Imagina4

734 visualizações

Publicada em

Publicada em: Turismo, Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
734
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
3
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
10
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Imagina4

  1. 1. GERIR COM IMAGINAÇÃO RESUMO DO LIVRO DE TOM PETERS LUÍS CARLOS ANTUNES COIMBRA Aluno nº 9601037 MESSIAS MANUEL PEREIRA FERREIRA Aluno nº 21130153 RESUMO: Gerir com Imaginação é uma obra que apresenta alguns textos publicados por Tom Peters entre 1984 e 2005. Esses textos sintetizam as principais ideias defendidas pelo autor no que diz respeito à Gestão Empresarial desde finais dos anos 70 até aos dias de hoje. Tom Peters é autor de obras que se baseiam num sólido conhecimento da prática e da teoria empresarial. Muitos dos temas aqui abordados vêm descritos no seu livro de maior sucesso “In Search of Excellence” de 1982, escrito conjuntamente com Robert H. Waterman, um best seller que lançou um género novo de livros de negócios e onde se defendem ideias que ainda se mantêm actuais nos dias de hoje. O presente trabalho aborda temas como a Estratégia, a Inovação, a Gestão de Projectos, entre outros, dividindo-se em seis partes, em que cada uma sintetiza um dos artigos publicados pelo autor e as suas ideias-chave. INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2008 1
  2. 2. ÍNDICE 1. A ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRUTURA: O DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DIFERENCIADORAS 3 2. INOVAR OU MORRER 5 3. O MUNDO SEGUNDO TOM PETERS 8 4. O PROJECTO BOOM 9 5. AS VERDADEIRAS CONFISSÕES DE TOM PETERS 11 6. OS PRINCÍPIOS DE PETERS 15 7. BIBLIOGRAFIA 16 2
  3. 3. 1. A ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRUTURA: O DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DIFERENCIADORAS Iremos começar por apresentar a síntese de um artigo de Tom Peters publicado na California Management Review em 1984. Neste artigo, o autor começa por fazer referência ao Director de McKinsey & Co (em Ogilvy on Advertising de David Ogilvy), segundo o qual os interesses das empresas concorrentes não seriam prejudicados se houvesse um intercâmbio de informação entre os seus colaboradores, uma vez que a atitude das pessoas, a filosofia empresarial e os procedimentos das empresas em concorrência directa são tão diferentes que a troca de informação não seria prejudicial. Tom Peters refere que a Estratégia segue a Estrutura, ou seja, a organização é o resultado da forma como se actua constantemente no dia-a-dia e não como se pensa que deveria actuar. Assim, segundo Larry Greiner (em Sénior Executives as Strategic Actors), a Estratégia resulta de comportamentos enraizados e contínuos, que não pode ser mudado de um ano para o outro. Assim, a Estratégia não resulta de uma série de processos racionais e predeterminados, estabelecidos pela direcção, mas sim de um conjunto de valores e regras informais de comportamento por parte de directores e funcionários. Efectivamente, nas primeiras ideias sobre estratégia, o centro da atenção na criação de estratégias estava na criação de competências diferenciadoras. Contudo, durante algum tempo esta ideia perdeu força. Assim, em finais da década de 70, a análise da posição estratégica passou a concentrar-se mais na curva da experiência, na manipulação da carteira de produtos, na análise da posição do custo competitivo, etc.. Embora todas estas ferramentas sejam úteis, segundo o Tom Peters, a capacidade diferenciadora é muito importante. Tom Peters começou a estudar o tema “fazer estratégia” em 1976. Na McKinsey & Co, foi responsável por um projecto sobre “a nova geração de estrutura organizativa”. O director da empresa pediu que se ocupasse deste tema por três motivos: • O porquê da estrutura matricial não resultar na prática, embora fosse boa no papel; • O novo director-geral da McKinsey defendia a realização estratégica; • A McKinsey estava a tornar-se numa “boutique de estratégias”. O autor foi chegando à conclusão que nem a estratégia nem a estrutura ou as duas juntas chegavam para explicar as diferenças organizativas. Em 1978, Tom Peters e Bob Waterman (com a ajuda de Anthony Athos e Richard Pascale) desenvolveram o chamado “Modelo McKinsey 7-S” que vinha dar resposta à separação entre estratégia e realização. Este modelo é constituído pelas seguintes variáveis: estratégia; estrutura; sistemas; estilos; valores partilhados; pessoal e capacidades (em inglês todos estes conceitos começam por S) A variável “Capacidades” (skills) foi a última a ser introduzida no modelo, tentando descrever como se comportam e reagem habitualmente as organizações face a situações de crise e face a novas oportunidades. Em 1979, Tom Peters e o seu grupo de investigadores deram início ao projecto “Investigação da Empresa Excelente” (que acabou na publicação de In Search of Excellence), tentando verificar “as diferenças em organizações de equipas de venda e diferenças na remuneração ou recompensa informal”. 3
