gestão de reclamações

1. Formador: António D`Elvas
1602 - Gestão de reclamações e conflitos com
clientes/fornecedores

2. Índice
Natureza dos conflitos...............................................................................................4
Efeitos positivos e negativos dos conflitos..................................................................6
Causas dos conflitos...................................................................................................7
Metas diferentes;.......................................................................................................7
Recursos compartilhados...........................................................................................7
Causas de tensões......................................................................................................8
Estratégias para lidar com os conflitos.......................................................................9
Como Gerir conflitos assertivamente........................................................................13
Propostas de solução...............................................................................................15
Razões que provocam a insatisfação do cliente........................................................18
Gestão da agressividade dos clientes.......................................................................19
Gestão emocional....................................................................................................21
Quadro de competência emocional..........................................................................23
Conceito, tipologia e caracterização de objeções/ reclamações................................24
Perceção da reclamação e análise de potenciais causas utilizando o diagrama de
causa e efeito...........................................................................................................29
Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente............................................33
Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do acordo
através da gestão construtiva de desacordos...........................................................34
Conceitos e caracterização da confiança e suspeição................................................40
Livro de Reclamações...............................................................................................43
Bibliografia..............................................................................................................49

4. Natureza dos conflitos
Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou mais
objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.
Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se
trocam quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até contendas
sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.
No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e
patrões que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer de
que a questão não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.
O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar verificações ao equilíbrio da própria organização, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes coexistentes.
Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo,
aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de novos
eventos.
Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas,
medir a força dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.
Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afetar
a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui, é o
aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto é, começar por compreender o que
é na realidade um conflito.
Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém
afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa, algo que nos é
precioso. De facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será
o conflito.

5. Os conflitos podem ser categorizados em três formas fundamentais, baseadas nos
interesses que temos em jogo – Conflitos de objetivos, Conflitos de julgamento e
Conflitos normativos.
CONFLITOS DE OBJETIVOS – As partes em conflito têm objetivos que são
basicamente incompatíveis, estando cada uma delas a ameaçar os objetivos da outra.
A resolução deste tipo de conflito implica a reconciliação das ambições das partes em
confronto.
CONFLITOS DE JULGAMENTO – As partes diferem sobre assuntos factuais e
empíricos, por exemplo, uma das partes acha que a conclusão da outra está incorreta.
Aqui, as partes podem concordar nos objetivos, mas discordar quanto ao modo de os
atingir. A resolução envolve informação conjunta e introspeção para se poder tirar uma
conclusão que vá ao encontro dos padrões de precisão de ambas as partes.
CONFLITOS NORMATIVOS – Uma das partes avalia a outra, baseada na forma como
ambas se deveriam comportar, por outras palavras, comportamento “correto”. Este tipo
de conflito mexe com as nossas noções d justiça, equidade e valores morais. As
violações aos padrões normativos podem provocar reações emocionais de culpa e de
raiva. A reconciliação dos conflitos normativos pode implicar um pedido formal de
desculpa ou uma reparação por danos causados pela parte violadora.

6. Efeitos positivos e negativos dos conflitos
Atualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um fator de
mudança e um estimulador a criatividade e à inovação.
A abordagem tradicional ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo,
assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem
aspetos positivos e negativos do conflito.
Alguns aspetos positivos do conflito são:
■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas
■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação
■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante
■ Reduz a preguiça social
■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decisões
■ Permite libertar tensões
Alguns aspetos negativos do conflito são:
● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro
● Provoca impasses e atrasos no processo decisório
● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação
● Reduz o empenhamento organizacional
● Destrói a moral dos grupos e organizações
● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis

7. Causas dos conflitos
Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:
 Diferenças de personalidade;
 Existência de atividades interdependentes no trabalho;
 Metas diferentes;
 Recursos compartilhados.
Diferenças de personalidade:
• São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas e
trabalho.
• O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de
desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber
como lidar com ele.
Interdependência das tarefas no trabalho
• Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interação e
relacionamentos, mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos
pessoais geram uma interdependência das tarefas, e são apontados como uma
das causas do conflito organizacional.
• Sequência das operações na empresa.
Metas diferentes
• As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as
metas de outro departamento.
• Isso significa dizer que existe tensão e diferença entre os objetivos e metas das
diversas unidades.
Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos seguintes
fatores:
• Tempo do uso do computador;
• Utilização de verbas para aquisição de equipamentos;
• Espaço físico limitado.

8. Causas de tensões
No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de
diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?
Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,
disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção
e termina com a adopção de uma acção adequada e positiva.
Os conflitos têm origem na existência de tensões: o nosso dever é estar situado
quanto às causas das mesmas, como por exemplo:
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a
incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
• Pelas diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para
as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a
serem atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu
alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem
levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de
conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma
forma diferente de ver as coisas.

9. Estratégias para lidar com os conflitos
As cinco posições de conflito
Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu
resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.
EVITAR – É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui,
não tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.
Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado
é um impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar. No entanto, o evitar de
um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que sentimos tratar-se de
um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese de vir a satisfazer os
nossos interesses.
ACOMODAÇÃO (baixa assertividade; alta cooperação) – Ao tomarmos uma
posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma tentativa de
satisfazer interesses que não são os nossos. Quando nos acomodamos, estamos a
ser altamente cooperantes, mas não assertivos. Contudo o ir “acalmando” uma
discussão pode subjugar os nossos próprios interesses, e, no final, fazer com que nos
sintamos impotentes e revoltados.
Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra
pare aumente as suas exigências. Mesmo assim, há momentos em que, por alguma
razão válida, podemos optar pela acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na
nossa organização, por exemplo.
COMPETIÇÃO – É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos estamos a
tentar satisfazer os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos
muita pouca preocupação em satisfazer interesses da outra parte. De facto, estamos a
agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper-assertividade. Não admira
que nos confrontemos com outros. Esta situação clássica de conflito pode dar a
impressão aos envolvidos no conflito de que não há soluções à vista.
No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela
pode ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes,

10. implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para satisfazer os
interesses de outrem.
O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir
assertivamente os seus interesses, é diferente da competição ara se “ganhar a todo o
custo”.
COMPROMISSO (assertividade e cooperação moderadas) – Muitos de nós
pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução de um conflito.
E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz. Sendo uma posição intermédia entre a
competição e a acomodação, o compromisso significa que desistimos de parte dos
nossos interesses para poder conseguir a outra parte. Isto também é conhecido como
“dividir as diferenças” ou “partilhar”.
Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma
assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante. O
compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações –
quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado
idênticos para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexos e
não podem ser resolvidos atempadamente, etc.
COLABORAÇÃO (alta assertividade e cooperação) – A posição ideal – e aquela
que para ser atingida requer mais paciência e maior empenhamento – é a
colaboração.
Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas
satisfazem parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses de
todas as partes. Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser
altamente assertivos e altamente cooperantes. A colaboração é de particular utilidade
quando queremos usar os nossos sentimentos para melhorar uma relação de trabalho,
quando os interesses em causa são demasiado importantes para serem
comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma via construtiva para
alcançar o consenso.
A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os
interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito.

