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um
suprimento infinito de ideias inteligentes, mas não será um
bom líder.
Daniel Goleman
Quanto mais alto o cargo de um líder com desempenho
excelente, mais as capacidades da inteligência emocional
aparecem como a razão de sua eficácia.
Daniel Goleman
As descobertas de David McClelland (1996),
renomado pesquisador do comportamento humano
e organizacional, mostraram que, tanto nas
divisões norte-americanas de uma multinacional de
alimentos e bebidas, quanto em suas divisões na
Ásia e na Europa, havia um forte vínculo entre o
sucesso de uma empresa e a inteligência
emocional de seus líderes.
Felizmente, também está demonstrado que
qualquer pessoa pode, se adotar a abordagem
correta, desenvolver sua inteligência emocional.
Comprovação científica da
influência da Inteligência
Emocional no sucesso das
empresas
4 competências fundamentais
da Inteligência Emocional
1. Autoconsciência
2. Autogestão
3. Empatia
4. Habilidade social
Autoconsciência
• Significa uma compreensão profunda das
próprias emoções, forças, fraquezas,
necessidades e impulsos.
• Pessoas autoconscientes reconhecem como
seus sentimentos afetam a elas, as outras
pessoas e o seu desempenho profissional.
• Sabem para onde está indo e por quê. Suas
decisões se harmonizam com seus valores.
• Uma pessoa sem autoconsciência tende a
tomar decisões que trazem agitação interior.
Autoconsciência
• Tem uma compreensão firme de suas
capacidades e sabem quando pedir ajuda.
• Só correm riscos calculados e não aceitarão
um desafio que sabem que não podem
realizar.
• São capazes de falar com precisão e
abertamente sobre suas emoções e o impacto
que exercem em seu trabalho.
• Líderes autoconscientes serão francos em
admitir um fracasso, e com frequência
contarão suas histórias com um sorriso no
rosto.
Autogestão
• O autocontrole, que é como uma conversa
interior contínua, nos liberta de sermos
prisioneiros de nossos sentimentos.
• As pessoas engajadas em tal conversa
sentem mau humor e impulsos emocionais
como todas as outras, mas acham meios de
controlá-los e até mesmo de canalizá-los de
formas úteis.
• São capazes de criar um ambiente de
confiança e equidade.
• Em tal ambiente, a politicagem e as
rivalidades são fortemente reduzidas e a
produtividade é alta.
Autogestão
• Ninguém quer ser conhecido como cabeça
quente quando o chefe é conhecido pela
abordagem calma. Menos mau humor no alto
significa menos por toda a empresa.
• Pessoas que dominaram suas emoções
também são mais capazes de acompanhar e
se adaptar às mudanças.
• Uma variedade da autogestão é a motivação,
pela qual mobilizamos nossas emoções
positivas para nos impelir às nossas metas.
• Muitas pessoas são motivadas por salários,
status ou prestígio. Líderes são motivados por
um desejo genuíno de realizar pela mera
realização.
Empatia
• Para um líder, não significa adotar as emoções das
outras pessoas como suas próprias e tentar
agradar a todos.
• Significa levar em conta ponderadamente os
sentimentos dos funcionários — junto com outros
fatores — no processo de tomar decisões
inteligentes.
• É importante como um componente da liderança
por ao menos três motivos:
• o número cada vez maior de equipes
• o ritmo veloz da globalização
• a necessidade crescente de reter os talentos.
Empatia
• O líder de uma equipe precisa ser capaz de
sentir e entender os pontos de vista de todos ao
redor da mesa.
• O coaching e o mentoring, por exemplo, surtem
efeito não apenas em termos de um melhor
desempenho, mas também de uma satisfação
maior no trabalho e menor rotatividade.
• Coaches e mentores excepcionais penetram na
cabeça das pessoas que estão ajudando.
Percebem como dar um feedback eficaz. Sabem
quando incitar e quando se conter. Demonstram
empatia em ação.
Empatia
• Líderes com empatia fazem mais do que
simpatizar com as pessoas: eles usam suas
competências para aperfeiçoar suas empresas.
Habilidade social
• É a cordialidade com um propósito: conduzir as
pessoas na direção que você deseja, seja a
concordância com uma estratégia de marketing
nova ou o entusiasmo com um novo produto.
• Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um
amplo círculo de conhecidos e têm um dom para
chegar a um denominador comum com pessoas
de todos os tipos.
• Atuam segundo o pressuposto de que sozinho
não se realiza nada importante.
• Tendem a ser bem eficazes em gerir
relacionamentos, pois conseguem entender e
controlar suas próprias emoções e conseguem
ser empáticos com os sentimentos dos outros.
Habilidade social
• Pessoas motivadas a realizar tendem a ser
otimistas. Seu “brilho” se reflete nas conversas e
outros encontros sociais.
• São exímias em gerir equipes — é sua empatia em
ação. São mestres na persuasão — uma
manifestação da autoconsciência, do autocontrole e
da empatia combinados.
• Sabem quando fazer um apelo emocional e quando
um apelo à razão funcionará melhor.
• Sua paixão pelo trabalho contamina os outros, e
elas ficam determinadas a achar soluções.
• A tarefa de um líder é fazer com que o trabalho seja
realizado por outras pessoas, e a habilidade social
torna isso possível.
Os componentes da inteligência emocional são
ingredientes que os líderes precisam ter.
Os benefícios para o indivíduo e para a organização, fazem
com que os esforços envolvidos valham a pena.
Daniel Goleman
Habilidades interpessoais essenciais
Trabalhar
bem em
equipe.
01
Comunicação
clara e eficaz.
02
Boa
adaptação à
mudança.
03
Boa interação
com pessoas.
04
Resolver
problemas
sob pressão.
