Reclamações - Tratamento e Resolução

UFCD
0357
RECLAMAÇÕES – TRATAMENTO E
ENCAMINHAMENTO

Reclamações – Tratamento e encaminhamento
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Índice
1.Comunicação assertiva......................................................................2
1.1.Comportamento assertivo como resposta às situações de reclamação.........2
1.1.1.O perigo iminente do conflito e as suas repercussões...................2
1.1.2.As atitudes na gestão de conflitos - fuga, acomodação, rivalidade,
cooperação e compromisso................................................................4
1.1.3.As vantagens das atitudes de cooperação / compromisso.............7
2.Tratamento e encaminhamento.........................................................10
2.1.Significado de uma reclamação para a empresa......................................10
2.2.Etapas do tratamento das reclamações...................................................12
2.2.1.Lidar com as emoções dos clientes...........................................12
2.2.2.Lidar com as nossas emoções...................................................14
2.2.3.Resolver ou reencaminhar as situações.....................................17
2.3.Linguagem adequada às reclamações.....................................................27
Bibliografia...........................................................................................................40

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1.Comunicação assertiva
1.1.Comportamento assertivo como resposta às situações de
reclamação
1.1.1.O perigo iminente do conflito e as suas repercussões
Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou mais
objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.
Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se
trocam quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até contendas
sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.
No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e
patrões que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer de
que a questão não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.
O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar verificações ao equilíbrio da própria organização, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes co-existentes.
Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo,
aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de novos
eventos.
Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas,
medir a força dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.

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Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afectar
a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui, é o
aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto é, começar por compreender o que
é na realidade um conflito.
Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém
afectou de forma negativa, ou está prestes a afectar de forma negativa, algo que nos é
precioso. De facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será
o conflito.
Actualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um factor de
mudança e um estimulador a criatividade e à inovação.
A abordagem tradicional ao conflito é exactamente o oposto. É algo negativo,
assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem
aspectos positivos e negativos do conflito.
Alguns aspectos positivos do conflito são:
■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas
■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação
■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante
■ Reduz a preguiça social
■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decisões
■ Permite libertar tensões
Alguns aspectos negativos do conflito são:
● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro
● Provoca impasses e atrasos no processo decisório
● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação

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● Reduz o empenhamento organizacional
● Destrói a moral dos grupos e organizações
● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis
1.1.2.As atitudes na gestão de conflitos - fuga, acomodação,
rivalidade, cooperação e compromisso
As cinco posições de conflito
Durante um conflito as posições que escolhemos afectam fortemente a direcção do seu
resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.
FUGA
FUGA
ACOMODAÇÃO
COMPETIÇÃO
COMPROMISSO
COLABORAÇÃO

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É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, não
tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.
Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado
é um impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar.
No entanto, o evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que
sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese
de vir a satisfazer os nossos interesses.
ACOMODAÇÃO
Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma
tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos. Quando nos acomodamos,
estamos a ser altamente cooperantes, mas não assertivos.
Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses,
e, no final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados.
Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra
pare aumente as suas exigências. Mesmo assim, há momentos em que, por alguma
razão válida, podemos optar pela acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na
nossa organização, por exemplo.
COMPETIÇÃO
É o opositor directo da Acomodação. Quando competimos estamos a tentar satisfazer
os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita pouca
preocupação em satisfazer interesses da outra parte.
De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper
assertividade. Não admira que nos confrontemos com outros. Esta situação clássica de

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conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de que não há soluções à
vista.
No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela
pode ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes,
implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para satisfazer os
interesses de outrem.
O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir
assertivamente os seus interesses, é diferente da competição ara se “ganhar a todo o
custo”.
COMPROMISSO
Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução
de um conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz.
Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso
significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra
parte. Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”.
Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma
assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.
O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações –
quando estamos perante um prazo limite, quando os objectivos são demasiado
idênticos para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexos e
não podem ser resolvidos atempadamente, etc.
COLABORAÇÃO

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A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior
empenhamento – é a colaboração.
Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas satisfazem
parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses de todas as
partes.
Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser altamente assertivos e
altamente cooperantes.
A colaboração é de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos
para melhorar uma relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado
importantes para serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma
via construtiva para alcançar o consenso.
A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os
interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito.
1.1.3.As vantagens das atitudes de cooperação / compromisso
Descobrir interesses escondidos:
Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo, ouvir
activamente o que ela tem para nos dizer.
Aqui, podemos recorrer a algumas técnicas que nos podem ajudar a descobrir os
interesses que conduzem ao conflito, tais como:

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 Ouça activamente. Estabeleça contacto visual, e não interrompa. Deixe que a
outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas técnicas, não só está a
demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros, como está a obter
informações que o podem ajudar a resolver o conflito.
 Faça perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: “O que tem
a situação que o incomoda?”; “O que é que procura na realidade?”; Não faça
perguntas que possam originar confronto, do género: “Como me pode fazer
isto?”
 Exprima interesses próprios, de um modo racional e não emotivo. As suas
emoções devem ficar de fora.
 Não se desvie dos assuntos. Não tente adivinhar as razões da outra parte.
 Mantenha-se no presente; não vá buscar factos do passado desnecessários à
solução do problema.
 Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.
Flexibilidade Firme
Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para
além das nossas próprias margens.
Por vezes assumimos posições rígidas durante um conflito porque temos medo de
perder caso não o façamos. Sentimos que os nossos interesses podem vir a ficar
afectados.
A melhor abordagem é a de nos mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao
mesmo tempo que assumimos uma posição de flexibilidade em relação à nossa própria
posição.
Se as posições estão em conflito, não é necessário que os interesses o estejam. Pode
haver espaço para adoptar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam
sair ganhadoras.

