Monografia apresentada à Faculdade Ideal – FACI, como requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

1. FACULDADE IDEAL – FACI
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
AMARILDO FERREIRA JÚNIOR
RELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA
CIDADE DE BELÉM/PA
Influências na formação político-social dos trabalhadores
BELÉM – PARÁ
2011

2. AMARILDO FERREIRA JÚNIOR
RELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA
CIDADE DE BELÉM/PA
Influências na formação político-social dos trabalhadores
Monografia apresentada à Faculdade Ideal –
FACI, como requisito para a obtenção do
grau de bacharel em Administração.
Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo
Monteiro
BELÉM – PARÁ
2011

3. F383r Ferreira Júnior, Amarildo
Relações de poder em uma empresa de serviços na cidade de
Belém/PA: influências na formação político-social dos trabalhadores/
Amarildo Ferreira Júnior. Belém: FACI, 2011.
105p.; il.
Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro.
1. RELAÇÕES DE PODER. 2. FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL. 3.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. I. Título
CDD

4. AMARILDO FERREIRA JÚNIOR
Monografia apresentada como trabalho de conclusão de curso de Administração
pela Faculdade Ideal – FACI, defendida e aprovada em _____/_____/_____ pela
banca examinadora constituída pelos professores:
Orientador: ________________________________
Prof. M. Sc. Josué Antonio Azevedo Monteiro
Membro: __________________________________
Prof. Esp. Cláudio da Silva Carvalho
Membro: __________________________________
Prof.ª M. Sc. Tereza Cristina Anaisse Cruz

5. Ao Francisco “Chiquinho”, o filho que não
pude pegar no colo.
Aos meus pais, Amarildo Ferreira e Kátia
Celeste, pelo amor, pela confiança, pelas
orações e pela dedicação.
À Hermínia Freitas e Maria da Trindade
Ferreira, ambas in memoriam, por olharem
por mim.

6. AGRADECIMENTOS
Difícil acreditar que cheguei ao fim dessa fase! Há quatro anos tinha medo do que ia
encontrar na academia e de como seria recebido. Agora, já não me assusto e posso
dizer que conquistei muito durante esses curto-longos quatro anos, e me reconheço
como homem resgatado, embora em fase de construção.
Por isso, e reconhecendo que em toda caminhada existem intervenções positivas e
negativas, humanas e espirituais, e que não se pode obter grandes conquistas sem
auxílio, apoio e incentivos de outras pessoas, pois nossas vitórias são sucedâneo de
nossa conduta e de nossos relacionamentos com os outros, aceito o desafio de
expressar meus agradecimentos com palavras que sei que não irão esgotar meus
sentimentos de gratidão a quem esteve comigo durante essa caminhada.
Assim, agradeço a Deus por todas as conquistas que me permitiu alcançar, por
nunca me deixar andar a esmo e por me dá força e harmonia a cada passo que dou
e em cada oportunidade que Ele me permite vislumbrar.
À minha Família, pela torcida e pelas orações.
À Lídia Reis, a namorada que sempre está ao meu lado pronta para ajudar e
perdoar minhas ausências.
À Família Reis, por me acolher de braços abertos.
À Jéssica Souza, por tudo que representou em minha Vida e por ter me ajudado a
construir uma nova forma de olhar o mundo.
Aos meus amigos, pelo companheirismo de toda hora: Davi Mesquita, Jorge
Giordano, Leandro Martins e Rodrigo Carneiro.
À Academia Pelé Club, pela cordialidade e atenção, além da oportunidade de
desenvolver esta pesquisa.
Ao corpo docente da Faculdade Ideal que esteve presente durante esses quatro
anos de desenvolvimento intelectual, em especial aos professores Carol Manfé,
Cláudio Carvalho, Dionísio Tadeu, Edvaldo, Rossicléa Nascimento, Shelley Macias,
Tereza Cruz e Oswaldo Jr., pelos conhecimentos repassados, por me ajudarem
nesse processo de amadurecimento, pela paciência e pela dedicação no exercício
da profissão que abraçaram.
Ao meu orientador, Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro, pelo ótimo
direcionamento dado, pela paciência e pelos ensinamentos muito mais que
acadêmicos que me proporcionou.

7. À Faculdade Ideal, na figura de seus funcionários, em especial àqueles da
Coordenação do curso de Administração, da Diretoria e da Biblioteca, que sempre
me trataram com respeito, dignidade e consideração.
Aos colegas que, por algum motivo, não concluíram essa caminhada ao meu lado,
em especial Cássio Mariano, Dídimo Pereira, Douglas Marques, Humberto Júnior,
Jamil, José Netto, Lílian Barros e Sui-Ane Moraes: o tempo de convívio com vocês
foi o mais importante.
À Clívia Pinheiro, pelos bons momentos de conversa e pela companhia sempre
agradável e alegre.
À minha nova família, formada pelos amigos da graduação que me mostraram o
valor da humildade e me ensinaram a conviver com as diferenças.
Enfim, a todos que, de forma direta ou indireta, possibilitaram a conclusão desse
trabalho.

8. Discreto, como a foragido convém, Caim não se
aproximou para lhe desejar as melhoras da sua
saúde, afinal, este patrão e este empregado nem
tinham chegado a conhecer-se, é o mau que tem a
divisão em classes, cada um no seu lugar, se
possível onde nasceu, assim não haverá nenhuma
maneira de fazer amizades entre oriundos de
diversos mundos.
José Saramago (1922-2010), Caim, p. 144, 2009
Cada vez que na área do político sois chamados de
'meus filhos', a esfera de vossos direitos políticos
desaparece.
Maurício Tragtenberg (1929-1998),
Administração, Poder e Ideologia, p. 40, 2005

9. RESUMO
As organizações representam subsistema da sociedade que apresentam relações
sociais e políticas entre seus membros em que o poder está presente, influenciando
os processos de produção econômica e política que ocorrem no ambiente
organizacional, além de atuar sobre a forma pela qual quem o exerce e sobre quem
é exercido percebem o mundo, modificando e construindo sua formação político-
social. A pesquisa apresentada analisa as práticas administrativas adotadas por uma
empresa do setor de serviços da cidade de Belém do Pará como forma de garantir a
harmonia organizacional para alcance de resultados. Tal pesquisa teve o objetivo de
descrever como as relações de poder influenciam na formação político-social dos
trabalhadores da empresa em que foi realizado o estudo de caso abordado,
descrevendo as influências das relações de poder no clima organizacional da
empresa pesquisada. Para alcançar este objetivo foi aplicada pesquisa descritiva,
bibliográfica e o método do estudo de caso, que foram abordados por meio de
análise dialética e com o uso de procedimentos observacionais e estatísticos. Dessa
forma, o estudo concluiu que as relações de poder influenciam diretamente a
formação político-social dos trabalhadores e os resultados obtidos pela organização,
pois definem e condicionam padrões de comportamento. Com isso, verificou-se que
há necessidade de que as empresas identifiquem os elementos que compõem suas
relações de poder e atuem sobre tais elementos, para permitir o alcance de
harmonia e cooperação em seu contexto, o que aumenta as probabilidades de
atingir seus objetivos. Por fim, também se concluiu que as empresas
contemporâneas adotam técnicas mais sutis de exercício de poder sobre seus
colaboradores e propôs-se a realização de novos estudos sobre o tema.
Palavras-chave: Relações de poder. Formação político-social. Comportamento
organizacional.

10. ABSTRACT
Organizations represent subsystem of society that have social and political relations
between its members in that power is present, influencing economic and production
processes that occur in the organizational environment policy, in addition to acting on
the way in which whoever exercises and about whom it is exercised perceive the
world, modifying and building their social and political training. The research
presented analyzes administrative practices adopted by an enterprise of the service
sector of the city of Belem do Para to ensure organizational harmony for achieving
results. Such research had the goal of describing how power relations influence in
shaping social-political workers of the undertaking in which it was held the case study
discussed, describing the influences of power relations in the company's
organizational climate searched. To achieve this goal was applied descriptive
bibliographic search, and the case study method, which were addressed by means of
dialectical analysis and with the use of observational and statistical procedures. This
way, the study concluded that power relations influence directly the social-political
training of workers and the results obtained by the Organization, because they define
and influence behavior patterns. With this, it was found that there is a need for
companies to identify the elements that comprise their power relations and act on
these elements to allow the achievement of harmony and cooperation in its context,
which increases the odds that support its objectives. Finally, also concluded that
contemporary companies adopt more subtle techniques of exercise of power over
their collaborators and proposed to carry out new studies on the topic.
Keywords: Power relations. Political-social formation. Organizational behavior.

11. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 O homo socialis ........................................................................................... 30
Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia ............................................................. 32
Figura 3 Interesses organizacionais .......................................................................... 45
Figura 4 Organograma da Pelé Club Belém ............................................................. 51
Figura 5 Atuação do Poder na Definição do Comportamento na Organização ......... 73
Figura 6 Instâncias e Fluxo de Poder na Pelé Club Belém ....................................... 92

12. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club ................................................................... 85
Gráfico 2 Interação e Identificação de Objetivos Semelhantes ................................. 86
Gráfico 3 Normas e Nível de Liberdade na Execução das Atividades ...................... 87
Gráfico 4 Sanções x Recompensas .......................................................................... 88
Gráfico 5 Tipos de Participação ................................................................................ 88
Gráfico 6 Satisfação com as Políticas de Pessoal .................................................... 89
Gráfico 7 Reconhecimento de Lideranças ................................................................ 90
Gráfico 8 Fontes de Influência sobre o Comportamento ........................................... 90
Gráfico 9 Ações em Situações de Conflito ................................................................ 90

13. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel .................................... 25
Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol.............................................. 27
Quadro 3 Unidades Academia Pelé Club .................................................................. 50

14. LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero .......................................................... 77
Tabela 2 Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade .................................... 77
Tabela 3 Distribuição da Amostra por Área de Atuação ............................................ 77
Tabela 4 Distribuição da Amostra por Cargo de Chefia ............................................ 78
Tabela 5 Distribuição da Amostra por Tempo de Chefia ........................................... 78
Tabela 6 Classificação do Grau de Interação na Empresa ....................................... 78
Tabela 7 Identificação de Objetivos e Interesses Comuns ........................................ 78
Tabela 8 Missão, Visão e Valores ............................................................................. 79
Tabela 9 Prática dos Valores e Princípios ................................................................. 79
Tabela 10 Influência da Cultura Organizacional na Execução das Atividades .......... 79
Tabela 11 Satisfação com as Políticas de Pessoal ................................................... 79
Tabela 12 Uso de Sanções ....................................................................................... 80
Tabela 13 Uso de Recompensas .............................................................................. 80
Tabela 14 Nível de Acesso a Informações ................................................................ 80
Tabela 15 Participação no Planejamento .................................................................. 80
Tabela 16 Coleta de Opiniões, Sugestões e Dúvidas ............................................... 81
Tabela 17 Liberdade na Execução das Atividades.................................................... 81
Tabela 18 Tipos de Participação ............................................................................... 81
Tabela 19 Normas e Regras ..................................................................................... 82
Tabela 20 Qualificação e Formação Profissional ...................................................... 82
Tabela 21 Segurança na Empresa ............................................................................ 82
Tabela 22 Regras e Normas e a Execução das Atividades ...................................... 82
Tabela 23 Exigência de Procedimentos Rígidos ....................................................... 83
Tabela 24 Identificação da Posição na Hierarquia .................................................... 83
Tabela 25 Satisfação com a Hierarquia .................................................................... 83
Tabela 26 Reconhecimento de Lideranças Informais ............................................... 83
Tabela 27 Reconhecimento das Lideranças Formais ............................................... 84
Tabela 28 Fontes de Influência na Empresa ............................................................. 84
Tabela 29 Ações em Situações de Conflito ............................................................... 84

15. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 17
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 17
1.2. OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 17
1.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ........................................................................ 17
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 18
2. O PODER ........................................................................................................... 19
2.1. CONCEITO DE PODER ..................................................................................... 19
2.2. FONTES E FORMAS DE PODER ...................................................................... 20
2.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais ......................................................... 20
2.2.1.1. Poder Coercitivo ....................................................................................... 20
2.2.1.2. Poder de Recompensa ............................................................................. 21
2.2.1.3. Poder Legítimo .......................................................................................... 21
2.2.1.4. Poder de Informação ................................................................................ 21
2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais ........................................................ 22
2.2.2.1. Poder de Talento ...................................................................................... 22
2.2.2.2. Poder de Referência ................................................................................. 22
2.2.2.3. Poder Carismático .................................................................................... 22
2.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER ........................................ 23
3. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS .............................................. 24
3.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 24
3.1.1. A Administração Científica ........................................................................ 25
3.1.2. A Teoria Clássica de Fayol ........................................................................ 27
3.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS.............................................................. 28
3.3. TEORIA DA BUROCRACIA ................................................................................ 32
3.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade .................................................... 33
4. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 35
4.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER .................................................. 35
4.2. LIDERANÇA ....................................................................................................... 35
4.2.1. Teorias de Liderança ................................................................................. 37
4.2.2. Estilos de Liderança .................................................................................. 38
4.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático................................................................. 38
4.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático .............................................................. 38
4.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire.............................................. 38

16. 4.3. DISPUTAS PELO PODER.................................................................................. 39
4.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER .......................................................... 40
4.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL E
TRABALHO ............................................................................................................... 41
4.5.1. Práticas Participacionistas ........................................................................ 41
4.5.2. Normas e Regulamentação ....................................................................... 42
4.5.3. Formação profissional na Empresa.......................................................... 42
4.5.4. Disciplina .................................................................................................... 43
4.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DO
TRABALHADOR ....................................................................................................... 44
5. METODOLOGIA ................................................................................................. 47
5.1. TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 47
5.1.1. Quanto aos fins .......................................................................................... 47
5.1.2. Quanto aos meios ...................................................................................... 47
5.2. MÉTODO DE ABORDAGEM .............................................................................. 47
5.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO ........................................................................ 48
5.4. UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................... 48
5.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 48
5.6. TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................... 48
5.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................... 49
6. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 50
6.1. A ACADEMIA PELÉ CLUB ................................................................................. 50
6.2. PROPOSTA DE NEGÓCIO E ESTRUTURA DA ACADEMIA PELÉ CLUB
BELÉM ...................................................................................................................... 51
6.3. MUDANÇA DE GESTÃO .................................................................................... 51
6.4. RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS ...................................................................... 52
6.4.1. Análise das Respostas às Entrevistas ..................................................... 69
6.4.1.1. Perfil Sócio-profissional do Entrevistado ................................................... 70
6.4.1.2. Cultura e Valores da Empresa .................................................................. 70
6.4.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 71
6.4.1.4. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 74
6.4.1.5. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 76
6.5. RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO ................................................................... 77
6.5.1. Análise das Respostas ao Questionário .................................................. 85

17. 6.5.1.1. Perfil Sócio-profissional do Respondente ................................................. 85
6.5.1.2. Cultura e Valores Organizacionais ............................................................ 86
6.5.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 87
6.5.1.4. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 89
6.5.1.5. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 89
7. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 95
APÊNDICES ............................................................................................................. 97
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ............................................................................. 97
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................ 103

18. 17
1. INTRODUÇÃO
Toda organização representa subsistema da sociedade que apresenta as
relações sociais e políticas entre seus membros. Dentre essas relações, o poder
está presente nos processos de produção econômica e política que ocorrem no
ambiente organizacional, com suas classes sociais bem definidas.
Percebe-se que as concepções de poder encontradas nas organizações
contemporâneas podem variar desde a negociação como elemento de mediação
entre o capital e o trabalho, até o uso da força como meio de manutenção do poder.
Outro ponto identificado é a disseminação do exercício do poder na organização
tanto por meio da escolha dos representantes dos proprietários, quanto por outras
formas de delegação do poder que ocorrem, não raramente, de forma espontânea e
informal estabelecida entre líderes e seguidores.
Além disso, o exercício do poder influencia a forma pela qual aqueles que o
exercem e aqueles sobre o qual é exercido percebem o mundo, modificando e
ajudando a construir sua formação político-social.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
Logo, como o poder se manifesta nas organizações por meio da disputa por
sua detenção e pelo domínio de espaços físicos e sociais, ampliando tais disputas à
medida que é mais difuso, é necessário o entendimento de como as relações de
poder dentro da empresa influenciam na formação político-social de seus
trabalhadores e, consequentemente, nos resultados obtidos pela organização, sendo
importante, portanto, o alcance de resposta à seguinte pergunta direcionadora da
pesquisa: como as relações de poder influenciam na formação político-social dos
trabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém-PA?
1.2. OBJETIVO GERAL
Descrever como as relações de poder influenciam na formação político-social
dos trabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém/PA.
1.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
a) Analisar os elementos presentes nas relações de poder e suas influências na
percepção de mundo e de trabalho dos colaboradores da empresa
pesquisada;

19. 18
b) Descrever os mecanismos aplicados na harmonização das relações entre
capital e trabalho;
c) Identificar o vínculo da gestão das relações de poder com o processo de
emancipação e formação político-social nas organizações; e
d) Apresentar a influência das relações de poder nos resultados organizacionais.
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O trabalho apresenta importante papel no desenvolvimento humano, e pode
influenciar a formação sócio-política, intelectual e econômica do trabalhador. É no
palco-empresa que se manifestam os relacionamentos entre dois grupos básicos de
atores sociais: o grupo dos sócios, proprietários e seus representantes; e a classe
trabalhadora.
Esse relacionamento entre o capital e o trabalho é permeado por interesses
de cada grupo presente na organização e se manifesta ideologicamente em relações
tanto explícitas como implícitas de poder e dominação, exercendo influência na
concepção de Sociedade e no pensamento político de seus envolvidos. Logo, há
necessidade da análise crítica das técnicas utilizadas pela Administração na
harmonização entre capital e trabalho, para verificar as consequências tanto para a
formação político-social dos trabalhadores – permitindo compreender
comportamentos sociais e individuais originários no trabalho e em suas relações –,
quanto para os resultados organizacionais, analisando as influências das relações
de poder no clima e nos resultados da organização.

20. 19
2. O PODER
2.1. CONCEITO DE PODER
Pagès et al. (2008, p. 11) definem que o poder pode ser analisado
segmentadamente de quatro formas: pela perspectiva marxista, poder é visto como
fenômeno de alienação econômica, com a funcionalidade de manter as relações de
produção e reproduzir a dominação de classe (FOUCAULT, 2008, p. 175; PAGÈS et
al., 2008, p. 12); no nível psicanalítico, concebe-se o poder como fenômeno
psicológico de alienação, dependência e formação de sistemas de defesa; a análise
como fenômeno político define poder como imposição e controle sobre as decisões
e sobre a organização do trabalho; e, por fim, no nível ideológico poder é fenômeno
de apropriação de significados e valores. Embora exista essa segmentação
tradicional na análise do poder, Pagès et al. (2008, p. 12) afirmam que essas linhas
de pesquisa não são incompatíveis, diferindo apenas em seus pontos de partida,
nas dimensões do fenômeno que analisam e nas linguagens teóricas que utilizam.
Segundo Foucault (2008, p. 160)
[...] se quisermos apreender os mecanismos de poder em sua
complexidade e detalhe, não poderemos nos ater unicamente à
análise dos aparelhos de Estado. Haveria um esquematismo a evitar
[...] que consiste em localizar o poder no aparelho de Estado e em
fazer do aparelho de Estado o instrumento privilegiado, capital,
maior, quase único, do poder de uma classe sobre outra classe. De
fato, o poder em seu exercício vai muito mais longe, passa por
canais muito mais sutis, é muito mais ambíguo, porque cada um de
nós é, no fundo, titular de um certo poder e, por isso, veicula o poder.
O poder não tem por função única reproduzir as relações de
produção. As redes da dominação e os circuitos da exploração se
recobrem, se apóiam e interferem uns nos outros, mas não
coincidem.
O autor pretende, com essa afirmação, demonstrar que o poder não pode ser
conceituado da forma como é pela teoria jurídica, que o define como direito
conquistado e alienável, ou pela concepção marxista de sua funcionalidade
econômica (FOUCAULT, 2008, p. 174). Assim, o poder não é alienável e não tem
como principal função a manutenção e reprodução das relações econômicas,
existindo enquanto ação e reação de força e se perpetuando em relações de
disputa, pois não possui titular, embora exista ciência de quem não o detém.
Logo, também não é correto conceituar poder como repressão, concepção
frequentemente aceita e originária da ótica jurídica, que associa o exercício do poder

