Os 6 passos de um Feedback de alto impacto

OS 6 PASSOS DE UM FEEDBACK DE ALTO
IMPACTO

UMA DESFESA
Desde que a palavra “feedback” foi introduzida no ambiente empresarial /
corporativo que inúmeras distorções ocorreram.
Não só no aspecto conceitual (de compreensão) desta palavra, mas (o
mais sério de tudo) no aspecto prático.
A grande maioria das pessoas não sabiam o que significava um
“feedback” e muito menos (ainda) como aplicá-lo !
O resultado vem sendo sentido há mais de 30 anos nas empresas:
_ Desconhecimento técnico do que é um “feedback”
_ Medo de se envolver no processo de dar e/ou receber um “feedback”
_ Uso da palavra “feedback” como ameaça, e não orientação
_ Práticas erradas e manipulativas de coerção com o nome de “feedback”

UMA FUNDAMENTAÇÃO
Para que saibamos usar um “feedback” de forma correta é necessário
fundamentar esta prática no contexto empresarial.
Nada melhor do que estas fundamentação com números, com pesquisas,
que fortaleçam estas tendências favoráveis aos “feedbacks” corretos !
Já em 2002 (durante a convenção da ASTD - American Society For
Training and Development) números interessantes e esclarecedores
foram apresentados para (de maneira definitiva) indicar os “feedbacks”
como a forma mais eficaz de orientação nas empresas.
Estes números foram gerados pelo Corporate Leadership Council,
responsável por uma pesquisa de gestão de performance (aqui no Brasil
podemos entender como Avaliação de Desempenho) e o resultado foi a
geração da tabela a seguir, no próximo slide:

0
5
10
15
20
25
30
35
40
Feedback
justo
e
preciso
Cultura
de
assum
irriscos
Funcionário
entende
o
que
é
esperado
Acom
p.do
Desem
p.enfatiza
os
pontosfortes
Forte
com
unicação
interna
Trabalharem
coisas
que
fazem
os
m
elhor
Feedback
que
ajuda
a
desem
penharm
elhoro
trabalho
Trabalharpara
um
a
equipe
de
liderança
forte
Gestorque
ajuda
a
encontrarsoluções
Os 9
principais
fatores que
motivam o
desempenho
no trabalho

UM FOCO
Ao analisarmos estes resultados percebemos de imediato algumas
“pistas” que devemos seguir ao abordarmos o assunto “feedback”:
1. O que mais motiva uma pessoa (em qualquer ambiente profissional)
não é o dinheiro, e sim a orientação por intermédio de “Feedbacks”
corretos !
2. A menção a “feedbacks” é feita 7 vezes, dentro de 9 fatores de
motivação profissional !
3. O uso correto de “feedbacks” dá ao gestor que a usa poder de
liderança !

UMA DÚVIDA
Por quê, então, gestores ao redor do mundo não lançam mão desta
ferramenta poderosa para exercer uma liderança técnicamente correta e
eticamente eficaz ?
É triste, mas aqui estão as principais respostas:
Nunca tiveram alguém que lhes:
1. Explicasse o que é um “feedback”
2. Ensinasse como usá-lo de forma eficaz
Sempre apareceram pessoas que lhes:
1. Disseram que “feedback” deve ser somente para corrigir algo errado
2. Explicaram que isso devia ser feito em público, para servir de exemplo
a todos

UM ESCLARECIMENTO
Para eliminar (de vez) com esta mesquinha abordagem de um “feedback”
propomos, a seguir, esclarecer 2 pontos fundamentais:
1 = O que é um Feedback
2 = Como usá-lo

Para prosseguirmos resolvemos fazer algumas considerações sobre o
que NÃO É FEEDBACK:
Quando eu elogio alguém, depois faço uma repreensão, e a seguir faço
outro elogio, isso NÃO É FEEDBACK. Aliás, a “técnica do sanduiche” é
uma doença que contaminou as relações interpessoais no ambiente
empresarial e que temos de banir de nossas vidas !
Quando eu só me comunico com outras pessoas para lhes chamar a
atenção e eu me recuso fazer elogios verdadeiros, isso NÃO É
FEEDBACK. O verdadeiro uso do feedback correto deve ser usado tanto
para REFORÇAR AÇÕES (os antigos Feedbacks positivos) quanto para
MUDAR AÇÕES (os antigos Feedbacks negativos).

FEEDBACK
... é uma opinião emitida a uma pessoa (e não sobre a pessoa), baseada
em dados concretos sobre o que esta pessoa fez
Para facilitar a compreensão vamos analisar as partes desta definição, de
forma bem prática (dia a dia):

Feedback ... é uma opinião emitida a uma pessoa
Seja lá o que tivermos de dizer sobre a conduta de uma pessoa:
_ Isso deve ser dito exclusivamente a esta pessoa, e a mais ninguém.
_ Isso deve ser feito por nós, e por mais ninguém (é uma ação
indelegável) !

