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TUDO SOBRE FEEDBACKS
INTRODUÇÃO À JORNADA SOBRE FEEDBACKS
"Feedback é o café da manhã dos campeões"
- Ken Blanchard
Seja bem vindo ao nosso material sobre Feedbacks!
Introdução
Feedbacks e insights são algumas das ferramentas mais poderosas da gestão de performance. E, apesar de conceitualmente simples, os
feedbacks são ainda pouco utilizados dentro das organizações.
Neste material, vamos usar os termos "feedbacks" e "insights" de maneira intercambiável.
A baixa frequência destas trocas deve-se, principalmente, à falta de prática e à dificuldade de nos expressarmos dentro do ambiente
corporativo.Sentimo-nos despreparados para dar e para receber críticas, e fechamos esse canal poderoso de troca e aprendizado.
Inspirados por essa realidade, resolvemos criar este material sobre feedbacks, ajudando você a dominar esta arte!
NINGUÉM NASCE SABENDO DAR FEEDBACKS
Certas coisas aprendemos com naturalidade. Correr, por exemplo, é algo que desenvolvemos de maneira fluida e, aparentemente, sem esforço:
ainda quando bebês, começamos a arranhar um trote, que vai se desenvolvendo à medida em que ganhamos força nas pernas e torso, e que
passamos a enfrentar desafios maiores, como o primeiro pega-pega na escola. Quem decide virar fundista ou sprinter profissional já parte de
uma boa dose de instinto, a partir da qual refina seus movimentos. Mas nunca vamos encontrar uma pessoa no mundo que, em sã capacidade
física, não saiba, mais ou menos elegantemente, correr.
Feedback, ou a arte e ciência de ajudar os outros a melhorarem em suas atividades, a partir da observação de seus comportamentos, não é
dessas atividades que desenvolvemos naturalmente. Imagine a cena: você está em um bar, rodeado de amigos, e um deles conta uma piada.
Metade da mesa ri um pouco. Um quarto gargalha por um ou dois segundos de maneira nervosa. O outro quarto nem se preocupa em
demonstrar algum agrado. Você chama seu amigo: “Rodrigo, podemos dar uma voltinha?” Você leva seu amigo à varanda do bar, e explica: “olha,
acho que sua piada não foi muito feliz. Sabe, você precisa dar mais ritmo no começo da piada, que demorou demais. Precisa também ir subindo
gradativamente a tensão dos seus ouvintes. O punch-line foi fraco, e ninguém percebeu que a piada tinha terminado. Você precisa adicionar uma
pausa pra pegar a atenção deles.Trabalhe esses aspectos por alguns dias, e volte pra me apresentar a piada de novo.” Ia ser bem bizarro, não?
ALGUMAS PERGUNTAS PARAVOCÊ REFLETIR
 Sobre dar feedbacks: Quando foi a última vez que você deu um feedback para um liderado ou um colega? Quando foi
a última vez que você sentiu vontade de dar um feedback para uma pessoa mas não deu? Por que não deu?
 Sobre receber feedbacks: Quando foi a última vez que você recebeu um feedback? Como foi? Achou ele bem
embasado/estruturado?
EMPATIA E O 'GROWTH MINDSET':A IMPORTÂNCIA DE FEEDBACKS
"Honestidade sempre: como líder, ninguém do seu grupo deve ficar realmente surpreso com suas visões e opiniões [sobre eles]."
- Livro de cultura do Netflix
Feedback é o processo no qual uma pessoa ajuda outra a se desenvolver através de suas próprias percepções (sejam positivas ou negativas).
Sua premissa básica é a de que o emissor tem um interesse genuíno no crescimento e desenvolvimento do receptor.
Para começarmos nossa jornada de aprendizado sobre feedbacks, vamos conhecer dois conceitos fundamentais para qualquer pessoa que
queira se aprofundar no tema: empatia e Growth Mindset.
Quando nos engajamos a trocar mais feedbacks, desenvolvemos esses dois aspectos de nossas talvez personalidades que são importantes se
quisermos nos desenvolver e desenvolver os outros.
Quando exercitamos dando feedback a nossos liderados, pares ou até mesmo ao nosso chefe, podemos desenvolver a empatia: a habilidade de
nos colocarmos nos sapatos dos outros, experimentando suas emoções, sentimentos e inseguranças. Com empatia, julgamos menos e somos
mais generosos, o que cria um ambiente de colaboração e crescimento acelerado.