21. 20
às leis que se baseiam na força da proibição. Caso o poder fosse exercido apenas
como repressão, não seria aceito e difundido capilarmente no corpo social, sobre o
qual exerce saber e pelo qual produz discursos e coisas, pois difere da percepção
comum de que o poder está dissociado do saber, devido à crença de que o alcance
do poder enlouquece os que governam (FOUCAULT, 2008, p. 8 e 141).
Assim, de acordo com Foucault (2008, p. 142), o poder cria perpetuamente
saber, e o saber produz efeitos de poder, o que pode ser exemplificado com a
constatação de que as pesquisas científicas estão associadas às exigências do
modo de produção capitalista, em que há o poder econômico. Então, de acordo com
essas afirmações, poder é, portanto, a prática social que permite direcionar as
pessoas a fazerem aquilo que se quer e que pode ser derivado tanto das relações
hierárquicas, da tradição, do carisma ou do conhecimento técnico que se tem sobre
determinado assunto.
2.2. FONTES E FORMAS DE PODER
Robbins (2005, p. 303) afirma que as fontes de poder dentro das
organizações estão divididas em dois grupos genéricos – formal e pessoal, que se
subdividem em categorias específicas que irão definir as principais formas de poder
encontrados nas empresas, apresentadas a seguir.
2.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais
Baseadas na posição ocupada pelo indivíduo na organização, as fontes de
poder formais dividem-se em três categorias: a capacidade de coagir ou
recompensar, a autoridade formal e o controle das informações (ROBBINS, 2005, p.
303).
2.2.1.1. Poder Coercitivo
Com base no medo que as pessoas têm de consequências negativas geradas
por seus comportamentos, o poder coercitivo se manifesta pela aplicação ou
ameaça de aplicação de sanções. Tais sanções estão relacionadas, no ambiente
organizacional, ao poder que determinado indivíduo possui para demitir, suspender,
rebaixar ou imputar tarefas desagradáveis a outro, o que pode ocorrer por meio de
aspectos físicos, fisiológicos ou de segurança, como imposição de dor ou controle
de necessidades básicas, como o ato de beber água ou alimentar-se (ROBBINS,
2005, p. 303).

22. 21
2.2.1.2. Poder de Recompensa
Segundo Robbins (2005, p. 303), o poder de recompensa é considerado o
oposto do poder coercitivo e ocorre quando a pessoa sobre qual é exercido
submete-se à vontade e às ordens de outra por causa de algum benefício que essa
submissão lhe trará. Logo, o poder será exercido por aquele que tem a capacidade
de distribuir recompensas, que podem ser financeiras - como bônus e comissões,
por exemplo -, ou não financeiras - como reconhecimento pelo trabalho exercido ou
delegação de atividades mais interessantes.
Percebe-se que, por serem tão opostos, o poder coercitivo e o de
recompensa possuem a mesma natureza, que remete aos estudos de B. F. Skinner
sobre a Teoria do Condicionamento Operante na aquisição de padrões de
comportamento, também conhecida por Behaviorismo (ROBBINS, 2005, p. 38), que
afirma que
As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que
desejam ou para evitar algo que não querem. O comportamento
operante refere-se a um comportamento voluntário ou aprendido, em
contraste com o comportamento reflexivo ou não-aprendido. A
tendência de repetição do comportamento é influenciada pelo
reforço, ou pela falta de reforço, resultante das consequências de tal
comportamento. O reforço, portanto, fortalece o comportamento e
aumenta a probabilidade de sua repetição.
2.2.1.3. Poder Legítimo
Baseado na posição ocupada pela pessoa na estrutura hierárquica da
empresa, o poder legítimo permite a quem o detém utilizar e controlar recursos da
organização (ROBBINS, 2005, p. 303). Ainda segundo o autor, o poder legítimo,
além de englobar a aceitação da autoridade, inclui também as formas coercitiva e de
recompensa, sendo que a predominância de um ou de outro é determinada pelo
estilo de gestão adotado pelos líderes.
2.2.1.4. Poder de Informação
Robbins (2005, p. 304) destaca que este tipo de poder tem como fonte o
acesso e controle de informações. Logo, segundo o autor, indivíduos que detenham
informações necessárias a outros possuem a capacidade de fazê-los seus
dependentes. Essa dependência geralmente tem caráter fixo, mas em alguns casos
pode ser transitória, como quando a empresa está passando por um processo de
aquisição, por exemplo, e os funcionários do setor de Recursos Humanos têm

23. 22
acesso exclusivo às informações sobre a reestruturação do quadro de pessoal da
empresa.
2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais
De acordo com Robbins (2005, p. 304), as fontes que originam os poderes
pessoais não estão relacionadas às posições ocupadas na estrutura formal da
empresa, e estão relacionadas ao talento, respeito e admiração, e carisma que seus
detentores possuem. Logo, os poderes do tipo pessoal não estão definidos no
desenho da estrutura organizacional e são determinados por aspectos informais e
paralelos ao aparelho burocrático da empresa.
2.2.2.1. Poder de Talento
Robbins (2005, p. 304) define esse tipo de poder como originário da perícia,
habilidade específica ou conhecimento que se detém. Segundo o autor, o poder de
talento se tornou mais frequente a partir dos avanços tecnológicos que tornaram as
pessoas cada vez mais dependentes de especialistas e peritos em áreas específicas
como forma de alcançar seus objetivos.
2.2.2.2. Poder de Referência
O poder de referência tem como base a identificação de pessoas com
recursos ou características pessoais desejadas e admiradas, fazendo com que a
vontade de se parecer e agradar esses indivíduos gere influências sobre
comportamentos e atitudes, que passam a ser modelados a partir dos
comportamentos e atitudes do indivíduo admirado, fazendo com que aqueles sobre
quem esse tipo de poder é exercido imitem os padrões de comportamento daquele
que exerce o poder, dentre os quais a maneira de se relacionar com as pessoas
(ROBBINS, 2005, p. 305).
2.2.2.3. Poder Carismático
Considerado por Robbins (2005, p. 282 e 305) extensão do poder de
referência, o poder carismático tem como fonte a personalidade e estilo da pessoa
que o detém, que é vista por aqueles sobre os quais exerce influência como
detentora de capacidades heroicas e extraordinárias.

24. 23
2.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER
De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 178-9), as perspectivas
contemporâneas de poder reconhecem que, nas organizações, são utilizados
diversos recursos de poder, por meio das estruturas formal e informal da empresa, e
da legitimidade ou ilegitimidade do poder.
Segundo os autores, as relações informais de poder permeiam, de forma
espontânea, a estrutura informal da organização, na qual o poder é definido como
capacidade real de influência. As estruturas informais são produto das relações
interpessoais (amizade, interesses comuns e conflitos) que influenciam as decisões
internas, mas não estão previstas no organograma.
Outra estrutura presente nas organizações e analisada pelas perspectivas
contemporâneas de poder, de acordo com Sobral & Peci (2008, p.179), é a estrutura
política, caracterizada por interesses divergentes e conflitantes entre os membros da
organização, que determinam a formação de coalizões políticas que concorrem
pelas decisões organizacionais, podendo subjugar os canais formais de poder. Além
disso, os autores afirmam que as configurações de poder nas organizações não
podem ser analisadas como neutras ou apolíticas, pois sofrem influências de
interesses de classes e de ideologias.
Os autores consideram que a definição da legitimidade do poder presume que
os gestores utilizam as fontes de poder para alcançar os objetivos da organização,
ou para evitar efeitos de abusos por pessoas irresponsáveis. Os jogos de interesses
presentes na empresa também devem ser considerados para determinar a
legitimidade do uso do poder.
Portanto, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 179)
As perspectivas contemporâneas de poder não o tratam apenas
como um recurso conveniente, manipulável e fácil de definir, em uma
estrutura formal ou informal de organização. Ao contrário, enfatizam
que todos os atores organizacionais operam no âmbito de uma
estrutura de dominação – uma rede de relações de poder – que
amarra e limita as opções de ação tanto para dominados quanto para
dominadores.

25. 24
3. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS
De acordo com Tragtenberg (2005, p. 54), as teorias administrativas evoluem
como forma de adaptação às mudanças contextuais da sociedade e como forma de
possibilitar a garantia da harmonia organizacional necessária para o alcance do
objetivo de maximização da riqueza do capitalista. Entretanto, o autor afirma que
essa inovação apenas organiza racionalmente mudanças socioeconômicas e
apresenta novos mecanismos de poder que trazem em sua concepção heranças
cumulativas de seus antecessores, apresentando-se, portanto, mais como
revoluções filológicas do que revoluções filosóficas. Por isso, é necessário
apresentar como o poder se manifesta nas diferentes escolas do pensamento
administrativo, com destaque para a Escola Clássica da Administração, a Escola das
Relações Humanas, e a Burocracia, apresentadas a seguir.
3.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Maximiano (2000, p. 160) demonstra que o aumento da escala de operações
gerado pela expansão da Revolução Industrial na América no início do século XX
criou nova realidade para as organizações, exigindo o desenvolvimento de novos
métodos de administração, que se tornaram os alicerces da Escola Clássica da
Administração. Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 23), a Escola Clássica da
Administração, que teve como principais expoentes os pensamentos organizados
por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e por Henri Fayol (1841-1925), autores da
Administração Científica e Teoria Clássica, respectivamente, tinha como principal
foco o ambiente interno e a estrutura organizacional, detendo-se, portanto, no
aperfeiçoamento das regras e estruturas empresariais. Segundo os autores, a ideia
que se tinha era que todos os problemas organizacionais seriam resolvidos com
estruturas adequadas que aperfeiçoassem a produção, pautando-se na
racionalidade absoluta do ser humano.
Motta & Vasconcelos (2006, p. 25) afirmam que esse modelo da natureza
humana, definido como homo economicus, que idealizava o ser humano de forma
simplista, puramente racional, egoísta e previsível, possibilitou a construção das
bases para uma teoria da administração em que “incentivos financeiros adequados,
constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes para
garantir a boa produtividade”.

