O documento discute o Balanced Scorecard (BSC), incluindo sua história, implementação e evolução. Resume as principais etapas do BSC, como mapear a estratégia em objetivos, indicadores e metas, e planejar ações. Também aborda as quatro perspectivas do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento) e como ele pode ser usado para gerenciar a estratégia de uma organização.

1. 1
Balanced Scorecard - BSC
Por Carlos Reis

2. 2
1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso

3. 3
(Peter Drucker)
... O que não é definido,
não pode ser controlado;
... O que não é controlado,
não pode ser medido;
... O que não pode ser medido,
não pode ser melhorado!
“O que não é controlado,
não pode ser gerenciado”.

4. 4
Quanto a Origem e Composição...
• O BSC é classificado quanto a origem
como uma Metodologias;
• E quanto a composição como um
indicador sistêmico e impactador.

5. 5
1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso

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Ambiente organizacional:
Globalização – Novos entrantes
1 – Rever
Processos
3 – Conquistar
mais clientes
4 – Crescer
2 – Vender mais
barato

7. 7
Ambiente organizacional:
Mudanças constantes - Produtos substitutos
1 –
Necessidade
de inovar
3 – Conquistar
novos clientes
4 – Ter lucro
2 – Rever
Processos

8. 8
Problemas!
As medidas são exclusivamente
financeiras;
As medidas se concentram em dados
históricos ou já passados.

9. 9
Histórico
• Uma ferramenta similar ao BSC surgiu na
França, na década de 60 e se chamava
“Tableau de Bord”. Era uma tabela que
fazia o controle financeiro da empresa
e com o passar dos anos passou a
incorporar também indicadores não
financeiros que permitiam controlar
os processos de negócios.

10. 10
Histórico
• Nos EUA, também na década de 60, a GE
criou uma tabela para gerenciar os
processos de negócios. Incluía temas
como: rentabilidade, participação no
mercado e responsabilidade pública.
• A GE definia indicadores para controlar a
concessão de objetivos tanto no curto
prazo como no longo prazo.

11. 11
Histórico
• 1990: Baseado em pesquisas do instituto
Nolan Norton intitulada “Medindo
performance na organização do futuro”,
realizado por David Norton, seu principal
executivo, e Robert Kaplan, como
consultor acadêmico, é lançado a base
para o BSC;

12. 12
Administração Estratégica com
Indicadores
• 1992: publicação do artigo “Balancad
Scorecad – medidas que impulsionam o
desempenho” na Harvard Business,
surgem as primeiras tentativas de vincular
o BSC à estratégia competitiva;
• 1993 – Kaplan e Norton lançam artigo
com a visão do BSC como um sistema
gerencial completo.

13. 13
David Norton, co-fundador da
Balanced Scorecard Collaborative
• KAPLAN, R.S. &
NORTON, D.P. A
Estratégia em Ação:
Balanced Scorecard.
Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

14. 14
(Harvard Business, 1997)
Balanced Scorecards é uma das
principais descobertas no mundo dos
negócios, nos últimos 75 anos!

15. 15
Balanced Scorecard
“O BSC é uma ferramenta que traduz os
objetivos da empresa em um conjunto
coerente de medidas. O BSC
complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com medida de
vetores de desempenho futuro”
(Kaplan e Norton, 1998).

16. 16
“Teremos de desenvolver novas formas
de mensuração, o desempenho terá de
ser definido de forma não-financeira para
que tenha significado para os
trabalhadores do conhecimento. […]
Assim, a estratégia terá, cada vez mais,
de ser baseada em novas definições
de desempenho”.
(Drucker, 1999)

17. 17
Hoje…
Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas
que participam da revista Fortune
utilizam o Balanced Scorecard para
gerenciar a performance.
Gerenciamento da Estratégia: Fatos

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1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso

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Novas perspectivas
1. Financeira: como ser visto pelos
acionistas?
2. Processos internos: como atender ao
meu cliente interno?
3. Clientes: como satisfazer as
necessidades de meus clientes?
4. Aprendizado e crescimento: o que
o governo e a sociedade querem?