  4. 4. No entanto, constataram que as diferenças entre empresas são as suas capacidades e competências diferenciadoras, estas é que fazem o sucesso de uma empresa relativamente às suas concorrentes. Exemplos de capacidades diferenciadoras são: a inovação na HP e na Johnson & Johnson; a IBM além de se preocupar com pessoas procura “fornecer o melhor serviço a qualquer empresa de qualquer sector do mundo”; a Mars Inc,. a Perdue Farms, a Maytag e outras centram-se na qualidade máxima, etc. São estas capacidades diferenciadoras que explicam o sucesso destas empresas. Existem 3 tipos de capacidades realmente diferenciadoras que se destacam nas melhores empresas do mundo: 1. A orientação para a satisfação total do cliente; 2. A orientação para a inovação constante; 3. A importância do valor e do potencial de cada indivíduo. 1. Satisfação total do cliente O fornecedor do melhor serviço ou da melhor qualidade será sempre o vencedor. Frequentemente, existe a tentação de dar importância apenas ao custo do produto, dando pouca importância à qualidade e ao serviço. Esta situação pode dar origem, na melhor das hipóteses, a uma grande cota de mercado e a um produto barato, sendo uma situação precária que não permanece por muito tempo. 2. Inovação Constante Curiosamente, a maioria das inovações surgem das pessoas erradas, do departamento errado, do sector errado, etc. Nos anos 70, a média de êxitos da planificação estratégica em termos de novos sucessos de mercado era muito baixa. As empresas realmente inovadoras, como a HP, implementavam um clima profundamente inovador. A Johnson & Johnson destacou-se pela sua radical descentralização. A tendência para descentralizar a planificação, verifica-se como um caminho muito importante para incentivar o espírito empreendedor. Muitas empresas como a PepsiCo, procuram com intensidade novos tipos de negócio em vez de procurarem “arrancar outra milionésima percentagem de quota” que se pode perder facilmente no mês seguinte. 3. Participação de Todos Só do esforço de todos é que pode resultar um serviço de qualidade. Assim, as melhores empresas têm como filosofia a promoção da dignidade, valor e potencial criativo de todos os seus funcionários. Assim, as três capacidades diferenciadoras anteriormente referidas são indispensáveis a uma sustentabilidade a longo prazo. Contudo, uma empresa ou organismo para aplicar estas três capacidades deve ser adaptativo: moldar-se às necessidades dos clientes. Segundo Tom Peters, “as empresas excelentes, desde os frangos aos computadores, utilizam as suas capacidades como base para reinventarem constantemente estratégias 4
  5. 5. de adaptação, normalmente sobre uma base descentralizada, para poderem concorrer com eficiência tanto nos mercados desenvolvidos como nos mais novos e jovens”. “As capacidades são, numa palavra, o motor da estratégia nas melhores empresas.” Nestes termos, para se encontrar uma boa estratégia, terão que haver boas capacidades. Os estrategas tradicionais falham frequentemente, uma vez que subestimam o esforço de realização (base da capacidade), necessário para se ter sucesso. No que diz respeito à liderança, segundo Tom Peters um líder deverá ser: - Portador de capacidades; - Mais pró-activo do que reactivo; - Um “actor estratégico”, que contacta com os funcionários a todos os níveis. Pelo que o líder deverá ser pró-activo, um criador de capacidades, educador, animador e um bom comunicador da sua filosofia. O líder não é um tomador de decisões ou um estratega, mas sim um criador de capacidades e conformador de valores. Pelo que deverá ter um carácter empreendedor constante: experimenta; faz; falha; aprende; volta a tentar; continua… Os criadores de organizações eficazes são “entusiastas acabados”. Gostar do que se faz ou do produto que se produz, pode alastrar-se a toda a organização. Se não houver crença, valor e capacidades, as ferramentas estratégicas perdem a sua utilidade. Para o autor, só com Paixão, Fé e Entusiasmo se pode obter sucesso. As empresas vencedoras são orientadas por uma paixão que persegue a criação e a manutenção de capacidades diferenciadoras. 2. INOVAR OU MORRER Tom Peters dá muito valor à Inovação. Em 1991 o autor apresentava oito elementos que podem servir como a essência de uma estratégia de inovação. 