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Intervenção de terceiros
Por vezes a actuação imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador, pode
ajudar a conduzir-nos ao processo de colaboração, mantendo cada um dos envolvidos
centrado nos seus próprios interesses.
O maior progresso neste processo dá-se quando ambas as partes começam a ver o
conflito como um problema mútuo.
Benefícios a longo prazo
Apesar do tempo e do esforço necessário ao processo da colaboração, este é o modelo
que maiores benefícios trazem a longo prazo.
As organizações não têm que estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois
o conflito foi resolvido com satisfação de ambas as partes.
A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade e da auto-estima dos
intervenientes num conflito, pode agra ser canalizada para coisas mais positivas, como
sejam a tomada de decisões e o melhoramento dos desempenhos profissionais.

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2.Tratamento e encaminhamento
2.1.Significado de uma reclamação para a empresa
As reclamações são decorrentes de qualquer situação que levou a um
descontentamento por parte do cliente, dado este considerar ou ter verificado que
existiu:
 Mau atendimento;
 Má prestação do serviço;
 Má qualidade do serviço/ produto
 Incompreensão quanto a uma necessidade sua não satisfeita.
Talvez seja a parte mais difícil em qualquer tipo de venda ou de prestação de serviço,
mas é uma das tarefas fundamentais e às quais se tem que dar a melhor atenção e ter
o maior cuidado.
Normalmente os clientes a que se resolve uma reclamação de modo satisfatório
tornam-se clientes fiéis e passam a palavra de confiança e credibilidade a outros.
Em caso de reclamações por parte de um cliente, a primeira coisa a fazer é oferecer
assistência e nunca resistência, é manter a calma e o autocontrole de modo a levar o
cliente a acalmar, nunca reagir de modo impulsivo ou agressivo para não despoletar
qualquer reacção semelhante por parte do cliente.
Depois deve-se ouvir e deixar o cliente falar até acabar e acalmar, sendo esta a melhor
forma de conhecer os detalhes e nos dar algum tempo para acção.

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A reclamação é uma enorme oportunidade para corrigir os erros da empresa e evitar
que os mesmos problemas ocorram com outros clientes.
Se você não tem recebido muitas reclamações dos seus clientes, não pense que isso
quer dizer que o serviço prestado não tem falhas. Pesquisas mostram que apenas 4 %
dos clientes insatisfeitos reclamam, restando uma percentagem de 96% que não.
Além disso, cada cliente insatisfeito fala da sua má experiência com outras 9 ou 10
pessoas, também para cada cliente que reclama, existem em média outros 26 clientes
com problemas. Normalmente, 6 deles são graves.
Mas porque é que a maioria dos clientes não reclama?
Os clientes não reclamam porque não acreditam que a reclamação vá resolver o
problema, pois julgam que a empresa não se importa. Infelizmente, isto é muitas
vezes o que acontece.
Normalmente, não é isto que acontece. Geralmente, o cliente é recebido com má
vontade, com cara feia e por uma pessoa que fica na defensiva, tentando definir quem
é o culpado pelo problema em vez de agir para solucioná-lo.
Geralmente, o cliente é forçado a gastar o seu tempo, escrevendo cartas ou juntando
provas para solicitar a solução de um problema e, na maioria das vezes, não recebe
uma resposta adequada.
As reclamações são oportunidades valiosas. Em média, custa 5 vezes mais atrair um
novo cliente do que para manter um cliente actual.
Sem dúvida que manter um cliente satisfeito é muito mais vantajoso para a empresa
do que perdê-lo, pois se mantivermos os nossos clientes satisfeitos, eles farão uma
publicidade positiva gratuita para a sua empresa junto de outros clientes potenciais.

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Ao reclamar o cliente dá-nos a oportunidade de satisfazê-lo e mantê-lo como cliente.
Cerca de 54 % a 70 % dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios com a
nossa empresa, se suas reclamações forem atendidas, e 95 % dos clientes que
reclamam voltarão a fazer negócios com a nossa empresa, se suas reclamações forem
atendidas com rapidez.
Se realmente deseja ouvir as reclamações dos seus clientes, você deve ter um
processo de atendimento de reclamações que estimule os clientes a reclamar, de
forma a corrigir falhas e encantar seus clientes de forma a torná-los realmente fiéis.
2.2.Etapas do tratamento das reclamações
2.2.1.Lidar com as emoções dos clientes
Existem quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem em:
passivo, agressivo, assertivo e uma forma conjunta de passividade/agressividade que
também é conhecida por outros autores como manipulação.
Formas de comunicação negativa (não assertiva):
Estilo passivo
 Trata-se de uma atitude de submissão perante os acontecimentos e perante os
outros.
 A pessoa opta por um comportamento de fuga e de auto-desvalorização que
conduz a uma dificuldade em afirmar as suas necessidades e em fazer valer as
suas opiniões.