11. Descobrir interesses escondidos:
Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo, ouvir
ativamente o que ela tem para nos dizer.
Aqui, podemos recorrer a algumas técnicas que nos podem ajudar a descobrir os
interesses que conduzem ao conflito, tais como:
• Ouça ativamente. Estabeleça contacto visual, e não interrompa. Deixe que a
outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas técnicas, não só está a
demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros, como está a obter
informações que o podem ajudar a resolver o conflito.
• Faça perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: “O que
tem a situação que o incomoda?”; “O que é que procura na realidade?”; Não
faça perguntas que possam originar confronto, do género: “Como me pode
fazer isto?”
• Exprima interesses próprios, de um modo racional e não emotivo. As suas
emoções devem ficar de fora.
• Não se desvie dos assuntos. Não tente adivinhar as razões da outra parte.
• Mantenha-se no presente; não vá buscar factos do passado desnecessários à
solução do problema.
• Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.
Flexibilidade Firme
Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para
além das nossas próprias margens. Por vezes assumimos posições rígidas durante
um conflito porque temos medo de perder caso não o façamos. Sentimos que os
nossos interesses podem vir a ficar afetados. A melhor abordagem é a de nos
mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que assumimos
uma posição de flexibilidade em relação à nossa própria posição.
Se as posições estão em conflito, não é necessário que os interesses o estejam. Pode
haver espaço para adotar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam
sair ganhadoras.
Intervenção de terceiros
Por vezes a atuação imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador, pode
ajudar a conduzir-nos ao processo de colaboração, mantendo cada um dos envolvidos

12. centrado nos seus próprios interesses. O maior progresso neste processo dá-se
quando ambas as partes começam a ver o conflito como um problema mútuo.
Benefícios a longo prazo
Apesar do tempo e do esforço necessário ao processo da colaboração, este é o
modelo que maiores benefícios trazem a longo prazo. As organizações não têm que
estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois o conflito foi resolvido com
satisfação de ambas as partes. A rotina gasta em energias preservadoras da
dignidade e da autoestima dos intervenientes num conflito, pode agra ser canalizada
para coisas mais positivas, como sejam a tomada de decisões e o melhoramento dos
desempenhos profissionais.

13. Como Gerir conflitos assertivamente
A. TRABALHE COM A OUTRA PESSOA NA BUSCA DE UMA SOLUÇÃO
HONROSA PARA AMBAS AS PARTES
Muitas vezes, numa situação de conflito, as pessoas tendem a estar uma contra a
outra, mais do que uma com a outra, e isto, conduz tendencialmente, a maneiras de
gerir o conflito que são não-assertivas e do tipo perder/ganhar. Quando duas pessoas
trabalham em conjunto para a resolução de um conflito respeitam-se e respeitam as
diferenças entre elas e estão preparadas e implicadas em procurar uma saída que
seja aceitável para ambas as partes.
B. CONSERVE UMA IMAGEM CLARA DA OUTRA PESSOA E DE SÍ PRÓPRIO
INDEPENDENTES DO ASSUNTO EM QUESTÃO.
Muitas vezes numa situação de conflito a pessoa identifica-se e identifica a outra
pessoa com o assunto em discussão, o que pode levar a confusões e a que as
pessoas se insultem.
C. FAÇA FRASES CLARAS COMEÇADAS POR “EU”
Usando frases claras começadas por “eu” uma pessoa assume a responsabilidade por
ela própria e evita culpar ou acusar a outra pessoa pelo que sente ou pelo que pensa.
D. SEJA CLARO E ESPECIFICO SOBRE A MANEIRA COMO VÊ O CONFLITO
E SOBRE A SOLUÇÃO QUE DESEJA
É importante para ambas as partes esclarecerem e partilharem as suas percepções do
conflito e as soluções que desejam. Desta maneira ambas as pessoas se ouvem e
podem começar a compreender-se.
E. TRATEM DE UM ASSUNTO DE CADA VEZ
Evite misturar problemas e usar exemplos do passado para ilustrar o seu ponto de
vista. Utilizar o passado pode conduzir a distorções e manipulações, uma vez que a
outra pessoa provavelmente já se esqueceu ou lembra-se das coisas de maneira
muito diferente da sua.
F. OLHEM UM PARA O OUTRO E OUÇAM-SE

14. Muitas vezes numa situação de conflito ambas as pessoas evitam olhar-se de frente e
deixam de ouvir-se. Para gerir um conflito assertivamente olhem um para o outro e
ouçam-se com atenção, para poderem tratar de forma direta um com o outro e com o
assunto em questão.
G. CERTIFIQUEM-SE DE QUE ESTÃO A COMPREENDER-SE UM AO OUTRO
Se há coisas que não estão claras para si ou se não tem a certeza de ter percebido,
faça perguntas abertas e reformule o que pensa ter ouvido. Por exemplo “A quando
exatamente é que te estás a referir...”, “portanto estás a dizer que...., é isso?”
H. FAÇAM “BRAINSTORMING” SOBRE AS MANEIRAS DE RESOLVER O
CONFLITO
“Brainstorming” implica que ambas as pessoas se ponham a imaginar todas as
maneiras possíveis de sair do conflito. Esta técnica é especialmente útil quando
ambas as pessoas estão presas nos seus sentimentos e dali não saem. No fim de
fazerem uma lista, revejam-na em conjunto e vejam se há uma maneira que dá para
saírem do conflito.
I. ESCOLHAM HORA E LOCAL CONVENIENTES PARA AMBOS
Tratem do conflito num momento que seja conveniente para ambos e num sítio em
que ambos se sintam à vontade, de preferência em terreno neutro. É útil porem-se de
acordo sobre o tempo de que dispõem.
J. RECONHEÇAM-SE E APRECIEM-SE UM AO OUTRO
Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro pelo que são e pelo que fazem,
independentemente do conflito em questão, e também para trabalharem em conjunto
para uma solução honrosa para ambas as partes.

15. Propostas de solução
Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de
situações que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos, quer entre
duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).
Basicamente, podemos citar as seguintes:
a) Interdependência de funções;
b) Indefinição das “regras do jogo”;
c) Interdependência de recursos;
d) Mudança
a) Interdependência de funções
Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável
que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos. É o caso do departamento de
investigação e desenvolvimento que propõe um novo projeto sem ter previamente
falado com a produção, no sentido de conhecer as dificuldades de implementação do
mesmo.
Este tipo de situação é tanto pior quanto:
 Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por
outros e possam afetar outros,
 Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento,
 Menor for a semelhança de perceções no que respeita à missão da empresa.
Como prevenir?
Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só
deve existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela.
Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistência
técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem
da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistência técnica

16. dependia diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada com a
importação, armazenagem, distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito
entre ele e o seu colega da comercial.
Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor
comercial.
b) Indefinição das “regras do jogo”
Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do
jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente dão azo a interpretações em
relação às quais as partes podem não estar de acordo.
Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as
dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles, que
quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece
connosco é porque temos algum problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para
nós…
Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os outros,
caso não exista uma definição de responsabilidades.
Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem
tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. Isto acontece
muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se
juntarmos a isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do
conflito.
Como resolver?
Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas
frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por ambiguidade
foram mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis, mas prevenir futuros
acontecimentos semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as
pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem para evitar a
ocorrência de futuras situações problemáticas. E quanto mais extremas ficam as
posições, menor a probabilidade de se encontrarem boas soluções.