05
Como anda a sua Inteligência
Emocional?
Você costuma estar consciente de seus sentimentos e por que se sente assim?
Você está consciente de suas limitações, bem como de suas forças pessoais, como um líder?
Você consegue lidar bem com suas emoções negativas? Se recupera rapidamente quando fica contrariado ou tenso?
Você consegue se adaptar facilmente a realidades em mudança?
Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar lá?
Você normalmente consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage e entender suas formas de ver as coisas?
Você possui um dom para a persuasão e para usar sua influência com eficácia?
Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos?
Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?
O Foco Triplo
Daniel Goleman
Eu
OutroExterno
A autoconsciência e suas habilidades
resultantes na autogestão dependem de
voltarmos a atenção para dentro (eu).
A empatia, a base de lidar bem com os
relacionamentos, requer uma atenção
forte nos outros.
Para líderes, a esse foco interno e
dirigido aos outros, Goleman ainda
acrescenta uma terceira orientação: uma
consciência externa capaz de interpretar
a organização e examinar os eventos e
forças que a impactam.
Foco Interno
Daniel Goleman
“Controle cognitivo” é o termo científico para
prestar atenção onde queremos e mantê-la ali
em face das tentações de divagar — uma
capacidade mental essencial da
autoconsciência.
Nos líderes, o controle cognitivo contém a
chave para competências de liderança como a
autogestão — a capacidade de se concentrar
em uma meta e a disciplina para persegui-la
apesar das distrações e reveses.
Um bom controle cognitivo pode ser visto nos
executivos que permanecem calmos durante
crises, dominam sua própria agitação e se
recuperam do fracasso ou derrota.
Nossa intuição do que fazer e o que não fazer
— nos dá orientações compatíveis com nossos
valores.
Seguir seu coração aumenta as chances de
achar o que os pesquisadores chamam de
“trabalho bom”, que combina nossos valores,
aquilo em que nos destacamos e o que
adoramos fazer.
Líderes que encontram em seu trabalho essa
rara combinação de ética, excelência e prazer
orientarão com energia e entusiasmo
contagiantes.
Foco no Outro
Daniel Goleman
Existem três tipos de empatia, cada uma
essencial à liderança eficaz.
A empatia cognitiva permite que um líder
entenda a perspectiva da outra pessoa, os
modelos mentais pelos quais esta vê o seu
mundo. Líderes fortes nessa empatia obtêm
um desempenho melhor que o esperado de
seus subordinados diretos.
A empatia emocional permite que um líder detecte
imediatamente como alguém se sente naquele
momento. Essa habilidade permite a um líder ter
interações com forte química, o sentimento de
ressonância que forma uma sensação de
conexão, confiança e compreensão. Executivos
fortes nessa variedade de empatia podem se
destacar como mentores, gerentes de clientes e
líderes de grupos, percebendo no momento como
alguém está reagindo.
A terceira, preocupação empática, significa que
um líder sente as necessidades daqueles à sua
volta. Nos líderes pode se manifestar na criação
de uma atmosfera de segurança, confiança e
apoio, na qual os subordinados diretos se sentem
seguros para correr riscos e explorar novas
possibilidades.
Foco Externo
Daniel Goleman
Ser capaz de interpretar os sistemas maiores
que criam e revolvem um nicho ecológico da
empresa permite que um líder formule
estratégias melhores. Existem muitos sinais
de que um executivo possui um foco externo
aguçado.
São pessoas cuja curiosidade abrangente as
leva a examinarem uma variedade de
informações diárias, checando não apenas os
sites-padrão de notícias e aqueles ligados ao
seu negócio, mas buscando fontes incomuns.
Elas estão abertas às muitas maneiras
surpreendentes como dados aparentemente
díspares podem imbuir seus interesses centrais.
E são constantes aprendizes, com um interesse
genuíno em novas compreensões que possam
obter de outras pessoas.
Esse espírito de interesse genuíno faz deles não
apenas bons ouvintes, mas também bons
questionadores.
Uma consciência externa também se revela num
talento especial para detectar padrões
significativos em uma planilha, dados indistintos
ou manchetes da semana.
Esse talento torna um executivo um curador apto
de um mar de dados, capaz de selecionar o que
conta e explicar seu sentido.
Apenas as pessoas tornam os resultados possíveis.
“O momento para a cultura do local de trabalho chegou.
Os líderes de negócios de todo o mundo estão pensando
ativamente na criação de culturas de trabalho que têm um
notável, mensurável e inegável impacto no seu sucesso
empresarial.”
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
GPTW®
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
1. A vida dos seus funcionários está em
jogo.
2. As melhores empresas estão liderando
com valores compartilhados, não com
regras e diretrizes.
3. Ser reconhecida como a melhor
empresa é menos sobre “regalias” e
mais sobre a experiência do
funcionário.
4. Os líderes precisam estar a bordo de
um excelente ambiente de trabalho
para a cultura prosperar.
5. Quando se trata dos seus funcionários,
seja generoso.
1
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
A vida dos seus funcionários está em jogo.
Os programas de bem-estar não são a alavanca que
impulsiona a saúde dos funcionários. Em vez disso,
melhorar o ambiente de trabalho geral é uma maneira
muito mais eficaz para manter os funcionários
saudáveis.
As empresas que criam excelentes locais de trabalho
promovem a saúde física, mental e a longevidade.
O que os líderes podem fazer para manter os
trabalhadores saudáveis? Fatores como controle sobre
o trabalho, equilíbrio vida e trabalho e equidade no local
de trabalho impactam diretamente a saúde dos
funcionários.
Quando esses fatores não são administrados de forma
favorável, os funcionários são muito mais propensos a
experimentar uma série de problemas de saúde mental
e física, incluindo ganho de peso, ansiedade, depressão,
alcoolismo, hipertensão, doenças cardiovasculares e até
a morte.