Quando exercitamos a receber feedbacks, estamos desenvolvendo Growth Mindset: a crença de que nosso potencial é elástico, ou seja, que com
o esforço necessário, conseguimos melhorar nossa capacidade de fazer qualquer coisa. Assim, transformarmos adversidades (sejam elas críticas,
perdas, habilidades e experiências que faltam) em crescimento pessoal e profissional de maneira consciente. Profissionais que pensam assim
sabem que através de esforço e persistência é possível chegar a qualquer lugar.
O QUE É FEEDBACK, E O QUE É FEEDFORWARD?
"A expertise intuitiva é adquirida através de experiência prolongada com bons feedbacks sobre seus erros."
– Daniel Kahneman (economista comportamental)
Lembre-se: até agora, nos referimos ao termo "feedback" no seu sentido mais amplo, que engloba feedbacks, feedforwards, insights, etc. Nesse
momento, entraremos no detalhe da diferença entre feedback e feedforward, nos seus sentidos específicos.
No contexto de trabalho, diferença entre feedback e feedforward é bem simples:
• O feedback trata de um comportamento que se deu no passado. Por exemplo: "Paulo, na reunião de ontem você prestou pouca atenção à
apresentação do gerente financeiro. Isso pode te prejudicar, pois você perde detalhes importantes dos nossos resultados e ainda corre o risco
de parecer desatento ao time".
• O feedforward trata de um comportamento futuro, e tem tom de sugestão. Por exemplo: "Paulo, nas próximas reuniões, você pode aprender
mais detalhes sobre nossos resultados e gerar uma percepção de interesse no time se ficar 100% focado na apresentação do gerente
financeiro. Uma boa dica é desligar o celular durante o encontro.
Simples: feedback foca no que passou, e feedforward no que ainda está por vir.
Voltando ao sentido mais amplo do termo feedback, você verá mais adiante que bons feedbacks têm componentes de feedback e componentes de
feedforward. O feedforward é parte fundamental de qualquer troca, pois foca no futuro e no desenvolvimento do receptor. Nunca deixe o
feedforward de lado.

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  • 2. INTRODUÇÃO À JORNADA SOBRE FEEDBACKS "Feedback é o café da manhã dos campeões" - Ken Blanchard Seja bem vindo ao nosso material sobre Feedbacks! Introdução Feedbacks e insights são algumas das ferramentas mais poderosas da gestão de performance. E, apesar de conceitualmente simples, os feedbacks são ainda pouco utilizados dentro das organizações. Neste material, vamos usar os termos "feedbacks" e "insights" de maneira intercambiável. A baixa frequência destas trocas deve-se, principalmente, à falta de prática e à dificuldade de nos expressarmos dentro do ambiente corporativo.Sentimo-nos despreparados para dar e para receber críticas, e fechamos esse canal poderoso de troca e aprendizado. Inspirados por essa realidade, resolvemos criar este material sobre feedbacks, ajudando você a dominar esta arte!
  • 3. NINGUÉM NASCE SABENDO DAR FEEDBACKS Certas coisas aprendemos com naturalidade. Correr, por exemplo, é algo que desenvolvemos de maneira fluida e, aparentemente, sem esforço: ainda quando bebês, começamos a arranhar um trote, que vai se desenvolvendo à medida em que ganhamos força nas pernas e torso, e que passamos a enfrentar desafios maiores, como o primeiro pega-pega na escola. Quem decide virar fundista ou sprinter profissional já parte de uma boa dose de instinto, a partir da qual refina seus movimentos. Mas nunca vamos encontrar uma pessoa no mundo que, em sã capacidade física, não saiba, mais ou menos elegantemente, correr. Feedback, ou a arte e ciência de ajudar os outros a melhorarem em suas atividades, a partir da observação de seus comportamentos, não é dessas atividades que desenvolvemos naturalmente. Imagine a cena: você está em um bar, rodeado de amigos, e um deles conta uma piada. Metade da mesa ri um pouco. Um quarto gargalha por um ou dois segundos de maneira nervosa. O outro quarto nem se preocupa em demonstrar algum agrado. Você chama seu amigo: “Rodrigo, podemos dar uma voltinha?” Você leva seu amigo à varanda do bar, e explica: “olha, acho que sua piada não foi muito feliz. Sabe, você precisa dar mais ritmo no começo da piada, que demorou demais. Precisa também ir subindo gradativamente a tensão dos seus ouvintes. O punch-line foi fraco, e ninguém percebeu que a piada tinha terminado. Você precisa adicionar uma pausa pra pegar a atenção deles.Trabalhe esses aspectos por alguns dias, e volte pra me apresentar a piada de novo.” Ia ser bem bizarro, não?