17. c) Interdependência de recursos
Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência
de interdependência de recursos. Em todas as situações em que exista escassez de
recursos em relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de conflito,
“meio caminho andado” para a sua existência.
Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas
para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.
Como resolver?
Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se tanto
quanto possível resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade
oratória das partes. Todas as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em
factos, preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou
a decisão. Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de um clima
propício ao conflito.
d) Mudança
Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas, ou
seja envolvido por uma mudança que alguém queira fazer, podem surgir situações
suscetíveis de provocarem conflito.
O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de
desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele
próprio.
Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de
dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber predizer as consequências
dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando se
muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar no esforço adicional
que normalmente é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade.

18. Razões que provocam a insatisfação do cliente
Nas empresas de serviços, o pessoal que assegura as diferentes prestações é
essencial para a avaliação que o cliente faz das suas qualidades e para a satisfação
pelo seu consumo, especialmente o que está em contacto direto com os clientes.
O pessoal em contacto assume um duplo papel: defender os interesses da empresa,
contribuindo para que o serviço prestado esteja de acordo com os interesses do
cliente, proporcionando-lhe um nível elevado da satisfação.
Assim, a gestão do pessoal em contacto deverá permitir que este assuma
corretamente não só as suas funções operacionais como, também, as funções de
relacionamento com a clientela.
O estabelecimento de uma relação de confiança, pressupõe que a política de recursos
humanos seja conduzida no sentido de proporcionar aos colaboradores da empresa
um elevado grau de satisfação face às funções e papeis que desempenha na
organização, ao ponto de serem membros ativos, motivados, com espírito de iniciativa,
inovadores, responsáveis, com cultura orientada para a satisfação do cliente.
Todos os clientes, na sua diversidade de características têm uma coisa em comum:
quando estão insatisfeitos, pretendem uma atuação eficaz por parte do fornecedor ou
prestador de serviços, independentemente de qualquer circunstância.
Como regra, quem faz o atendimento deverá ter uma atuação que compreenda os
seguintes passos:
• Colocar-se sempre no lugar do cliente;
• Procurar saber qual é a sua preocupação e como o poderá ajudar;
• Se o erro foi da organização, admitir o facto e pedir desculpa por qualquer
inconveniente;
• Demonstrar que a situação tem uma solução.

19. Gestão da agressividade dos clientes
A agressividade corresponde a um estilo de comportamento. Caracteriza-se
essencialmente pela utilização de comportamentos agressivos para com os outros,
com o objetivo de fazer valer os nossos direitos à custa da submissão dos outros.
A pessoa agressiva pretende dominar, valorizando-se à custa dos outros, os quais
tende a ignorar ou a desvalorizar.
São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a
humilhação dos outros e a ironia para se defenderem de possíveis ataques à sua
pessoa.
Como sinais associados frequentemente ás pessoas agressivas, poderemos destacar
o falar alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar
intenso.
Como lidar com um cliente agressivo?
Existem três passos básicos para lidar com um cliente que está zangado ou nervoso
por causa de algum problema com a nossa empresa:
• Não personalize as questões: esta é uma das competências do atendimento
ao cliente mais difíceis de aprender. Lembre-se de que não o estão a atacar a
si.
• Mantenha a calma e prestar toda a atenção.
• Concentre-se no problema e não na pessoa: procure compreender as
necessidades do cliente e satisfazê-las na medida do possível. Dê-lhe
conhecimento daquilo que pode fazer.
Quais as atitudes a adotar no atendimento de uma reclamação?
Existem seis atitudes ou etapas que devem ser seguidas aquando do atendimento de
uma reclamação:
• Ouvir atentamente, demonstrando interesse e que você se importa com o que
ele está dizer. Fazer perguntas, de forma educada e com interesse, ouvindo
cuidadosamente as respostas, para conseguir mais detalhes específicos sobre
o problema

20. • Repetir o que ouviu e conseguir o reconhecimento de que percebeu bem
• Apresentar desculpas em nome da empresa, mesmo que não tenha sido
culpa sua e nunca coloque a culpa noutra pessoa. O cliente não quer saber
quem errou, ele quer é ver o problema resolvido.
• Aceitar o sentimento do cliente (empatia) Procurar entender a posição do
cliente e dizer coisas que lhe mostrem que você se preocupa com o que ele
está a sentir, tais como "Eu posso entender como isto o está a incomodar" ou
"Eu compreendo que isto lhe causou problemas, mas vamos fazer alguma
coisa"...
• Explicar o que vai pôr em prática para resolver o problema
• Agradecer ao cliente o facto de lhe colocar o problema
Como deve atuar quando um cliente demonstra, claramente, que está muito irritado?
• Nunca «sintonize» na frequência emocional do cliente quando ela é negativa.
• Se ele falar alto, responda-lhe falando baixo e pausadamente.
• Se ele continuar irritado, mantenha a calma. Ele é a razão de ser do seu posto
de trabalho.
• Se ele o desafiar, ignore o desafio.
• Se ele o ameaçar, diga-lhe que decerto existem soluções mais fáceis para
resolver o assunto.
• Se ele o ofender, diga-lhe que o compreende mas que gostaria de ter uma
oportunidade de o ajudar.

21. Gestão emocional
A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura definir o
desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros.
Valoriza as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal, académico,
profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que
pelas capacidades intelectuais. Somos, de facto, controlados pelas nossas emoções, e
conhecer a Inteligência Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a
importância dos sentimentos e emoções.
Goleman (1996) define emoções como “sentimentos e os seus pensamentos distintos,
estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.
Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional. Exemplifica
como um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso pessoal e
profissional, mostrando que as pessoas bem sucedidas têm elevados níveis de
Inteligência Emocional.
De acordo com Goleman, esta envolve “sentimentos, consciência, motivação,
entusiasmo, perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis por
atitudes de autodisciplina, de compaixão e de altruísmo, indispensáveis a uma
adequada e criativa adaptação social”.
A inteligência Emocional envolve cinco traços:
• Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;
• Gestão do humor, capacidade de controlar emoções e sentimentos de
angústia, depressão ou ansiedade;
• Motivação positiva:
• Capacidade de automotivação para obtenção de objetivos;
• Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificação imediata.
Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral, sendo os
seus elementos sejam desenvolvidos através da interação social. As competências
emocionais podem ser estimuladas nas suas várias dimensões através de programas
pedagógicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoções e sentimentos.

22. Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas mais
ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoções,
reconhecendo a sua base fisiológica.
A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências, neste
caso em competências emocionais. É bom que se saiba que essas competências
emocionais se exprimem em questões tão importantes como:
• Tomada de decisão
• Liderança
• Capacidade de iniciativa
• Comunicação
• Criatividade e inovação
• Relacionamento na base da confiança
• Compromisso, lealdade e responsabilidade
• Gestão da mudança
• Inovações estratégicas e técnicas

23. Quadro de competência emocional
Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e
planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptidões mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras
pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação, no
cumprimento de um objetivo. As competências emocionais vêm ajudar a orientar o
comportamento e o raciocínio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser
nutridas, desenvolvidas e ampliadas.
A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:
• Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas
• Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
• Termos persistência na concretização dos nossos objetivos
• Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as
das outras pessoas.
• Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento
e características sociais como persuasão, cooperação, negociação e liderança.

24. Conceito, tipologia e caracterização de objeções/ reclamações
O que é uma objeção
São os degraus da escada que conduzem ao êxito em vendas, anunciam a intenção
de compra por parte do cliente e apontam para a venda, é a indicação dada pelo
cliente de que deseja saber mais, é um auxiliar de venda e não um impedimento.
Há dois tipos de objeções: Aquelas que as pessoas utilizam para ganhar tempo e as
de impedimento real da compra por falta de condições. Na primeira, o agente deve
utilizar todos os conhecimentos para mostrar ao cliente como poderá satisfazer as
suas necessidades; na segunda o agente tem um impedimento real da compra e
aceita-a
Pode-se dizer que:
• Quanto melhor for a apresentação do produto, menos objeções haverá.
• Cerca de 70% das objeções surgem de uma apresentação mal feita e
incompleta, quando se preocupa em conhecer a verdadeira necessidade do
Cliente e dar-lhe um produto adequado.
• As objeções podem ser apenas dúvidas para convencer-se da compra. O
Cliente quer que o convença da sua decisão, procura segurança.
• Deve-se pensar que é melhor que se exponham todas as dúvidas e objeções,
pois pode-se sempre responder, enquanto um cliente passivo não comenta
nada.
Resposta às objeções
Cinco atitudes relativamente à rejeição
• Nunca ver um fracasso como fracasso ou rejeição como rejeição, mas sim
como uma experiência que dá ensinamento
• Nunca ver um fracasso como fracasso, mas sim como um estímulo negativo de
que se necessita para alterar a orientação
• Nunca ver a rejeição como rejeição, mas sim como uma oportunidade de
praticar as técnicas e de aperfeiçoar o modo de as aplicar

25. • Nunca ver uma rejeição como rejeição, mas sim uma oportunidade para
desenvolver o sentido de humor
• Nunca ver o fracasso como fracasso, mas apenas como o jogo que se deve
jogar para se ganhar
O que é uma reclamação
Talvez seja a parte mais difícil em qualquer tipo de venda ou de prestação de serviço,
mas é uma das tarefas fundamentais e às quais se tem que dar a melhor atenção e ter
o maior cuidado.
Normalmente os clientes a que se resolve uma reclamação de modo satisfatório
tornam-se clientes fiéis e passam a palavra de confiança e credibilidade a outros.
Em caso de reclamações por parte de um cliente, a primeira coisa a fazer é oferecer
assistência e nunca resistência, é manter a calma e o autocontrole de modo a levar o
cliente a acalmar, nunca reagir de modo impulsivo ou agressivo para não despoletar
qualquer reação semelhante por parte do cliente.
Depois deve-se ouvir e deixar o cliente falar até acabar e acalmar, sendo esta a
melhor forma de conhecer os detalhes e nos dar algum tempo para Acão.
A reclamação é uma enorme oportunidade para corrigir os erros da empresa e evitar
que os mesmos problemas ocorram com outros clientes.
Se você não tem recebido muitas reclamações dos seus clientes, não pense que isso
quer dizer que o serviço prestado não tem falhas. Pesquisas mostram que apenas4 %
dos clientes insatisfeitos reclamam, restando uma percentagem de 96% que não.
Além disso, cada cliente insatisfeito fala da sua má experiência com outras 9 ou 10
pessoas, também para cada cliente que reclama, existem em média outros 26 clientes
com problemas. Normalmente, 6 deles são graves.
Mas porque é que a maioria dos clientes não reclama?
Os clientes não reclamam porque não acreditam que a reclamação vá resolver o
problema, pois julgam que a empresa não se importa. Infelizmente, isto é muitas vezes
o que acontece.

26. Normalmente, não é isto que acontece. Geralmente, o cliente é recebido com má
vontade, com cara feia e por uma pessoa que fica na defensiva, tentando definir quem
é o culpado pelo problema em vez de agir para solucioná-lo. Geralmente, o cliente é
forçado a gastar o seu tempo, escrevendo cartas ou juntando provas para solicitar a
solução de um problema e, na maioria das vezes, não recebe uma resposta
adequada.
As reclamações são oportunidades valiosas. Em média, custa 5 vezes mais atrair um
novo cliente do que para manter um cliente atual. Sem dúvida que manter um cliente
satisfeito é muito mais vantajoso para a empresa do que perdê-lo, pois se
mantivermos os nossos clientes satisfeitos, eles farão uma publicidade positiva
gratuita para a sua empresa junto de outros clientes potenciais.
Ao reclamar o cliente dá-nos a oportunidade de satisfazê-lo e mantê-lo como cliente.
Cerca de 54 % a 70 % dos clientes que reclamam voltarão a fazer negócios com a
nossa empresa, se suas reclamações forem atendidas, e 95 % dos clientes que
reclamam voltarão a fazer negócios com a nossa empresa, se suas reclamações
forem atendidas com rapidez.
Se realmente deseja ouvir as reclamações dos seus clientes, você deve ter um
processo de atendimento de reclamações que estimule os clientes a reclamar, de
forma a corrigir falhas e encantar seus clientes de forma a torná-los realmente fiéis.
Aqueles que atendem os clientes diretamente devem fazer perguntas que possam
revelar possíveis reclamações ou insatisfações quanto aos diversos produtos ou
serviços que a empresa oferece.
Outro meio de facilitar a reclamação por parte do cliente é disponibilizar um cartão de
reclamação, que pode ser pré-formatado, pedindo ao cliente para indicar qual o
especto do produto ou serviço que não o agradou.
O cartão deve ser simples, com um espaço reservado para o cliente descrever o
problema e também o que ele gostaria que fosse feito para corrigi-lo. Devem ser
incluídos campos para o nome, morada e telefone do cliente, para que você possa
entrar em contanto e apresentar possíveis soluções ou simplesmente para agradecer
a contribuição.