1
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
As melhores empresas estão liderando
com valores compartilhados, não com
regras e diretrizes.
Líderes nas melhores empresas para
trabalhar estão trocando seus manuais de
de 75 páginas por declarações simples de
valores compartilhados.
Numa época em que liderança baseada em
comandar e controlar está em baixa, liderar
com valores compartilhados e princípios
fornece uma estratégia eficaz para
desenvolver uma organização baseada na
confiança.
2
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
Ser reconhecida como a melhor empresa é menos
sobre “regalias” e mais sobre a experiência do
funcionário.
Embora as comodidades famosas, como academias,
locais de massagem, cafeterias, salas de jogos e
muito mais sejam boas e boas, o que realmente vale
são genuínas interações baseadas em confiança no
local de trabalho.
Instale equipamentos de ginástica, lâmpadas e
cadeiras confortáveis. Traga a manicure e o barista, e
atenda aos animais de estimação das pessoas.
Apenas assegure que essas coisas não recebam mais
atenção do que práticas mais substanciais, como
envolver os funcionários nas decisões importantes,
mantê-los informados sobre questões relevantes,
como referentes ao seu desenvolvimento profissional
e à participação nos lucros de forma justa.
Essas são as práticas que ajudarão os funcionários a
se sentirem parte de um excelente local de trabalho.
3
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
Os líderes precisam estar a bordo de um excelente
ambiente de trabalho para a cultura prosperar.
Em excelentes locais de trabalho, todos os líderes estão
comprometidos com o objetivo de ser um excelente local
de trabalho. A verdade é que nem toda empresa começa
com líderes igualmente comprometidos.
Se sua organização se enquadra, dê uma olhada em seu
próprio papel como líder. Que comportamentos você pode
modelar, que servirão para criar confiança com
funcionários?
Existem maneiras de exercer sua própria experiência em
uma escala menor, para começar a mover sua
organização no caminho da mudança em grande escala
que você gostaria de ver?
Líderes engajados devem começar a agir, criando o
impulso que eventualmente transformará toda a
organização num excelente local de trabalho.
4
5 lições para líderes
construírem um excelente
ambiente de trabalho
Quando se trata dos seus funcionários, seja
generoso.
Uma lição importante que podemos aprender com
as melhores empresas é que a fidelidade, o
compromisso e a produtividade dos funcionários
são todos subprodutos de generosidade.
Se essa generosidade assume a forma de
comunicação transparente, maior autonomia,
intenso foco no desenvolvimento ou simplesmente
o maior atenção do líder, garantidamente, são
todos investimentos inteligentes na relação
empregador / empregado.
No entanto, alguns líderes têm dificuldade em
abandonar a idéia de que se eles estão dando
excessivamente, estão criando precedentes de
direitos, mas esse medo pode impedir que as
empresas sejam generosas com as pessoas mais
importantes: seus funcionários.
5
Atualmente, os líderes de alta performance precisam desenvolver
muito mais competências e expertises do que em gerações
passadas, mesmo assim, muitas organizações não se adaptaram
para desenvolver líderes digitais, preparar jovens líderes e criar
novos modelos de liderança.
Reescrevendo as regras para a
era digital
Global Human Capital Trends 2017
Deloitte
Transformação Cognitiva
(PENSAR diferente)
Considerar possibilidades no
mundo virtual
Administrar complexidade
cognitiva crescente
Pensar em novas maneiras de
fazer as coisas
Tomar decisões rapidamente sem
ter todas as informações
Disrupção da Liderança
Transformação Comportamental
(AGIR diferente)
Adaptar à constante mudança de
poder e influência
Colaborar com facilidade entre
diferentes times
Valorizar a contribuição de novos
parceiros e grupos de interesse
Investir energia em fazer direito:
tentar, falhar, tentar de novo
Transformação Emocional
(REAGIR diferente)
Tolerar um ambiente de risco e
ambiguidade
Mostrar resiliência face à mudança
constante
Coragem e desafiar a forma como as
coisas são feitas
Ter confiança em liderar a mudança
Líderes são identificados e avaliados com base
na experiência e performance
Líderes devem “dar duro” para caminhar no
pipeline de liderança
Líderes devem saber o que fazer, trazendo
experiência e julgamento para os novos desafios
Desenvolvimento de líderes focado em preparar,
treinar, coaching, etc.
