O Futuro da Administração VF

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Dentro do Programa Pense Melhor da FAAP, sequencia de slides do curso O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO baseado na obra de Gary Hamel com Bill Breen.

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O Futuro da Administração VF

  1. 1. O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃO<br />Gary Hamel<br />com Bill Breen<br />FAAP<br />PENSE MELHOR<br />Volney Faustini<br />
  2. 2. INOVAÇÃO<br />historia<br />
  3. 3. INOVAÇÃO<br />Mudança / Transformação<br />Visão Geral<br />Um pouco de história pessoal – caminhos percorridos<br />Futuro / inovação<br />
  4. 4. INOVAÇÃO<br />Ruptura<br />Utopia<br />Além da Loucura<br />Heresia das heresias<br />Abandono total do passado e do presente<br />CRIAR O FUTURO !<br />Desafios<br />
  5. 5. DESAFIOS – <br />Particulares e Universais<br />Exercício<br />
  6. 6. PESSOAS EMPRESAS<br />Quem é citado no livro<br />Dar um pouco de background<br />LISTA<br />
  7. 7. PeopleandPlaces<br />Augusto de Franco *<br />Best Buy<br />Bill Gore<br />Brad Bird<br />Chris Locke *<br />David Weinberger<br />Douglas McGregor<br />Eric Raymond<br />Frederick Taylor<br />Google<br />Henri Fayol<br />Henry Ford<br />Jay Cross *<br />Jeff Severts<br />LinusTorvald<br />Lou Gerstner<br />Marcelo Estraviz *<br />Mary Parker Follet<br />MihalyCzikszentmihaly *<br />PekkaHimanen<br />Ricardo Semler<br />Richard Branson<br />Sergey Brin<br />Steve Jobs<br />Thomas Kuhn<br />W. L. Gore<br />Whole Food<br />weber<br />
  8. 8. MAX WEBER<br />EXTRA<br /> “tipo burocrático de organização administrativa ... é ... o mais racional e conhecido meio de exercer dominação sobre os seres humanos.” <br />Gary<br />
  9. 9. VIDEO<br />Gary Hamel (legendado):<br />http://www.youtube.com/watch?v=2UHJIK4hTLA<br />
  10. 10. Argumentações Iniciais<br />25 de março<br />
  11. 11. Argumentações Iniciais<br />25 de março<br />Criatividade Viva<br />Paixão Natural<br />Comprometimento Sincero<br />Lealdade Honesta<br />A SOLUÇÃO É ENDÓGENA<br />Extra<br />
  12. 12. ENTENDIMENTOS EXTRA<br />Quem são minhas influencias externas e como me ajudam<br />Importante consolidar percepção<br />WEB 2.0 – (nome que não está na lista -> pode escrever: CLAY SHIRK<br />Here Comes Everybody<br />JAY<br />
  13. 13. A administraçãoemsi, a arte de planejar,organizar, decidir e controlarvai ser abandonada. No fundo, o planejamento é suspeitoem um mundoimprevisível. Organizarapropria-se de novossignificadosquando as coisas se auto-organizam. Decidir é negócio de todosquando a redepredomina. Controle é mortonumasociedade ‘bottom-up’ e ondeos pares sãoosquemdetém o poder.<br /> Jay Cross<br />pílula<br />
  14. 14. Mudança e Transformação<br />2001, Odisséia no Espaço (1968)<br />NASA versus A Pílula – quem transformou mais?<br />livro<br />
  15. 15. Construção do Texto<br />I – Fundamenta a Inovação em Gestão<br />II – Como é a Gestão Inovadora<br />III – Imaginando o Futuro da Gestão<br />IV – Construindo o Futuro da Gestão<br />II<br />
  16. 16. INTERIOR<br />EXTERIOR<br />Comunidade de Objetivos<br />Democracia e Inovação<br />Vantagem Evolucionária<br />FUTURO<br />definição<br />