27. O livro de reclamações é um dos meios mais práticos e comuns para o cliente
apresentar queixa. Quando algo não corre bem na prestação de um serviço ou na
compra de um produto, o cliente pode solicitar este livro e reclamar logo nesse local,
sem nenhum encargo.
Mesmo que a entidade a quem a queixa é enviada já não possa solucionar o
problema, esta forma de reclamar pode ajudar a evitar que outros clientes sejam
prejudicados pelas mesmas razões.
Até agora, o livro de reclamações estava à disposição, entre outros, nos seguintes
estabelecimentos:
• Empreendimentos turísticos, restaurantes e bares, agências de viagens,
turismo rural, espaços de jogo e lazer, campos de férias e termas;
• Escolas e centros de exames de condução e centros de inspeção automóvel;
• Clínicas, laboratórios, hospitais e centros de reabilitação privados;
• Mediadoras imobiliárias e agências funerárias;
• Instituições privadas de solidariedade social e serviços de apoio social e
domiciliário.
A partir de 2006, as alterações à lei obrigam a que o livro de reclamações seja
apresentado ao cliente, sempre que for pedido nos seguintes locais:
• Jardins-de-infância e creches, centros de atividades de tempos livres, lares e
instituições com acordos de cooperação com os centros distritais de segurança
social (como cantinas sociais, por exemplo);
• Cabeleireiros, institutos de beleza, estabelecimentos de tatuagens e ginásios;
• Prestadores de serviços de transporte, telefone, água, gás, eletricidade,
acesso à Internet e correios;
• Lojas de venda a retalho e estabelecimentos de comercialização ou
reparação de automóveis;
• Postos de abastecimento de combustíveis, parques de estacionamento;
• Recintos de espetáculos;
• Seguradoras, mediadores e corretores de seguros, instituições de crédito e
estabelecimentos do ensino particular e cooperativo.
A reclamação é registada no livro em triplicado. O responsável do estabelecimento
entrega ao cliente o duplicado da queixa e tem cinco dias úteis para enviar a sua cópia

28. à entidade competente para a apreciar. O cliente pode proceder também ao envio da
queixa para aquela entidade, para se assegurar de que esta chega ao destino. Uma
terceira cópia da reclamação permanece no livro, não podendo dele ser retirada.
Depois de analisar o que foi escrito, o organismo competente decide se deve ou não
penalizar o estabelecimento ou instituição. Se os dados não forem suficientes para
avançar com o processo de contraordenação, o estabelecimento tem um prazo de 10
dias para apresentar alegações em sua defesa.

29. Perceção da reclamação e análise de potenciais causas utilizando o
diagrama de causa e efeito
Atender Reclamações
Como vimos no ponto anterior, existem inúmeras maneiras de solicitar reclamações,
basta ter vontade e pensar em formas de facilitar o processo para os clientes. Mas,
apenas incentivar os clientes a reclamarem não é suficiente. Precisamos de saber lidar
com as reclamações que recebemos.
Muitas vezes, os clientes tomam a iniciativa de reclamar porque estão insatisfeitos
com alguma coisa, estão nervosos e ansiosos por uma resposta imediata. Isso pode
tornar as coisas difíceis para quem faz o atendimento, se não souber lidar com a
situação.
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o
"efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito. É
desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por
classificação e relação das causas.
Para cada efeito existem seguramente inúmeras causas dentro de categorias
designadas de 6 M’s:
 Método
 Mão-de-obra
 Matéria-prima
 Máquinas
 Mensuração
 Meio ambiente.
Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas:
procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de
peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida
lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas.

30. Para urna melhor análise, quando examinar cada causa, observe factos que mudaram,
como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa
e não o sintoma do problema.
Componentes
1- Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).
2- Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É
escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito.
Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As
flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito
As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de
categoria.
6- Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São
ramificações de uma causa.
O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas
maiores são listadas de lado esquerdo.

31. Razões e benefícios
Razões
• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
característica de qualidade.
• Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao
efeito ou característica de qualidade.
• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do
desconhecido ou esquecimento de entras causas potenciais.
Benefícios
• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
• Regista visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e
actualizadas.
• Provê urna estrutura para o brainstorming.
• Envolve todos.
Etapas de análise
• Definir o efeito: Algumas vezes, o efeito é um problema, como "erros em
pedidos". Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos
de qualidade: como "desenvolver o melhor treinamento em motivação
gerencial".
• Gerar ideias: "Brainstorming" é uma maneira de um grupo gerar muitas idéias
num curto espaço de tempo.
• Identificar a principal categoria: Baseado na lista de ideias, gerar uma lista de
categorias. Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras.
Verificar se as ideias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O
diagrama de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.
• Avaliar as ideias: A avaliação pode conter a explanação de ideias, o
agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação.
• Projectar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e
efeito e nas causas potenciais do problema listadas nele, projete uma folha de
colecta de dados para obter as informações para validar a causa real.
• Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente
os dados indicarão as causas reais. Quando o diagrama de causa e efeito é

32. utilizado para fins de planeamento, concentre a atenção sobre um resultado
desejado.
Exemplo
Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um restaurante.
Se os clientes reclamam que o empregado de mesa é rude, deve-se, antes do gerente
tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento.
Neste exemplo, os empregados de mesas são rudes porque estão sempre com
pressa, e estão sempre com pressa porque atendem muitas mesas. Então o processo
de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em vez de advertir
os garçons para serem mais educados.

33. Atitudes de base a uma comunicação eficaz e eficiente
A perceção humana no processo de comunicação
Num primeiro significado, percecionar é tomar contacto com o mundo que nos rodeia.
A palavra "perceção" provém do latim e significa, na sua forma original, colheita ou
recolha. Assim, a perceção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio
ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o
mundo, através de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o
momento.
A perceção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, mas a todos os
organismos. Sendo definida como um processo de extrair informação, verifica-se que
o mundo percecionado não é igual ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem
em termos quantitativos.
O mundo percecionado não passa de uma interpretação do mundo físico, o que
implica que não haja uma identidade completa entre o que nós percecionamos e a
realidade física. Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há para
ouvir. A perceção dos objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver o que
existe. Os psicólogos e os fisiologistas acreditam que a perceção é sempre seletiva.
Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:
A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem como os seus
potenciais efeitos sobre os interlocutores:
Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da nossa parte
de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o exemplo.
Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do
assunto!” ou,
“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca sucederia!”
Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a
quem é dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em situações em que se
tenha alcançado algo de bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso
da medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou desespero).

34. Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.
Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou, “Também já passei por
isso e sofri como estás a sofrer.”
Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de necessidades como a
autonomia ou realização, embora possa ser útil a pessoas com elevada necessidade
de segurança em situações em que se sintam “perdidas”.
Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a
melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires.”
Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes
rótulos.
Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou, “Compreendo… acha-se uma nulidade.”
Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a
recolha de informações, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização
(querer saber mais). Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual.
Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou, “Tu estás mesmo aborrecido
com as injustiças do teu chefe.”
Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas compreensão a um
nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor.
É um tipo de comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade,
não receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente
sabem-se compreendidos.
Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas de injustiça é
desmotivador…” ou, “É de facto duro quando sentimos que o nosso talento não
produz os “frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”
Negociação e reconhecimento das atitudes pessoais potenciadoras do
acordo através da gestão construtiva de desacordos

35. Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis “saídas” para um
conflito, vou agora falar-lhe de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados
que se podem esperar de cada uma.
Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos:
1. Sendo nós parte conflituante;
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.
Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode acontecer:
O CAMINHO DA RECUSA
A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a este
comportamento o caminho da recusa.
A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é fase da incubação.
É a fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e
começam a acumular tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de
revolta.
Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a
situação prevalecer transformar-se-á em ansiedade, podendo evoluir para estados
patológicos graves como a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento.
Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não
assertivos, ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se
pela violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma pessoa passiva
falha na defesa do que acha que são os seus direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo de
uma forma tímida, receosa, quase pedindo desculpa.
A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, estando apenas
interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situação.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para
tomar decisões que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros.