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 Como sinais característicos poderemos destacar o nervosismo, revelado em
gestos constantes e a voz frequentemente sumida.
Estilo manipulador
 A principal característica da pessoa manipuladora é utilizar a linguagem como
disfarce para concretizar os seus objectivos.
 Utiliza com frequência uma linguagem pouco directa e recorre frequentemente
a insinuações para manipular os outros.
 Faz chantagem emocional para alcançar o que pretende.
Estilo agressivo
 Caracteriza-se essencialmente pela utilização de comportamentos agressivos
para com os outros, com o objectivo de fazer valer os nossos direitos à custa
da submissão dos outros.
 A pessoa agressiva pretende dominar, valorizando-se à custa dos outros, os
quais tende a ignorar ou a desvalorizar.
 São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam
a humilhação dos outros e a ironia para se defenderem de possíveis ataques à
sua pessoa.
 Como sinais associados frequentemente ás pessoas agressivas, poderemos
destacar o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos
e altivos, o olhar intenso.
Como lidar com um cliente agressivo?
Existem três passos básicos para lidar com um cliente que está zangado ou nervoso
por causa de algum problema com a nossa empresa:
• Não personalize as questões: esta é uma das competências do atendimento
ao cliente mais difíceis de aprender. Lembre-se de que não o estão a atacar a
si.
• Mantenha a calma e prestar toda a atenção.

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• Concentre-se no problema e não na pessoa: procure compreender as
necessidades do cliente e satisfazê-las na medida do possível. Dê-lhe
conhecimento daquilo que pode fazer.
Como deve actuar quando um cliente demonstra, claramente, que está muito irritado?
 Nunca «sintonize» na frequência emocional do cliente quando ela é negativa.
 Se ele falar alto, responda-lhe falando baixo e pausadamente.
 Se ele continuar irritado, mantenha a calma. Ele é a razão de ser do seu posto
de trabalho.
 Se ele o desafiar, ignore o desafio.
 Se ele o ameaçar, diga-lhe que decerto existem soluções mais fáceis para
resolver o assunto.
 Se ele o ofender, diga-lhe que o compreende mas que gostaria de ter uma
oportunidade de o ajudar.
2.2.2.Lidar com as nossas emoções
Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e
planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptidões mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras
pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a acção, no
cumprimento de um objectivo.
As competências emocionais vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de
maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e
ampliadas.

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A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:
 Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas
 Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
 Termos persistência na concretização dos nossos objectivos
 Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as
das outras pessoas.
 Isto implica auto-consciência, motivação, persistência, empatia e entendimento
e características sociais como persuasão, cooperação, negociação e liderança.
O caminho para a assertividade
A palavra assertividade vem de “assero”, afirmar. Diferente de acertar, afirmar não
tem relação com o certo ou errado e sim com a exposição positiva do que se deseja
transmitir.

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Uma pessoa assertiva é capaz de expressar o mais directamente possível o que pensa,
o que deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situação, de
acordo com o local e o momento.
A assertividade permite uma comunicação directa por meio de um comportamento que
habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva,
expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus
direitos sem negar os dos outros.
Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma comportamental de
comunicar que significa afirmar o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente
espaço de afirmação ao outro.
A assertividade é um treino sistemático, em que o indivíduo tem de reaprender a
autenticidade através de uma prática gradual e regular. Ser verdadeiro não consiste
em "dizer tudo o que me vem à cabeça", mas sim em exprimir-me eficazmente, tendo
como objectivo a evolução satisfatória e realista da situação.
É necessário, então, saber que tipo de comportamento provoca esta reacção; evitar a
mímica e a entoação contrária às palavras; tentar descrever as próprias reacções, em
vez de avaliar as acções dos outros; exprimir-me de forma positiva em vez de
desvalorizar, julgar, criticar, ridicularizar ou fazer interpretações, facilitando a
expressão dos sentimentos dos outros.
O comportamento assertivo resulta na fusão de quatro factores:
• Bom contacto visual
• Tom de voz neutro
• Atenção à linguagem e
• Postura aberta

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2.2.3.Resolver ou reencaminhar as situações
Nas empresas de serviços, o pessoal que assegura as diferentes prestações é essencial
para a avaliação que o cliente faz das suas qualidades e para a satisfação pelo seu
consumo, especialmente o que está em contacto directo com os clientes.
O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da empresa,
contribuindo para que o serviço prestado esteja de acordo com os interesses do
cliente, proporcionando-lhe um nível elevado da satisfação.
Assim, a gestão do pessoal em contacto deverá permitir que este assuma
correctamente não só as suas funções operacionais como, também, as funções de
relacionamento com a clientela.
O estabelecimento de uma relação de confiança, pressupõe que a política de recursos
humanos seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores da empresa um
elevado grau de satisfação face às funções e papeis que desempenha na organização,
ao ponto de serem membros activos, motivados, com espírito de iniciativa, inovadores,
responsáveis, com cultura orientada para a satisfação do cliente.
Como regra, quem faz o atendimento deverá ter uma actuação que compreenda os
seguintes passos:
 Colocar-se sempre no lugar do cliente;
 Procurar saber qual é a sua preocupação e como o poderá ajudar;
 Se o erro foi da organização, admitir o facto e pedir desculpa por qualquer
inconveniente;