1. Estratégias de Violenta Injecção no Mercado • Venda a licença da sua tecnologia mais avançada. Caso não se venda alguém irá copiá-la. Por outro lado, ao vender as ideias mais sofisticadas, criar pressão para a criação de novas ideias. • Canibalize os seus produtos mais rentáveis. Esta é uma defesa para uma empresa não se tornar antiquada, ou seja, criar alternativas aos produtos mais rentáveis (marcas que ataquem outras marcas da mesma família). • Venda / divida novas unidades: criar projectos paralelos que concorram entre si, a fim de encontrar o melhor. • Liquide os velhos sucessos para obrigar a uma dependência dos novos, ou seja considerar a hipótese de se desfazer de um produto enquanto ainda seja rentável, de forma a criar novas linhas de negócio. • Financie a ousadia: financiar empresas e pessoas que têm ideias inovadoras. • Insista para que cada elemento da empresa, incluindo o pessoal, revele “aptidão para competir” vendendo uma quota substancial dos seus produtos ou serviços no mercado exterior. 5
  6. 6. • Force a capacidade para competir entre as funções subsidiárias, permitindo ou mesmo estimulando que as unidades próximas do mercado comprem todos os produtos e serviços no exterior: incentivo à compra de produtos e serviços da melhor fonte, mesmo quando as unidades poderiam comprar os referidos produtos e serviços de uma operação interna. • Subcontrate absolutamente tudo. O objectivo é deixar entrar os intrusos mais inteligentes na empresa, especialmente na área da investigação. Esta é uma fórmula brutal para produzir inovação. • Crie numerosas joint ventures e alianças, especialmente com empresas novas e do exterior. Trabalhe com todo o tipo de gente, de qualquer parte, durante um período curto ou longo de tempo, para injectar energia e novidade aos seus próprios sistemas. 2. Atacar os Mercados como é Devido • Respeitar os pequenos mercados, uma vez que os pequenos mercados podem tornar-se em mercados de grande sucesso. • Realizar projectos de desenvolvimento conjuntos com clientes e fornecedores de “primeira”. Uma quota consideravelmente alta de produtos novos com sucesso, resultam do trabalho conjunto de clientes de primeira e produtores de primeira. • Assumir uma estratégia de assumir riscos 3. Medição e Recompensa • Siga a pista das vendas de novos produtos como uma quota de vendas, em comparação com os concorrentes. “O que se mede faz-se”. • Pague por quota de vendas de novos produtos. Embora menos frequente, há empresas em que a quota de vendas é usada na avaliação do pessoal. • Utilize o tempo como a principal medida de rendimento empresarial. Necessidade de abreviar o processo de desenvolvimento de um produto. 4. Organizar Estratégias • Faça com que a sua empresa seja eficiente e optimizada. A racionalidade e a mudança rápida levam ao sucesso. • Conceder um grande poder de despesa. Proporcionar aos directores-gerais uma margem de despesa elevada na sua gestão, normalmente são estes que têm mais sucesso (análise efectuada entre as empresas de Fortune 200) • Conceda verdadeira autonomia às divisões: conceder à equipa directiva os meios para fazer o seu trabalho. • Faça o possível para instalar pequenos centros de exploração. A capacidade para o fazer varia de empresa para empresa • Incutir uma “orientação de projecto” em todas as partes. Necessidade de melhoria constante da qualidade, do serviço, de rapidez, etc.. • Criar equipas de funções conjuntas, que partilhem localizações. A partilha dos mesmos espaços leva a que se valorize o trabalho dos colegas. • Aplique uma pronunciada orientação “horizontal” (baseada no tempo) • Inclua clientes e fornecedores nas equipas: estes injectam novas ideias, interceptam erros e de uma maneira geral aceleram. • Não permita que as equipas se transformem em comités (burocráticas). • Destrua as descrições do posto de trabalho / Pense no todo. As descrições do posto de trabalho funcionam como limitações. 5. Estratégias com as Pessoas 6
  7. 7. • Contrate Renegados: se quiser alguém que consiga fazer algo de especial, procure alguém que já o tenha feito. • Proteger os renegados (protegê-los da burocracia). • Estabelecer uma trajectória profissional de “projecto” horizontal desde o início. Esta é a maneira de avançar, o “para cima” não existe. • Reconhecer os pequenos triunfos. • Dê as boas vindas aos fracassos. Sem estes não há progresso. • Ponha toda a informação ao dispor de toda a gente. Permite a resolução de problemas mais rapidamente. • Faça com que toda a gente assimile / ponha em prática uma “cultura de resultados”: envolver toda a gente nos resultados individuais, de equipa, de departamento e da empresa. • Construa um “ethos” de melhoria constante. Todos os funcionários devem estar mentalizados para um processo de melhoria constante. • Comprometa-se com a aprendizagem constante. Por exemplo, introduzir formação dentro da empresa. • Encha a sua empresa de voluntários. Criar um ambiente de crescimento, fazendo com que valha a pena ir trabalhar e participar em projectos de melhoria com base intelectual. 