  • 4. ALGUMAS PERGUNTAS PARAVOCÊ REFLETIR  Sobre dar feedbacks: Quando foi a última vez que você deu um feedback para um liderado ou um colega? Quando foi a última vez que você sentiu vontade de dar um feedback para uma pessoa mas não deu? Por que não deu?  Sobre receber feedbacks: Quando foi a última vez que você recebeu um feedback? Como foi? Achou ele bem embasado/estruturado?
  • 5. EMPATIA E O 'GROWTH MINDSET':A IMPORTÂNCIA DE FEEDBACKS "Honestidade sempre: como líder, ninguém do seu grupo deve ficar realmente surpreso com suas visões e opiniões [sobre eles]." - Livro de cultura do Netflix Feedback é o processo no qual uma pessoa ajuda outra a se desenvolver através de suas próprias percepções (sejam positivas ou negativas). Sua premissa básica é a de que o emissor tem um interesse genuíno no crescimento e desenvolvimento do receptor. Para começarmos nossa jornada de aprendizado sobre feedbacks, vamos conhecer dois conceitos fundamentais para qualquer pessoa que queira se aprofundar no tema: empatia e Growth Mindset. Quando nos engajamos a trocar mais feedbacks, desenvolvemos esses dois aspectos de nossas talvez personalidades que são importantes se quisermos nos desenvolver e desenvolver os outros. Quando exercitamos dando feedback a nossos liderados, pares ou até mesmo ao nosso chefe, podemos desenvolver a empatia: a habilidade de nos colocarmos nos sapatos dos outros, experimentando suas emoções, sentimentos e inseguranças. Com empatia, julgamos menos e somos mais generosos, o que cria um ambiente de colaboração e crescimento acelerado. Quando exercitamos a receber feedbacks, estamos desenvolvendo Growth Mindset: a crença de que nosso potencial é elástico, ou seja, que com o esforço necessário, conseguimos melhorar nossa capacidade de fazer qualquer coisa. Assim, transformarmos adversidades (sejam elas críticas, perdas, habilidades e experiências que faltam) em crescimento pessoal e profissional de maneira consciente. Profissionais que pensam assim sabem que através de esforço e persistência é possível chegar a qualquer lugar.
  • 6. O QUE É FEEDBACK, E O QUE É FEEDFORWARD? "A expertise intuitiva é adquirida através de experiência prolongada com bons feedbacks sobre seus erros." – Daniel Kahneman (economista comportamental) Lembre-se: até agora, nos referimos ao termo "feedback" no seu sentido mais amplo, que engloba feedbacks, feedforwards, insights, etc. Nesse momento, entraremos no detalhe da diferença entre feedback e feedforward, nos seus sentidos específicos. No contexto de trabalho, diferença entre feedback e feedforward é bem simples: • O feedback trata de um comportamento que se deu no passado. Por exemplo: "Paulo, na reunião de ontem você prestou pouca atenção à apresentação do gerente financeiro. Isso pode te prejudicar, pois você perde detalhes importantes dos nossos resultados e ainda corre o risco de parecer desatento ao time". • O feedforward trata de um comportamento futuro, e tem tom de sugestão. Por exemplo: "Paulo, nas próximas reuniões, você pode aprender mais detalhes sobre nossos resultados e gerar uma percepção de interesse no time se ficar 100% focado na apresentação do gerente financeiro. Uma boa dica é desligar o celular durante o encontro. Simples: feedback foca no que passou, e feedforward no que ainda está por vir. Voltando ao sentido mais amplo do termo feedback, você verá mais adiante que bons feedbacks têm componentes de feedback e componentes de feedforward. O feedforward é parte fundamental de qualquer troca, pois foca no futuro e no desenvolvimento do receptor. Nunca deixe o feedforward de lado.