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 Demonstrar que a situação tem uma solução.
Não é possível evitar o descontentamento por parte dos seus clientes já que muitas
das vezes a origem do descontentamento não reside no atendimento prestado mas em
factores externos, difíceis de controlar e prever.
Os Clientes
Não Gostam de:
Serem
maltratados
Receber
informações
erradas
Serem atendidos
depois de outro
cliente que
chegou depois
Serem “forçados”
à venda
Serem atendidos
por vendedores
sem
conhecimentos
Serem
“enganados”
Serem tratados
com frieza,
indiferença

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Ainda assim, ocasionalmente o cliente “descontente/zangado” apresenta-se como mais
um desafio ao profissional de atendimento ao público e importa saber como
“transformar” uma situação desagradável (muitas vezes com audiência de outros
clientes) numa situação favorável para a empresa.
Assim, na presença de uma situação de descontentamento por parte de um cliente:
 Não procure fugir da situação. O cliente descontente deseja dar visibilidade ao
seu descontentamento e a “fuga” ao problema, só irá aumentar ainda mais a
ira do cliente;
 Mantenha a calma, e não eleve o tom de voz. Não entre em discussões nem
contra-argumentações que não contribuam para a resolução do problema;
 Escute atentamente o cliente. Demonstre empatia. Coloque questões que
conduzam a uma melhor compreensão do problema – Contudo, a conversa
deverá ser conduzida no sentido de apuramento dos factos – não se deixe
“conduzir” pelas emoções.
 Faça um resumo da exposição do cliente. Verifique com o cliente que se
encontra na posse de todos os dados.
 Após identificação da causa do problema, analise com o cliente quais as
alternativas para a sua resolução.
 Um cliente descontente/zangado não deverá abandonar o seu estabelecimento
sem antes se ter conseguido acordar numa solução para o seu
descontentamento.
 Após alcançar uma solução, aceite pelo cliente, lamente o ocorrido e certifique-
se que o problema foi efectivamente resolvido. O cliente deverá confirmar a sua
aceitação pela solução encontrada.
A gestão de uma situação de reclamação por parte de um cliente (relativamente a um
produto/serviço prestado pelo estabelecimento) deverá adoptar os mesmos passos
acima descritos embora possa contemplar alguns elementos previstos no procedimento
interno da empresa relativamente a queixas e reclamações.

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Por último, o estabelecimento deverá sempre apresentar ao cliente o “livro de
reclamações” de modo a que o cliente tenha oportunidade de formalizar e canalizar a
sua reclamação para as instâncias competentes.
Embora, a solicitação do “Livro de Reclamações” por parte do cliente corresponda, na
maioria dos casos, a um momento de tensão entre o cliente e o estabelecimento,
deverá proceder com cortesia e profissionalismo, apresentando de imediato o “Livro de
Reclamações”, sempre que este for solicitado pelo cliente, sem colocar qualquer tipo
de objecção ou realizar comentário menos feliz.
A reclamação é um direito que assiste ao cliente e como tal deverá ser respeitado.
O Livro de Reclamações pretende assegurar um meio célere e eficaz do
consumidor/utente exercer o seu direito de reclamação, sempre que entender que
os seus direitos não foram devidamente acautelados ou que não foram satisfeitas as
expectativas no que diz respeito à qualidade do serviço e atendimento prestado.
A generalidade dos estabelecimentos que têm atendimento ao público, são obrigados
por lei a dispor de livro de reclamações e devem ter afixado de forma bem visível um
aviso dando conta da existência e disponibilidade do Livro.
Em caso de recusa de disponibilização imediata e gratuita do Livro de Reclamações, o
consumidor/utente pode sempre exercer o seu direito de reclamação da seguinte
forma:
 Solicitando a presença de um agente de autoridade para que lhe seja
facultado o Livro de Reclamações ou para que o mesmo agente tome
nota da ocorrência;

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 Enviando uma comunicação à entidade competente dando conta,
naturalmente, da circunstância agravante constituída pela recusa de
entrega do Livro.
Antes de preencher a folha de reclamação deve ler atentamente as instruções
constantes do Livro de Reclamações. Ao efectuar a reclamação, o consumidor/utente
deve identificar-se correctamente e descrever de forma clara, objectiva e concisa a
razão de ser da reclamação, bem como os factos importantes para a correcta
percepção do problema.
Caso o consumidor/utente decida remeter a
reclamação à entidade competente deve
juntar elementos comprovativos dos factos
que motivaram a reclamação (facturas,
morada, testemunhas). ECOMPETENTE
PELOR DE BENS/
Cada Livro de Reclamações é constituído
por 25 impressos para reclamações
individuais, feitos em triplicado:
 O original da folha de reclamação
deve ser remetido pelo fornecedor
do bem/prestador do serviço à
entidade competente no prazo de
cinco dias úteis.
 O duplicado é obrigatoriamente entregue ao reclamante, que o pode
endereçar, querendo, à entidade competente, beneficiando agora de uma
forma mais prática de o fazer: bastará seguir as instruções de dobragem e
colagem constantes do seu verso.
 O triplicado é parte integrante do Livro de Reclamações e dele não pode ser
retirado.