Feedback ... não é uma opinião emitida sobre esta pessoa
_ Isso deve ser dito sem expor esta pessoa à sociedade
_ Isso deve ser dito envolvendo somente nós e esta pessoa (e mais
ninguém)
_ A opinião que temos sobre alguém não deve ser compartilhada com
terceiros, pois além de não ser ético gera intrigas, fofocas e disse-me-
disses.

Feedback deve ser baseada em dados concretos sobre o que esta
pessoa fez
_ Isso deve ser dito com base em dados concretos, fatos reais, que
podemos chamar de EVIDÊNCIAS.
_ Uma EVIDÊNCIA é fruto de uma observação direta sua, sem
interferência de opiniões de terceiros quanto ao desempenho de uma
pessoa

Feedback não deve ser baseado em dados subjetivos sobre o que
esta pessoa fez
_ Jamais devemos fazer isso com base em achismos, julgamentos
prévios, que podemos chamar de INFERÊNCIAS.
_ Uma INFERÊNCIA é fruto de uma dedução subjetiva sua, quando
permitimos interferência de opiniões de terceiros quanto ao desempenho
de uma pessoa

ÚNICO PESO A
SER USADO EM
UM FEEDBACK
PESO A SER
DESCARTADO EM
UM FEEDBACK

SITUAÇÕES DESAFIADORAS
Já saindo do terreno conceitual e entrando na área prática de um
“feedback”, fica claro que, ao desejarmos orientar alguém por intermédio
desta ferramenta, encontraremos dois grandes desafios:

DESAFIO 1
DAR FEEDBACKS TÉCNICOS
Tem gente que precisa de minha orientação na área técnica:
_ para fazer uma tarefa
_ para terminar um projeto
_ para preencher um documento
_ para seguir um procedimento
_ para colocar na prática algo que aprendeu
_ etc...

DESAFIO 2
DAR FEEDBACKS COMPORTAMENTAIS
Tem gente que precisa de minha orientação na área comportamental:
_ para ajustar um determinado comportamento (fazer ou deixar de fazer)
_ para adotar um hábito esperado
_ para analisar atitudes que foram constatadas
_ para concluir, por si mesmo, se seu comportamento está alinhado
_ etc...

Com isso entendemos
que um “Feedback”
nos ajuda tanto nos
desafios técnicos
quanto
comportamentais !

A TÉCNICA DE UM FEEDBACK CORRETO
Seja por causa de um desafio Técnico ou Comportamental é chegada a
hora de aplicarmos um Feedback
Para eliminarmos toda e qualquer influência amadora, emocional ou
emotiva levaremos em conta todas as análises que fizemos até este
momento e convidamos os gestores a seguir os seguintes 6 passos:

OS 6 PASSOS
de um Feedback de Alto Impacto

PASSO 1
ESTAR TRANQUILO E EQUILIBRADO
Se você deseja dar um feedback a alguém você precisa estar equilibrado
emocionalmente, caso contrário pode vivenciar uma das seguintes
situações:
A) O que você tem a dizer é algo que não te agradou = você pode se
exaltar e perder a razão, ser emocional a ponto de gritar e/ou agredir
verbalmente a pessoa.
B) O que você tem a dizer é algo que te agradou = você pode se
emocionar a ponto de chorar e/ou rir... e não dizer nada. Um completo
sequestro emocional
Feedback é uma ferramenta profissional de alto impacto e deve ser
entendida com profissionalismo e equilibro. Não é para amadores !

UM CASO REAL
DR. ELIZEU e BEBETO (Passo 1)
 Elizeu era um destes médicos experientes e amigos que geralmente convidava
estudantes para o acompanhar em suas visitas domiciliares.
 Um dos seus melhores alunos era Bebeto, jovem promissor, de inteligência acima
da média e também muito amigo dos pacientes. Isso chamou a atenção de Elizeu
que, naquela manhã, o chamou para (depois do almoço) visitar uma família pobre,
em uma localidade ali por perto do hospital em que ambos trabalhavam.
 Bebeto aceitou o convite na hora.
 Elizeu combinou com Bebeto que naquela visita ele (Bebeto) seria o responsável
por dar atenção aos 2 filhos do casal que ele (Elizeu) já vinha acompanhando a
tempo. Desta forma, ao mesmo tempo que as crianças teriam uma atenção
exclusiva, elas não atrapalhariam a dedicação que Elizeu daria aos que os pais,
muito doentes.
 Se aquela visita desse certo, Elizeu implantaria um novo projeto de Visita Domiciliar
Humanizada.
 Na hora combinada Bebeto não compareceu ao encontro. Elizeu aguardou 45
minutos e depois disso foi sozinho. A visita foi um caos. As crianças queriam a
atenção de Elizeu (muito querido na casa) e ele não teve condições de fazer o que
pretendia junto ao casal.
 Dr. Elizeu, ao retornar para casa (e ainda sem ter notícias de Bebeto) decidiu que
só no dia seguinte lhe daria um feedback. Estava frustrado, com raiva e nervoso !