26. 25
Assim, na Escola Clássica da Administração a atuação do poder ocorria pela
organização e implantação da estrutura organizacional e das técnicas operacionais,
desconhecendo a influência do comportamento humano nos resultados, pois
considerava que somente a análise e o aperfeiçoamento estruturais e operacionais
eram necessários para a resolução dos problemas de produtividade (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 26).
3.1.1. A Administração Científica
A Administração Científica foi criada pelo americano Frederick Winslow
Taylor, engenheiro que se dedicava a experiências voltadas para o aumento da
eficiência do trabalho na linha de produção e autor do livro The Principles of
Scientific Management (1911), sua obra de maior repercussão (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 24). Taylor, após realizar observações dos problemas da
produção fabril da Midvale Steel (Quadro 1), usina siderúrgica em que trabalhou de
1883 a 1889 (MAXIMIANO, 2000, p. 161), defendia que a principal função do
administrador era determinar a única maneira certa de executar o trabalho (the one
best way) que, se adotada, maximizaria sua produtividade. A pretensão de Taylor
era determinar a produção-padrão, definindo, além da única melhor forma de
executar, os tipos de pessoas ideais para execução de cada atividade.
Quadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel
FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 161-2
Por considerar que seu método substituiria o antigo sistema de administração
empírica que resultava em baixa produtividade e prejuízos divididos entre a
empresa, a sociedade e os trabalhadores (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 29),
Taylor destacou a necessidade de dividir a produção em planejamento e execução,
com os administradores assumindo a função de planejar a produção, enquanto que
aos operários caberia apenas a execução da forma como foi estabelecida nos
padrões de produção.

27. 26
Entretanto, era necessário à Administração Científica desenvolver
mecanismos que possibilitassem a aplicação dos padrões estabelecidos. Para que
isso ocorresse, era preciso seguir o esquematismo proposto, que consistia na
seleção, treinamento, controle e estabelecimento de incentivos (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 30). Assim, a seleção deveria buscar o operário-padrão
para a realização de cada atividade, o qual deveria ser treinado com base nos
padrões estabelecidos. Em seguida, o operário deveria ser supervisionado durante
cada fase de seu trabalho, como forma de assegurar que a única melhor forma de
realizá-lo seria aplicada.
O maior exemplo de aplicação das prescrições desenvolvidas por Taylor foi o
sistema implantado por Henry Ford (1863-1947), no qual, de acordo com Motta &
Vasconcelos (2006, p. 32), eram utilizadas plataformas volantes na produção de
automóveis, que transportavam as peças até os operários, deixando-os fixos em
seus postos de trabalho. Ford adotou a fabricação de produtos não diferenciados em
grande quantidade, tornando as peças padronizadas e utilizando-se de mão-de-obra
especializada, o que resultou na redução do tempo de produção, dos custos dos
estoques e dos preços dos automóveis devido à economia de escala (MAXIMIANO,
2000, p.175-8).
Embora simplista na concepção da natureza humana, a Administração
Científica representou avanço nas relações de trabalho, pois, antes dos conceitos e
práticas idealizados por Taylor, os operários tinham dificuldades para se adaptarem
à disciplina das fábricas de uma indústria recém-criada e sem regulamentação do
trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 35). Até então, os operários podiam
ser punidos arbitrariamente por erros na produção ou por máquinas quebradas e,
com a divisão de competências proposta por Taylor, era suficiente ao trabalhador
executar a tarefa de acordo com os padrões estabelecidos que qualquer erro
eventual seria responsabilidade de quem formulou a atividade executada.
Entretanto, essa mesma proteção contra punições arbitrárias tinha a
potencialidade de alienar, bloquear o desenvolvimento, a autonomia e o aprendizado
do trabalhador, pois era baseada na premissa de que o operário não tinha
capacidade de pensar o processo produtivo e que deveria preocupar-se estritamente
no desenvolvimento das habilidades necessárias à melhor execução das atividades
que lhe foram designadas, sendo reduzido à ferramenta dentro desse processo ao

28. 27
perder o direito de opinar em sua elaboração (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.
35 e 37-8).
Motta & Vasconcelos (2006, p. 36) também afirmam que outro efeito
resultante da Administração Científica foi a redução do clientelismo e protecionismo
característico do antigo sistema de produção semiartesanal, no qual o poder era
concentrado nos profissionais especializados e nos mestres-artesãos, que detinham
o controle do acesso ao emprego. Assim, a padronização das funções tornou o
acesso ao exercício do trabalho mais igualitário e houve aumento das possibilidades
de mobilidade social.
3.1.2. A Teoria Clássica de Fayol
O francês Henri Fayol, engenheiro por formação, desenvolveu suas pesquisas
no estabelecimento de princípios administrativos e à definição das atividades dos
níveis diretivos e gerenciais.
Segundo Maximiano (2000, p. 56), Fayol considerava a função administrativa
a mais importante dentre as funções essenciais da empresa, sendo constituída pelas
atividades de planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Assim,
“[...] Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade”
(MAXIMIANO, 2000, p. 56), no qual o gerente exerceria a coordenação e o controle
com base nos 14 princípios de administração (Quadro 2).
DIVISÃO DO TRABALHO
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
DISCIPLINA
UNIDADE DE COMANDO
UNIDADE DE DIREÇÃO
INTERESSE GERAL
REMUNERAÇÃO DO PESSOAL
CENTRALIZAÇÃO
LINHA DE AUTORIDADE
ORDEM
EQUIDADE
ESTABILIDADE DO PESSOAL
INICIATIVA
ESPÍRITO DE EQUIPE
Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol
FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 58
Motta & Vasconcelos (2006, p. 31) afirmam que em seus estudos Fayol
defendia que a minuciosa divisão do trabalho tornaria a empresa mais eficiente e
que os departamentos deveriam obedecer a critérios de semelhanças de objetivos

29. 28
entre as funções. Outro ponto também defendido por Fayol era a definição precisa
da menor quantidade possível de subordinados a cada chefe, o que gerava pequena
amplitude de controle e deveria elevar o grau de centralização das decisões, que
deveriam ser impessoais. Assim, Fayol se concentrava na organização das tarefas
com objetivo de criar a estrutura empresarial ideal.
Embora estabelecesse a definição clara das regras administrativas, a Teoria
Clássica de Fayol acabou por vivenciar fenômenos de dissociação das normas e da
prática administrativa (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 39). Com essas
dissociações, os indivíduos acabavam por encontrar espaços de ajuste à regra,
estabelecendo a alguns procedimentos apenas a função social na organização, mas
sem aplicabilidade na prática. Estudos desenvolvidos por críticos da Escola Clássica
constataram a existência de práticas gerenciais denominadas overlooking, em que
os chefes desconsideravam as regras ou fingiam não perceber seu descumprimento
para evitar conflitos, desde que seus subordinados mantivessem nível mínimo de
compromisso com os resultados e com a produtividade.
3.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Os estudos que se seguiram à Escola Clássica constataram que outros
fatores ligados à motivação e à afetividade do ser humano tinham influência direta
nos resultados organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 43). Com essas
constatações surgem os conceitos da Escola das Relações Humanas, também
conhecidas como Relações Trabalhistas ou Industriais, como resultados das
experiências com os níveis de iluminação realizadas entre 1924 e 1936 na fábrica da
Western Eletric em Hawthorne, Chicago, coordenadas pelo psicólogo industrial
George Elton Mayo (TRAGTENBERG, 2005, p. 29). Com essas experiências, Mayo
constatou a existência de dois grupos dentro da mesma organização – aquele
definido pelas condições de organização técnica da empresa (formal), e o resultante
das relações sociais presentes na organização (informal) –, concluindo que o fator
informal possui influência direta na organização burocrática e na produtividade
empresarial.
Essas experiências desenvolvidas baseavam-se nos pressupostos definidos
por Taylor e os demais autores da Escola Clássica da Administração, e foram
realizadas com o objetivo de verificar a influência de fatores como os movimentos
dispendiosos e ineficientes durante a execução do trabalho, a fadiga e a deficiência