Outros atributos também avaliados: agilidade,
criatividade e habilidade de conectar times
Líderes são identificados cedo e cedo recebem
responsabilidade para testar e desenvolver suas
competências de liderança
Líderes devem inovar, colaborar e usar clientes,
reuniões e eventos para encontrar novas
soluções
Desenvolvimento de líderes focado na cultura,
contexto, conhecimento compartilhado, assumir
riscos e se expor aos outros
Disrupção da Liderança
Líderes avaliados e desenvolvidos com base no
comportamento e estilo
Líder é um papel difícil
Líderes lideram organizações e funções
Líderes preparados e desenvolvidos com base em
padrões de pensamento e habilidade de solucionar
problemas
Qualquer um pode se tornar um líder
Líderes lideram times, projetos e redes de times
Disrupção da Liderança
Organização - para a eficiência e efetividade
Hierarquização - com decisões hierarquizadas e
liderança progressiva
Base estrutural - função de negócios, com
líderes funcionais e grupos funcionais globais
Crescimento - por promoção com muitos níveis
para progredir
Cultura - pautada pelo medo da falha e pela
percepção dos outros
Para aprendizagem, inovação e impacto ao
cliente
Rede ágil, potencializada pelas lideranças,
colaboração e conhecimentos compartilhados
Trabalho e projetos, times focados em produtos,
clientes e serviços
Por múltiplas atribuições, experiências diversas a
lideranças multifuncionais
Pautada pela segurança, abundância e inovação
A Organização do Futuro
Carreira - Gestores direcionam as carreiras das
pessoas
Aprendizado - Pessoas aprendem na sala-de-
aula e, eventualmente, online
A Universidade Corporativa - é um centro de
treinamento
Pessoas direcionam a própria carreira com o apoio
dos líderes e de outros
Pessoas aprendem o tempo todo, em micro-
aprendizados, cursos, salas-de-aula e grupos
É um bem coletivo, unindo os líderes a grupos
multifuncionais
Carreiras e Aprendizado
Trabalho com
significado
Autonomia
Escolhido “to fit”
Pequenos times
empoderados
Tempo para
descanso
Liderança empática
Metas transparentes
Coaching
Desenvolvimento de
líderes
Gerenciamento de
performance ágil
Ambiente de
trabalho positivo
Flexibilidade
Humanidade
Meritocracia
Equilíbrio,
diversidade e
inclusão
Oportunidades de
crescimento
Treinamento e
suporte
Mobilidade de
talentos facilitada
Aprendizado
dinâmico
autodirecionado
Cultura de
aprendizado de alto
impacto
Liderança confiável
Missão e propósito
Investimento
contínuo em
pessoas
Transparência e
honestidade
Inspiração
Experiência do Colaborador
Experiência do colaborador - definida por pesquisas
anuais de engajamento
Cultura - no site da organização e no quadro de
avisos, mas não é medida e definida pelo
comportamento
Processo - vários líderes de RH em recrutamento,
treinamento, remuneração, benefícios, etc.
Compensações, benefícios e bônus - gerenciados
com foco em benchmarking e equidade
Definida como uma visão holística da vida no
trabalho, com feedback constante, ações e
monitoramento
Ferramentas e comportamentos para medir, alinhar
e promover a cultura durante mudanças, fusões,
etc.
Alguém responsável por toda a experiência do
colaborador, focada na jornada, engajamento e
cultura
Reconhecimento para tornar a vida das pessoas
melhor e mais equilibrada financeiramente e
qualitativamente
Experiência do Colaborador
Atuação do novo líder:
Facilitador
Processo decisório: compartilha com a equipe
garantindo maior qualidade e alinhamento.
Comunicação: gasta mais tempo com ideias e
explica seus planos.
Decisões: explica e conhece os anseios dos
liderados.
Postura: mais aberta e humana e linguagem
corporal mais receptiva.
A Mentalidade do Líder Accountability X Desculpability
A Mentalidade do Líder
Accountability
Virtude que nos faz sentir, pensar e agir
como protagonistas de nossa própria
história e da história do mundo.
A Mentalidade do Líder
Desculpability
Atributo daqueles que jamais enxergam
em si mesmos, os motivos para os seus
fracassos – a culpa é sempre do
mundo, das circunstâncias, do mercado,
do patrão, do gerente, dos outros, etc.
A Mentalidade do Líder
Mentalidade Ownership (dor de dono)
• Preocupa-se com os bens de todos.
• Cuida também do que pertence aos
outros.
• Pronto para consertar o que estraga.
• Disposto a dividir.
• Usa com respeito e cuidado.
• Interessa-se em fazer.
A Mentalidade do Líder
Mentalidade medíocre
• Preocupa-se apenas consigo mesmo.
• Cuida bem somente do que é seu.
• Propenso ao vandalismo.
• Preocupado em garantir posse.
• Usa com descaso o que não é seu.
• Espera que outros façam.
A Mentalidade do Líder
Desculpability
• Eu não sabia
• Não fui avisado
• Estava assim
quando cheguei
• Sempre foi feito
assim
• Não é meu cliente
• Isso não é comigo
• Já enviei o e-mail
• Estou aguardando
a resposta
• Meu chefe não tem
tempo pra mim
• Não ouvem as
minhas boas ideias
• Minha equipe é
fraca
A Mentalidade do Líder
Origens Desculpability
Dormência Emocional
• O indivíduo não se vê
como parte do
problema coletivo.
• O problema parece
sempre externo.
• Pertence a alguém
maior e distante.
O problema é...
• dos pais, do chefe.
• da empresa, do
governo.
• do país, do planeta.
• do mau caráter dos
outros, da
humanidade.
... nunca do próprio
indivíduo.
Faz somente o
que é pedido e
incompleto. Só
executa
depois de o
gerente
insistir.
Faz somente o
que é pedido,
mas às vezes faz
além.
Quase sempre
faz além do
que é pedido.
Sempre faz além do
que é pedido.
A Mentalidade do Líder
DesculpabilityAccountability
Qualidade
de genteRuim Comum Boa Excelente
Fique atento!
Na próxima aula falaremos um pouco mais sobre a mentalidade do líder e
também sobre os desafios da liderança.
Marcus Pimenta
marcus@marcuspimenta.com
+55 31 99346-8121
linkedin.com/in/marcus-pimenta
facebook.com/ConsultorMarcusPimenta
marcuspimenta.com
Referências
CORDEIRO, João. Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal nas empresas: o caminho da execução eficaz. São
Paulo: Évora, 2013.
CORDEIRO, João. Desculpability: elimine de vez as desculpas e entregue resultados excepcionais. São Paulo: Évora, 2015.
GOLEMAN, Daniel Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2013.