6. Estratégia de Liderança • Contar histórias (uma característica dos líderes). Boa comunicação. • Fale sem rodeios da inovação, uma vez que esta é essencial para a empresa. • Apregoe o “fracasso como parte da vida”. Sem alguns fracassos não poderá haver progresso. • Proclame que na “vida é preciso correr riscos e tentar”. É preciso começar de alguma maneira. 7. Estudar a Inovação • Aprenda com os melhores. Porque não consultar os melhores do seu ramo? É necessária aprendizagem constante. • Leia os livros adequados. Em termos de inovação é importante ler muito sobre o tema, mas não os textos convencionais. 8. Reconhecer o Paradoxo • O sucesso é resultado de rotinas arraigadas / as rotinas arraigadas destroem a adaptabilidade (paradoxo). As rotinas e a adaptabilidade são necessárias. • Procure os grandes fracassos (porque poderão dar origem a grandes sucessos). • Ir para lá da análise racional (procurar também os produtos preferidos). • Redefina. Embora a taxa de sucesso não seja elevada, a redefinição é necessária, uma que se não a fizer provavelmente falhará. Como síntese, no que diz respeito à inovação, o autor refere que não aprofundou algumas ideias como: - Despesas de I&D - Curvas em S - Planificação Estratégica - Dificuldades em formar alianças estratégicas adequadas - Brainstorming - Alianças com clientes 7
  8. 8. Tom Peters falou de algumas ideias/estratégias relacionadas com a Inovação que normalmente não são referidas por outros autores, entre as quais: - A Inovação permanente é algo necessário para as todas as organizações, independentemente da sua dimensão; - Injecte o mercado violentamente na sua empresa; - Encontre os renegados e introduza-os à força; - Festeje os fracassos; - Assuma os riscos; - Tome iniciativas; - Roube ideias. Por último no que diz respeito à Inovação, o autor realça o facto de que as equipas de projecto não se devem transformar em comités, ou seja, equipas com muita teoria e pouca acção. Para evitar esta situação o autor propõe: • Estabeleça metas / datas limite • Exija uma dedicação a 100% por parte da equipa • Defina funções-chave logo de início • Atribua aos membros da equipa autoridade para cumprirem a sua função • Ponha o chefe de projecto responsável pelo destino dos membros da sua equipa • Faça com que os profissionais aceitem os projectos e assim definam a sua carreira profissional • Proporcione o convívio entre os membros de uma equipa de projecto • Manter elevado o moral dos membros da equipa (festejar os sucessos) • Permita que entrem novos elementos na equipa • Construa equipas auto-suficientes em termos de meios e recursos de trabalho • Permita que as equipas escolham o seu próprio chefe • Recompense as capacidades de liderança do projecto, designadamente a liderança horizontal 3. O MUNDO SEGUNDO TOM PETERS Neste capítulo, é apresentada uma entrevista de William Keenan ao autor em 2005, na qual este responde à questão de se na empresa dos dias de hoje, ainda têm lugar as velhas teorias de vendas, marketing e gestão mais usadas nos últimos anos. Segundo Tom Peters, para um contacto directo com o cliente, é necessário criar unidades de negócio de dimensões moderadas, ou seja, unidades que se integrem na organização do cliente. O autor refere que se tem vindo a menosprezar a questão de os funcionários de primeira linha (pessoas que têm contacto directo com o cliente) poderem ser os melhores vendedores do mundo, uma vez que possuem um grande conhecimento dos produtos que vendem. Assim, grande parte do trabalho de vendas pode ser transferido para estes trabalhadores. A qualidade da relação do cliente com estes trabalhadores é muito importante, mas muitas vezes esquecida. “ (…) começa-se a tomar mais atenção à embalagem do que ao conteúdo, esquece-se a essência da venda – que é passar tempo com os clientes.” Tom Peters dá muito valor à Formação. No que diz respeito ao MBA, este é importante como formação académica. Contudo, refere que existem escolas de segunda e terceira categoria onde se aprendem aspectos práticos que combinados com a experiência são muito mais úteis. 8