20. 20
A relação entre os Indicadores nas
Organizações do 2º Setor
• A Estratégia pode
ser descrita como
uma série de
relações.
• Revelar uma “linha
de visibilidade” da
estratégia até as
atividades
operacionais
• Trabalhar somente
com o que
interessa.
“Para sermos bem sucedidos,
como devemos ser vistos pelos
nossos clientes?”
Econômicos/Financeiros
Estratégia
“Para termos sucesso financeiro
quais os clientes que devemos
atender ?”
Clientes
“Para satisfazer nossos clientes,
quais dos nossos processos devem
ser excelentes?”
Processos Internos
BSC: as perspectivas do Balanced Scorecard
“Para executar nossos processos,
Como a Organização deve realizar
melhorias e adquirir conhecimento?"
Aprendizagem e Crescimento

21. 21
As 4 Visões do BSC para o
Setor Público
• A Estratégia pode
ser descrita como
uma série de
relações.
• Revelar uma “linha
de visibilidade” da
estratégia até as
atividades
operacionais
• Trabalhar somente
com o que interessa.
“Para sermos bem sucedidos,
como devemos ser vistos pelos
nossos clientes?”
Partes Interessadas
Estratégia
“Para atender nossa missão
institucional quais os clientes
internos que devemos atender?
Processos Internos
“Para executar nossos processos,
Como a Organização deve realizar
melhorias e adquirir conhecimento?"
Aprendizagem e Crescimento
“Para sermos bem sucedidos,
quais os investimentos em
pessoas e infra-estrutura que
devemos ter?”
Investimentos
BSC: O Balanced Scorecard no Setor Público

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Perspectivas do BSC
BSC
Finanças
Processos
Internos
Clientes
Aprendizado e
Crescimento - RH
Como os clientes nos
vêem?
No que devemos nos
superar?Podemos continuar a
melhorar e a criar
valor?
Quanto nós rendemos
aos acionistas?

23. 23
Perguntas relevantes na construção dos
indicadores na perspectiva do cliente:
1. Quem são nossos clientes?
2. O que nossos clientes valorizam?
3. Qual a imagem que os clientes realizam
da empresa?

24. 24
Perguntas relevantes na construção dos
indicadores na perspectiva financeira:
1. Quanto de recursos financeiros
precisamos para atender as
necessidades de nossos clientes?
2. Quanto nós rendemos aos acionistas?
3. Quais os investimentos em pessoas e
infra-estrutura que devemos ter?”

25. 25
Perguntas relevantes na construção dos
indicadores na perspectiva interna:
1. Quais são os processos internos mais
importantes para atingir as necessidades
de nossos clientes?
2. O que é necessário fazer em cada
processo?

26. 26
Perguntas relevantes na construção
dos indicadores na perspectiva de
crescimento e de aprendizagem:
1. O que as pessoas precisam aprender
para melhorar os processos internos?
2. Como incentivar a criatividade e a
inovação?

27. 27
INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
• Valor para os acionistas;
• Retorno sobre o
investimento;
• Margem;
• Nível de investimento;
• Geração de caixa;
• Crescimento da receita;
• Vendas;
• Eficácia;
• Custos da mão-de-obra;
• Rentabilidade;
• Preço;
• Estoque circulante;
• Produtividade;
• Resultado;
• Eficácia;
• Despesas;
• Gastos.

28. 28
INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA DE CLIENTES
• Participação de mercado;
• Crescimento do mercado;
• Número de clientes
importantes;
• Grau de satisfação dos
clientes;
• Número de clientes
potenciais;
• Tempo necessário para
responder a uma
reclamação;
• Grau de lealdade dos
clientes;
• Custos de marketing;
• Nível de satisfação dos
clientes internos;
• Prazo de entrega (entre a
colocação do pedido e a
entrega);
• Porcentagem de pedidos
entregue com atraso;
• Tempo de atendimento de
pedidos de serviço;
• Porcentagem de
devoluções.

29. 29
INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA INTERNA
• Eficiência;
• Prazo de processamento;
• Paradas;
• Prazo de entrega;
• Porcentagem de pedidos
em atraso;
• Prazo necessário para
lançar novo produto ou
serviço no mercado;
• Grau de qualidade;
• Porcentagem de sucata;
• Porcentagem de danos;
• Porcentagem de
devoluções;
• Porcentagem de
acidentes de trabalho;
• Confiabilidade das
entregas;
• Disponibilidade de
máquina.

30. 30
INDICADORES DE DESEMPENHO:
PERSPECTIVA APRENDIZADO
• Número de cursos de
treinamento necessários
ou concluídos;
• Porcentagem de
empregados qualificados;
• Porcentagem de
empregados treinados
nas habilidades
essenciais;
• Custo de treinamento dos
empregados, executivos
e gerentes;
• Receita por empregado;
• Número de sugestões por
empregados;
• Prazo médio de
permanência do pessoal na
mesma posição;
• Porcentagem dos
empregados com ambição
pessoal vinculada à
ambição; compartilhada da
organização;
• Vendas por empregado;
• Custo de treinamento como
porcentagem das vendas.