PASSO 2
REUNIR EVIDÊNCIAS SOBRE A PERFORMANCE DA OUTRA PESSOA
Uma vez tranquilo e equilibrado você deve se preocupar em reunir fatos
que evidenciem uma determinada performance de uma pessoa.
Lembre-se que aqui a ênfase está nas Evidências, ou seja, provas
concretas que você obteve... e não na sua opinião pessoal.
Em termos de feedbacks eficazes a sua opinião não vale nada a não ser
que esteja fundamentada por dados irrefutáveis.

UM CASO REAL
 Já no dia seguinte Elizeu estava muito mais calmo e com as ideias bem
construídas.
 registrou em um Post It as principais evidências da performance de Bebeto, no dia
anterior. Sua preocupação foi a de constatar aquilo que ele presenciou / vivenciou,
e não o que poderia ter achado da conduta do assistente:
 Bebeto tinha uma performance técnica e comportamental de 89% [ a melhor dentre
todos os residentes do hospital]
 Bebeto aceitou o convite imediatamente, sem alegar impedimentos à visita
 Na hora combinada Bebeto não compareceu ao encontro.
 Não telefonou para explicar o atraso.
 Elizeu aguardou 45 minutos e depois deste prazo foi sozinho à visita.
 Ao término da visita Bebeto não havia entrado em contato para dar uma explicação
de sua ausência
 Ao término do dia Bebeto não havia entrado em contato.

PASSO 3
FICAR SOZINHO COM A OUTRA PESSOA & ASSEGURAR QUE
NINGUÉM SABE DISSO
Feedback é uma ferramenta de alto impacto que deve ser vivenciada
somente entre 2 pessoas: quem dá o feedback e quem o recebe... E
NINGUÉM MAIS !
Além disso é extremamente recomendável que isso se dê de maneira a
que ninguém saiba / perceba que naquele momento a sós está em
andamento um feedback.
Ficou claro, aqui, que o que se fala em uma reunião de feedback deve
ser guardado somente entre os participantes. É a dimensão ética desta
ferramenta.

UM CASO REAL
 Elizeu entrou em contato com a área de segurança patrimonial do Hospital e
reservou uma pequena sala (nos fundos da área de serviço) onde os vendedores e
fornecedores de materiais e equipamentos médicos eram atendidos.
 Pediu para que a Recepção Médica o notificasse quando Bebeto chegasse ao
Hospital e que ele (Bebeto) fosse levado imediatamente para aquela sala, onde ele
(Elizeu) já estaria à sua espera.
 Explicou para a Recepção Médica que era muito importante que ninguém visse
aquilo e que Bebeto não tivesse a oportunidade de conversar com ninguém... Ele
queria ser o primeiro a conversar com o jovem médico assim que ele chegasse.
 Tudo aconteceu exatamente como Elizeu planejou.

PASSO 4
MOSTRAR AS EVIDÊNCIAS PARA A PESSOA
Assim que os passos anteriores foram conquistados você deve contar /
expor à pessoa todos os dados que reuniu sobre o que ela fez em
determinado momento.
Aqui não se trata de julgá-la ou rotulá-la...
Basta mostrar a ela as evidências que você coletou... e não que outras
pessoas o fizeram ou contaram sobre ela.

UM CASO REAL
 Bebeto estava pálido e tremia muito. Desejou falar algumas coisas e pedir
desculpas pelo ocorrido no dia anterior, mas Elizeu pediu que ele ouvisse primeiro
o que tinha de ser dito, para depois se expressar. Em outras palavras, Elizeu pediu
gentilmente para Bebeto se calar e ouvir, pois aquele momento não era de Bebeto
e sim dele !
 Tão logo Elizeu percebeu que estavam a sós, expôs a Bebeto os principais fatos
por ele anotados antes:
 Bebeto tinha uma performance técnica e comportamental de 89% [a melhor
dentre todos os residentes do hospital] e isso foi a evidência que justificou seu
convite para a visita
 Bebeto aceitou o convite imediatamente, sem alegar impedimentos à visita
 Na hora combinada Bebeto não compareceu ao encontro.
 Não telefonou para explicar o atraso.
 Elizeu aguardou 45 minutos e depois deste prazo foi sozinho à visita.
 Ao término da visita Bebeto não havia entrado em contato para dar uma
explicação de sua ausência
 Ao término do dia Bebeto não havia entrado em contato.