GOLEMAN, Daniel. O foco triplo: Uma nova abordagem para a educação. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.
http://learn.greatplacetowork.com/rs/520-AOO-982/images/GPTW-5-Lessons-for-Leaders.pdf
https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/HCTrends_2017/DUP_Global-Human-capital-trends_2017.pdf

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  • 2. Contrata-se pelas competências. Demite-se por comportamentos. Já ouviu isso por aí? Todo mundo conhece uma história sobre algum profissional extremamente inteligente e qualificado que foi promovido para um cargo de liderança apenas para não dar certo na nova função. E conhece também uma história sobre alguém com habilidades intelectuais e técnicas sólidas — mas não extraordinárias — que foi promovido para um cargo semelhante, e deslanchou.
  • 3. • A maioria das fusões requer um negociador sensível na direção. • Reviravoltas requerem uma autoridade mais vigorosa. Contudo, os líderes mais eficazes são semelhantes em um aspecto crucial: Todos possuem um alto grau do que passou a ser conhecido como Inteligência Emocional. Diferentes situações requerem diferentes tipos de liderança
  • 4. A inteligência emocional é condição sine qua non da liderança. Sem ela, um indivíduo pode ter a melhor formação do mundo, uma mente incisiva e analítica e um suprimento infinito de ideias inteligentes, mas não será um bom líder. Daniel Goleman
  • 5. Quanto mais alto o cargo de um líder com desempenho excelente, mais as capacidades da inteligência emocional aparecem como a razão de sua eficácia. Daniel Goleman
  • 6. As descobertas de David McClelland (1996), renomado pesquisador do comportamento humano e organizacional, mostraram que, tanto nas divisões norte-americanas de uma multinacional de alimentos e bebidas, quanto em suas divisões na Ásia e na Europa, havia um forte vínculo entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes. Felizmente, também está demonstrado que qualquer pessoa pode, se adotar a abordagem correta, desenvolver sua inteligência emocional. Comprovação científica da influência da Inteligência Emocional no sucesso das empresas
  • 7. 4 competências fundamentais da Inteligência Emocional 1. Autoconsciência 2. Autogestão 3. Empatia 4. Habilidade social
  • 8. Autoconsciência • Significa uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos. • Pessoas autoconscientes reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, as outras pessoas e o seu desempenho profissional. • Sabem para onde está indo e por quê. Suas decisões se harmonizam com seus valores. • Uma pessoa sem autoconsciência tende a tomar decisões que trazem agitação interior.
  • 9. Autoconsciência • Tem uma compreensão firme de suas capacidades e sabem quando pedir ajuda. • Só correm riscos calculados e não aceitarão um desafio que sabem que não podem realizar. • São capazes de falar com precisão e abertamente sobre suas emoções e o impacto que exercem em seu trabalho. • Líderes autoconscientes serão francos em admitir um fracasso, e com frequência contarão suas histórias com um sorriso no rosto.
  • 10. Autogestão • O autocontrole, que é como uma conversa interior contínua, nos liberta de sermos prisioneiros de nossos sentimentos. • As pessoas engajadas em tal conversa sentem mau humor e impulsos emocionais como todas as outras, mas acham meios de controlá-los e até mesmo de canalizá-los de formas úteis. • São capazes de criar um ambiente de confiança e equidade. • Em tal ambiente, a politicagem e as rivalidades são fortemente reduzidas e a produtividade é alta.
  • 11. Autogestão • Ninguém quer ser conhecido como cabeça quente quando o chefe é conhecido pela abordagem calma. Menos mau humor no alto significa menos por toda a empresa. • Pessoas que dominaram suas emoções também são mais capazes de acompanhar e se adaptar às mudanças. • Uma variedade da autogestão é a motivação, pela qual mobilizamos nossas emoções positivas para nos impelir às nossas metas. • Muitas pessoas são motivadas por salários, status ou prestígio. Líderes são motivados por um desejo genuíno de realizar pela mera realização.
  • 12. Empatia • Para um líder, não significa adotar as emoções das outras pessoas como suas próprias e tentar agradar a todos. • Significa levar em conta ponderadamente os sentimentos dos funcionários — junto com outros fatores — no processo de tomar decisões inteligentes. • É importante como um componente da liderança por ao menos três motivos: • o número cada vez maior de equipes • o ritmo veloz da globalização • a necessidade crescente de reter os talentos.
  • 13. Empatia • O líder de uma equipe precisa ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de todos ao redor da mesa. • O coaching e o mentoring, por exemplo, surtem efeito não apenas em termos de um melhor desempenho, mas também de uma satisfação maior no trabalho e menor rotatividade. • Coaches e mentores excepcionais penetram na cabeça das pessoas que estão ajudando. Percebem como dar um feedback eficaz. Sabem quando incitar e quando se conter. Demonstram empatia em ação.
  • 14. Empatia • Líderes com empatia fazem mais do que simpatizar com as pessoas: eles usam suas competências para aperfeiçoar suas empresas.
  • 15. Habilidade social • É a cordialidade com um propósito: conduzir as pessoas na direção que você deseja, seja a concordância com uma estratégia de marketing nova ou o entusiasmo com um novo produto. • Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e têm um dom para chegar a um denominador comum com pessoas de todos os tipos. • Atuam segundo o pressuposto de que sozinho não se realiza nada importante. • Tendem a ser bem eficazes em gerir relacionamentos, pois conseguem entender e controlar suas próprias emoções e conseguem ser empáticos com os sentimentos dos outros.
  • 16. Habilidade social • Pessoas motivadas a realizar tendem a ser otimistas. Seu “brilho” se reflete nas conversas e outros encontros sociais. • São exímias em gerir equipes — é sua empatia em ação. São mestres na persuasão — uma manifestação da autoconsciência, do autocontrole e da empatia combinados. • Sabem quando fazer um apelo emocional e quando um apelo à razão funcionará melhor. • Sua paixão pelo trabalho contamina os outros, e elas ficam determinadas a achar soluções. • A tarefa de um líder é fazer com que o trabalho seja realizado por outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível.