36. O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente usada,
incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é nada agradável. É
preciso estar constantemente a interpretar o que o outro está a pensar ou a sentir,
uma vez que ele não o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem
agressivas. Mais, muitas destas pessoas creem firmemente que os outros é que têm
obrigação de saber “até onde devem ir”. Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que
nem todos têm a sua sensibilidade social!
O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO
Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não faz tardar a
comunicação da sua divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva,
transformando as fases de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de
onde só podem ocorrer duas situações: ou a rotura – as partes cortam definitivamente
relações, com todos os custos que daí poderão advir – ou a dominação – onde uma
das partes se sobrepõe à outra pela força, com todos os efeitos negativos daí
decorrentes e que já foram por várias vezes referidos.
Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas agressivas.
Este tipo de interação viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo é
magoar os outros, que julgamos culpados de alguma situação que nos desagrada; é
dominar o interlocutor, é forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes!
Apresentamos como principais motivos da agressividade, como padrão de
comportamento, os seguintes:
• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,
• Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação,
• O “transbordar do copo”,
• Deslocamento (mecanismo de defesa),
• Más experiências passadas,
• Processo de socialização.
O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO

37. É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções aparecem.
É no respeito, por nós e pelos outros, que encontramos a via equilibrada do sucesso.
É utópico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam
interceções nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no passado, a
nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros.
A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo.
Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que
simplesmente comunicar. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser a
nossa esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros.
Definimos o modelo como sendo: Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é
como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja
aberto e interessado em entender a tua posição.
Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito
por nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade
de ninguém. Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente pensamos e
sentimos das situações em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o objetivo
a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos aos argumentos dos outros.
Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que alguém a infira…
comunicamos, não agredimos!
REPRESSÃO
Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se manifeste ou
simplesmente ignora-o. Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas
correr, arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí podem
advir para a produtividade ou ambiente social.
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas, existem pelo
menos duas circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser justificado,
caso se trate de uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de

38. opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo desenrolar dos
acontecimentos se encarregue de resolver a questão, por exemplo).
DILUIÇÃO
Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais pode fazer-se apelo:
suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflituantes,
os quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua.
Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenças entre
elas não são assim tão grandes, que sempre existem alguns pontos em comum. Pode
também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que
tenha sido dito.
Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na resolução do conflito,
simplesmente porque, agindo assim, não estaremos a lidar com a situação que na
realidade está na origem do conflito.
No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de
eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada.
Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e
empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias
de gestão. Suavizar pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos
importantes que interfiram diretamente na produtividade da empresa.
A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em
objetivos que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real,
tenta-se desviar a atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a
ambos. De certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, tendo
em consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro.
CONFRONTAÇÃO
Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira que
possam produzir resultados úteis para a empresa.

39. Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre si passa, antes de
mais, pela identificação e assunção do verdadeiro conflito. Sem que se conheça
exactamente o que está na base de uma disputa, não é possível resolvê-la.
Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação deve
ser conduzida.
Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite essa parte a
manifestar o seu descontentamento o mais rapidamente possível, para se evitarem
aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que foram referidos atrás.
Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que as partes estejam
na posse do maior número possível de informação sobre o assunto em disputa, por
forma a reduzir, ao máximo, os efeitos da informação incompleta. Caso seja sobre
assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba exatamente qual o efeito e
interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas.
Conforme referi atrás, a fase seguinte é a disputa. No entanto, prefiro chamar-lhe
agora fase de resolução do problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que
for, cada um de nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do
problema irá decorrer num ambiente assertivo, sem a mínima hipótese de progredir
para a fase de eclosão. É a nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores
de problemas.
Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, pode tornar-se
necessário utilizar, primeiramente, uma ação de diluição do conflito para depois se
poderem encetar as diligências acima mencionadas.
Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma vez dados os
acontecimentos, jamais se poderão ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os, eles
não deixam de ter acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam,
antes os aumentam.

40. Conceitos e caracterização da confiança e suspeição
Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva, ou seja, ser
capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.
O conflito baseia-se na diferença de interesses entre as partes envolvidas num
processo de negociação, esta diferença de interesses pode ser materializada através
de ideias e interesses formulados pelas partes, ou pode, simplesmente, derivar de
diferentes perceções dos desejos e expectativas de ambas as partes.
O conflito, no processo de negociação, é um dos aspetos que permite aos
negociadores adquirirem competências.
Competências essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiança e coragem
para poder conduzir corretamente um processo de negociação e, acima de tudo, são
linhas orientadoras de defesa que servem de apoio quando se gera um desafio.
A nossa atitude é extremamente importante quando se fala em negociação, isto
porque as atitudes influenciam a tomada de decisões. Os objetivos que queremos
alcançar são controlados por essas mesmas atitudes, por conseguinte, controlam o
modo como se negoceia e o seu resultado.
Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um
processo de negociação:
• Preparação inadequada, pois esta “desenha um quadro das opções e permite
uma flexibilidade planeada nos pontos decisivos”;
• Ignorar o princípio dar/receber, já que “cada parte necessita de concluir a
negociação sentindo que ganhou algo”;
• Utilizar comportamentos intimidatórios, pois “a investigação mostrar táticas
mais duras provocam resistências mais duras. A persuasão, e não a
superioridade, contribui para bons resultados.”
• Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo às
ideias e propostas para atuarem”.