31. 31
1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced
Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso

32. 32
Etapas do BSC
1. Para que o BSC seja implantado é
mandatório que a empresa tenha
definida a estratégia;
2. O BSC desmembra a estratégia em
objetivos;
3. É construido um mapa contendo as
relações de causa x efeito dos objetivos;

33. 33

34. 34
Relações de Causa e Efeito
Aprendizado e
Crescimento
ClienteProcesso de Negócios Finanças
Aumento
da
ReceitaCiclo dos
Processos
Satisfação
do
Clientes
Qualidade
dos ProcessosCapacidade
do
Funcionário
Pontualidade
das Entregas

35. 35
MAPA ESTRATÉGICO

36. 36
Mapa Esratégico: Objetivos estratégicos

37. 37
Etapas do BSC
4. E cada objetivo é desmembrado em
indicadores;
5. Cada indicador transforma-se em meta;
6. Para cada meta existe um plano de
ação.

38. 38
É possível pilotar um avião com
apenas um Indicador?
• Velocidade;
• Altitude;
• Direção;
• Pressão;
• Combustível;
• Entre outros.
Também não é possível pilotar uma
empresa com apenas um Indicador?

39. 39
Gestão da Estratégia: O mapa desdobrado em indicadores

40. 40
Indicadores Contributivos: ERP

41. 41
Há um número ideal de objetivos?
Alguns autores apontam de 4 a 5
objetivos por perspectiva.
Trabalhar com poucos é tão ruim
quanto com muitos!
Sendo assim, a TI pode auxiliar na
implementação do BSC ...

42. 42
OBSC
• Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan
& Norton);
• Software fornecido pela empresa Oracle,
em português;
• MBA E-Business Gestão Processos de
Negócios da Oracle – UVA.

43. 43
Exemplo
Exemplo de Software: Mapa Estratégico

44. 44
Gestão da Estratégia: Softwares

45. 45
Gestão da Estratégia: Softwares

46. 46
Etapas do BSC
4. E cada objetivo é desmembrado em
indicadores;
5. Cada indicador transforma-se em
meta;
6. Para cada meta existe um plano de
ação.

47. 47
Implantando o BSC
Perspectiva: Aprendizado e
cresc.
Objetivos Meta Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Perspectiva: Finanças
Objetivos Meta Iniciativa
indicador1
indicador2
Etc…
Prespectiva: Processos
Internos
Objetivos Meta Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Perspectiva: Clientes
Objetivos Meta Iniciativa
Indicador 1
Indicador 2
Etc…
Estratégia

48. 49

49. 50
5 W e 1 H ou 2 H’s
WHERE
(ONDE É FEITO?)
WHERE
(ONDE É FEITO?)
Plano de Ação
WHAT
(O QUE É FEITO?)
WHAT
(O QUE É FEITO?)
WHO
(QUEM FAZ?)
WHO
(QUEM FAZ?)
WHY
(POR QUE É FEITO?)
WHY
(POR QUE É FEITO?)
HOW
(COMO É FEITO?)
HOW
(COMO É FEITO?)
WHEN
(QUANDO É FEITO?)
WHEN
(QUANDO É FEITO?)

50. 51
1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades na
implementação
7. Estudo de Caso

51. 52
Evolução do BSC
• Primeira fase: o BSC foi criado como
um sistema de mensuração;
• Segunda fase: é o sistema de
gerenciamento estratégico, ou seja,
todos, juntos, podem opinar, decidir,
mudar os rumos da estratégia. Isto é
gestão da estratégia!

52. 53
BSC como Sistema Gerencial
BSC
Esclarecimento e
Tradução da Visão e da
Estratégia
Feedback e
Aprendizado
Estratégicos
Comunicação e
Vinculação
Planejamento e
Estabelecimento
de Metas Fonte: Kaplan e Norton, 1998

53. 54
Estratégia nunca foi tão importante!
• O Balanced Scorecard é a metodologia mais
usada pelas empresas para garantir a execução
da estratégias.
• “Menos de 10 % da estratégia formulada é
efetivamente executada” (Revista Fortune);
• “Na maioria das falhas (cerca de 70%) o
problema não é uma estratégia ruim ... É
execução ruim” (Revista Fortune);
• Mais de 2/3 das organizações brasileiras não
vinculam nem o orçamento, nem a remuneração,
com a estratégia da empresas.