  • 17. Os componentes da inteligência emocional são ingredientes que os líderes precisam ter. Os benefícios para o indivíduo e para a organização, fazem com que os esforços envolvidos valham a pena. Daniel Goleman
  • 18. Habilidades interpessoais essenciais Trabalhar bem em equipe. 01 Comunicação clara e eficaz. 02 Boa adaptação à mudança. 03 Boa interação com pessoas. 04 Resolver problemas sob pressão. 05
  • 19. Como anda a sua Inteligência Emocional? Você costuma estar consciente de seus sentimentos e por que se sente assim? Você está consciente de suas limitações, bem como de suas forças pessoais, como um líder? Você consegue lidar bem com suas emoções negativas? Se recupera rapidamente quando fica contrariado ou tenso? Você consegue se adaptar facilmente a realidades em mudança? Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos necessários para chegar lá? Você normalmente consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage e entender suas formas de ver as coisas? Você possui um dom para a persuasão e para usar sua influência com eficácia? Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a dirimir conflitos? Você trabalha bem em equipe ou prefere trabalhar sozinho?
  • 20. O Foco Triplo Daniel Goleman Eu OutroExterno A autoconsciência e suas habilidades resultantes na autogestão dependem de voltarmos a atenção para dentro (eu). A empatia, a base de lidar bem com os relacionamentos, requer uma atenção forte nos outros. Para líderes, a esse foco interno e dirigido aos outros, Goleman ainda acrescenta uma terceira orientação: uma consciência externa capaz de interpretar a organização e examinar os eventos e forças que a impactam.
  • 21. Foco Interno Daniel Goleman “Controle cognitivo” é o termo científico para prestar atenção onde queremos e mantê-la ali em face das tentações de divagar — uma capacidade mental essencial da autoconsciência. Nos líderes, o controle cognitivo contém a chave para competências de liderança como a autogestão — a capacidade de se concentrar em uma meta e a disciplina para persegui-la apesar das distrações e reveses. Um bom controle cognitivo pode ser visto nos executivos que permanecem calmos durante crises, dominam sua própria agitação e se recuperam do fracasso ou derrota. Nossa intuição do que fazer e o que não fazer — nos dá orientações compatíveis com nossos valores. Seguir seu coração aumenta as chances de achar o que os pesquisadores chamam de “trabalho bom”, que combina nossos valores, aquilo em que nos destacamos e o que adoramos fazer. Líderes que encontram em seu trabalho essa rara combinação de ética, excelência e prazer orientarão com energia e entusiasmo contagiantes.
  • 22. Foco no Outro Daniel Goleman Existem três tipos de empatia, cada uma essencial à liderança eficaz. A empatia cognitiva permite que um líder entenda a perspectiva da outra pessoa, os modelos mentais pelos quais esta vê o seu mundo. Líderes fortes nessa empatia obtêm um desempenho melhor que o esperado de seus subordinados diretos. A empatia emocional permite que um líder detecte imediatamente como alguém se sente naquele momento. Essa habilidade permite a um líder ter interações com forte química, o sentimento de ressonância que forma uma sensação de conexão, confiança e compreensão. Executivos fortes nessa variedade de empatia podem se destacar como mentores, gerentes de clientes e líderes de grupos, percebendo no momento como alguém está reagindo. A terceira, preocupação empática, significa que um líder sente as necessidades daqueles à sua volta. Nos líderes pode se manifestar na criação de uma atmosfera de segurança, confiança e apoio, na qual os subordinados diretos se sentem seguros para correr riscos e explorar novas possibilidades.
  • 23. Foco Externo Daniel Goleman Ser capaz de interpretar os sistemas maiores que criam e revolvem um nicho ecológico da empresa permite que um líder formule estratégias melhores. Existem muitos sinais de que um executivo possui um foco externo aguçado. São pessoas cuja curiosidade abrangente as leva a examinarem uma variedade de informações diárias, checando não apenas os sites-padrão de notícias e aqueles ligados ao seu negócio, mas buscando fontes incomuns. Elas estão abertas às muitas maneiras surpreendentes como dados aparentemente díspares podem imbuir seus interesses centrais. E são constantes aprendizes, com um interesse genuíno em novas compreensões que possam obter de outras pessoas. Esse espírito de interesse genuíno faz deles não apenas bons ouvintes, mas também bons questionadores. Uma consciência externa também se revela num talento especial para detectar padrões significativos em uma planilha, dados indistintos ou manchetes da semana. Esse talento torna um executivo um curador apto de um mar de dados, capaz de selecionar o que conta e explicar seu sentido.
  • 24. Apenas as pessoas tornam os resultados possíveis.