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Cabe às entidades de controlo de mercado ou às entidades reguladoras competentes
receber as reclamações e instaurar os procedimentos adequados se os factos
resultantes das reclamações indiciarem a prática de contra-ordenação.- THE TERMS OF
PREVAILING LEGISLATION, THIS ORIGINAL COPY IS TO BE SENT TO THE COMPE
Por último, convém não esquecer que um cliente que reclama é um cliente que deseja
continuar a comprar no seu estabelecimento (caso, obviamente, a sua reclamação seja
devidamente gerida e resolvida).
Um cliente descontente mas que não apresenta uma reclamação (normalmente,
porque considera que a empresa não irá resolver a sua reclamação ou não dará
atenção à mesma) para além de não tencionar voltar a comprar no seu
estabelecimento ainda constitui uma potencial “testemunha” negativa para a imagem
do seu estabelecimento (em média, um cliente descontente “divulga” a cerca de 16
pessoas o seu descontentamento).
Infelizmente a maioria dos clientes descontentes ou desagradados com algo no seu
serviço não reclama, porque:

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Por isso, caso verifique que um cliente se encontra descontente, procure perceber o
motivo do seu descontentamento. Sempre que possível, nunca deixe um cliente
descontente abandonar o seu estabelecimento sem que o seu descontentamento tenha
sido solucionado.
Os pontos acima mencionados, obrigam ainda o profissional do atendimento ao público
a saber lidar, de forma cuidada e profissional, com as críticas – elemento usualmente
considerado negativo e depreciativo e que, na maioria das vezes, todos nós tentamos
evitar.
Assim, convém também alertar para algumas regras relativas à gestão de críticas:
 Apresente sempre disponibilidade para ouvir as críticas (justificadas) do
cliente.
15 % procura
outro
estabelecimento
15 % não sabe
como reclamar
30 % receia
represálias
40 % sabe que a sua
reclamação não será
considerada

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 Verifique, em conjunto com o cliente, qual o motivo da crítica. Caso seja
correcto, agradeça de imediato ao cliente, reforçando o facto de a sua
opinião ser importante para a melhoria do serviço.
 No caso de a crítica ser infundada, escute com atenção o cliente e indique
que irá “tomar boa nota da mesma”. Não discuta com o cliente, nem se
irrite. Regra geral, o cliente procura um motivo para extravasar a sua ira e a
sua reacção negativa só poderá piorar a situação. Lembre-se que muitas
das críticas são formuladas não pelo mau serviço prestado pela empresa,
mas pelo estado de espírito do cliente.
 Não critique o cliente por este formular críticas ao atendimento prestado ou
à sua empresa. É importante que o cliente transmita a sua crítica dentro do
estabelecimento e junto de alguém responsável pelo mesmo. Caso
contrário, procurará outros locais para o fazer.
 Caso o cliente esteja calmo e seja possível um diálogo, poderá expor o seu
ponto de vista, mas sempre salvaguardando o facto de “naquela ocasião” o
cliente ter razão. Lamente o ocorrido e procure sempre chegar a um ponto
de entendimento com o cliente.
 Poderá optar por uma das seguintes opções: i) aceitar a crítica, lamentar o
ocorrido e analisar, em conjunto com o cliente, medidas de
correcção/melhoria, ii) tomar boa nota da crítica lamentando o sucedido ao
cliente ou iii) direccionar cliente para as instâncias competentes de forma a
que possa ser dada a resposta mais adequada à sua situação.
Importa acima de tudo estar consciente para o facto de que todos os estabelecimentos
perdem (e ganham) clientes devido aos mais variados motivos – mudança de hábitos
de consumo, mudança geográfica, alterações no agregado familiar, concorrência, etc.
De igual modo, a perda de clientes poderá também imputar-se à empresa – mau
atendimento, desfasamento entre os produtos/serviços oferecidos e as necessidades

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do Cliente, produtos/serviços que não tenham correspondido às expectativas do
cliente, etc.
Neste contexto, verifica-se a necessidade em conhecer o cliente – os seus gostos, as
suas preferências, os seus hábitos de consumo, as suas expectativas, o mercado – a
concorrência, as alterações, as tendências, a conjuntura económica, etc., e
principalmente a forma como a sua empresa responde a estes elementos – ao nível
dos produtos e serviços oferecidos, do atendimento prestado ao público, do nível de
qualidade, etc.
Porque é que as empresas perdem clientes?
1 % - Morrem
3 % - Mudam
5% - Adoptam novos hábitos
9% - Preços mais baixos da concorrência
14% - Má qualidade dos produtos/
serviços
68% - Indiferença e mau atendimento

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Em média, as empresas perdem 25% a 30% dos seus clientes todos os anos. Ainda
assim, idealmente, esta perda é compensada pela captação de novos clientes e
reconquista de clientes perdidos.
É neste sentido, que as empresas devem também focalizar os seus esforços tentando
obter informações relativamente aos motivos que provocaram a perda de clientes e
procurando actuar em conformidade.
Podem ser desenvolvidas algumas acções que promovam uma maior consciencialização
dos profissionais do atendimento para a existência de problemas que possam
contribuir para o afastamento de clientes e que visem a obtenção de informações junto
de clientes passíveis de indicar eventuais fontes de descontentamento e/ou indícios de
mudança nos hábitos de compra.
Outro momento importante (re)conquistar os clientes é o pós-venda, no qual o cliente,
que já compra o produto/serviço pretendido, espera ainda assim qualidade e cuidado
no atendimento que lhe é facultado.
Quer recorra a uma empresa externa para a prestação do serviço de assistência pós-
venda, quer este processo seja assegurado internamente, a sua empresa deverá
devotar ao pós-venda o mesmo tipo de atenção que dedicou ao processo de venda do
produto/serviço ao cliente.
O pós-venda é o momento ideal para “conquistar” e “fidelizar” ainda mais o cliente,
através de um atendimento rápido, simples e cuidado.
Nesta fase, é ainda possível obter informações valiosas não só sobre a qualidade e
adequação do produto/serviço adquirido mas também relativamente a eventuais
reclamações, intenções de compra futura e satisfação global face à
empresa/marca/estabelecimento.