  9. 9. A importância da Formação reside essencialmente na necessidade sentida por parte dos funcionários, não devendo ser imposta à força. O autor considera que um Director de Vendas deverá ter uma relação estreita com a organização do cliente, promovendo as relações interpessoais e criando coesão entre as pessoas. São necessárias boas relações em todos os âmbitos do mercado e a todos os níveis hierárquicos. Neste âmbito, é apresentado o exemplo da AT&T em termos de vendas, o seu director contratava essencialmente mulheres para vendedoras, uma vez que estas estão dispostas a investir em conseguir boas relações e não são tão orgulhosas como os homens. 4.O PROJECTO BOOM A revolução do local de trabalho que transformou as vidas dos trabalhadores de colarinho azul dos anos 70 e 80 do século XX está já a chegar ao trabalhador do colarinho branco. Para o trabalhador do colarinho azul o motor da mudança foi a automatização fabril que se deu graças ao uso de máquinas programáveis. No trabalhador de colarinho branco, é a automatização do escritório graças à informática: sistemas de planificação de recursos da empresa, groupware, intranets, extranets, sistemas especializados, a Web e o comércio electrónico. A estrutura tradicional do trabalho é demasiado lenta, rígida e pouco proveitosa. Os trabalhadores de colarinho branco aperceberam-se de que para conseguirem trabalho no futuro, terão de ser capazes de provar claramente a sua capacidade de gerar valor acrescentado. A resposta a isto é o Projecto. Designado por Tom Peters “Projecto Boom” (1997). Estes são projectos que acrescentam valor, projectos de importância, projectos que marcam a diferença e que fazem do autor uma estrela. O trabalho por projectos é o futuro, uma vez que mais de 90% dos postos de trabalho de colarinho branco estão em perigo hoje em dia. Assim, arquitectos, contabilistas, advogados, consultores, etc. planeiam a sua vida em função dos projectos. O que é o Trabalho por Projectos? • É um veículo pelo qual ganham poder os que não o têm. É importante apresentar- se voluntariamente para qualquer projecto, por mais insignificante que pareça. • O trabalho por projectos é o futuro latente das empresas. • Nunca deixe que um projecto se torne monótono. O objectivo é o de trabalhar sempre com “gente Boom” em “projectos Boom” e para “clientes Boom”. • Hoje em dia, o trabalho desenvolve-se em torno do talento e dos projectos. Um responsável de projecto deve trabalhar com os melhores de entre os melhores, apostar em bons colaboradores que tenham provado a sua capacidade em bons projectos. A questão não é apenas a de realizar um bom trabalho. É necessário aproveitar a oportunidade que cada projecto oferece. Existem 4 passos para a construção de um “Projecto Boom”: 1. Encontrar e Criar o seu Projecto Boom” 9
  10. 10. Existem 4 passos que o construirão; uma armadilha que o destruiria e 5 critérios para o avaliar. Quais os 4 passos que o construirão? 1. Um “projecto boom” tem de criar uma necessidade palpável ou deve poder redefinir-se para que a crie. Não vale a pena perder-se tempo com uma ideia fraca. 2. Por outro lado, um projecto insignificante pode chegar a um “Projecto Boom”. Só é preciso colocar sentimento no projecto e empenhar-se em vê-lo como uma oportunidade de primeira. 3. Para uma verdadeira pessoa de projectos, tudo é uma oportunidade de ouro para aprender. O mundo está cheio de projectos que estão à espera de serem descobertos. Observar constantemente aprende-se, recolhe-se ideias e exemplos do que um dia possa ser um “Projecto Boom”. 4. Use pequenas aproximações para polir o seu “Projecto Boom”. Defina e redefina o seu projecto, fazendo protótipos de forma rápida e constante Uma Armadilha que é necessário evitar Conseguir demasiado dinheiro demasiado depressa. Primeiro, se não tiver dinheiro suficiente, terá de inovar para enfrentar os problemas que com dinheiro não seriam problemas. Segundo, se tiver financiamento no início, terá de ouvir os patrocinadores de início, tirando-lhe a paixão pelo projecto. Para evitar este problema, viva humildemente e pense em grande. Cinco Critérios de Avaliação de um Projecto Um projecto deverá ser ou ter os seguintes pontos: Boom; Bonito; Revolucionário; Com Impacto; Raving Fans (seguidores enlouquecidos). 2. Vender o seu “Projecto Boom” O seu projecto e a sua imagem seguem de mãos dadas: os dois dependem da sua capacidade de se vender a si e aos seus projectos. Para se ter um “Projecto Boom” tem de se saber vendê-lo do princípio ao fim. A capacidade comunicativa e a capacidade organizativa são muito importantes. A primeira diz respeito à capacidade de síntese, de resumir e comunicar o essencial de um projecto (por exemplo, perante um chefe durante 2 minutos). A segunda prende-se, por exemplo, em identificar o grupo de pessoas úteis ao seu projecto e criar uma causa comum. Assim, quando se dirigir ao chefe deverá já ter atraído pessoas de qualidade, ou seja, ter o apoio necessário para transformar um projecto em realidade. 3. Levar a bom termo o seu “Projecto Boom” Após ter identificado o seu “Projecto Boom”, chega agora a hora da acção. 10