  17. 17. Definição Inovação em Gestão (17)<br /> Inovação em gestão é qualquer coisa que altera substancialmente a maneira pela qual o trabalho de gestão é realizado, ou modifica significativamente formas organizacionais costumeiras e, como resultado, faz progredir as metas da organização.<br />teoria<br />
  18. 18. Teoria de Gestão (18)<br />Fixar e planejar objetivos<br />Motivar e alinhar esforços<br />Coordenar e controlar atividades<br />Desenvolver e nomear profissionais<br />Reunir e distribuir recursos<br />Construir e cultivar relacionamentos<br />Equilibrar e satisfazer exigências<br />Galo<br />
  19. 19. Processos em Vendas (19*)<br />Política Comercial<br />Gestão de Contatos<br />Capacitação no atendimento<br />Informação de mercado<br />Campanha motivacional<br />Comissões e premiação<br />ENGRENAGENS<br />Piramide<br />
  20. 20. INOVAÇÃO (29)<br />Inovação em Gestão<br />Inovação Estratégica<br />Inovação de Produtos e Serviços<br />Inovação Operacional<br />Vantagem<br />
  21. 21. Da Inovação à Vantagem (24)<br />Princípio original de gestão<br />Inovação Sistêmica<br />Programa Contínuo<br />toyota<br />
  22. 22. TOYOTA<br />vs<br />GM<br />A capacidade de seus funcionários e a responsabilidade de seus líderes (25)<br />FORD<br />
  23. 23. EXTRA +<br />Henry Ford (26)<br />Por que sempre que peço um par de mãos o cérebro vem junto?<br />EXTRA:<br />“Hoje: As organizações aplicam um modelo de gestão que foi desenhado para a eficiência, mas o problema hoje é a complexidade!” <br />Niels Pflaenging<br />
  24. 24. Exercício 1<br />EXTRA<br />Como ser um gerente visionário que expande o seu horizonte de opções e alternativas para realizar mais com menos, saltando, usando atalhos e cortando etapas, antecipando-se e garantindo-se em resultados?<br />
  25. 25. MINI QUESTIONARIO (37)<br />Dividir em grupos -<br />
  26. 26. Oportunidades<br />CHAVE (38)<br />1. Acelerar radicalmente o ritmo de renovação estratégica em pequenas e grandes organizações.<br /> 2. Tornar a inovação função de todos, todos os dias.<br /> 3. Criar um ambiente de trabalho altamente envolvente, que inspire os funcionários a dar o melhor de si.<br />
  27. 27. Paradigma<br />OPORTUNIDADES<br />Dar velocidade <br />Portfólio diversificado de opções (43)<br />Criatividade<br />Desaprender<br />
  28. 28.
  29. 29. compromisso<br />OPORTUNIDADES<br />Dar velocidade <br />Portfólio diversificado de opções (43)<br />Criatividade<br />Desaprender<br />Ócio Criativo<br />Todos dão o melhor de si<br />
  30. 30. 14 %<br /> 62%<br /> 14%<br />TOWERS PERRIN<br />(54)<br />
  31. 31. Oportuinidades<br />DIAGNÓSTICO INTERNO<br />Todos !<br />
  32. 32. WholeFood<br />OPORTUNIDADES<br />Dar velocidade <br />Portfólio diversificado de opções (43)<br />Criatividade<br />Desaprender<br />Ócio Criativo<br />Todos dão o melhor de si<br />Liberdade / Comunidade / Missão<br />
  33. 33. WholeFoods<br />Autonomia – Liberdade de ação<br />Comunidade – Transparência e Justiça<br />Propósito – Triplo Whole*<br />*Whole (Todo) – Alimento, Pessoas, Planeta<br />WLGore<br />
  34. 34. W. L. Gore<br />Rede sem hierarquia (82)<br />Sem Gerentes, Líderes (83)<br />Responsáveis e não chefes (84)<br />Livres para experimentar (85)<br />Google<br />
  35. 35. Google (102)<br />Receita 70 20 10 <br />Outras ideias (impacto no Município)<br />Aprimorar seus negócios principais<br />Ampliação da Atividade Básica (imagem, translate ...)<br />Brasil<br />