27
Acompanhe o cliente e seja solícito no que concerne a eventuais reclamações e
sugestões por parte do cliente. Reforce a importância do cliente e apresente
regularmente novidades relacionadas com o produto/serviço adquirido pelo cliente.
Desenvolva programas que contemplem a verificação da satisfação dos clientes, de
fidelização dos mesmos e campanhas promocionais para actuais clientes.
2.3.Linguagem adequada às reclamações
Só faz sentido agradar ao cliente se soubermos o que ele valoriza. Em termos de
serviço oferecido, tem-se verificado constantemente que, do ponto de vista do cliente,
há quatro aspectos fundamentais que terão de ser cumpridos, sob pena de afectar a
sua satisfação.
CONFIANÇA
RAPIDEZ DE
RESPOSTA
COMPETÊNCIA
ATENÇÃO
INDIVIDUAL

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I – Confiança
 Para o Cliente é importante saber que pode confiar nas expectativas que lhe
criaram.
 Nesse sentido, tenha sempre em mente o seguinte: Deixe bem claro aquilo que
pode oferecer.
 Nunca prometa o que não pode cumprir.
 Cumpra sempre o que promete.
II – Rapidez de resposta
 A resposta a um problema é definida como rápida se for ao encontro de, ou
exceder as expectativas e necessidades do cliente.
 Informe-se sobre o prazo adequado para responder ao cliente.
 Quantifique o tempo de espera.
 Assuma a regar do pôr-do-sol: informe o cliente no próprio dia sobre o
desenvolvimento da resolução do seu problema.
III – Competência
 O cliente apercebe-se da sua competência com base nos conhecimentos que
possui, conhecimentos esses relevantes para a resolução do problema e na
capacidade real de resposta demonstrada para obter resultados satisfatórios.
 Mantenha-se bem informado sobre os serviços que presta, procurando
activamente informação actualizada.
 Faça questão de conhecer bem o funcionamento da sua organização, a sua
política face aos clientes e a sua capacidade de resposta.
 Escute atentamente o cliente, para saber o que ele pretende, o que espera de
si, como o pode ajudar.

29
IV – Atenção Individual
 Só os aspectos processuais não chegam; para cumprir com os pontos
anteriormente mencionados talvez bastasse uma máquina.
 O cliente espera também reconhecimento como ser único que é:
 Trate os clientes como seres únicos que são:
o Seja agradável.
o Preste muita atenção a tudo aquilo que diferencia um cliente do outro.
o Escute atentamente os clientes.
o Atenda a centésima chamada do dia como se fosse a primeira.
As atitudes do profissional de atendimento devem ser orientadas conforme o tipo de
cliente e de acordo com a sua postura (manifestação). Analise o seguinte quadro:
CLIENTE ATITUDE O QUE FAZER?
CÉPTICO Predominantemente negativa,
reagindo com descrédito aos seus
argumentos.
Pode rejeitar e ridicularizar factos
apresentados.
Evite exagerar, pois perderá
credibilidade.
Revele os factos e proceda
logicamente, sem esconder nada
sobre o produto/ serviço.
PESSIMISTA Constantemente descontente Faça perguntas com muito tacto para
conhecer a verdadeira objecção.
Represente o papel de optimista,
mantendo um ar tranquilo,
diplomático e tranquilizador,
oferecendo-lhe ideias construtivas.

30
IMPULSIVO Conversador rápido, por vezes
abrupto no discurso.
Muda facilmente de atitude/ opinião.
Excessivamente afirmativo.
Elevada necessidade de realização e
de dominação.
Responda rapidamente e acompanhe
o ritmo dele, omitindo detalhes.
INDECISO Não assertivo. Tímido.
Parece inseguro e procura conselho
antes de decidir.
Pode ter necessidade de protecção,
subjacente a uma eventual falta de
autoconfiança.
Transmita segurança com explicações
simples e sinceras, a fim de
conquistar a confiança dele.
Proporciona-lhe tranquilidade,
recorrendo ocasionalmente a
evidências e factos concretos.
TEIMOSO Parece saber todas as respostas.
Pode pretender controlar a conversa.
Considera que só as suas opiniões e
juízos são correctos e quaisquer
sugestões são mal recebidas.
Faça o cliente sentir-se importante.
Não lhe dê ideias conclusivas, pelo
contrário, peça-lhe sugestões e
opiniões.
Apresente factos para controlar a
situação.
Adopte uma atitude tolerante.