  11. 11. É de referir que na prática, o trabalho não se desenvolve por fases bem definidas como nos livros. No mundo real do trabalho, todos os processos se sobrepõem, se fundem, se separam e se voltam a unir. Por exemplo, na altura de começar o projecto, já se costuma realizar acções que serão importantes em fases posteriores, designadamente procurar apoio e pensar em como vendê-lo. Na fase de execução do projecto é necessário canalizar os esforços em três aspectos importantes: - Pensar no período de execução como uma sucessão de protótipos, de modo a ir melhorando o produto. - Planear o seu dia-a-dia de acordo com o seu projecto e ter bem definidas as tarefas que necessita desempenhar cada dia. - O facto de fazer uma lista do que é necessário fazer, não quer dizer que as actividades se automatizem, por isso divirta-se e aprecie o seu projecto. Existem também três maus hábitos em que se pode cair durante a execução e que podem descredibilizar qualquer projecto: - Não fale demais, uma vez que corre o risco de falar em vez de agir. - Não pare de vender, criando um bom apoio cada vez mais amplo. - Não perca a imaginação. 4. Entregar o seu “Projecto Boom” Após o novo produto chegar ao mercado, está na altura de se afastar do projecto pelo qual lutou para criar e promover, retomando assim o ciclo criativo. Geralmente, quem cria um “Projecto Boom” não será a pessoa indicada para o dirigir, uma vez que se for bom a criar projectos, normalmente não será bom no longo caminho da sua direcção. Assim, faça uma festa de celebração do sucesso do projecto. Agradeça a todos os que o ajudaram, a todos os que o apoiaram e o tornaram possível, uma vez que poderá voltar a precisar deles no próximo projecto. Chegou o momento de se avaliar, de constatar quais as capacidades desenvolvidas e aquelas que necessita desenvolver. Desta auto-avaliação sairão respostas que o levarão mais além e a um novo projecto. 5.AS VERDADEIRAS CONFISSÕES DE TOM PETERS In Search of Excellence (1982) de Tom Peters e Robert Waterman foi um sucesso editorial sem precedentes. A sua publicação significou um importante ponto de viragem na história dos negócios. No vigésimo aniversário do Search, altura dos ataques terroristas do 11 de Setembro nos Estados Unidos, um momento de profunda deterioração económica, foi a ocasião perfeita para voltar a reflectir numa série de ideias apresentadas nesta publicação. Tom Peters confessou porque razão escreveu o livro, o que fez bem e mal e aquilo em que mentiu. Tudo isto é explicado em “As verdadeiras Confissões de Tom Peters” (2001). Confissão Número Um 11
  12. 12. Em 1977, Ron Daniel, administrador delegado da McKinsey, decidiu lançar dois projectos. O Projecto Estratégia Empresarial (EE) que se desenvolvia na sede da empresa, onde se encontravam os melhores consultores, mas que nunca deu em nada. Assim, há que apostar sempre contra as sedes, uma vez que a política de centralismo acaba por matar qualquer projecto válido. Por outro lado, Ron Daniel queria também criar um projecto que estudasse a organização, as pessoas e a sua estrutura, tarefa que coube a Tom Peters e a Bob Waterman. Ambos considerados marginais no mundo da McKinsey, instalaram-se num escritório longe da sede. Este era considerado o projecto insignificante (a estrela era o EE) e assim com menores expectativas e menos supervisionado, pelo que com muito mais possibilidades de conseguir resultados. Confissão Número Dois Tom Peters afirma que não tinha a mais pequena ideia do que estava a fazer quando escreveu Search. Não tinha qualquer plano de trabalho. Resolveu falar com pessoas inteligentes e interessantes: Karl Weick, que influenciou completamente a sua vida; Einar Thorsrud, que estudara empowerment e foi ao Instituto Tavistock de Londres, onde os seus principais pensadores estudavam porque razão as pessoas trabalham juntas de forma eficaz em certas estruturas de equipa em determinadas circunstâncias. Tom Peters segue a linha de Douglas McGregor, que inventou a Teoria X e a Teoria Y, que diz que as pessoas são uma parte realmente importante do negócio e que não podem ser motivadas, através do controle. Assim, viajou pelo mundo, esteve com pessoas interessantes e gravou as entrevistas. Em 1979, surgiu a necessidade de apresentar o resultado das pesquisas. Após uma primeira fase de elaboração de 700 diapositivos, acabou por resumir tudo em oito princípios que não mudaram desde então – os Oito Princípios Básicos de Search. Segundo Tom Peters, parte do sucesso de Search deve-se ao facto de os autores não o terem planeado e pelo facto de não terem sido controlados, tendo agido livremente. Confissão Número Três Search começou com um estudo sobre 62 empresas e entrevistas a colaboradores destas empresas, que resultaram de uma pesquisa entre os sócios da McKinsey e de entrevistas com pessoas de sucesso ligadas ao mundo empresarial. Para chegar a este número, tentou-se saber: quem são os melhores; quem está a trabalhar melhor; onde se está a fabricar o melhor; etc.