30. 29
do ambiente físico na eficiência fabril (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44).
Assim, em três distintas fases foram realizadas observações de grupos selecionados
de trabalhadores que eram colocados em condições específicas de iluminação para
verificar a influência dessa variável ambiental na produtividade. Entretanto, os
resultados obtidos demonstraram que as variações na intensidade da iluminação
não tinham influência direta e efetiva na produtividade, que foi influenciada por
outras variáveis dentre as quais os padrões e comportamentos informais
estabelecidos pelo grupo de trabalho e o próprio contato com os pesquisadores
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44-5).
Com essa constatação, percebeu-se a necessidade de maior controle sobre o
nível informal de relação empresarial, preocupando-se com a dominação de conflitos
por meio da instituição de relações sociais sólidas e cooperações espontâneas, pois
Mayo, influenciado pelas ideias de Emile Durkheim, concluiu que as relações de
trabalho não são as causas dos conflitos, que são causados pela eliminação da
solidariedade orgânica promovida pelo desenvolvimento tecnológico
(TRAGTENBERG, 2005, p. 30-1). Ao se apropriarem de conhecimentos sociológicos
e psicológicos, os estudiosos de Hawthorne evidenciaram que é no grupo primário
ou informal que se efetiva a educação do indivíduo, que adquire, nessa instância
social, seus hábitos e atitudes, e, portanto, é nesse grupo que a atuação deve ser
exercida para alcançar o equilíbrio entre os padrões informais e as regras oficiais
(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 46-7).
Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 47), a pesquisadora Mary Parker
Follet teve grande importância para estabelecer o sistema de equilíbrio entre
empregados e empregadores adotado pela Escola das Relações Humanas,
definindo a existência de três métodos de solução de litígios industriais em estudos
anteriores às experiências na fábrica de Chicago. De acordo com os autores, esses
métodos consistiam no
método da força, como o próprio nome já diz, está ligado à coerção
e à utilização de ameaças e violência para obter-se o resultado
desejado. Envolve riscos, desgastes e pode custar caro. O método
da barganha abrange a negociação política entre as partes, que
tentam chegar a um acordo mútuo. O método da integração
envolve o uso de outras ferramentas administrativas que levem os
indivíduos a se dedicar mais à organização e envolver-se com ela.
Com esses estudos, Follet, apud Tragtenberg (2005, p. 32) antecipou as
proposições de liderança e participação em que culminaria a Escola das Relações

31. 30
Humanas, que passou a adotar técnicas de controle que utilizam a diplomacia em
detrimento ao autoritarismo nas relações entre capital e trabalho, surgindo, na
década de 1950, termos como “humanização do trabalho”, na França; “humanização
na empresa”, na Itália; e técnicas de cogestão, na Alemanha.
A Escola das Relações Humanas traz, portanto, o conceito de homo socialis
(Figura 1), que se contrapõe ao conceito de homo economicus demonstrado por
Taylor, além da substituição da ênfase nos aumentos salariais ou na diminuição da
jornada de trabalho pela ênfase nas relações, com forte controle da informação e da
comunicação, como forma de assegurar o controle da situação e o aumento da
lucratividade ao diminuir os custos dos conflitos internos da empresa (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006, p. 47). Logo, como Tragtenberg (2005, p. 32) demonstra,
surgem técnicas, como a dinâmica de grupo, por exemplo, baseadas nas conclusões
de que as forças coletivas agem sobre cada membro do grupo, que a discussão
intergrupal modifica muito mais a conduta individual e que a contribuição da
participação dos operários na discussão de problemas da produção melhora a
produtividade.
Figura 1 O homo socialis
FONTE: MOTTA & VASCONCELOS, 2006, p. 54
As Relações Humanas também introduzem no ambiente organizacional a
transformação das relações sociais em pessoais, pois na empresa as pessoas
passam a ser organizadas em funções que se tornam determinantes na definição de
classes de funcionários, considerando os conflitos como exteriorizações de tensões

32. 31
internas que necessitam da ação empresarial sobre indivíduos e grupos para
provocar atitudes que lhe convêm (TRAGTENBERG, 2005, p. 27 e 34). E essa
atuação ideológica da empresa, denominada como psicomanipulação, extrai do
trabalhador, com finalidade de aumentar a lucratividade empresarial, não apenas a
produção excedente de seu trabalho, pois ao ser
manipulado, angustiado, inculpado, o indivíduo hoje se caracteriza
por grande apatia política, [...] porque o poder social de um indivíduo
é igual ao do outro. Ou toda preocupação do poder é fragmentar as
classes sociais em indivíduos. [...] O indivíduo só pode recuperar seu
poder social, apreender a dimensão do político e influenciar a
sociedade no interior de sua classe social. (TRAGTENBERG,
2005, p. 38).
Entretanto, a concepção desses novos recursos que se baseiam no diálogo,
na participação e na maior habilidade de persuasão para obter maior produtividade
do trabalhador (TRAGTENBERG, 2005, p. 34 e 36) culmina na mudança da
percepção do que significam relações humanas de acordo com cada classe social:
os operários se veem satisfeitos com a parcela de participação que receberam,
mesmo esta sendo mais um recurso para aumento da produtividade, enquanto os
gerentes a veem como forma de prestígio na organização.
Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 53 e 56), a Escola das Relações
Humanas identificou, por meio de estudos desenvolvidos por Chester Barnard, que
as organizações são sistemas cooperativos que surgem com a associação de
indivíduos que buscam a realização de objetivos próprios que, entretanto, não
podem ser alcançados sozinhos. Logo, as organizações são definidas como meios
de satisfação de objetivos pessoais e, por isso, o desenvolvimento de sistemas de
treinamento e seleção, vigilância e recompensas não são suficientes para garantir a
obediência às regras e padrões pelo fato do comportamento humano ser incerto e
haver iminência das pessoas se recusarem a cooperar, pois a estrutura informal da
empresa apresenta caráter espontâneo e aspectos afetivos e culturais que se
consubstanciam em jogos de poder que influenciam na estrutura formal da
organização. Dessa forma, o controle e integração necessários à empresa seriam
alcançados com o desenvolvimento de valores comuns que gerassem
comprometimento dos indivíduos com a organização.

33. 32
3.3. TEORIA DA BUROCRACIA
Max Weber foi o primeiro autor a analisar as organizações modernas,
revelando-se como principal expoente da Teoria da Burocracia, na qual analisa a
racionalidade instrumental como tentativa de formalizar e coordenar a conduta
humana pelo exercício da autoridade racional-legal para permitir o alcance dos
objetivos organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 129-0).
Os autores definem que a Burocracia é o sistema que tem como objetivo
organizar a cooperação dos membros da organização pela definição de funções
especializadas, separando a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho,
o que torna as relações impessoais. E, para alcançar seu objetivo, a Burocracia
desdobra as tarefas administrativas quantitativa e qualitativamente (WEBER, 1999,
p.198), baseando-se em princípios definidos racionalmente (Figura 2), que são
aplicados a todos da organização, regulam o exercício e os limites da autoridade,
estabelecem a equidade no tratamento das pessoas e exclui da empresa a tomada
de decisão com base em favoritismo ou relações pessoais.
Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia
FONTE: Adaptado de MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 131
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 44), a estrutura burocrática é o modelo ideal
descritivo capaz de atingir alto grau de eficiência e, portanto, constituinte do mais
racional meio de exercer dominação sobre as pessoas, gerando as vantagens de
estabelecer a predominância da lógica científica sobre a intuitiva; de consolidar as

34. 33
metodologias de análise racional, que permitiriam o aprimoramento dos processos
de produção; de formalizar as competências técnicas; e de reduzir os favoritismos
por meio da equidade estabelecida pelas normas e regras, encerrando em seu
escopo de ideias os conceitos de poder, dominação e autoridade.
Entretanto, Weber (1999, p. 233) afirma que a estrutura burocrática é produto
tardio do desenvolvimento. O autor afirma que
A burocracia é de caráter “racional”: regra, finalidade, meios,
impessoalidade “objetiva” dominam suas atitudes. Por isso, seu
surgimento e sua divulgação tiveram por toda parte efeito
“revolucionário” naquele mesmo sentido especial, [...] que caracteriza
o avanço do racionalismo, em geral, em todas as áreas.
Assim, a estrutura de dominação burocrática reduziu a presença na realidade
histórica de outras formas de dominação que não apresentam caráter e bases
racionais (WEBER, 1999, p. 233) – como a carismática e a tradicional, apresentadas
a seguir.
3.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade
Segundo Morgan (1996, p. 181-2), o principal interesse de Weber em seus
estudos era entender as diferentes formas de dominação social que caracterizavam
as diferentes sociedades e épocas, destacando o papel das organizações
burocráticas na manutenção e criação de estruturas de dominação. Weber (1999, p.
187) considerava a dominação caso especial do poder e um dos elementos mais
importantes da ação social.
Weber (1999, p. 191) considera que dominação é
[...] uma situação de fato, em que uma vontade manifesta
(“mandado”) do “dominador” ou dos “dominadores” quer influenciar
as ações de outras pessoas (do “dominado” ou dos “dominados”), e
de fato as influencia de tal modo que estas ações, num grau
socialmente relevante, se realizam como se os dominados tivessem
feito do próprio conteúdo do mandado a máxima de suas ações
(“obediência”).
De acordo com o autor, a dominação ocorre, portanto, quando indivíduos ou
grupos impõem suas vontades sobre os outros, podendo acontecer quando uma ou
mais pessoas coagem outras pelo uso direto da ameaça ou da força, ou por meio de
mecanismos mais sutis. Weber (1999, p. 193) também afirma que a dominação
manifesta-se e funciona como administração, pois esta necessita que determinados
poderes de mando estejam nas mãos de alguém.

35. 34
A forma de dominação será definida pelos processos utilizados para torná-la
legítima e considerá-la relação de poder socialmente aceitável. Assim, quando
possui fator que a torne legítima, a dominação se define como autoridade e se
consubstancia em tipos definidos de organização administrativa, transmitindo a
quem a exerce o direito de exercê-la (MORGAN, 1996, p. 282). Com isso, Weber
(1999, p. 197) afirma que, para que mantenha sua subsistência, a dominação
necessita se autojustificar apelando aos princípios que a legitimam.
Desse modo, têm-se três tipos puros de estrutura de dominação (carismático,
tradicional e racional-legal), dos quais resultam as formas de dominação
encontradas na realidade histórica (WEBER, 1999, p. 198). A dominação carismática
ocorre quando há entrega ao extraordinário, ou seja, à crença no carisma (graça ou
revelação) concedido a determinada pessoa (WEBER, 1999, p. 198), e, de acordo
com Morgan (1996, p. 283), predomina em organizações de pequeno porte, flexível,
desestruturada e instável, pois está restrita aos discípulos e intermediários do líder
e, geralmente, a dominação cessa quando é suprimida a figura do líder.
A dominação tradicional será exercida quando o poder de mando baseia-se
em autoridade pessoal fundamentada na tradição e no costume, com o poder sendo
exercido como resultado do status adquirido (WEBER, 1999, p. 198). Por outro lado,
Weber (1999, p. 197) afirma que o tipo de dominação racional-legal, na qual se
baseia a Burocracia, legitima o poder pelas regras, regulamentos e procedimentos
racionais pactuados ou impostos e que agem como normas universalmente
compromissórias obedecidas quando há exigência de tal pelas pessoas autorizadas
por essas normas.
Na dominação racional-legal, o direito de exercer autoridade pertence,
portanto, ao cargo e não à pessoa que o ocupa. Logo, a Burocracia constitui
instrumento de poder com íntima ligação com o conhecimento e uso das regras
(MORGAN, 1996, p. 148 e 282-3), representando ameaça à liberdade do espírito
humano e aos valores democráticos por permitir a subordinação dos interesses e
bem-estar das massas aos interesses daqueles que definem e executam as normas.