31
METÓDICO Lento a reagir, porque efectua
mentalmente malabarismos com um
conjunto complexo de variáveis,
antes de se decidir.
Pode ter necessidade de autonomia e
controlo, necessidade de um
processo lógico e ordenado, ou ainda
de se questionar, olhar, ouvir e
inspeccionar.
Permita que o cliente estabeleça o
ritmo, ajustando o seu ao dele e
explique-lhe o que pretende com
detalhe, sem contudo mostrar-se
exasperado ou condescendente.
Pratique uma escuta activa.
SILENCIOSO É difícil conseguir-se um
comportamento firme.
Evidencia confiança ou personalidade
do tipo desligado ou analítico.
Solicitar as opiniões ou especificar
certos pontos, de forma a provocar
um envolvimento no diálogo.
Utilize uma abordagem mais pessoal:
discuta tópicos irrelevantes face ao
objectivo pretendido, mas de
interesse para o cliente para “quebrar
o gelo”.
PROTELADOR Adia a tomada de decisão, porque a
mudança é difícil para ele.
Muito cauteloso, examina todas as
alternativas antes de decidir.
Seja positivo(a), autoconfiante e
enfático(a).
Realce as vantagens de um adiamento
da decisão, sem que o cliente se sinta
ameaçado.
Conquiste a confiança dele,

32
conduzindo-o subtilmente para a
obtenção de um resultado.
CONFLITUOSO Tendência para discordar. Pode
mostrar-se sarcástico e tentar
humilhálo( a).
Percepciona-o(a) como pertencendo
a um status inferior, de quem se
pode abusar.
Assume posições, tendo em vista a
discussão destrutiva.
Inseguro, tende a depreciar e ser do
contra.
Nunca discuta com ele.
Seja afirmativo(a).
As palavras e expressões provocam reacções no cliente, logo a linguagem de quem
atende o público dever ser adaptada ao nível de conhecimentos do interlocutor,
evitando palavras que possam provocar reflexos negativos (medo, inquietação,
problema, custo, preocupação), que exprimam dúvida ou desvalorização (“não sei”,
“não acha que”, “não lhe podemos dar essa informação…”).
Assim, a linguagem deve ser positiva:

33
Seguidamente, indicam-se vários conselhos a ter em consideração, no que respeita à
linguagem a adoptar no atendimento de uma reclamação:
1-Se o interlocutor se mostrar descontrolado:
 Leve-o imediatamente para um espaço fechado e longe da área da recepção,
convide-o a sentar-se e ofereça-lhe um chá/ café e/ ou um copo de água,
tendo o cuidado de não o ofender ou irritar.
 Se não o fizer, porque ter público nestas situações é um elementi “acelarante”,
o vigor da reclamação aumentará, podendo afectar negativamente o ambiente
de trabalho da organização e a imagem que os outros visitantes dela farão.
 Sr. Silva, venha comigo. Vamos para uma sala onde não sejamos
interrompidos. Posso oferecer-lhe, entretanto, um café ou uma água?

34
2-Deixe que o interlocutor desabafe sem o interromper.
 Se não resistir/ contrariar, a reclamação vai perdendo vigor, o que lhe dará
tempo para encontrar argumentos/ alternativas.
3-Manifeste interesse.
 Escute com atenção, tomando notas e colocando perguntas abertas na fase de
apuramento da informação, no sentido de poder assegurar-se que reuniu todos
os dados relevantes para que a reclamação possa ser apreciada
convenientemente e no mais curto espaço de tempo.
Sr. Silva, quero agradecer-lhe, antes de mais, ter-nos chamado a atenção para esta
situação. Conte-me então o que lhe disse o serviço de apoio ao cliente (...) Portanto,
ainda está a aguardar que entrem em contacto consigo, como tinha ficado combinado?
4- Avalie a gravidade da situação e, se for necessário, peça ajuda.
 Nem sempre, por mais boa vontade que tenha, está ao seu alcançe resolver a
questão, pelo que deve socorrer-se de colegas ou chefias que tenham os
conhecimentos ou poder para o fazer.
Estou a ver, Sr. Silva. Vou então pedir ao meu colega responsável pelo sector das
entregas que venha aqui e vamos tentar esclarecer/ resolver o assunto rapidamente.

35
5-Não tente ocultar a verdade.
 Se necessário, encaminhe para outra pessoa, mas não agrave a questão com
evasivas, desculpas ou queixas – cada pessoa representa a organização onde
trabalha e vice-versa.
 Não há nada que irrite mais quem reclama do que ouvir frases como “O erro foi
do meu colega”, ou “não concordo com esta maneira de fazer as coisas mas a
empresa quer assim...”, ou “não foi por falta de aviso” ou “já se estava mesmo
a ver”.
De facto, Sr. Silva, sei que/ tenho informação de que tem havido algum atraso nas
entregas, na última semana.
6-Nunca faça promessas que não possa cumprir.
 Quem reclama precisa de ter confiança de que alguém está a tratar do seu
assunto e com firme vontade de ser útil.
 Se, no entanto, sentir que lhe fazem promessas/ dão garantias para o
despachar”, perderá a confiança e contará a sua reclamação a quem queira
ouvir ou, em última instância, poderá apresentar uma queixa na DECO ou
interpor uma acção em tribunal.
Sr. Silva, fique descansado que, no que estiver ao meu alcance, vou ajudá-lo. Vou, em
primeiro lugar, averiguar o que se passou e transmitir toda a informação que me foi
dada pelo responsável de departamento.
7-Se a reclamação tiver razão de ser, ainda que não seja directamente
responsável por ela, apresente imediatamente desculpas em nome da
instituição.

