Palestra realizada na Jornada de Produtos da comunidade da @JornadaColaborativa - A Arte do Custormer Centric trazer a o cliente para o centro é um grande desafio e para aderir ao processo de transição de Projetizado para Produtizado é necessário refletir sobre as questões operacionais.

1. Desprojetizar para Produtizar
A arte do Customer Centric
No mundo moderno, quem dita as regras é o cliente!
Guilherme Santos

2. Guilherme Santos
Paixão pela transformação
Gratidão por participar da
Jornada Colaborativa
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3. Adaptação
ação ou efeito de adaptar(-se).
ajuste de uma coisa a outra.
Google.com
POR EXTENSÃO
processo pelo qual um ser se ajusta a uma nova situação; acomodação.
BIOLOGIA
capacidade de os seres vivos ajustarem-se ao ambiente; característica de um
organismo ou de uma espécie que possibilita sua sobrevivência em um
determinado ambiente..
substantivo feminino
E quando falamos sobre agilidade, logo pensamos:
• Capacidade de nos adaptarmos e responder a mudanças
• Responder a mudanças mais que seguir um plano
Manifesto ágil, 2001
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4. O QUE É UM PROJETO
Onde está o nosso foco?
ESCOPO
TEMPO CUSTO
Qualidade
Mas aonde está o nosso cliente?
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5. @guilhermesantosagile

6. NECESSIDADE DE
RESPONDER A
MUDANÇAS
(O cliente não está no seu cronograma
então pare de olhar para ele!)
TRAZER O CLIENTE
PARA O CENTRO
(Foco no cliente)
FOCO NO QUE É
IMPORTANTE
(Produto, Público, Necessidades,
Objetivos de negócio)
Para produtizar, precisamos desconstruir o pensamento projetizado
AINDA NÃO TÁ CONVENCIDO?
DESCONSTRUINDO O PENSAMENTO PROJETIZADO
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7. FEEDBACK DO CLIENTE
AUTONOMIA PARA O
TIME
CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO
O PENSAMENTO PRODUTIZADO
FACILIDADE DE PENSAR
EM MVP
(PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL)
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8. FEEDBACK DO CLIENTE
AUTONOMIA PARA O
TIME
(Foco, comprometimento, coragem,
respeito e abertura)
CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO
O PENSAMENTO PRODUTIZADO
FACILIDADE DE PENSAR
EM MVP
(PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL)
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9. FEEDBACK DO CLIENTE
AUTONOMIA PARA O
TIME
CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO
O PENSAMENTO PRODUTIZADO
FACILIDADE DE PENSAR
EM MVP
(PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL)
(Fluxo evolutivo, mais flexibilidade,
menos burocracia)
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10. FEEDBACK DO CLIENTE
AUTONOMIA PARA O
TIME
CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO
O PENSAMENTO PRODUTIZADO
FACILIDADE DE PENSAR
EM MVP
(PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL)
(Pesquisas, análise, aderência,
destaques, oportunidades)
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11. FEEDBACK DO CLIENTE
AUTONOMIA PARA O
TIME
CAPACIDADE DE
ADAPTAÇÃO
O PENSAMENTO PRODUTIZADO
FACILIDADE DE PENSAR
EM MVP
(PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL)
(Pensamento simples e com
capacidades de entender o objetivo do
cliente) – o que ele quer?
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12. PORQUE É TÃO DIFÍCIL
PENSAR EM PRODUTO?
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13. MOTIVADORES
Praticas tradicionais conflitando com fluxo de valor – A bala de canhão
Demanda de
mercado
Demanda de
mercado
Demanda de
mercado
Produto
Empresa
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14. MOTIVADORES
Praticas tradicionais conflitando com fluxo de valor
Alta necessidade de
atender necessidades
internas
Projetos de Produtos
WBS – Work Breakdown Structure
Plano de projeto
Descreve requisitos
Cronograma – Gantt Chart
Plano de projeto
Controle de
Projetos – Gestão
de Prazos

15. MOTIVADORES
Praticas tradicionais conflitando com fluxo de valor
Cliente pediu alteração!
Abre o termo de alteração
de escopo

16. MOTIVADORES
Praticas tradicionais conflitando com fluxo de valor
Cliente pediu alteração!
Abre o termo de alteração
de escopo
ESCOPO
TEMPO CUSTO
Qualidade

17. MOTIVADORES
Praticas tradicionais conflitando com fluxo de valor
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18. MOTIVADORES
Farol para
acompanhamento sem
plano de ação do time
Reuniões disfuncionais
com executivos
Direcionadores internos
sem foco no cliente
Praticas tradicionais conflitando com fluxo de valor
Métricas de tempo e muito
distante do produto
Gestão de mudanças
conflitando com modelos
adaptativos @guilhermesantosagile

19.  Backlog de produto ou cronograma
 Muita ferramenta, frameworks, técnicas,
métodos
MOTIVADORES
Backlog de Produto construídos com visão de cronograma
Imagem - Fonte: https://www.infoq.com/br/articles/planned-agile-schedule/
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20.  Papeis sendo assumidos em um
plano de transição de carreira
 Baixo nível de capacitação dos
executivos na metodologia ágil
 Baixa compreensão do processo de
aderência ao ágil (cargo x papel)
OUTROS MOTIVADORES
Distanciamento do RH para capacitação de gestores
 Baixa autonomia dos times na decisão
de itens prioritários. Empoderamento
dos Product Owner
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21. VENCENDO DESAFIOS
Inversão da cadeia de valor – O míssil teleguiado
Conceito: Henrik Kniberg
Estratégia
Corporativa
Mercado
Ajuste de trajeto
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22. VENCENDO DESAFIOS
Inversão da cadeia de valor – O míssil teleguiado