  • 7. ONDE (E QUANDO) ACONTECEM FEEDBACKS? "Faça feedback uma coisa normal. Não uma avaliação de desempenho." – Ed Batista (coach executivo) Onde acontecem feedbacks hoje no seu trabalho? Não há lugar melhor ou pior: o importante é ter certeza de que o feedback aconteça e que ele seja construtivo. Por isso, nunca deixe de dar um feedback por achar que ele tem que ser dado ao vivo/em pessoa. Se for possível melhor, mas saiba que mais de 80% das pessoas que pensam dessa maneira - esperam um momento para dar o feedback em pessoa - acabam não dando o feedback. Nunca. Por isso, feedback contínuo e on-the-spot/real time é a grande novidade dessa caixinha de ferramentas: ele é mais relevante, pois é dado pouco tempo após a situação, e não apenas em uma data pré-determinada do futuro.
  • 8. CRIANDO UM HÁBITO DE DAR E PEDIR FEEDBACKS "Nós não podemos apenas sentar para trás e esperar o feedback ser oferecido, particularmente, quando estamos em um papel de liderança. Se queremos que o feedback esteja enraizado na cultura, precisamos pedi-lo explicitamente." – Ed Batista (coach de executivos) Criar uma cultura de feedbacks é difícil. Dar e receber feedbacks é difícil. Já falamos sobre o quanto essa é uma atividade que não desenvolvemos naturalmente. Portanto, fazer com que feedbacks sejam trocados com mais frequência na sua empresa é um esforço de construção de hábitos. O principal motivo pelo qual as empresas não têm uma cultura de feedbacks não é a falta de preparo das pessoas para darem (e receberem) feedbacks, mas sim, a falta de frequência e a falta de hábito das pessoas. E, no entanto, claramente existe uma necessidade por feedbacks e direcionamento em todos nós: • 74% dos millennials acham que estão "no escuro" em relação ao que a empresa acha da sua (isto é, dos millennials) performance; • 85% dos millennials sentiriam-se mais confiantes se recebessem feedbacks mais frequentes dos seus gestores; Portanto, para que você torne-se melhor e mais fluente nos feedbacks, e para que eles parem de te causar a sensação de um parto, não há outra opção: você precisa praticar, praticar e praticar.
  • 9. CRIANDO UM HÁBITO DE DAR E PEDIR FEEDBACKS Algumas dicas de como construir um hábito O hábito de dar e pedir feedbacks com frequência precisa ser cultivado com um pouco de disciplina: reserve um tempo sagrado toda semana e transmita aos outros um pouco das suas percepções. Elas vão crescer muito com isso - e você também. A qualidade dos feedbacks vem com o tempo. Por isso, mais é melhor.
  • 10. A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK POSITIVO "Manter tanta gente motivada a fazer o seu melhor envolve uma série de programas e sistemas que desenvolvemos no Wal-Mart ao longo dos anos, mas nenhum deles funcionaria sem uma coisa muito simples que junta tudo: reconhecimento.Todos nós gostamos de ser elogiados. Então o que praticamos na empresa é procurar comportamentos que possamos elogiar. Busque coisas que estão dando certo. Queremos que nossa turma saiba quando estiver fazendo um trabalho excelente, e que saiba que são importantes para nós." — Sam Walton, fundador do Wal-Mart, em Made in America Feedbacks positivos são ferramentas extremamente poderosas - e de baixo custo - para criarmos uma cultura de reconhecimento em nossas empresas. Os dados comprovam: sabemos, por exemplo, que o fator mais correlacionado com felicidade no trabalho, segundo a The Boston Consulting Group – BCG, é o reconhecimento no trabalho. De outro lado, sabemos que o reconhecimento está em falta, uma das grandes queixas dentro das empresas, continua a ser a ausência de feedbacks.
  • 11. A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK POSITIVO Seja específica/o Outra boa prática ao fazer um elogio é ser o mais específico possível sobre a que comportamento o elogio se refere. Por exemplo, elogiar "a forma com que você respondeu ao cliente furioso no telefone com calma e cordialidade, mesmo que ele estivesse sem 'razão‘“, é muito melhor do que elogiar "a forma com que você atende clientes no telefone". Quanto mais específico o elogio, mais fácil é para o seu receptor identificar exatamente o que ele está fazendo corretamente, para que possa repetir esse comportamento. Mas o benefício de ser específico não para por aí: como os elogios são públicos - podem ser vistos por todos - eles tornam-se muito mais educativos para todos que os leem, fazendo-os assim mais aptos a aprenderem com o elogio. Seja específico, e aumente muito o impacto do seu elogio não só a quem o recebe mas também a todos que o leem.