36
 Para quem reclama, quem falhou foi a organização, podendo nem sequer ter a
noção (ou mesmo interesse em saber) quem concretamente errou, embora
tenda a assumir que foi o atendedor ou a pessoa com quem falou.
 Insistir na identificação de alguém só vai contribuir para aumentar o sentimento
de desagrado, deixando no ar a possibilidade de se tratar apenas de uma
desculpa vã.
Peço-lhe as maiores desculpas, S. Silva. De facto, a situação é muito desagradável.
8-Evite a palavra “não” e as construções frásicas negativas, que apetece
contrariar.
 Assim, tente dar a volta às frases para que não tenha que utilizar palavras ou
expressões com conotação negativa.
Em vez de:
Não tenho informação sobre a situação no departamento de entregas
Prefira, por exemplo:
Vou contactar o departamento de entregas para apurar o que se passou e para
tentarmos encontar uma solução para o seu problema.
9-Se tem um pedido a fazer, aumente as probabilidades de obter um sim
 Exprima-se de forma clara, simples e breve, destacando pontos de vista
comuns e explicando-se de outro modo, caso não tenha sido compreendido(a)
da primeira vez.
 Tente também falar pausadamente, usar a palavra “nós” e salientar aspectos
positivos.

37
Sr. Silva, é muito importante para nós fazer um levantamento exacto de tudo o que se
passou. Ora, vejamos, quando é que se apercebeu do lapso?
10-Evite discutir
 O essencial é manter a calma, medir as palavras, controlar o tom de voz.
 Se vir que não consegue falar, ouça, tentando que a pessoa esgote as suas
queixas, e não se deixe provocar pelo tom eventualmente agressivo ou por
palavras menos simpáticas.
11 – Evite a crítica
 A crítica humilha e/ ou enfurece, o que poderá resultar numa perda de
confiança e em agressividade crescente.
 Não desanime e dê ênfase ao que vai fazer para tentar ajudar a pessoa na
resolução da situação que deu origem à reclamação.
-Esta empresa está cheia de incompetentes!
-Sr. Silva, é essencial fazermos um levantamento exacto de tudo o que se passou, para
eu poder dar entrada do relatório até o final do dia. Vou também enviar-lhe uma cópia
do relatório e entregar pessoalmente outra ao responsável de departamento.

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12-Tente que o seu interlocutor baixe a voz
 Fale baixo e pronuncie marcadamente as sílabas – ele quererá perceber o que
diz e tenderá também a baixar a voz.
 Não entre na competição de “quem fala mais alto” ou “quem tem a última
palavra”, que não levam a nada, excepto a enervar mais o seu interlocutor.
13-Se o seu interlocutor ainda se mostrar agressivo:
 Levante-se e fale de um plano superior, optando por perguntas fechadas,
que limitarão a intervenção deste sem, no entanto, o impedir de falar.
 Por muito que lhe custe, tem que, com coragem, enfrentar o seu interlocutor,
dando-lhe tempo suficiente para acalmar e deixar esgotar o rol de queixas e
desabafos.
14-Não deixe que o seu interlocutor, por mais razão que tenha, o(a)
desrespeite.
 Faça-lhe ver, calmamente, que é sua firme intenção colaborar, mas que tal só
será possíel se compreender bem aquilo que lhe está a ser explicado.
 Mesmo que o seu interlocutor tenha razão, não lhe poderá permirir excessos
de linguagem ou gestos, enfretando-o com firmeza, olhos nos olhos.
 Será talvez também oportuno introduzir uma interrupção, que servirá de
distracção.
Sr. Silva, está a falar tão depressa que mal consigo ter tempo para tomar notas. Vou
ler alto os apontamentos que tirei, pois receio bem ter saltado algum detalhe
importante.

39
15-Se o seu interlocutor, ainda ssim, continuar agressivo e ofensivo:
 Diga-lhe que talvez será melhor, para poder perceber bem o que se passa e
ser-lhe efectivamente útil, que continuem a conversar noutra ocasião.
 Em última instância, terá mesmo de adiar a conversa, tentando fazer ver que
toda a razão do mundo não justifica um comportamento desrespeitoso.
Sr. Silva, a situação que descreve é de facto muito aborrecida imagino como se esteja
a sentir. No entanto, para poder efectivamente ajudá-lo, necessito que me transmita
com clareza todos os detalhes importantes para a resolução desta questão.
Julgo assim que será melhor marcarmos uma reunião para amanhã, logo de manhã,
com o responsável do departamento de entregas, que estará certamente em melhor
posição para o ajudar.
16 – Acompanhe o assunto até à sua resolução
 Ainda que este não seja da sua responsabilidade, para que, se voltar a ser
interpelado(a), não seja apanhado(a) desprevenido(a).
 È importante que quem reclama guarde da pessoa que atendeu a impressão
que, mesmo nada tendo a ver, directamente, com a questão em si, está é
gentil, paciente, interessada e que pode sempre contar com ela em qualquer
circusntância.

40
Bibliografia
KEENAN, Kate. 2000. Dicas úteis para negociar, Lisboa: Texto Editora.
MOREIRA, Isabel. 2010. A excelência no atendimento, Lisboa: Lidel
ROQUE, Francisco. 2003. Relações com o público e gestão de conflitos. Coimbra:
Centro de Estudos e Formação Autárquica.
STUART, Roderick R. 2000. Jogos para formadores: desenvolvimento de equipas.
Lisboa: Monitor.

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