Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização
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  1. 1. Cultura Organizacional - Introdução e Conceitualização CULTURA ORGANIZACIONAL INTRODUÇÃO E CONCEITUALIZAÇÃO “Toda organização, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que têm que ser tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratados com mais superficialidade.” - R. Ritti e G. Funkhouser A idéia de ver organizações como culturas é um fenômeno relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas organizações são muito mais do que isso. Elas têm personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras. 4 Cultura Organizacional X Satisfação no emprego É importante, nesse momento, explicar que o conceito de cultura organizacional se distingue do conceito de satisfação no emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados percebem as características da cultura de sua organização, não se eles gostam ou não dela. É extrair os padrões culturais de uma organização a partir da somatória de opiniões e percepções de seus membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A sua organização estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restringe a iniciativa? O termo cultura organizacional é essencialmente descritivo, enquanto satisfação no emprego é avaliador. Definição:
  2. 2. 5 Para Edgar pressupostos desenvolveu Schein, cultura organizacional é “o conjunto de básicos que um grupo inventou, descobriu ou ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e quefuncionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”. Outros pesquisadores também se aproximam do tema, questionando-se a respeito do significado do universo simbólico das organizações, como Janice Beyer e Harrison Trice: “a cultura é uma rede de concepções, normas e valores, que são tão tomadas por certas (taken for granted) que permanecem submersas à vida organizacional”. Os autores afirmam que: “para criar e manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização de uma forma tangível.” A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional refere-se a um sistema de significados, valores, crenças partilhadas mantidas por seus membros, é necessário que seja feito um exame mais detalhado, como estabelecer um conjunto de características - chave que a organização valoriza. Essência da cultura de uma organização Segundo Stephen P. Robbins, em “Comportamento Organizacional”, a pesquisa mais recente sugere que há sete características básicas que, agregadas, apreendem a essência da cultura de uma organização: 1. Inovação e tomada de riscos. O grau em que os empregados são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
  3. 3. 2. Atenção a detalhes. O grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes. 3.Orientação para resultados. O grau em que a administração concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados. 4.Orientação para pessoas. O grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização. 5.Orientação para equipes. O grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivíduos. 6.Agressividade. O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que sociáveis. 7.Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o crescimento. Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em vários níveis: Nível dos artefatos visíveis: o ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Este nível de análise, segundo Schein, é muito enganador porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas: como esses são difíceis de observar diretamente para identificá-los, é preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da organização. Nível dos pressupostos inconscientes: são aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nível do inconsciente. 6 Culturas Fortes X Culturas Fracas Numa cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais
  4. 4. 7 membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu compromisso com esses valores, mais forte é a cultura. De acordo com essa definição, uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento de seus membros porque o alto grau de compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior sobre o comportamento do empregado e estão mais diretamente relacionadas a redução de rotatividade. Cultura Organizacional x Cultura Nacional A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que a cultura de sua organização. Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento do comportamento das pessoas no emprego, a cultura nacional o é ainda mais. DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO Como começa uma cultura Recuperar o momento de criação de uma organização e sua inserção no contexto político e econômico da época propicia o pano de fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas e objetivos. Os costumes, tradições e maneira geral de fazer as coisas atuais de uma organização são grandemente devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso obtido com esses esforços. Isto nos leva à fonte suprema da cultura de uma organização: seus fundadores. O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo tempo em que detém a concepção global sobre o projeto da organização, tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com essa visão. Ele tem uma visão do que a organização deve ser, não tem restrições de costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que geralmente caracteriza novas organizações facilita depois a
  5. 5. 8 visão dos fundadores a todos os membrosimposição da organizacionais. É importante também investigar os incidentes críticos por que passou a organização: crises, expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores importantes de ser preservados ou, pelo contrário, questionados, emergem com maior rapidez. O processo de socialização de novos membros O momento de socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As estratégias mais usuais são os chamados programas de treinamento e integração de novos funcionários, que assumem formatos e durações diversas conforme a organização. As Políticas de RH As políticas de RH Ao mediar a relação entre capital e trabalho em uma organização, as políticas de recursos humanos desempenham um papel relevante no processo de construção da identidade de uma organização. Não só as políticas de captação e desenvolvimento de recursos humanos, em seus processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de remuneração e carreira desempenham um papel um papel fundamental neste sentido.
  6. 6. 9 O processo de comunicação A comunicação constitui um dos elementos essenciais do processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. O mapeamento dos meios de comunicação possibilita desvendar as relações entre categorias, grupos e áreas da organização. A organização do processo de trabalho No processo de investigação da cultura de uma organização, ela se coloca como uma categoria metodológica importante para desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se assentam as relações de poder, esta categoria fornece o referencial para se decifrar a dimensão política constitutiva do elemento simbólico. Elementos da Cultura Organizacional ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Valores As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para um comportamento diário. Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho da organização formal. Por exemplo:
  7. 7. Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritariamente, observadas. Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe alguém pode ascender na organização. Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo) Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores norte-americanos, para investigar a importância da ligação entre valores pessoais e valores organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferença, e que estão relacionados a: sentimentos de sucesso pessoal; comprometimento organizacional; autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais; comportamento ético; sentimentos de stress pessoal e profissional; objetivos organizacionais; acionistas da empresa. Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica (produtos e desempenho humano). Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos culturais nele baseados. Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo com os valores. 10
  8. 8. 11 Entretanto, como sugere o empresário Ricardo perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, Semler, é compor a declaração de princípios da empresa através de uma metodologia participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as seguintes perguntas: Exercemos este princípio na prática? Isso é com um ideal, ou é o factível no tempo? dia-a-dia? 1. 2. Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê- lo 3. 4. Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princípio? O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim que ficam prontos. A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os investidores. Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus líderes. Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e
  9. 9. 12 que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é mudar rapidamente de direção se houve erro. Outro problema frequente advém do processo de fusões e incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização. O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os sócios. Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que
  10. 10. 13 sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de turbulência e transição. A organização deve criar condições para que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição. Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social" O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente — para jovens da classe média. A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala do presidente. Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice- presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. “Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais
  11. 11. 14 de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo. Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em com média, algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. “As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um resultado natural.” “Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executá- las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e gerentes da empresa. Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras. Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do

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