  • 12. A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK POSITIVO Fale das consequências Por fim, é sempre importante falar sobre os porquês dos elogios. Suas consequências. Quando fizer um elogio, explique por que é importante que os outros colaboradores ajam como a pessoa que está recebendo o elogio. Uma regra de bolso para resolver isso é sempre complementar seu elogio com "e isso é importante porque...". Alguns exemplos: "...e isso é fundamental pois reforça nossa imagem e entrega de serviços de excelência para nossos clientes, o que gera mais fidelidade e menos sensibilidade a preços.“ "...e esse tipo de comportamento é importante, pois reforça nosso propósito de descomplicar a gestão empresarial, criando um ambiente que gere prosperidade para a sociedade. "
  • 13. A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK POSITIVO Dê elogios estratégicos Elogios estratégicos são elogios que reforcem comportamentos críticos para a empresa. Assim, quando uma pessoa reconhece outra com elogios, ela pode - e deve - fazer referência a quais valores da cultura da empresa estão sendo reconhecidos naquele elogio. À medida em que reconhecemos os comportamentos desejados reforçamos a cultura, os valores e os objetivos estratégicos da empresa. As pessoas que recebem feedbacks são reconhecidas pelas suas contribuições, e a empresa tem seus comportamentos desejados reforçados de maneira sistematizada. Dê elogios sinceros, fundamentados nos comportamentos certos.
  • 14. FRAMEWORKS PARA DAR FEEDBACKS CONSTRUTIVOS Há três grandes frameworks para construir feedbacks: • Situação > Comportamento > Consequência > Sugestão (SCCS) • Começar > Parar > Continuar (ou start, stop, continue) • Sanduíche SCCS O primeiro e mais útil framework é o Situação > Comportamento > Consequência > Sugestão, o qual chamamos carinhosamente de SCCS. Vamos a um exemplo prático: "Na reunião de time ontem, você ficou muito pouco atento à apresentação do Lucas, e por isso fez dois comentários que não eram pertinentes para o momento, pois não estava acompanhando o andamento da conversa. Isso pode dar aos outros a impressão de que você não está levando a sério a reunião, e minar sua credibilidade. Quando estiver nessas reuniões, considere prestar atenção a todos os assuntos discutidos, e não fazer nenhum comentário se, por algum motivo, estiver distraído e achar que pode ter perdido o fio da meada."
  • 15. FRAMEWORKS PARA DAR FEEDBACKS CONSTRUTIVOS "Na reunião de time ontem, você ficou muito pouco atento à apresentação do Lucas, e por isso fez dois comentários que não eram pertinentes para o momento, pois não estava acompanhando o andamento da conversa. Isso pode dar aos outros a impressão de que você não está levando a sério a reunião, e minar sua credibilidade. Quando estiver nessas reuniões, considere prestar atenção a todos os assuntos discutidos, e não fazer nenhum comentário se, por algum motivo, estiver distraído e achar que pode ter perdido o fio da meada.“ Vamos quebrar esse feedback em seus componentes? Situação: "Na reunião de time ontem" Comportamento: "... você ficou muito pouco atento à apresentação do Lucas, e por isso fez dois comentários que não eram pertinentes para o momento pois não estava acompanhando o andamento da conversa." Consequência: "Isso pode dar aos outros a impressão de que você não está levando a sério a reunião, e minar sua credibilidade." Sugestão: "Quando estiver nessas reuniões, considere prestar atenção a todos os assuntos discutidos, e não fazer nenhum comentário se, por algum motivo, estiver distraído e achar que pode ter perdido o fio da meada.“ Dicas práticas de uso do SCCS: Quando usar: sempre. Ele é o framework mais flexível. Prós: Serve para qualquer tipo de situação. Contras: Nenhum.
