Estratégia empresarial escola de poder

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Estratégia empresarial escola de poder

  1. 1. A formação de estratégia como um processo de negociação.
  2. 2. Escola que usa o poder políticocomo forma de influenciar asestratégias das organizações.
  3. 3.  A escola do posicionamento diz: A finalidade de uma organização é concorrer legitimamente em um mercado econômico, o que é de certa forma é transpassado pela Escola do Poder.
  4. 4.  Relações de poder cercam as organizações e podem perolá-las das formas mais variadas Existe uma fina linha entre metas econômicas e intenções políticas
  5. 5. Divisão do Poder  Micro: ( ilegítimo ) ocorre dentro das organizações. Ex.: disputa por posições  Macro: usado pelas organizações em si. Ex.: pressão sobre o governo
  6. 6. Poder Micro Administração voltada para a realidade básica da empresa. Indivíduos são diferentes e tem interesses diferentes, nunca são imparciais perante uma decisão.
  7. 7.  Formulação da Estratégia como Processo Político: Se ela pode ser cognitiva, analítica, etc. também pode ser um processo de negociação entre os indivíduos. Impossível formular estratégias ótimas.
  8. 8. Zald e Berg citam 3 jogos políticos Golpe de Estado: Insurgência: Movimento de massa:
  9. 9. Demais jogos Políticos Patrocínio Formação de alianças Construção de impérios Ornamentação Pericia Domínio Linha x Acessória Lados Rivais Candidatos estratégicos Soprar o apito Fofoqueiros
  10. 10.  Interferência de subordinados na estratégia A escola pressiona quanto o conhecimento sobre o individuo Analogia com o poder político do governo Épocas de mudanças difíceis ou crises surgem ou aumentam a tensão nas “arenas” políticas.
  11. 11. Quanto mais importante a estratégia e descentralizadaa organização, mais provável a existência de manobras políticas.
  12. 12. Dificuldade ao chegar à umaestratégiaEstratégia deliberada -Realização coletiva de intenções X InteressesEstratégia Emergente -Consistência nas ações X acasos da barganha
  13. 13. Todavia as estratégias podememergir de processos políticos Em alguns casos, uma única decisão à qual se chegou por meios políticos pode estabelecer um precedente e, a partir deste um padrão.
  14. 14.  Quando as estratégias surgem fora dos processos políticos, elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm, provavelmente, mais na forma de posições do que de perspectiva. Ter-se chegado a uma estratégia de maneira política, em geral, significa tê-lo feito passo a passo, através de processos de negociações e assemelhados.
  15. 15. Ela é divisiva e onerosa; consome energias quepoderiam ser dedicadas ao atendimento dos clientes
  16. 16. Sistemas legítimos Autoridade formal Cultura estabelecida Expertise certificado Porém esses meios são, as vezes, usados na busca de fins ilegítimos (por exemplo, resistindo a mudanças necessárias). Então, um quarto sistema, a política cujos meios não são formalmente legítimos, pode ser usado em busca de fins que são de fato, legítimos.
  17. 17. 4 pontos 1° - A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana. 2° - A política pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos, ao passo em que outros sistemas de influência podem promover somente um. 3° - A política pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelo sistemas de influencia mais legítimos. 4° - A política pode facilitar o caminho para mudanças.
  18. 18. Usando a política para conseguiraceitação das estratégias A – Reconhecer as realidades políticas e administrá-las; B – Reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária; C – Aprender a usar instrumentos políticos clássicos; D – Administrar o comportamento das coalizões; E – Tomar providências diretas contra a coalizão oponente.
  19. 19. Assim a política pode nos irritar,mas também pode nos ser útil.
  20. 20. O poder micro trata de indivíduos e grupos dentro da organização. O poder macro,comparativamente, reflete a interdependência de uma organização com seu ambiente.
  21. 21. Controle externo por organizações Pfeffer e Salancik afirmaram que as organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais, ou podem tentar alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas. Pfeffer e Salancik afirmaram que o quadro tradicional do mercado como uma arena aberta, para usar uma expressão de Porter, na qual as organizações manobram livremente por posições , tem sido em grande parte substituída, nas economias avançadas, por sistemas organizacionais, reguladores e profissionais de consideráveis interdependência e complexidade.
  22. 22. Controle externo por organizaçõesUma organização tem três estratégias básicas à sua disposição : Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à medida que ela surge. Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as informações Uma organização pode jogar um grupo contra outro.
  23. 23. Controle externo por organizaçõesSegundo Mintzberg ( 1982 ), as organizaçõespoderão terminar em diferentes lugares. Em umextremo, algumas irão se tornar instrumentosde um grupo de poder externo. No outroextremo, estão as organizações relativamentefechadas à influência externa.
  24. 24. Análise dos interessadosFreeman ( 1984 ) reuniu algumas idéias em um modelo chamado de “Processo de Formulação de Estratégia dos interessados”, descrita a seguir. Análise do comportamento dos interessados, que é dividido em três categorias: comportamento real ou observado; potencial cooperativo; ameaça competitiva. Explicação do comportamento dos interessados. Análise de coalizões
  25. 25. Análise dos interessadosAs manobras são usadas para comunicar osrivais que seria mais sensato negociar arranjosmutuamente benéficos do que lutar. Elas são acontrapartida da diplomacia, a mistura deameaças com promessas visando à obtenção devantagem.
  26. 26. Análise dos interessadosExcertos de Porter sobre manobras estratégicas:como em um oligopólio, uma empresa éparcialmente dependente do comportamentode seus rivais, a seleção do movimentocompetitivo correto envolve a descoberta de umcujo resultado seja rapidamente determinado.
  27. 27. Análise dos interessadosBruce Henderson enfatizou dois pontos arespeito de manobras estratégicas: “O primeiroé que a gerência de uma empresa devepersuadir cada concorrente a não fazer omáximo de esforço para obter clientes e lucros.O segundo ponto é que a persuasão depende defatores emocionais e intuitivos, não de análiseou dedução”.
  28. 28. Análise dos interessadosPaul Hirsch (1975 ), tendo vindo do ladosociológico e não do econômico, forneceu umadescrição particularmente viva de como asorganizações manobram politicamente paraestabelecer e proteger suas estratégias.

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