… Este processo era válido? O autor considera que sim. A metodologia utilizada no Search é a melhor se se quiser encontrar pessoas inteligentes que estejam a produzir material interessante do qual se possa aprender os princípios mais úteis e vanguardistas. Confissão Número Quatro Tom Peters volta a afirmar que quando escreveu Search não sabia o que estava a fazer. Afirma que na altura estava chateado, querendo com isto dizer que quase 100% da inovação é inspirada por pessoas que se encontram profundamente chateadas com a maneira como se fazem as coisas. 12
  13. 13. Não concorda com o funcionamento empresarial de cima para baixo, designadamente através da hierarquia, comando e controlo, onde cada um ocupa o seu lugar (estrutura defendida por exemplo por Peter Drucker). Também não concordava com a forma de gestão da Xerox, uma vez que ali se concentrava a burocracia, a atenção dada aos números e não às pessoas, estratégias que nunca se chegavam a colocar em prática, etc. Assim, em Search, casos como a Xerox eram apresentados como um problema. Confissão Número Cinco Search contradizia todo o pensamento de gestão convencional. Contudo, Peters considera que não foi suficientemente longe. Muitos dos autores com que Tom Peters não concordava (Peter Drucker na General Motors, Robert McNamara no Pentágono e David Fearns na Xerox), seguiam a Teoria de Taylor, segundo a qual todo o trabalho se reduz a uma série de actividades simples, repetitivas e mecânicas que qualquer trabalhador pode realizar. Esta era uma visão pouco edificante do trabalho e dos funcionários. O autor em Search dizia que nem tudo se reduzia a números. É necessário haver paixão nos negócios, ou seja, gosto por aquilo que se faz. Search resume-se a três palavras simples: Pessoas; Clientes e Acção. Embora a filosofia empresarial da época fosse diferente: Números; Burocracia e Controlo. A mensagem revolucionária que o livro tentou transmitir foi que as pessoas, os clientes e as relações constituem todo o material maleável que determina o que realmente se consegue empreender e a forma como se empreende. Confissão Número Seis O autor apresenta como exemplo Mark van Eeghen, o maior, mais forte e agressivo defesa dos Raiders. Daí os autores de Search terem escolhido a sua fotografia para a capa, uma vez que mostrava acção e paixão, que era a mensagem que eles queriam passar. As ideias essenciais que queriam transmitir eram: ame o seu cliente; torne as coisas simples; afaste os burocratas; preste atenção às pessoas “reais” que têm as “mãos sujas” e os Oakland Raiders eram assim. Em resumo, os autores procuravam a excelência e não a vantagem competitiva, o crescimento económico, o domínio de mercado ou a diferenciação estratégica. Hoje em dias estes valores continuam a ser igualmente válidos. Confissão Número Sete Embora o autor considere que Search e os seus oito princípios básicos fossem perfeitos, houve mudanças empresariais que não foram aprofundadas por não serem importantes na época em que o livro foi escrito (finais da década de 70). Um exemplo foi a Tecnologia da Informação, uma vez que não se previa o trabalho à velocidade da Internet com comunicações via Internet dentro e entre organizações, passando assim ao lado da economia global. O livro tentava acabar com a mentalidade de gestão tradicional da administração científica em que havia só um caminho, acabando por incutir nas pessoas que o único caminho era o apresentado no Search, o que também não está correcto, uma vez que nada 13
  14. 14. é permanente. Embora os oitos princípios desta obra sejam importantes e não devam ser ignorados, deverá haver flexibilidade e adaptação caso a caso. Confissão Número Oito Tom Peters afirma que nos dias de hoje não escreveria Search, uma vez que actualmente já não procura a excelência, mas o interessante. Na obra In Search of Excellence estava implícita a ideia de que existia uma receita para o sucesso que podia fazer com que uma empresa fosse excelente. Contudo, actualmente o autor considera que o importante é conhecer empresas e pessoas que fazem coisas interessantes e o interessante está sempre a mudar, o mundo muda demasiado depressa. Neste contexto, Tom Peters confessa que o livro que escreveria