  • 16. FRAMEWORKS PARA DAR FEEDBACKS CONSTRUTIVOS Começar/Parar/Continuar O começar/parar/continuar é um framework de feedforward por excelência. Ele é tão poderoso que na Netflix, empresa americana, as avaliações de desempenho consistem apenas em uma troca de feedforwards Começar/Parar/Continuar entre pares, líderes e liderados. O framework é bem simples. Nele, devem ser tratados: • Começar: o que o receptor do feedforward deve considerar começar a fazer no seu comportamento. Aqui, trata-se de omissões do receptor: coisas que ele não está fazendo, mas que deveria começar a fazer. • Parar: de maneira análoga, aqui o feedforward trata do que o receptor deve considerar parar de fazer no seu comportamento. Aqui entram ações e comportamentos que não são produtivos/construtivos. Por fim, • Continuar:o que o receptor deve considerar continuar fazendo, ou seja, o que ele já faz e que deve ser mantido Vale ressaltar que cada uma das etapas do Começar/Parar/Continuar pode ser estruturada seguindo o framework do SCCS. Ou seja, fala-se de uma Situação>Comportamento>Consequência>Sugestão que o receptor deve começar, parar e continuar.
  • 17. FRAMEWORKS PARA DAR FEEDBACKS CONSTRUTIVOS Dicas práticas de uso do Começar/Parar/Continuar: Quando usar: tende a ser melhor usado quando os feedbacks são trocados com menos frequência, ou seja, quando acumula-se uma quantidade de temas a serem tratados. Prós: Foco no futuro (feedforward). Contras: Nem sempre há temas a serem tratados nas 3 categorias. Portanto, quando o feedback for mais constante, prefira o SCCS.
  • 18. FRAMEWORKS PARA DAR FEEDBACKS CONSTRUTIVOS Sanduíche Por fim, o famoso feedback sanduíche, framework mais famoso (e menos útil) dos que falamos hoje. O sanduíche funciona como um sanduíche (rs): você recheia um feedback construtivo, sobre algo que a pessoa tem que melhorar (o recheio), com duas camadas de elogios, um antes e um depois do recheio (os pães).Vamos a um exemplo prático: "Acho que você está entregando relatórios muito bons e bem detalhados. Isso é muito positivo. Os relatórios precisam de uma formatação melhor, pois assim vão agradar mais a diretoria e mostrar uma atenção estética maior da sua parte. Mas de maneira geral, o conteúdo é bom e atende às expectativas dos stakeholders.“ O sanduíche tende a ser o framework escolhido por líderes de primeira viagem. Ele pode, de fato, tornar a tarefa de dar um feedback muito mais simples e fácil. No entanto, corre-se o risco de ficar "manjado", e assim, sempre que receber um elogio, o receptor já se preparará para o feedback construtivo/crítica que virá a seguir. Dicas práticas de uso do Sanduíche: Quando usar: indicado para pessoas que não sabem dar feedbacks, quando estiverem dando feedbacks para pessoas inexperientes, que provavelmente nunca receberam um feedback no formato. Prós: Simplicidade, facilidade de ser dado. Contras: Rapidamente "manjado". Não deve ser usado com receptores mais experientes, que facilmente poderão prever "o que vem pela frente" quando receberem um elogio.
  • 19. OTIMING CERTO PARA DAR UM FEEDBACK Qual o timing certo para dar um feedback? De maneira geral, o timing certo para dar um feedback é perto o suficiente do "acontecimento" que gerou a necessidade do feedback (a Situação e o Comportamento, no caso do framework de Situação > Comportamento > Consequência > Sugestão), para que seja relevante e esteja fresco na memória dos dois (de quem dá e de quem recebe), mas distante o suficiente do "acontecimento“, para que os dois não corram o risco de fazê-lo de "cabeça quente“. Logo o suficiente... Deixar passar muito tempo entre a situação/comportamento e o feedback é o primeiro grande problema. Primeiro, pois 85% das pessoas que têm a intenção de dar um feedback acabam não dando-o quando deixam para depois, pelas mais variadas razões. Portanto, é fundamental ter disciplina de não deixar o feedback para nunca. Segundo, pois é importante que o que aconteceu esteja fresco na memória dos dois. Feedbacks dados depois de muito tempo podem perder sua relevância e profundidade à medida em que são perdidos detalhes e contexto sobre o que aconteceu. Por isso, dê feedbacks contínuos,sempre que houver algum ensejo. Mas não tão logo... No entanto, nunca dê feedbacks de cabeça quente. Sempre deixe passar algum tempo entre o acontecimento e o feedback para que você seja imparcial e objetivo nas suas recomendações, e para que o receptor também consiga processar a mensagem de maneira objetiva. Será melhor para os dois. Portanto lembre-se: Logo o suficiente para ser relevante, mas não tão logo para que os dois estejam de cabeça fria.
