Treinamento em planejamento e gestão por resultados para a equipe responsável pela elaboração do Marco de Assistência das Nações Unidas para o Desenvolvimento 2017-2021 (UNDAF) em metodologia de planejamento e monitoramento com foco em resultados. O treinamento visa capacitar a equipe nos elementos e ferramentas essenciais da gestão por resultados, como matriz lógica e indicadores, e colaborar no processo de elaboração, monitoramento e avaliação do UNDAF.
O documento discute um estudo quantitativo sobre a relação entre métodos de gestão de projetos e sucesso dos projetos. O estudo longitudinal coletou dados de 1387 projetos em 3 países nos últimos 3 anos. Os resultados mostraram uma influência positiva e significativa entre o grau de implementação de métodos de gestão de projetos e o sucesso dos projetos em termos de prazo.
1. O documento discute a importância da gestão do tempo em projetos e como aplicar as melhores práticas de gestão de projetos para auxiliar no planejamento estratégico de uma organização.
2. Ele apresenta seis processos-chave para o gerenciamento do tempo: definir atividades, sequenciá-las, estimar recursos e durações, desenvolver cronograma e controlá-lo.
3. O autor aplica esses processos na simulação de um projeto empresarial para demonstrar como a gestão de projetos pode agregar valor à execução
O documento discute como o Balanced Scorecard (BSC) pode ajudar as organizações a superar os obstáculos na implementação de seus planos estratégicos. O BSC fornece um modelo para traduzir a estratégia em objetivos e indicadores nas perspectivas financeira, clientes, processos e pessoas. Isso ajuda a formular objetivos coerentes, comunicar e monitorar a estratégia em todos os níveis da organização, melhorando a execução do planejamento estratégico.
Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestao por IndicadoresGrupo Treinar
O documento discute a implementação do Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta de gestão por indicadores. O BSC avalia o desempenho de uma organização a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos e de aprendizado e crescimento. O documento explica como o BSC pode ajudar as organizações a integrar o planejamento estratégico aos processos de orçamento e acompanhamento de desempenho.
Curso Balanced Scorecard como Ferramenta para o Planejamento Estrategico Grupo Treinar
O documento discute o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para implementar estratégias. Ele explica que o BSC ajuda a integrar objetivos estratégicos às iniciativas táticas por meio de métricas nas perspectivas financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. O documento também fornece exemplos de como mapear estratégias e objetivos usando o BSC.
O documento resume o relatório de atividades da Diretoria de Desenvolvimento entre 1 de julho e 16 de agosto de 2012, incluindo os indicadores de desempenho, planos de ação realizados, projetos em andamento e processos chave da diretoria.
Este documento discute como organizações públicas podem alinhar seus programas e projetos à estratégia organizacional considerando restrições de recursos. Ele fornece uma abordagem metodológica para construir e monitorar um portfólio de projetos estratégicos associado ao Plano Plurianual, garantindo que os projetos certos sejam feitos para atingir os objetivos estratégicos.
O documento discute a Administração por Objetivos (APO), descrevendo sua origem na década de 1950 e características como a fixação de objetivos conjuntos entre executivos e subordinados. A APO envolve estabelecer objetivos para cada departamento e nível hierárquico da organização com foco na mensuração de resultados.
O documento discute um estudo quantitativo sobre a relação entre métodos de gestão de projetos e sucesso dos projetos. O estudo longitudinal coletou dados de 1387 projetos em 3 países nos últimos 3 anos. Os resultados mostraram uma influência positiva e significativa entre o grau de implementação de métodos de gestão de projetos e o sucesso dos projetos em termos de prazo.
1. O documento discute a importância da gestão do tempo em projetos e como aplicar as melhores práticas de gestão de projetos para auxiliar no planejamento estratégico de uma organização.
2. Ele apresenta seis processos-chave para o gerenciamento do tempo: definir atividades, sequenciá-las, estimar recursos e durações, desenvolver cronograma e controlá-lo.