hoje seria Em Busca do Estranho, Em Busca da Curiosidade, Em Busca da Licença para Explorar. A Confissão Final Apesar de terem passado muitos anos desde que Tom Peters escreveu In Search of Excellence (1982), o autor considera que actualmente não mudaria nenhum dos oito princípios básicos do livro, apenas os completaria a fim de se tornarem mais rápidos, mais estranhos, mais voláteis, menos previsíveis e mais confusos. Muita coisa mudou e rapidamente desde que Search foi escrito. Assim, um livro que há 20 anos falava de pessoas, clientes e acção, actualmente, deveria falar de ideias, liberdade e velocidade. Embora o cliente continue a ser importante, este libertou-se, tem maior capacidade de escolha, pelo que as empresas necessitam também de se libertar para proporcionarem novas respostas, mais rápidas e melhores. Por último, o autor refere que hoje em dia o caminho das empresas é imprevisível, não se sabe com segurança o futuro. Por outro lado, defende também que se deve promover a aprendizagem constante, experimentar coisas novas, ver como funciona, ver o que falha, aprender e voltar ao início. Em Síntese Para os empresários que ainda não leram o livro, apresentamos os seus principais pontos. Os primeiros quatro capítulos são importantes para compreender o contexto em que se escreveu o livro e analisam-se os pressupostos subjacentes à forma de trabalhar das grandes empresas: - No primeiro capítulo, Peters e Waterman descrevem o trabalho de investigação que precede o livro (o contexto dos 7 “S”); - O segundo capítulo é uma crítica ao “modelo racional” da administração empresarial baseada em factos e números; - No terceiro capítulo, os autores apresentam um novo estilo de administração que se centra nas pessoas da organização; - No quarto capítulo é apresentado um debate entre cultura e adaptação, assim como aprendizagem e mudança, onde o papel do gestor é o de dominar a ambiguidade e o paradoxo. Os oito últimos capítulos descrevem os oito atributos que se associam às empresas de excelência: 14
  15. 15. 1. A tendência para a acção; 2. A proximidade do cliente; 3. A autonomia individual; 4. A aposta nas pessoas; 5. A criação de valores; 6. A centralização nas actividades que melhor domina; 7. A simplicidade formal; 8. A existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. 6. OS PRINCÍPIOS DE TOM PETERS A sexta parte do presente trabalho, é uma síntese de uma entrevista de Tom Peters publicada em 1997 na Reason Magazine, onde se sintetizam também as ideias por si defendidas. Sendo autor de livros de negócios que mais exemplares venderam, designadamente, como já se referiu anteriormente, o seu best seller In Search of Excellence (1982) escrito com Robert Waterman, Tom Peters é solicitado para diversas entrevistas e seminários um pouco por todo o mundo. Os livros de Tom Peters baseiam-se num sólido conhecimento da prática e da teoria empresarial, realçando a flexibilidade, o fluxo e a diversidade. O progresso económico deve-se ao facto de haver pessoas corajosas com ideias. Segundo o autor, economia é paixão. O primeiro princípio dos oitos descritos em In Search of Execellence, é a “inclinação para agir”, a experimentação sempre foi a principal prioridade do autor. Um “Planificador” Estratégico deve ser um descobridor que procura ideias interessantes e que tenta desenvolvê-las. Contudo, o empreendedorismo tem os seus riscos e o sucesso das empresas também passa pela existência de fracassos em alguns momentos. Embora o autor reconheça a coragem das pessoas que criam empresas, considera que apenas as que são tecnologicamente criativas e que atraem investidores de risco é que criam emprego. Como síntese das suas ideias, Tom Peters dá o exemplo da região de Silicon Valley, um vale que se estende do sul de S. Francisco até à cidade de S. José nos Estados Unidos, considerada uma zona “hight-tech”, constituída por empresas que procuram a inovação científica e tecnológica, destacando-se na produção de chips, na electrónica e informática. Muitas empresas que hoje estão entre as maiores do mundo começaram nessa região: Apple, Google, NVIDIA Corporation, Electronic Arts, Symantec, Advanced Micro Devices (AMD), eBay, Maxtor, Yahoo!, Hewlett-Packard (HP), Intel, Microsoft, entre muitas outras. Em relação ao futuro dos negócios, Tom Peters considera que haverá um paradoxo, ou seja, embora o ser humano não mude nos próximos 50 anos, a forma de criar e gerir empresas irá mudar radicalmente. Considera que apenas os que arriscam ou os que têm vontade de jogar é que poderão ter sucesso. 7. BIBLIOGRAFIA [1] PETERS, T. “Gerir com Imaginação”, Edição exclusiva para o Jornal Público, 2007, ISBN: 978-989-609-693-9 15

×