  • 20. ERROS COMUNS AO DAR FEEDBACKS Vamos tratar de alguns dos principais - e mais comuns - erros cometidos na troca de feedbacks.Vamos lá: Timing - muito 'em cima': Feedbacks dados de cabeça quente são receita de problemas. Quando estamos de cabeça quente, perdemos a objetividade, e corremos o risco de errar na mensagem a ser transmitida. Timing - muito depois: Outro problema é deixar muito tempo passar entre a situação/comportamento que são tema do feedback e o feedback propriamente dito. Se passar muito tempo entre os dois, quem está dando o feedback corre o risco de perder informações importantes, ou simplesmente se esquecer de dar o feedback. Quem está recebendo o feedback, por outro lado, também pode ter se esquecido da situação ou achar que o feedback deixou de ser relevante. Como você pode perceber, há um equilíbrio entre dar um feedback o mais próximo possível do acontecimento tomando cuidado para que uma das partes não se encontre emocionalmente instável (nestes casos a mensagem pode sair ou chegar distorcida). Mensagem confusa: é imprescindível que a mensagem seja absolutamente clara, para que o receptor não fique em dúvida sobre o que está sendo tratado (ou se é um feedback positivo ou construtivo). Como somos seres humanos - e temos dificuldades estruturais de tratar temas sensíveis e fazer críticas aos nossos colegas - corremos o risco de florear ou "enrolar" e não passarmos a mensagem de maneira clara. Para ser o mais claro possível, evite juntar elogios e críticas em um mesmo feedback (como o feedback sanduíche), e tente ser o mais específico possível.
  • 21. ERROS COMUNS AO DAR FEEDBACKS Falta de especificidade: Seja o mais específico possível no seu feedback. Para isso, é muito útil usar o SCCS, que aprendemos anteriormente e descrever exatamente em que situações o receptor do feedback se comportou da maneira que queremos criticar/elogiar. Quando mais específicos formos, melhor. Focar na pessoa, e não no comportamento: nunca critique ou elogie a pessoa que está recebendo o feedback. Em vez da pessoa, fale sobre seus comportamentos. Assim, não é o João que é bom em reuniões, mas sim a forma com que ele apresenta seus resultados de maneira pausada e detalhada. Ter as intenções erradas: sua intenção com o feedback tem que ser o interesse genuíno no desenvolvimento do receptor. Apenas dê feedbacks quando sua intenção for o interesse genuíno na melhora do seu colega: Se você seguir o SCCS, as chances de cometer algum dos erros acima é mínima :)
  • 22. BOM FEEDBACK, MAU FEEDBACK O bom feedback cita uma situação prática (“nos dias em que trabalhamos no cliente”), uma linha de comportamento (“você tem se atrasado com frequência”), uma consequência para o time e a empresa (“e isso acaba atrasando nossas reuniões, e consequentemente o trabalho do dia”) e por fim uma sugestão prática de como o receptor deve melhorar (“seria muito bacana se você considerasse fazer um esforço ou trocar alguma coisa na sua rotina pra chegar a tempo, pois o time todo ia trabalhar melhor assim”). O mau feedback pula algumas dessas etapas, deixando o receptor sem o contexto completo do seu comportamento, das consequências desse comportamento e de como melhorar na prática. O bom feedback cita exemplos e foca no futuro: “nas reuniões de sprint poderíamos ser mais produtivos se você desse mais espaço aos outros participantes para que exponham suas opiniões”. O mau feedback é taxativo e não cita exemplos:“você não dá espaço para os outros falarem”.
  • 23. BOM FEEDBACK, MAU FEEDBACK O bom feedback é completo e bem escrito: “quando temos um problema de comunicação, você tende a ficar na defensiva quando eu tento entender o que aconteceu para resolvermos o problema e propormos novas soluções…”. O mau feedback é curto e pouco caprichado:“você fica na defensiva sempre que tem algum problema”. O bom feedback é simpático e considera as emoções e dificuldades do receptor: “… imagino que você não faça isso de maneira consciente, e por isso estou levantando essa bola, pois provavelmente é um ponto cego seu…”. O mau feedback é curto e grosso e desequilibra o receptor: “você é grossa com a equipe toda vez que um problema de comunicação aparece”.