36. 35
4. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES
4.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER
Morgan (1996, p. 115) afirma que cultura é “[...] o padrão de desenvolvimento
refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais [...]”.
A afirmação do autor é confirmada por Robbins (2005, p. 375), que define que a
cultura, no ambiente organizacional, representa sistema de valores compartilhados
por seus membros e que diferencia as diversas organizações.
A cultura organizacional desempenha papel importante na construção de
ambientes mais favoráveis à cooperação, pois, de acordo com Motta & Vasconcelos
(2006, p. 360),
[...] esta passa a ser vista como uma construção política, um
instrumento que os atores sociais criam e tornam a recriar para
regular as suas interações de forma a obter um mínimo de
cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo
organizacional. Enquanto hábitos, valores, formas de interação e
conduta estiverem funcionando para regular as interações entre os
indivíduos para a concretização dos objetivos da organização, essas
formas de interação, valores e hábitos serão mantidos.
A empresa também cultiva signos (vestuário, móveis, linguagem, por
exemplo) de forma litúrgica (TRAGTENBERG, 2005, p. 26) que aumentam a
consistência, a previsibilidade e a ordem do comportamento (ROBBINS, 2005, p.
377). Assim, a cultura organizacional, de acordo com Robbins (2005, p. 378),
permite a estabilidade do sistema social, deixando-o mais coeso e definindo os
mecanismos de controle e direcionamento das atitudes e comportamentos dos
colaboradores da empresa, sendo, portanto, meio de manifestação do poder no
ambiente organizacional e definidora das fronteiras entre organizações distintas,
proporcionando senso de identidade e socialização, e facilitando o comprometimento
dos membros da organização.
4.2. LIDERANÇA
Robbins (2005, p. 302-3) explica a relação entre os conceitos de poder e
liderança ao afirmar que os líderes utilizam o poder como meio de alcançar os
objetivos dos grupos que lideram. Entretanto, o autor argumenta que existem
diferenças entre os conceitos de poder e liderança, demonstrando que o poder não
requer compatibilidade de objetivos, bastando-lhe somente a relação de

37. 36
dependência, enquanto a liderança necessita de compatibilidade de objetivos entre
líder e liderados. O autor também destaca que a liderança é estudada com ênfase
no estilo adotado, enquanto o estudo do poder busca conhecer os mecanismos de
conquista da submissão.
Sobral & Peci (2008, p. 216) afirmam que
No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos
membros da organização, levando-os à realização de determinados
objetivos.
Segundo os autores, essa definição de liderança envolve três elementos
básicos: pessoas, poder e influência. Assim, o reconhecimento da liderança na
empresa implica em que as pessoas aceitem a relação de subordinação que
possuem com o líder e que tenham disposição para seguir suas orientações,
legitimando seu papel na organização. O líder, por sua vez, é detentor de poder, o
que lhe permite influenciar o comportamento de seus seguidores. Por outro lado, o
poder é distribuído de forma desigual na organização, estando geralmente
concentrado em poucas pessoas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216).
Assim, para entender os mecanismos de harmonização dos conflitos
organizacionais é necessário entender o papel da chefia dentro da organização e os
modelos de gestão que são encontrados nas diversas empresas. Tragtenberg (2005,
p. 25-6) afirma que nas organizações ocorre transmissão de autoridade hierárquica
ao chefe, a qual depois se transfigura em autoridade psicológica, alcançando, nesse
estágio, relação ambivalente entre subordinado e superiores, pois não há
neutralidade afetiva: ora presencia-se agressividade, ora sedução.
Esse fenômeno definido como ética das relações hierárquicas ocorre porque
as concepções tradicionais de autoridade e comando são oriundas de
representações sociais de origem cultural, geralmente de forma inconsciente. Assim,
o comportamento perante a autoridade é fortemente marcado pela percepção de
que os líderes seriam pessoas escolhidas por certa vocação superior, predestinadas
a comandar, cujo caráter é percebido como sagrado, enquanto as demais precisam
ser dirigidas (TRAGTENBERG, 2005, p. 47).
Essa relação entre chefe e subordinado se apresenta de acordo com o
modelo de gestão predominante na empresa, que, segundo França (2009, p. 17),
pode se desenvolver por dois modelos básicos de administração: o modelo diretivo

38. 37
(ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo).
Segundo a autora, o modelo diretivo, adotado por organizações denominadas de
mecanicistas, apresenta predominância da autoridade formal e de mecanismos
burocráticos para obtenção de obediência, e possui estrutura administrativa
centralizada, com uso de instrumentos coercitivos para reforçar o papel da chefia,
ocorrendo redução da autonomia das pessoas. Por outro lado, o modelo participativo
é composto pela interação entre liderança, disciplina e autonomia, o que faz com
que as pessoas sejam percebidas como responsáveis pelos seus comportamentos e
desempenhos.
Essa diferença entre organizações diretivas e participativas reflete em
diversos fatores, dentre os quais o estilo de liderança, que é definido de acordo com
o grau de predominância dos modelos de gestão apresentados, e as formas de
exercício do poder e do controle. É possível, então, dizer que organizações
predominantemente diretivas apresentam, além de maior divisão hierárquica,
mecanismos de controle mais explícitos do que organizações com predominância do
modelo participativo.
4.2.1. Teorias de Liderança
As primeiras teorias de liderança tinham como enfoque apenas aspectos
internos e características individuais dos líderes, tese defendida pela perspectiva de
liderança baseada nos traços, segundo a qual os líderes possuem características
inatas, que os diferenciam de outras pessoas, concluindo que não podem ser
formados ou treinados (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216-7). Porém, experiências
comparativas entre líderes e não-líderes concluíram que não havia nenhum conjunto
de características específicos que determinassem se a pessoa era ou não um líder.
Com isso, a perspectiva da liderança se voltou para a análise comportamental
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 217), verificando as atitudes dos líderes e aceitando a
ideia de que líderes poderiam ser formados, uma vez que padrões de
comportamento podem ser aprendidos. Nessa perspectiva, os líderes eram definidos
mediante sua capacidade de desempenhar com eficácia a função técnica, ligada à
tarefa e solução de problemas, e a função social, voltada para a mediação de
conflitos, promoção da comunicação e motivação do grupo. Entretanto, verificou-se
que a maioria dos líderes prioriza uma dessas funções, em detrimento da outra, o
que implica no estilo de liderança que adota.

39. 38
Por fim, surge a perspectiva da liderança contingencial, que, segundo Sobral
& Peci (2008, p. 220) afirma que não há traços e comportamentos que determinam a
eficácia da liderança, que será definida pela adequação do estilo de liderança
adotado à situação vivenciada.
4.2.2. Estilos de Liderança
Os estilos de liderança apresentados a seguir foram identificados por Kurt
Lewin e sua equipe durante pesquisas realizadas na Universidade de Iowa para
identificar as atividades empreendidas pelo líder para tornar o desempenho do grupo
que lidera mais eficaz (SOBRAL; PECI, 2008, p. 217-8). São eles: estilo autocrático,
democrático e liberal ou laissez-faire.
4.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático
Segundo Sobral & Peci (2008, p. 218), esse estilo é caracterizado pela
centralização da autoridade e do processo de tomada de decisão, definindo de
forma autoritária e com baixa ou nenhuma participação dos funcionários os métodos
e técnicas de trabalho, sendo, portanto, predominante em organizações que adotam
o modelo diretivo de gestão.
4.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático
O estilo de liderança democrático permite a participação dos subordinados no
processo de tomada de decisão, por meio da delegação de autoridade e da
definição conjunta dos métodos e técnicas de trabalho entre o líder e seus liderados
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 218). Segundo os autores, este estilo de liderança
apresenta duas variáveis: o democrata-consultivo, no qual o líder recebe opiniões de
seus subordinados, mas toma a decisão sozinho; e o democrata-participativo, que
permite aos liderados a participação na tomada de decisão.
4.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire
Sobral & Peci (2008, p. 218) afirmam que o líder que adota o estilo de
liderança liberal promove total liberdade para decisão e execução do trabalho aos
seus subordinados, comprometendo-se apenas a solucionar dúvidas e disponibilizar
os recursos necessários à produção.