  • 25. “O momento para a cultura do local de trabalho chegou. Os líderes de negócios de todo o mundo estão pensando ativamente na criação de culturas de trabalho que têm um notável, mensurável e inegável impacto no seu sucesso empresarial.” 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho GPTW®
  • 26. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho 1. A vida dos seus funcionários está em jogo. 2. As melhores empresas estão liderando com valores compartilhados, não com regras e diretrizes. 3. Ser reconhecida como a melhor empresa é menos sobre “regalias” e mais sobre a experiência do funcionário. 4. Os líderes precisam estar a bordo de um excelente ambiente de trabalho para a cultura prosperar. 5. Quando se trata dos seus funcionários, seja generoso. 1
  • 27. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho A vida dos seus funcionários está em jogo. Os programas de bem-estar não são a alavanca que impulsiona a saúde dos funcionários. Em vez disso, melhorar o ambiente de trabalho geral é uma maneira muito mais eficaz para manter os funcionários saudáveis. As empresas que criam excelentes locais de trabalho promovem a saúde física, mental e a longevidade. O que os líderes podem fazer para manter os trabalhadores saudáveis? Fatores como controle sobre o trabalho, equilíbrio vida e trabalho e equidade no local de trabalho impactam diretamente a saúde dos funcionários. Quando esses fatores não são administrados de forma favorável, os funcionários são muito mais propensos a experimentar uma série de problemas de saúde mental e física, incluindo ganho de peso, ansiedade, depressão, alcoolismo, hipertensão, doenças cardiovasculares e até a morte. 1
  • 28. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho As melhores empresas estão liderando com valores compartilhados, não com regras e diretrizes. Líderes nas melhores empresas para trabalhar estão trocando seus manuais de de 75 páginas por declarações simples de valores compartilhados. Numa época em que liderança baseada em comandar e controlar está em baixa, liderar com valores compartilhados e princípios fornece uma estratégia eficaz para desenvolver uma organização baseada na confiança. 2
  • 29. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho Ser reconhecida como a melhor empresa é menos sobre “regalias” e mais sobre a experiência do funcionário. Embora as comodidades famosas, como academias, locais de massagem, cafeterias, salas de jogos e muito mais sejam boas e boas, o que realmente vale são genuínas interações baseadas em confiança no local de trabalho. Instale equipamentos de ginástica, lâmpadas e cadeiras confortáveis. Traga a manicure e o barista, e atenda aos animais de estimação das pessoas. Apenas assegure que essas coisas não recebam mais atenção do que práticas mais substanciais, como envolver os funcionários nas decisões importantes, mantê-los informados sobre questões relevantes, como referentes ao seu desenvolvimento profissional e à participação nos lucros de forma justa. Essas são as práticas que ajudarão os funcionários a se sentirem parte de um excelente local de trabalho. 3
  • 30. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho Os líderes precisam estar a bordo de um excelente ambiente de trabalho para a cultura prosperar. Em excelentes locais de trabalho, todos os líderes estão comprometidos com o objetivo de ser um excelente local de trabalho. A verdade é que nem toda empresa começa com líderes igualmente comprometidos. Se sua organização se enquadra, dê uma olhada em seu próprio papel como líder. Que comportamentos você pode modelar, que servirão para criar confiança com funcionários? Existem maneiras de exercer sua própria experiência em uma escala menor, para começar a mover sua organização no caminho da mudança em grande escala que você gostaria de ver? Líderes engajados devem começar a agir, criando o impulso que eventualmente transformará toda a organização num excelente local de trabalho. 4
  • 31. 5 lições para líderes construírem um excelente ambiente de trabalho Quando se trata dos seus funcionários, seja generoso. Uma lição importante que podemos aprender com as melhores empresas é que a fidelidade, o compromisso e a produtividade dos funcionários são todos subprodutos de generosidade. Se essa generosidade assume a forma de comunicação transparente, maior autonomia, intenso foco no desenvolvimento ou simplesmente o maior atenção do líder, garantidamente, são todos investimentos inteligentes na relação empregador / empregado. No entanto, alguns líderes têm dificuldade em abandonar a idéia de que se eles estão dando excessivamente, estão criando precedentes de direitos, mas esse medo pode impedir que as empresas sejam generosas com as pessoas mais importantes: seus funcionários. 5
  • 32. Atualmente, os líderes de alta performance precisam desenvolver muito mais competências e expertises do que em gerações passadas, mesmo assim, muitas organizações não se adaptaram para desenvolver líderes digitais, preparar jovens líderes e criar novos modelos de liderança. Reescrevendo as regras para a era digital Global Human Capital Trends 2017 Deloitte
  • 33. Transformação Cognitiva (PENSAR diferente) Considerar possibilidades no mundo virtual Administrar complexidade cognitiva crescente Pensar em novas maneiras de fazer as coisas Tomar decisões rapidamente sem ter todas as informações Disrupção da Liderança Transformação Comportamental (AGIR diferente) Adaptar à constante mudança de poder e influência Colaborar com facilidade entre diferentes times Valorizar a contribuição de novos parceiros e grupos de interesse Investir energia em fazer direito: tentar, falhar, tentar de novo Transformação Emocional (REAGIR diferente) Tolerar um ambiente de risco e ambiguidade Mostrar resiliência face à mudança constante Coragem e desafiar a forma como as coisas são feitas Ter confiança em liderar a mudança
  • 34. Líderes são identificados e avaliados com base na experiência e performance Líderes devem “dar duro” para caminhar no pipeline de liderança Líderes devem saber o que fazer, trazendo experiência e julgamento para os novos desafios Desenvolvimento de líderes focado em preparar, treinar, coaching, etc. Outros atributos também avaliados: agilidade, criatividade e habilidade de conectar times Líderes são identificados cedo e cedo recebem responsabilidade para testar e desenvolver suas competências de liderança Líderes devem inovar, colaborar e usar clientes, reuniões e eventos para encontrar novas soluções Desenvolvimento de líderes focado na cultura, contexto, conhecimento compartilhado, assumir riscos e se expor aos outros Disrupção da Liderança