  • 24. COMO RECEBER FEEDBACKS “Quando me perguntam o que foi importante na minha carreira, sempre respondo que foram feedbacks duros e construtivos. Sempre tive chefes genuinamente interessados no meu sucesso e que, portanto, davam feedbacks duros e construtivos, sem pena, quando necessário. Nunca destrutivos. Honestos, dizendo aquilo que eu tinha de ouvir, e não o que eu queria ouvir. Isso nunca acaba." - Carlos Brito, CEO da AB InBev Feedbacks construtivos são uma ferramenta extremamente poderosa de desenvolvimento pessoal e profissional: eles nos permitem acessar "pontos cegos" do nosso comportamento - nossas ações que têm impactos os quais não previmos. Mesmo sabendo disso, receber feedbacks duros e críticas pode ser muito difícil, concorda? Com base nisso, reunimos dicas valiosas que irão te ajudar a receber feedbacks de forma mais construtiva e aberta. Escute ativamente: Se estiver recebendo um feedback pessoalmente, mantenha sua linguagem corporal aberta (descruze braços e pernas), mantenha contato visual, faça perguntas para clarear seu entendimento ou para que não haja mal entendido e resuma o que você entendeu. Dê tempo ao tempo, e reflita: Lembre-se que suas reações podem mudar se você der um pouco de tempo ao assunto e ruminar sobre o que foi dito. Aceite sua emoções negativas: É natural se sentir chateado quando recebemos um feedback negativo.
  • 25. COMO RECEBER FEEDBACKS Assuma o controle do seu desenvolvimento: Sempre que receber um feedback, foque nas oportunidades de corrigir ou melhorar determinado comportamento ou competência. Mantenha-se sempre curioso e aberto, sem perder o senso crítico e sua perspectiva. Cultive seu Growth Mindset: As pessoas que focam no seu crescimento e desenvolvimento veem feedbacks como uma oportunidade de melhoria, e tiram maior proveito destas mensagens. Agradeça a oportunidade de poder ser melhor!
  • 26. COMO RECEBER UM ELOGIO Feedback positivo e elogios são grandes drivers de engajamento. A Gallup, autoridade em clima e cultura, identificou que um dos doze maiores drivers de engajamento de um ambiente profissional é ter recebido algum tipo de reconhecimento nos últimos sete dias de trabalho. Muita gente não sabe receber um feedback positivo: ou não refletem sobre o elogio e suas implicações, ou simplesmente minimizam-no como pouco importante. Se você é uma dessas pessoas, seguem algumas dicas para você receber bem elogios. Em primeiro lugar, é importante largar o “imagina, não foi nada”, e passar a adotar o “obrigado(a)” como regra. Absorva o elogio, fique contente e orgulhe-se de estar fazendo algo tão bem a ponto de atrair reconhecimento. Em segundo lugar, aprenda com o feedback positivo. Faça perguntas abertas que extraiam do elogiador o máximo possível de informações. Elogios são grandes ferramentas educativas, e devem ser dados com profundidade e embasamento, principalmente no Brasil, onde as pessoas culturalmente evitam o conflito. Em terceiro lugar, é importante usar os feedbacks positivos que você recebe ao longo do tempo para fins de autoconhecimento: provavelmente, os temas recorrentes nos elogios são suas forças, que podem ser cultivadas para obtenção de todo o seu potencial profissional. Qual foi a última vez que recebeu um elogio? Lembra-se de como reagiu? Fique atento à próxima vez em que receber um elogio.Agradeça e reconheça que você é TOP!
  • 27. CONCLUSÃO PARABÉNS! Você chegou ao fim de uma grande jornada de aprendizado. Agora ponha tudo isso em prática. Não vai ser fácil, nós sabemos. Mas, você vai ver como vai fazer bem para o seu trabalho. O feedback é a fundação de culturas de alta-performance. Técnicos profissionais de todos os esportes dão feedback continuamente. Atletas profissionais recebem feedback constantemente, e aplicam o feedback ao seu “trabalho”. Você deve replicar essa dinâmica no seu ambiente de trabalho incentivando o feedback constante e de alta-frequência. Quanto mais feedback é dado, mais comum vai ser para todos, a troca de feedback. Assim, todos sabem que o feedback é algo corriqueiro, e não um assunto super importante, que causa choro e desespero nas pessoas. Espero que você tenha gostado. Tenha total consciência de que você agora sabe muito mais sobre feedbacks do que 99% dos profissionais do mundo.:) E isso vai fazer de você um profissional, colega ou gestorTOP! Abraços!