40. 39
4.3. DISPUTAS PELO PODER
As organizações possuem papel econômico e político, apresentando
autonomia perante o Estado, com a disputa por parcelas de poder entre seus
membros ocorrendo de forma cotidiana, e com os administradores desempenhando
funções de harmonização dos interesses presentes na empresa (TRAGTENBERG,
2005, p. 9). A organização moderna substitui a liberdade pela unidade de comando e
os conflitos de interesse transformam-se em negociações intraorganizacionais que
devem ser realizadas para garantir a harmonia empresarial, a continuidade da
organização ou seu crescimento, possibilitando, de acordo com Tragtenberg (2005,
p. 13), a maximização do lucro e, na visão que considera a função social da
empresa, o atendimento dos interesses da sociedade e do Estado.
Tais relações de poder ocorrem como fenômenos complexos, pois quando o
poder produz seus efeitos sobre determinado corpo, emergem como consequência
reivindicações contrárias, originando disputas entre o poder e o corpo sobre o qual o
poder se exerce. Essa constatação, que apoia a perspectiva de poder como
fenômeno organizacional político, permite perceber que as organizações constituem
arenas complexas em que há busca dos interesses individuais com uso da estrutura
e das regras burocráticas (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 352).
Além de observar que a longa expectativa de vida da empresa torna o
capitalista supérfluo, Peter Drucker, apud Tragtenberg (2005, p. 21) também verifica
a existência da luta de poder entre trabalho e gerência, que, inicialmente, se
desenvolve sob a reivindicação salarial, – pois, para o trabalhador, o salário é
percebido como renda ao final do período de trabalho, enquanto o gestor o percebe
por sua relação com a produtividade, medida em tempo e materiais.
Motta & Vasconcelos (2006, p. 354) definem que pelo fato dos membros da
organização possuírem interesses específicos, há tendência de embate entre suas
decisões. Como no ambiente organizacional há um conjunto de recursos materiais,
tecnológicos ou relacionados a determinadas competências, os atores sociais
participam de jogos de poder em que a decisão a ser tomada é relacionada à
colaboração, e tais jogos se desenvolvem por causa da busca de melhor inserção no
sistema organizacional e de maior controle dos recursos, principalmente daqueles
de maior importância para o desempenho organizacional, pois propiciam aos seus
controladores maiores parcelas de poder.

41. 40
Assim, nas relações de poder no ambiente organizacional existem algumas
divergências entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, tornando
necessária a criação de regras de controle da conduta dos indivíduos e dos
resultados de seu trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 355). Consequência
desse conflito de interesses é o problema de agência, que ocorre quando o indivíduo
coloca seus interesses pessoais como prioridade em relação aos interesses da
organização, obtendo vantagens por meio de informações e recursos que a empresa
lhe proporciona. Para evitar a ocorrência desse fenômeno, as organizações
aumentam a rigidez de seus controles burocráticos, embora exista a possibilidade de
estabelecimento de espaços informais de negociação.
A divergência de interesses e a disputa pelo poder são comuns e inevitáveis
nas organizações, mas quando esse quadro de busca por interesses individuais se
torna prejudicial para a empresa, são necessárias algumas medidas para
proporcionar eficiência mínima para o alcance dos resultados organizacionais,
utilizando-se de mecanismos de harmonização dos conflitos e de desenvolvimento
de ambientes de cooperação.
4.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER
De acordo com Motta & Vasconcelos (2006, p. 353 e 364-5), o poder
manifesta-se nas organizações gerando formas de resistência originárias da
interação entre as capacidades de ação estratégica individual e de ação estratégica
coletiva. Segundo os autores, esses tipos de ação estratégica representam a
capacidade dos indivíduos perceberem, no nível individual ou coletivo,
oportunidades de ação, prever consequências e riscos de cada alternativa e assumir
os riscos da decisão tomada, sendo definidos, na organização, pelo grau de
autonomia e controle dos indivíduos sobre suas tarefas e pela reação que
apresentam perante a liderança, o que influencia a atitude em grupo e a forma de
reação ao fenômeno do poder. Os autores afirmam que existem quatro formas
básicas de luta nas organizações: a apatia, a ação errática, a ação estratégica e a
posição conservadora.
A apatia é caracterizada pela passividade do grupo de trabalhadores, que não
se manifestam por revoltas e não possuem líder ou o líder tem fraca influência. Na
ação errática, Motta & Vasconcelos (2006, p. 364-5) afirmam que há presença do
líder, que é autoritário e de quem o grupo possui forte dependência, ocorrendo

42. 41
muitas revoltas, embora irregulares, e com capacidade de mobilização que,
entretanto, é desproporcional à clara definição do objetivo a ser perseguido. O grupo
errático se origina em estruturas organizacionais em que os indivíduos exercem
tarefas idênticas e, portanto, apresentam mais possibilidades de desenvolverem
discussões.
Na ação estratégica, os grupos são mais homogêneos, possuem maior
autonomia e controle sobre seu trabalho e há elevado compromisso sindical, com
pressão contínua e planejada do grupo para o alcance de seus objetivos, gerando
maior capacidade de negociação e sem forte dependência do líder. A posição
conservadora é composta de grupos com altos salários e prestígio na organização e
se desenvolve por meio de grupos fechados e coesos para garantir a defesa de
interesses particulares que não estão relacionados à ação sindical.
4.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL
E TRABALHO
Tragtenberg (2005, p. 22) afirma que a empresa é cada vez mais antissocial e
privatista na medida em que sua direção for mais capitalista, pois há a preocupação
de como evitar que as funções gerenciais legitimadas sejam usurpadas pelos
trabalhadores. Segundo o autor, a empresa é caracterizada por sua estrutura
hierárquica, que é impessoal e burocrática no sentido de utilizar conceitos e meios
mecanicistas para assegurar a continuidade empresarial e garantir a harmonização
das relações, evitando colapsos causados pelo embate entre trabalho e capital.
4.5.1. Práticas Participacionistas
Dentre as formas de harmonização dos embates entre o capital e o trabalho,
surgem no século XIX na Europa, principalmente na Alemanha, Bélgica e França, as
práticas participacionistas, relativas à participação nos lucros, que distribui parte do
resultado da organização entre seus membros; ou ao melhor compartilhamento das
informações, que contribui para melhoria do desempenho organizacional
(TRAGTENBERG, 2005, p. 26 e 55). Também surge a cogestão, que, segundo
Tragtenberg (2005, p. 56 e 86), representa o equilíbrio de poderes que garantirá o
bom funcionamento e a definição do lugar do trabalhador na empresa, e é resultado
da percepção de que a relação de trabalho é uma relação coletiva com laços entre
as pessoas e a empresa e “[...] fundada no reconhecimento recíproco dos princípios
de dever, lealdade e assistência” (TRAGTENBERG, 2005, p. 58).

43. 42
A cogestão pode apresentar-se como unidade técnica de produção ou
mecanismo de gestão financeira, conforme ocorra na empresa ou no Estado,
respectivamente. Seus princípios estão embasados na codecisão, que consiste na
concordância de partes com o mesmo direito sobre a realização de determinada
ação, embora Tragtenberg (2005, p. 86) argumente que a cogestão paritária, que
oferece as mesmas vantagens a trabalhadores e representantes do capital
empresarial, implica em constante contestação do poder gerencial, o que leva ao
bloqueio das decisões e pode suscitar mais conflitos do que pacificá-los, resultando
na adoção de formas de “cogestão” que não são desenvolvidas com tal paridade.
4.5.2. Normas e Regulamentação
Outro instrumento de que o poder se utiliza para possibilitar o controle é a
regulamentação, definindo os comportamentos que são considerados normais e
tornando a organização mais homogênea, o que permite tanto a classificação quanto
a hierarquização organizacional. França (2009, p. 204-5), argumenta que as grandes
transformações ocorridas no cenário econômico, com a maior centralização do
capital, impulsionaram a busca pelo alargamento dos instrumentos de controle,
culminando com o pluralismo de normas e sistemas para homogeneização das
relações de trabalho. E essa homogeneização também ocorre pela formação
profissional desenvolvida pela empresa, evitando desvios por meio de
desconformidades (TRAGTENBERG, 2005, p. 43).
4.5.3. Formação profissional na Empresa
O objetivo do processo de formação nas empresas, que tem suas bases no
modelo de separação entre trabalho manual e intelectual proposto por Taylor, é
preparar o trabalhador para assumir outras posições na estrutura empresarial. Com
isso, ao ascender na estrutura empresarial, inicia-se o conflito entre a militância
política e a posição ocupada pelo trabalhador no quadro empresarial. O sistema de
formação profissional é hierarquizado, reproduzindo o esquema escolar tradicional
no qual o estudante desempenha papel passivo na produção do conhecimento
(TRAGTENBERG, 2005, p. 44). Além disso, por não contar com a participação de
representantes dos trabalhadores, a política de formação contínua permite
reprodução do poder político preocupado com a garantia da manutenção do status
quo pela elite empresarial.

44. 43
4.5.4. Disciplina
Foucault (2008, p. 80) afirma que o controle sobre os indivíduos, que também
ocorre pela consciência e pela ideologia, iniciou-se no capitalismo em
desenvolvimento no final do século XVIII e limiar do século XIX, exercendo-se sobre
o corpo como força de produção e como realidade biopolítica. Durante essa época, a
disciplina, principal tecnologia de exercício do poder, foi elaborada de forma mais
parecida com a qual se conhece atualmente, embora existisse nos mosteiros e na
Legião Romana da Antiguidade e Idade Média. Entretanto, nessa época os
princípios fundamentais da disciplina estavam em estado de elaboração, e tiveram
que ser aperfeiçoados para a gestão das pessoas, permitindo o controle das
multiplicidades pessoais para maximizar o efeito da força de trabalho na atividade
exercida (FOUCAULT, 2008, p. 105).
Duas instituições tornaram-se muito importantes para o delineamento da
disciplina como forma de controle e poder: o exército e a escola. Por meio do
exército, pôde-se definir a distribuição espacial dos indivíduos como forma de
controle a partir do momento que foi adotado o uso do fuzil, obrigando a substituição
da organização baseada na densidade da massa de soldados amontoados pela
melhor distribuição das pessoas, objetivando a eficácia máxima do uso desse novo
armamento (FOUCAULT, 2008, p. 105), e a escola, por outro lado, exerceu
influência ao descobrir que o ensino coletivo necessitava de distribuição espacial
dos alunos.
Assim, a disciplina se utiliza da análise espacial e da individualização dos
sujeitos sobre os quais será exercida por meio da classificação em categorias e da
combinação de indivíduos que pertençam às mesmas categorias, exercendo
controle sobre o desenvolvimento da ação, e não sobre seu resultado. Tal controle é
exercido por meio da observação dos gestos executados, identificando aqueles mais
eficazes, rápidos e ajustados à atividade exercida. Além disso, a disciplina necessita
de vigilância durante o tempo de execução de determinada atividade, exercida por
meio de níveis hierárquicos e sistemas de inspeção. E a pirâmide disciplinar também
é permeada pela transferência de informações de forma ascendente, possibilitando,
com o uso do registro contínuo, que nenhum acontecimento disciplinar deixe de ser
comunicado ao topo da pirâmide (FOUCAULT, 2008, p. 106).