  • 35. Líderes avaliados e desenvolvidos com base no comportamento e estilo Líder é um papel difícil Líderes lideram organizações e funções Líderes preparados e desenvolvidos com base em padrões de pensamento e habilidade de solucionar problemas Qualquer um pode se tornar um líder Líderes lideram times, projetos e redes de times Disrupção da Liderança
  • 36. Organização - para a eficiência e efetividade Hierarquização - com decisões hierarquizadas e liderança progressiva Base estrutural - função de negócios, com líderes funcionais e grupos funcionais globais Crescimento - por promoção com muitos níveis para progredir Cultura - pautada pelo medo da falha e pela percepção dos outros Para aprendizagem, inovação e impacto ao cliente Rede ágil, potencializada pelas lideranças, colaboração e conhecimentos compartilhados Trabalho e projetos, times focados em produtos, clientes e serviços Por múltiplas atribuições, experiências diversas a lideranças multifuncionais Pautada pela segurança, abundância e inovação A Organização do Futuro
  • 37. Carreira - Gestores direcionam as carreiras das pessoas Aprendizado - Pessoas aprendem na sala-de- aula e, eventualmente, online A Universidade Corporativa - é um centro de treinamento Pessoas direcionam a própria carreira com o apoio dos líderes e de outros Pessoas aprendem o tempo todo, em micro- aprendizados, cursos, salas-de-aula e grupos É um bem coletivo, unindo os líderes a grupos multifuncionais Carreiras e Aprendizado
  • 38. Trabalho com significado Autonomia Escolhido “to fit” Pequenos times empoderados Tempo para descanso Liderança empática Metas transparentes Coaching Desenvolvimento de líderes Gerenciamento de performance ágil Ambiente de trabalho positivo Flexibilidade Humanidade Meritocracia Equilíbrio, diversidade e inclusão Oportunidades de crescimento Treinamento e suporte Mobilidade de talentos facilitada Aprendizado dinâmico autodirecionado Cultura de aprendizado de alto impacto Liderança confiável Missão e propósito Investimento contínuo em pessoas Transparência e honestidade Inspiração Experiência do Colaborador
  • 39. Experiência do colaborador - definida por pesquisas anuais de engajamento Cultura - no site da organização e no quadro de avisos, mas não é medida e definida pelo comportamento Processo - vários líderes de RH em recrutamento, treinamento, remuneração, benefícios, etc. Compensações, benefícios e bônus - gerenciados com foco em benchmarking e equidade Definida como uma visão holística da vida no trabalho, com feedback constante, ações e monitoramento Ferramentas e comportamentos para medir, alinhar e promover a cultura durante mudanças, fusões, etc. Alguém responsável por toda a experiência do colaborador, focada na jornada, engajamento e cultura Reconhecimento para tornar a vida das pessoas melhor e mais equilibrada financeiramente e qualitativamente Experiência do Colaborador
  • 40. Atuação do novo líder: Facilitador Processo decisório: compartilha com a equipe garantindo maior qualidade e alinhamento. Comunicação: gasta mais tempo com ideias e explica seus planos. Decisões: explica e conhece os anseios dos liderados. Postura: mais aberta e humana e linguagem corporal mais receptiva.
  • 41. A Mentalidade do Líder Accountability X Desculpability
  • 42. A Mentalidade do Líder Accountability Virtude que nos faz sentir, pensar e agir como protagonistas de nossa própria história e da história do mundo.
  • 43. A Mentalidade do Líder Desculpability Atributo daqueles que jamais enxergam em si mesmos, os motivos para os seus fracassos – a culpa é sempre do mundo, das circunstâncias, do mercado, do patrão, do gerente, dos outros, etc.
  • 44. A Mentalidade do Líder Mentalidade Ownership (dor de dono) • Preocupa-se com os bens de todos. • Cuida também do que pertence aos outros. • Pronto para consertar o que estraga. • Disposto a dividir. • Usa com respeito e cuidado. • Interessa-se em fazer.
  • 45. A Mentalidade do Líder Mentalidade medíocre • Preocupa-se apenas consigo mesmo. • Cuida bem somente do que é seu. • Propenso ao vandalismo. • Preocupado em garantir posse. • Usa com descaso o que não é seu. • Espera que outros façam.
  • 46. A Mentalidade do Líder Desculpability • Eu não sabia • Não fui avisado • Estava assim quando cheguei • Sempre foi feito assim • Não é meu cliente • Isso não é comigo • Já enviei o e-mail • Estou aguardando a resposta • Meu chefe não tem tempo pra mim • Não ouvem as minhas boas ideias • Minha equipe é fraca
  • 47. A Mentalidade do Líder Origens Desculpability Dormência Emocional • O indivíduo não se vê como parte do problema coletivo. • O problema parece sempre externo. • Pertence a alguém maior e distante. O problema é... • dos pais, do chefe. • da empresa, do governo. • do país, do planeta. • do mau caráter dos outros, da humanidade. ... nunca do próprio indivíduo.
  • 48. Faz somente o que é pedido e incompleto. Só executa depois de o gerente insistir. Faz somente o que é pedido, mas às vezes faz além. Quase sempre faz além do que é pedido. Sempre faz além do que é pedido. A Mentalidade do Líder DesculpabilityAccountability Qualidade de genteRuim Comum Boa Excelente
  • 49. Fique atento! Na próxima aula falaremos um pouco mais sobre a mentalidade do líder e também sobre os desafios da liderança.
  • 50. Marcus Pimenta marcus@marcuspimenta.com +55 31 99346-8121 linkedin.com/in/marcus-pimenta facebook.com/ConsultorMarcusPimenta marcuspimenta.com
  • 51. Referências CORDEIRO, João. Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal nas empresas: o caminho da execução eficaz. São Paulo: Évora, 2013. CORDEIRO, João. Desculpability: elimine de vez as desculpas e entregue resultados excepcionais. São Paulo: Évora, 2015. GOLEMAN, Daniel Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2013. GOLEMAN, Daniel. O foco triplo: Uma nova abordagem para a educação. Rio de Janeiro: Objetiva, 2014. GOLEMAN, Daniel. Liderança: A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. http://learn.greatplacetowork.com/rs/520-AOO-982/images/GPTW-5-Lessons-for-Leaders.pdf https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/HCTrends_2017/DUP_Global-Human-capital-trends_2017.pdf