  36. 36. Google<br />EXTRA:<br />Contratação do Gerente de Marketing:<br />9 Entrevistas<br />Capacidades Gerais<br />Improviso e deadline<br />Apresentação e “se vira nos 30”<br />Web 2.0<br />
  37. 37. Clay Shirk<br />
  38. 38. Nossos instrumentos sociais ...<br />nãosão uma melhoria para a sociedade moderna, e sim um desafio a ela.<br />Clay Shirky<br />Semco<br />
  39. 39. SEMCO<br />Sem gerentes<br />Cada um faz seu horário<br />Cada um faz seu salário<br />Extremamente inovadora<br />Extremamente criativa<br />Não há perda de funcionários<br />Heréticos<br />
  40. 40. Gaps<br />MAIS HERÉTICOS QUE OS HEREGES<br />Questionar as crenças<br />Buscar contradições no Status Quo<br />Quem ganha com a ‘não mudança’<br />Efeito da profecia auto-realização (onde estão as alternativas?) (128)<br />
  41. 41. Mary <br />GAPS (133)<br />Consumidor Final<br />Produto Final<br />Empregados dos colegas<br />Trabalhadores e proprietários<br />Fragmentou as informações<br />Separação de sua própria criatividade<br />
  42. 42. Mary Parker Follett (1924)<br />A liderança não é o exercício do poder, mas pela capacidade de aumentar a sensação de poder entre os liderados<br />Tomada de decisão antagônica – imposta – é debilitante<br />Uma grande empresa é uma coleção de comunidades locais. (174)<br />Descobrindo<br />
  43. 43. Descobrindo as Margens (178)<br />Manifestação – democracia de ideias<br />Como expandir a imaginação humana<br />Redistribuição de recursos<br />Agregação de inteligência coletiva<br />Minimizar os obstáculos dos modelos mentais<br />Recrutar todos à inovação<br />EBO<br />
  44. 44. Lições da EBO (212)<br />Problema Sistêmico = origens<br />É mais fácil ampliar que suplantar<br />Objetivos Revolucionários, medidas evolucionárias<br />Métricas são essenciais<br />Persista<br />BEST BUY<br />
  45. 45. Lições da Best Buy (221)<br />Reduza os riscos políticos ao mínimo<br />Comece com voluntários<br />Transforme experiência - informalidade<br />Execute o novo em paralelo <br />Pratique a iteração<br />Alongamento <br />
  46. 46. Alongamento Final<br />EXERCÍCIO 2 -<br />A mudança é importante ?<br />Futuro<br />
  47. 47. Organização Medíocre<br />Baseia-se na obediência cega <br />Tem hierarquia forte<br />Funcionários obedientes são commodity:<br />Trabalho repetitivo e rotineiro<br />Reativos e passivos<br />Funcionários com capacidades básicas e obedientes a empresa consegue com facilidade – logo não é vantagem competitiva<br />Chamada<br />
  48. 48. Adequada para o futuro (238)<br /> Pela primeira vez desde o despertar da era industrial, a única maneira de construir uma empresa que seja adequada para o futuro é construir uma que também seja adequada aos seres humanos.<br />closing<br />
  49. 49. Dois caminhos se separam em um bosque e eu …<br /> Eu escolhi o menos percorrido<br /> E isso fez toda diferença.<br /> Robert Frost<br />paixão<br />
  50. 50. Na Estrada<br />Porque, para mim, pessoas de verdade são os loucos, os que estão loucos para viver, loucos para falar, loucos para serem salvos, que querem tudo ao mesmo tempo e agora, aqueles que nunca bocejam e jamais falam chavões, mas queimam, queimam, queimam como fabulosos fogos de artifício explodindo ...<br /> Jack Kerouac<br />
  51. 51. Obrigado a todos<br />E sucesso no caminho<br /> da INOVAÇÃO<br />Volney Faustini<br />Junho 2010<br />www.faustini.com.br<br />

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