PASSO 5
COMPARTILHAR COM A PESSOA:
Após ter exposto à pessoa as evidências que você reuniu você deverá ter
dois cuidados:
1) Contar a ela quais sentimentos ela gerou em você, ao fazer o que ela
fez:
_ sentimentos positivou, ou
_ sentimentos negativos
2) Contar a ela quais os impactos no negócio foram gerados com o que
ela fez:
_ impactos positivos, ou
_ impactos negativos

UM CASO REAL
 Após relatar as evidências Bebeto quis falar algo, mas Elizeu disse que inda não
havia terminado, e prosseguiu.
 Elizeu disse a Bebeto quais sentimentos Bebeto havia gerado nele (Elizeu) com
tudo aquilo que havia acontecido:
 Surpresa (pois não era esperado isso de um “alta performance”)
 Frustração (pois a expectativa de parceria, que havia, não se confirmou)
 Desamparo técnico (pois teria de cobrir procedimentos de outra pessoa)
 Solidão (pois não teria com quem trocar percepções)
 Revolta (pois se sentiu desprestigiado e abandonado)
 Descrédito (pois duvidou da palavra de Bebeto)
 Logo a seguir Elizeu disse que tudo o que aconteceu também gerou impacto no
negócio e que Bebeto deveria saber quais foram:
 A qualidade da visita médica ficou abaixo do desejável.
 O casal de pacientes adoentados não recebeu a atenção que mereciam.
 Uma nova visita teve de ser reagendada = Retrabalho.
 Outras 15 pessoas agendadas tiveram suas visitas remarcadas.
 Adiamento no “start up” do projeto de Visita Domiciliar Humanizada.

PASSO 6
FAZER UM PEDIDO PESSOAL
Após ter exposto o conteúdo do Passo 5 imediatamente você fará um
pedido.
No caso do feedback ter seguido um caminho em que você constatou
uma performance saudável, aqui o pedido será de REFORÇO, ou seja,
que ela continue apresentando a performance observada por você. É o
que hoje se chama de FEEDBACK de REFORÇO [antigo “positivo”]
No caso do feedback ter seguido um caminho em que você constatou
uma performance desequilibrada, aqui o pedido será de MUDANÇA, ou
seja, que ela mude a performance observada por você. É o que hoje se
chama de FEEDBACK de MUDANÇA [antigo “negativo”]

UM CASO REAL
 Após compartilhar com Bebeto os seus sentimentos e ter contado a ele os
impactos no negócio Dr. Elizeu lhe fez um pedido:
“ Bebeto, agora que você já sabe o que gerou em mim (em termos de sentimentos) e
o tremendo impacto negativo causado no negócio que temos (Assistência Médica),
por favor, da próxima vez que você for convidado por mim a um projeto, uma tarefa ou
ação médica, seja sincero quanto à sua disponibilidade de estar presente, NUNCA
deixe de cumprir com uma palavra dada e, por favor, mantenha contato com os
envolvidos para que todos saibam de você”
Ficou claro, neste momento, que o feedback dado por Elizeu a Bebeto foi de
MUDANÇA, pois o pedido foi de alteração de comportamento / atitude

UM RESUMO VISUAL
No próximo slide nós resumimos visualmente estes 6 Passos.
Desta forma fica fácil seguir este roteiro aos poucos e compreender que
um Feedback é um “processo” que não pode ser vivenciado fora do
intercâmbio entre suas partes.
De tudo o que já foi dito destacamos a necessidade de reunião de
EVIDÊNCIAS.
Fator Crítico de Sucesso em qualquer feedback esta etapa tem sido
negligenciada e criado tremendos mal estares... além de atribuir a quem
se aventura dar um feedback errado a fama de péssimo gestor... e
amador !
E isso ninguém deseja, não ?
Sucesso !
E bons feedbacks !

CONTAR O QUE VOCÊ VIU ELA FAZER
Dizer à pessoa quais
SENTIMENTOS ela gerou
em você, ao fazer o que ela
fez
Contar à pessoa quais
IMPACTOS NO
NEGÓCIO foram criados
com o que ela fez
&
Pedir que ela REPITA
o que fez !
FICAR TRANQUILO & EQUILIBRADO
REUNIR EVIDÊNCIAS
FICAR SOZINHO & MANTER SEGREDO
ou Pedir que ela MUDE o
que ela fez !

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