54. 55
Missão- Por que existimos ?
Valores- O que é importante para nós?
Estratégia
- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?
Visão- O que queremos ser?
Chefes satisfeitos Clientes insatisfeitos Processos ineficientes Colaboradores
despreparados
- O que preciso fazer? Objetivos Pessoais
Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação
- O que precisamos fazer? Metas e Iniciativas
Apagar incêndio
BURACO

55. 56
Missão
Valores
Visão
Estratégia
Metas e Iniciativas
Objetivos Pessoais
- Por que existimos ?
- O que é importante para nós?
- O que queremos ser?
- Nosso plano de jogo ou plano de vôo?
- O que precisamos fazer?
- O que preciso fazer?
Acionistas satisfeitos Clientes encantados
Processos eficientes
e eficazes
Colaboradores motivados
e preparados
Mapa Estratégico
Balanced Scorecard
- Traduzir a estratégia?
- Mensuração e foco?
Gestão da Estratégia: Buraco entre a Estratégia e Ação

56. 57
• Tradutor das Estratégias;
• Relação de causa-efeito
entre Objetivos
Estratégicos;
• Monitora o sucesso dos
Objetivos => Indicadores
• Registra como as
estratégias são
viabilizadas => Projetos
(Iniciativas)
• Identifica se há alguma
tarefa obstruindo a
performance =>
Processos Chaves
Gestão da Estratégia: PDCA

57. 58
1. Classificação de indicadores
2. Contextualização espacial
e temporal da organização
3. Novos Indicadores
4. Etapas do Balanced Scorecard
5. Evolução do BSC
6. Tendências e dificuldades
na implementação
7. Estudo de Caso

58. 59
Tendências
• Utilização de outros indicadores (9Ss!?).
Por exemplo, a indústria das
telecomunicações utiliza indicadores da
Agência Reguladora – ANATEL;
• O Nirvana do BSC é a sua aplicação
associada à avaliação de desempenho;
• Administração das exceções ...

59. 60
Assim, com o estabelecimento da relação de causa-e-efeito, pode-se “descer” nos modelos até a
localização do indicador com desempenho aquém do esperado...
Esse indicador está
impactando o desempenho
geral, embora não seja
perceptível a olho-nu
Lead indicator
(desempenho operacional,
tendência)
Lag indicator
(retardado, ocorrência)
Indicadores e Medidores: Acompanhamento

60. 61
Enfim ...
1. O processo de BSC é customizado para
cada diferente tipo de empresa. Duas
empresas com o mesmo tamanho, do
mesmo setor e com mesma atividade
possuem processos de BSC totalmente
diferentes. Cada empresa tem sua
estratégia, cultura, clima organizacional e
sistema de gestão. Uma vez que
funcionou em uma empresa, não significa
que irá ter sucesso em outra.
Não existe solução-padrão!

61. 62
Enfim ...
2. O ponto de partida do BSC é crucial. Deve
partir da estratégia da empresa. Portanto,
empresa que não possui estratégia, terá
problemas para elaborar o BSC.
3. Os objetivos e medidas devem ser em número
limitado. Podem existir inúmeros indicadores
na empresa, porém, para a questão estratégica
são necessários e recomendados em número
de 12 a 20 indicadores.

62. 63
Enfim ...
4. Considerar de fato os efeitos do BSC no
comportamento das pessoas. Nem sempre
o processo é fácil. Existe resistência! Afinal
as pessoas estão sendo medidas, avaliadas;
seu desempenho se tornará explícito.
5. Nem todas as medidas podem ser
quantificadas com precisão. Existem aspectos
subjetivos, qualitativos. Não é fácil manter uma
precisão em todo o grupo de medidas.

63. 64
Enfim...
6. Utiliza-se de Tecnologia;
7. Não é filosofia, é uma Metodologia.

64. 65
Barreiras à implantação do BSC
• Falta de comprometimento das equipes e
indivíduos (cultura);
• Dificuldade em executar a estratégia e a
visão da empresa;
• Estratégia não estar associada às metas
das unidades de negócio;
• Não alocação de recursos às prioridades
estratégicas de longo prazo;
• Falta de feedback estratégico (comunicação
deficiente).

65. 66
O BSC não é infalível!
• Falta de relação entre os objetivos
não financeiros e os resultados da
organização;
• Ênfase nos resultados financeiros
(imediatista);
• Inovação, criatividade e capacidade
de adaptação não depende do BSC;
• Excesso de indicadores;
• Não é eterno e imutável.