45. 44
Logo, disciplina pode ser definida como o conjunto de técnicas que exercem
poder sobre o indivíduo de forma particular, utilizando a vigilância permanente e
classificatória, a distribuição, o julgamento, a medição, a localização e utilização dos
indivíduos para submetê-los ao exercício do poder.
4.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DO
TRABALHADOR
A autoridade, o poder e as relações superior-subordinado constituem
aspectos políticos presentes no ambiente organizacional, tornando a empresa um
sistema de governo que aplica princípios políticos previamente definidos. Embora
estejam conscientes da existência de arranjos políticos no ambiente organizacional,
originários da busca por interesses individuais, as pessoas evitam a discussão da
organização como sistema político em que ocorrem embates entre interesses
individuais e grupais ao adotarem a ideia simplista de que a empresa é somente
conjunto de indivíduos organizados racionalmente para alcance de objetivos comuns
(MORGAN, 1996, p. 146).
O autor define que a política é a capacidade da sociedade permitir aos
indivíduos ou classes de indivíduos, a adoção de mecanismos de consulta e
negociação para solução de divergências de interesses, criando “ordem na
diversidade”, e, portanto, não deve ser vista como disfunção quando ocorre no
âmbito organizacional.
Com relação às classes sociais, Tragtenberg (2005, p. 40 e 42) afirma que a
relação de classe é uma relação de igualdade, pois, na sua classe em relação a
outras, o indivíduo recupera seu ser social, fragmentado pela divisão do trabalho,
que estereotipa as condutas dos que detêm autoridade e daqueles que sofrem seu
impacto, naturalizando os comportamentos submissos e punindo os agressivos,
mesmo sem presença policial, pois o superego passa a cumprir o papel de policial
interior.
Porém, com a evolução das relações sociais, sobretudo com a determinação
da igualdade pelas cartas constitucionais inspiradas nos preceitos da Revolução
Francesa, ocorrida no fim do século XVIII, a distância social transfigura-se em
especialização, funções e competências exercidas pelos trabalhadores, migrando,
portanto, para a valorização da representatividade social das funções
desempenhadas o que antes era valorização da representatividade do grau

46. 45
hierárquico ocupado. Assim, cria-se com a expansão corporativa, condições para a
descentralização da autoridade, a delegação, o trabalho em equipe e as decisões
colegiadas (TRAGTENBERG, 2005, p. 48).
Morgan (1996, p. 150-1), ao estudar as formas de governo político presentes
nas organizações, afirma que alguns estudiosos e membros do movimento
trabalhador defendem que o envolvimento direto do empregado no processo
administrativo reduz seu poder de discordância, pois o trabalhador passa a ser parte
do processo de tomada de decisão. Assim, tais pensadores sugerem a defesa dos
interesses do empregado por meio de associações, como os sindicatos, que
possibilitem influenciar nas políticas organizacionais sem necessidade de ligação
direta com a empresa.
Ademais, o fluxo da ação política e social do trabalhador é influenciado por
seu posicionamento pessoal, que é originário da intersecção entre os interesses da
tarefa que executa, os interesses de sua carreira e os interesses que são exteriores
à organização (Figura 3), com o poder permeando essas três esferas (MORGAN,
1996, p. 153-4).
Figura 3 Interesses organizacionais
FONTE: MORGAN, 1996, p. 154
No modelo acima, a esfera dos interesses da tarefa está relacionada ao
trabalho que o ator social deve executar, como, por exemplo, o alcance da meta de
vendas no caso de um vendedor. Por outro lado, a esfera de interesses da carreira
está relacionada às aspirações que o trabalhador tem quanto ao seu futuro e, por
fim, a esfera extraorganizacional engloba a personalidade, as atitudes, os valores,
as preferências e as crenças próprias do indivíduo (MORGAN, 1996, p. 153).

47. 46
Segundo o autor, o trabalhador age de forma política e social em busca do equilíbrio
do modelo apresentado que, por ser inconstante, gera tensões políticas na
intersecção das esferas.
E, de acordo com Morgan (1996, p. 155 e 158), ao reconhecer a existência de
outros atores sociais que dividem o espaço organizacional e possuem interesses
diferentes, o indivíduo tende a formar coalizões com outros membros da
organização que possuam interesses e valores semelhantes aos seus, surgindo,
portanto, uma organização que engloba grupos com múltiplos objetivos.

48. 47
5. METODOLOGIA
5.1. TIPO DE PESQUISA
Lakatos & Marconi (2010, p. 65) afirmam que “não há ciência sem emprego
de métodos científicos”. Por esse fato, foi importante ao desenvolvimento dessa
pesquisa a definição da forma metodológica adotada, descrita abaixo.
5.1.1. Quanto aos fins
Quanto aos fins desejados, a pesquisa aplicada foi definida como descritiva,
pois, de acordo com Gil (2002, p. 42), este tipo de pesquisa permite descrever as
características encontradas em determinada população ou fenômeno, o que auxiliou
o pesquisador no estudo dos tipos e níveis de relações de poder verificados na
empresa pesquisada.
5.1.2. Quanto aos meios
Quanto aos meios empregados para alcance dos resultados desejados, foi
utilizado o método de pesquisa de estudo de caso que, de acordo com Yin (2010, p.
24 e 29-30), é utilizado quando se pretende entender fenômenos sociais
contemporâneos e complexos, que buscam responder questões explanatórias, e que
não exijam controle dos eventos comportamentais.
Anteriormente ao estudo de caso, foi utilizada a pesquisa bibliográfica,
permitindo a elaboração de questões que possibilitaram ao pesquisador entender
por que ou como acontecem os eventos pesquisados (YIN, 2010, p. 58-9).
5.2. MÉTODO DE ABORDAGEM
Segundo Gil (1995, p.28), a definição do método de abordagem garante ao
pesquisador objetividade no tratamento dos fatos sociais pesquisados. Assim, dentre
os métodos de abordagem citados pelo autor, foi aplicado o dialético, que se
caracteriza como método de investigação da realidade pela aplicação da lógica à
compreensão do processo histórico das mudanças e dos conflitos sociais, tendo
como princípios a aceitação da presença nos fenômenos sociais de aspectos
contraditórios organicamente unidos e em estado de luta constante entre si, e da
repetição nos estágios superiores desses fenômenos de traços encontrados nos
estágios inferiores (GIL, 1995, p. 31-2).

49. 48
5.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO
Os métodos de procedimento ou específicos (GIL, 1995, p. 34-6)
proporcionam meios técnicos de garantia da objetividade e precisão dos fatos
estudados. Seguindo a classificação taxionômica do autor, o pesquisador aplicou
nesse trabalho o método observacional, em que observou fenômenos em ocorrência
ou que já haviam acontecido, em conjunto com o método estatístico, que lhe
possibilitou desenvolver e reforçar conclusões com o uso da fundamentação no
tratamento dos dados com base na aplicação da teoria estatística, em que foi
considerada a probabilidade de ocorrência dos fenômenos observados e a margem
de erro para cada valor obtido.
5.4. UNIVERSO E AMOSTRA
O universo considerado nesse trabalho foi composto pelos funcionários da
Academia Pelé Club Belém, que atua no setor de serviços na cidade de Belém/PA.
A amostra foi determinada de forma probabilística estratificada proporcional ao
selecionar amostra de cada subgrupo da população considerada, obedecendo à
proporção que representa dentro do universo de pesquisa (GIL, 1995, p. 95). O
critério de estratificação adotado foi o nível organizacional ocupado pelos membros
da empresa, dividido em operacional, tático e estratégico, o que permitiu assegurar a
representatividade de cada nível nos resultados do estudo.
5.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Gil (2002, p. 140) afirma que o estudo de caso deve aplicar mais de um
procedimento de coleta de dados para garantir a qualidade dos resultados da
pesquisa pela convergência ou divergência dos dados coletados pelas diferentes
técnicas. Assim, os dados necessários ao desenvolvimento dessa pesquisa foram
coletados por meio da aplicação de questionário estruturado (Apêndice A) composto
por questões fechadas e entrevista orientada por roteiro específico (Apêndice B)
com o gestor financeiro, a gerência geral e a coordenadoria de Recursos Humanos e
Qualidade da organização.
5.6. TRATAMENTO DE DADOS
A análise e o tratamento dos dados foram realizados mediante o agrupamento
dos dados coletados em categorias previamente definidas.

50. 49
Seguindo as definições de Gil (1995, p. 175-7), a análise estatística dos
dados foi desenvolvida com a análise da frequência e das medidas de dispersão dos
dados obtidos, utilizando-se de tabelas para melhor visualização da caracterização
dos fenômenos típicos ao grupo pesquisado.
5.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Dentre as limitações presentes no método de estudo de caso, Yin (2010, p.36
e 46) afirma que existe a falsa percepção de que o estudo de caso fornece pouca
base para generalização científica, o que não é verdade, pois esse tipo de pesquisa
é aplicado como generalização dos resultados às proposições teóricas, utilizando-
se, portanto, da generalização analítica.
Também há limitações relacionadas aos instrumentos utilizados na coleta dos
dados. O questionário, de acordo com Gil (1995, p. 126), possui como limitação a
falta de conhecimento das circunstâncias em que foi respondido e não fornece
garantia de retorno pela maioria das pessoas selecionadas na amostra, o que pode
reduzir sua representatividade. Outra limitação que esteve presente no
desenvolvimento dessa pesquisa foi a falta de experiência do pesquisador, que
gerou dificuldades na delimitação do referencial teórico abordado e na definição dos
dados coletados mais relevantes ao estudo proposto.