41. • Demonstrar irritação pode provocar a rutura do processo negocial, pois
“sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação de um ambiente de
cooperação e de inovação”.
• Falar muito e escutar pouco, “pois temos que saber ouvir, perguntar e
apresentar as nossas ideias de forma clara e objetiva.”
• Argumentar em vez de influenciar “faz com que a nossa posição seja mantida
pela educação e não pela teimosia”.
• Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.
Fazer uma análise ao que possamos definir como prática negocial estaria a restringir
as nossas práticas do dia-a-dia, pois em tudo o que façamos, quer queiramos quer
não, estamos a negociar. Desde acordar o aumento do ordenado com o nosso chefe
até tomar uma decisão familiar. Assim podemos dizer que a negociação é gerada por
princípios influenciados pelos nossos comportamentos de satisfação ou insatisfação,
da mesma forma que, ao tomarmos decisões no dia-a-dia, estas podem influenciar o
processo negocial.
Quando pensamos demasiado ou até mesmo falamos demais, poderá ser uma forma
de estarmos a dar a conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu
poder de decisão. Para que não sejamos derrotados/vencidos psicologicamente
devemos, ter em conta, duas das ferramentas mais influentes na condução de um
diálogo, ou seja, a linguagem e o tom de voz utilizados.
É cada vez mais evidente o número de situações em que cada um quer participar nas
decisões que lhe dizem respeito. Este cenário resulta em grande parte pelo crescente
número de ocasiões que exigem uma negociação e onde o conflito é uma “indústria”
em franca expansão, pois as pessoas utilizam a negociação como uma prática para
lidar com as suas diferenças e tomam a maior parte das suas decisões por via
negocial.
Este fenómeno remete-nos para a análise de aspetos que envolvem e resultam do
processo de negociação, e que cada vez mais irradiam o interesse em desenvolver
temas e áreas relacionados com aspetos de índole económica, social e humana.
Neste sentido, é importante referir que, quem toma decisões perante um processo
negocial ou em qualquer outra condição está sujeito a cometer erros, mas,

42. principalmente na negociação, é importante ter em conta esses erros que podem
interferir, quer positiva, quer negativamente nos resultados. Um desses erros é o
“excesso de confiança”.
Passaremos desta forma a descrever um pouco melhor este tipo de erro. Esta
característica resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador sobrestima
as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes precisas de informação, conselhos,
recomendações e até mesmo sugestões de terceiros.
É um género de refutação que incute no indivíduo características suscetíveis a
alterações no comportamento que o levam a firmar-se perante os outros,
estabelecendo, como tal, num dado momento, uma disputa que gera hostilidade e
resistência à resolução dos problemas, concedendo, desta forma, uma perspetiva na
possível obtenção de benefício igual ou superior ao desejado.

43. Livro de Reclamações
A. Quem deve disponibilizar o Livro de Reclamações?
O Decreto-Lei n.º 156/2005, de 15 de Setembro, alterado pelo Decreto-Lei n.º
371/2007, de 6 de Novembro, tem como principal objetivo tornar obrigatória a
existência do Livro de Reclamações a todos os fornecedores de bens e prestadores de
serviços que tenham contacto com o público, com exceção dos serviços e organismos
da Administração Pública, que continuam a reger-se pelo disposto no Decreto-Lei n.º
135/99, de 22 de Abril.
A legislação, estabelece a obrigatoriedade de disponibilização do livro de reclamações
a todos os fornecedores de bens ou prestadores de serviços que cumulativamente
possuam as seguintes características:
• Exerçam a sua atividade num estabelecimento físico, fixo e permanente;
• Tenham contacto direto com o público;
• Forneçam bens ou prestem serviços.
Quando na prestação de um serviço ou na compra de um produto, o consumidor não
se sentir totalmente satisfeito, pode solicitar o Livro de Reclamações e, através deste
meio, expor o motivo do seu descontentamento.
A lista que se segue inclui as entidades que o devem disponibilizar e os respetivos
organismos reguladores da atividade que analisam as queixas:
• Estabelecimento de comércio a retalho e conjuntos comerciais (postos de
abastecimento de combustível; lavandarias; salões de cabeleireiro; institutos de
colocação de piercings; estabelecimentos de venda e de reparação de
automóveis novos ou usados; parques de estacionamento subterrâneos ou de
superfície; agências funerárias; centros de bronzeamento artificial – Autoridade
de Segurança Alimentar e Económica (ASAE);
• Farmácias – Instituto Nacional da Farmácia e do Medicamento (INFARMED);
• Estabelecimentos de manutenção física, independentemente da designação
adotada; recintos de diversões – Instituto do Desporto de Portugal (IDP);
• Recintos de espetáculos de natureza artística – Inspeção-Geral das
Atividades Culturais (IGAC);
• Fornecimento de água por entidades gestoras de concessionárias – Entidade
Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos (ERSAR);
• Fornecimento de gás natural e eletricidade – Entidade Reguladora dos

44. Serviços Energéticos (ERSE);
• Fornecimento de gás butano, propano e outros gases combustíveis – Direcção-
Geral de Energia e Geologia (DGEG);
• Fornecimento de serviços de comunicações eletrónicas e postais – Autoridade
Nacional de Comunicações (ANACOM);
• Transportes terrestres, centros de inspeção automóvel; escolas de condução;
centros de exames de condução – Instituto da Mobilidade e dos Transportes
Terrestres (IMTT);
• Estabelecimentos de apoio social; creches; pré-escolar; centros de atividade de
tempos-livres; lares para crianças e jovens; lares para idosos; centros de dia;
apoio domiciliário; lares para pessoas com deficiência; centros de atividades
ocupacionais para deficientes; centros comunitários; cantinas sociais; casas-
abrigos – Centros Distritais de Segurança Social;
• Sucursais das empresas de seguros, bem como os estabelecimentos de
mediadores e corretores de seguros onde seja efetuado atendimento ao
público – Institutos de Seguros de Portugal (ISP);
• Instituições de crédito – Banco de Portugal (BP);
• Estabelecimentos dos ensinos básico, secundário e superior particular ou
Cooperativo – Ministério da Educação (ME);
• Empresas de mediação imobiliária – Instituto da Construção e do Imobiliário
(INCI);
• Unidades privadas de saúde com internamento ou sala de recobro – Direcção-
Geral da Saúde (DGS);
• Unidades privadas de saúde com atividade específica, designadamente
laboratórios; unidades com fins de diagnóstico, terapêutica e de prevenção de
radiações ionizantes, ultrassons ou campos magnéticos; unidades privadas de
diálise; clínicas e consultórios dentários; unidades de medicina física e de
reabilitação – Administração Regional da Saúde (ARS);
• Unidades privadas de prestação de cuidados de saúde na área da
toxicodependência – Instituto da Droga e da Toxicodependência (IDT);
• Hotéis; hotéis-apartamentos; pensões; estalagens; motéis; pousadas;
aldeamentos turísticos; apartamentos turísticos; moradias turísticas; casas e
empreendimentos de turismo no espaço rural; casas de natureza; empresas de
animação turística; agências de viagem e turismo; estabelecimentos de
restauração e bebidas classificados de luxo ou qualificados como típicos ou
declarados de interesse para o turismo – Turismo de Portugal;