23.  Foco no valor
 Redução dos ciclos de entregas de valor
 Redução de processos e
documentações
PRINCIPIOS DO LEAN
Resgate princípios e conceitos para usar o míssil
 Times multifuncionais, empoderamento,
responsabilidade e resultados
 Qualidade é compromisso de todos
 Melhoria Contínua (Análise frequente e
adapatação)

24.  O que e para que ganha mais relevância
nas discussões
 Ciclo de capacitação sendo orientado a
produto, mercado e experiência do
cliente
 Tomada de decisão é baseada em dados
e fatos (data driven)
MOTIVADORES
Visão de mercado e produto tornam-se mais relevantes do que os processos internos
 Promove adequação dos processos
internos para desenvolver produtos
 Produto é internalizado a partir da
perspectiva do cliente
 Qual problema estamos resolvendo?

25. REPORTS ÁGEIS
Gestão de equipe baseado em valor de negócio
https://knowledge21.com.br/blog/status-report-projetos-ageis/
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26.  Que produto é esse e qual o seu propósito?
 Qual o produto atende a necessidade deste cliente?
 Que benefícios são proporcionados?
 Qual problema do cliente estamos resolvendo?
 Qual a viabilidade de desenvolver?
 Nosso capital intelectual está preparado?
 Temos uma cultura e estrutura para gestão
de melhoria baseada em dados?
 Quais serão as métricas deste produto?
 Como esse produto irá beneficiar a empresa?
 Quais são os objetivos de negócio?
 Quais são as métricas de valor do meu produto?
 O propósito desse produto estão associados aos
direcionadores estratégicos?
MOTIVADORES
Adequação da governança e direcionamentos para tomada de decisão
Tecnologia
Sistemas, ferramentas, canais e equipes que
facilitam a produção e manuseio de informações
que visam melhorar a experiência de usuários
internos e externos.
Cliente
Área ou pessoa que consome um produto, serviço
ou informação produzido para atender a uma
necessidade específica.
É todo o ecossistema corporativo responsável
pelo desenvolvimento e gestão operacional de um
produto.
Negócio
1
2
3
NECESSIDADE DE
RESPONDER A
MUDANÇAS
(O cliente não está no seu cronograma
então pare de olhar para ele!)
TRAZER O CLIENTE
PARA O CENTRO
(Foco no cliente)
FOCO NO QUE É
IMPORTANTE
(Produto, Público, Necessidades,
Objetivos de negócio)
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27. E AS MÉTRICAS ?
E OS INDICADORES ?
MÉTRICAS DE PRODUTO
E
MÉTRICAS DE NEGÓCIO.
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28. OK, E COMO FAZ?
(A definição de métricas precisa estar associada os objetivos)
O processo de definição de métricas é complexo e requer cautela para
incorporar a adoção. Cuidado com fórmulas mágicas, os cenários são
muito particulares e o entendimento pode gerar confusão.
Porém, existem recomendações que podem ajudar no direcionamento
para elaborar a estratégia de métricas.
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 Qualitativas e quantitativas
(analisa cenários, mercados,
oportunidades e tendências
de forma exploratórias)
 Time to Market (analisa o
tempo de entrada do produto
no mercado)
 ROI (Retorno sobre o
Investimento)
 NPS (analisa qual o nível de
satisfação do clientes)
Métricas de Negócio Métricas de Produto Métricas de Equipe
 One Metric That Matters
(OMTM) - OMTM do Netflix é
o tempo assistido
 Engajamento
 Volume de usuários e
Retenção
 Churn
 Product life time
 Disponibilidade e Relevância
 Qualidade de serviços
 Burndown (release)
 Burnup
 Cicle Time
 Lead time
 Velocity
 CFD
 Previsibilidade
 Confiabilidade

29. OK, E COMO FAZ?
(A definição de métricas precisa estar associada aos objetivos)
Todas as informações mais importantes precisam estar disponíveis.
Todos os indicadores precisam estar visíveis para tomada de decisão
rápida e assertiva.
 Performance
 Tempo
 Possíveis falhas
 Disponibilidade
 Posicionamento
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30. Dicas
Conheça o pipeline de produtos da
empresa e faça uma revisão com o
canvas de produtos alinhando os
objetivos estratégicos.
Objetivos
estratégicos
Análise de dados
Produtos
Priorização da
estratégia do
produto
Priorize as
funcionalidades
Priorização o
backlog
Desenvolvimento
Plano de melhoria
de produto
Substitua reuniões disfuncionais por
priorização e revisão estratégica de
produto. E use e abuse das
métricas e indicadores.
Defina o MVP
Colete e analise
os dados
Colete e analise
os dados
Entenda as
métricas do
produto
Estratégia de Data Driven
Design Thinking
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31. MUITO
OBRIGADO!um breve guia de como usar
os slides do google sem
chorar algumas dramáticas
lágrimas de design.
Temos perguntas?
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E-mail: consultoria.guilherme@gmail.com