45. • Estabelecimentos de restauração e bebidas não classificados de luxo ou
qualificados como típicos ou declarados de interesse para o turismo; parques
de campismo públicos ou privados – Câmara Municipal da área;
• Salas de bingo – Inspeção-Geral de Jogos (IGJ);
• Campos de férias – Instituto Português da Juventude (IPJ);
• Marina de Ponta Delgada – Capitania do Porto de Ponta Delgada.
B. Onde comprar o Livro de Reclamações?
O Livro de Reclamações, é uma edição conjunta da Imprensa Nacional - Casa da
Moeda e da Direcção-Geral do Consumidor, é vendido por estas duas entidades
bem como pelas entidades reguladoras e entidades de controlo de mercado
competentes, conforme Decreto-Lei n.º 156/2005, de 15 de Setembro, que
manifestarem o interesse em vender livros de reclamações.
O Livro de Reclamações pode ainda ser vendido pelas associações representativas
dos vários sectores de atividade que se encontrem autorizadas pela Direcção-Geral do
Consumidor a vender livros de reclamações ao abrigo da Portaria n.º 1288/2005, de
15 de Dezembro.
C. Quando facultar o Livro?
Os agentes económicos não podem, em ocasião nenhuma, negar-se a disponibilizar o
Livro de Reclamações a quem o solicite.
Os reclamantes que virem este seu direito negado podem chamar uma autoridade
policial, com o objetivo de tomar nota da ocorrência e fazer chegar o problema à
entidade competente que fiscaliza o sector em questão.
D. Afixar o Letreiro
As empresas têm de afixar um letreiro com a informação:
“Este estabelecimento dispõe de Livro de Reclamações”.
Para além desta frase, é ainda necessário indicar a identificação da entidade
competente para onde o reclamante deve enviar a reclamação e a respetiva morada.
O letreiro deve ser colocado num local visível e composto por caracteres facilmente
legíveis.
E. Preencher o Livro de Reclamações
A realização da reclamação no Livro de Reclamações constitui uma forma de

46. participação dos cidadãos na defesa dos direitos de cidadania. Todos cidadãos devem
saber como funciona o Livro de Reclamações, bem como os prestadores de serviços
que devem ser capazes de acompanhar devidamente os queixosos.
F. Modelo do Livro
O Livro de Reclamações tem formato A4 e é constituído por 25 impressos para
reclamação, feitos em triplicado e redigidos nas línguas portuguesa e inglesa. É
possível transformar o duplicado da queixa num envelope que (quando dobrado e
colado) pode ser endereçado e franqueado.
G. Preenchimento da Reclamação
Antes de preencher o formulário da queixa deve ler a folha de instruções disponível no
Livro e ter em atenção os seguintes aspetos:
• Escrever com esferográfica, letra maiúscula e legível, de forma concisa e
objetiva, não excedendo o campo de texto destinado à descrição dos factos;
• Preencher todos os campos da folha;
• Utilizar apenas uma folha de reclamação;
• Datar e assinar.
Cabe à entidade que apresenta o Livro garantir que o reclamante insere todos os
elementos relativos à sua identificação, bem como os que dizem respeito ao prestador
de serviço. A identificação correta de ambas as partes permite à entidade competente
saber quem é que reclamou e quem é a entidade reclamada.
H. Entrega do Duplicado e Envio da Queixa
Preenchida a folha de reclamação, o fornecedor de bens, o prestador do serviço ou o
funcionário do estabelecimento deve destacar do Livro de Reclamações o original e o
duplicado da folha de reclamação.
O duplicado deve ser imediatamente entregue ao utente e o original deve ser
remetido, pelo fornecedor de bens, pelo prestador de serviços ou pelo funcionário do
estabelecimento, no prazo de 10 dias úteis, à entidade reguladora do sector ou à
entidade de controlo de mercado competente, ficando o triplicado no Livro.

47. Embora não seja sua obrigação, o reclamante, caso pretenda, pode remeter também o
duplicado da folha de reclamação à entidade reguladora do sector. Para saber qual a
entidade competente para receber a reclamação o utente deve consultar o letreiro que
se encontra afixado no estabelecimento ou consultar a grelha de entidades que figura
na folha de instruções.
Nota: Se o cliente decidir anular a reclamação deve sempre indicar os motivos que o
levaram a alterar a decisão. O agente económico, por sua vez, tem de remeter
também a anulação ao organismo fiscalizador.
I. Acompanhamento Online da Reclamação
Através da Rede Telemática de Informação Comum (RTIC), criada pelo Decreto-
Lei n.º 118/2009, de 19 de Maio, o consumidor/utente que tenha efetuado uma
reclamação e o fornecedor do bem ou prestador do serviço reclamado
podem consultar o estado em que se encontra a reclamação apresentada no Livro de
Reclamações.
A RTIC é gerida pela Direcção-Geral do Consumidor, sendo o registo e o
tratamento das reclamações aí alojadas da responsabilidade das entidades
reguladoras e de controlo de mercado.
Para aceder à informação sobre o estado da reclamação…
No site da RTIC, clicar na área “Consumidores e Operadores Económicos” e
introduzir nos respetivos campos o Número da Reclamação (constante no duplicado) e
o número do Bilhete de Identidade/Passaporte (tem que coincidir com o número que
foi inscrito na folha de reclamação).
O processamento da informação na RTIC é faseado pelo que a informação sobre uma
reclamação dependerá do momento em que cada uma das entidades inicie a
comunicação de dados para a RTIC.
À medida que cada uma das entidades que trata reclamações estiver em condições
técnicas para iniciar a comunicação de dados, a Direcção-Geral do Consumidor
divulgará essa informação no site da RTIC para que os consumidores saibam que, a
partir da data indicada, a reclamação efetuada num Livro de Reclamações, registada e
tratada por essa entidade, poderá ser objeto de consulta no site em área reservada.

48. Além da consulta do estado da reclamação...
A RTIC disponibiliza toda a informação útil relacionada com o Livro de Reclamações,
incluindo legislação aplicável e links para as entidades reguladoras e de controlo de
mercado que são competentes para tratar as reclamações.

49. Bibliografia
KEENAN, Kate. 2000. Dicas úteis para negociar, Lisboa: Texto Editora.
MOREIRA, Isabel. 2010. A excelência no atendimento, Lisboa: Lidel
ROQUE, Francisco. 2003. Relações com o público e gestão de conflitos. Coimbra:
Centro de Estudos e Formação Autárquica.
STUART, Roderick R. 2000. Jogos para formadores: desenvolvimento de equipas.
Lisboa: Monitor.
LINDON, Denis, LENDREVIE, Jacques, RODRIGUES, Joaquim Vicente, LÉVI, Julien,
DIONÍSIO, Pedro, Mercator XXI – Teoria e Prática do Marketing, Dom Quixote, 2009.
ALVES, Caetano, BANDEIRA, Sílvia, Dicionário de Marketing, Edições IPAM, Porto,
1998.
EUROPEAN MARKETING CONFEDERATION e SOCIEDADE PORTUGUESA DE
MARKETING, Enciclopédia Internacional de Marketing, Porto Editora, 1998.
NUNES, J. Coelho, Marketing em Portugal – um guia de acção, Texto Editora, Lisboa,
1988.
PIRES, Aníbal, Marketing, Verbo, Lisboa, 1991.
ROXO, F. VELEZ, Marketing para que te quero, IAPMEI, Lisboa, 1991.
RODRIGUES, Manuel Ferreira, MENDES AMADO, José M., História da Indústria
Portuguesa – da idade média aos nossos dias, Associação Industrial Portuense,
Publicações Europa América, Lisboa, 1999.
Webgrafia:
http://edicao.portaldocidadao.pt/PORTAL/pt/Dossiers/DOS_livro+de+reclama++231++
+245+es.htm?passo=5