3. O autor aplica esses processos na simulação de um projeto empresarial para demonstrar como a gestão de projetos pode agregar valor à execução
O documento discute como o Balanced Scorecard (BSC) pode ajudar as organizações a superar os obstáculos na implementação de seus planos estratégicos. O BSC fornece um modelo para traduzir a estratégia em objetivos e indicadores nas perspectivas financeira, clientes, processos e pessoas. Isso ajuda a formular objetivos coerentes, comunicar e monitorar a estratégia em todos os níveis da organização, melhorando a execução do planejamento estratégico.
Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestao por IndicadoresGrupo Treinar
O documento discute a implementação do Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta de gestão por indicadores. O BSC avalia o desempenho de uma organização a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos e de aprendizado e crescimento. O documento explica como o BSC pode ajudar as organizações a integrar o planejamento estratégico aos processos de orçamento e acompanhamento de desempenho.
Curso Balanced Scorecard como Ferramenta para o Planejamento Estrategico Grupo Treinar
O documento discute o planejamento estratégico e o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para implementar estratégias. Ele explica que o BSC ajuda a integrar objetivos estratégicos às iniciativas táticas por meio de métricas nas perspectivas financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento. O documento também fornece exemplos de como mapear estratégias e objetivos usando o BSC.
O documento resume o relatório de atividades da Diretoria de Desenvolvimento entre 1 de julho e 16 de agosto de 2012, incluindo os indicadores de desempenho, planos de ação realizados, projetos em andamento e processos chave da diretoria.
Este documento discute como organizações públicas podem alinhar seus programas e projetos à estratégia organizacional considerando restrições de recursos. Ele fornece uma abordagem metodológica para construir e monitorar um portfólio de projetos estratégicos associado ao Plano Plurianual, garantindo que os projetos certos sejam feitos para atingir os objetivos estratégicos.
O documento discute a Administração por Objetivos (APO), descrevendo sua origem na década de 1950 e características como a fixação de objetivos conjuntos entre executivos e subordinados. A APO envolve estabelecer objetivos para cada departamento e nível hierárquico da organização com foco na mensuração de resultados.
Modelo de Planejamento Estratégico p/ 3 anos que criei p/ uma empresa-cliente da área de tecnologia. Através de entrevistas com colaboradores, reuniões e leitura de documentos fornecidos pelo cliente, montei a análise F.O.F.A presente no pdf.
Algumas informações foram omitidas para preservar a identidade da empresa-cliente.
Alana Figueiredo - TCC - GEEP45 - Gestão de ProjetosAlana Figueiredo
Este documento apresenta um resumo de um trabalho de conclusão de curso de MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Projetos. O trabalho propõe a criação de um plano parcial de projeto para gerenciamento de conflitos em equipes de alto desempenho, utilizando elementos dos processos de planejamento do PMBOK. O plano será elaborado com base na fundamentação teórica sobre conflitos em projetos e na metodologia qualitativa de pesquisa.
Este documento fornece orientações para a elaboração de projetos educacionais no programa Reinventando o Ensino Médio. Ele descreve o modelo de projeto "Skopos" que inclui: 1) Escopo com a definição do problema, justificativa, objetivos e resultados esperados; 2) Plano de ação com detalhamento de atividades e cronograma; 3) Plano de monitoramento e avaliação. O documento fornece exemplos para auxiliar na aplicação deste modelo na construção de projetos nas escolas.
1. O documento apresenta os conceitos de projeto, gerenciamento de projetos e ciclo de vida de projetos.
2. Explora a diferença entre projetos, operações, subprojetos e programas. Projetos são temporários e focados em resultados únicos, diferente de operações permanentes.
3. Define gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender aos requisitos do projeto por meio de cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
Este documento descreve um projeto de gerenciamento de projetos para melhorar os processos de engenharia de produto em uma indústria metalúrgica. O objetivo geral é distribuir melhor as informações geradas pela engenharia para melhorar a imagem do setor. O projeto inclui a reformulação das equipes de engenharia, a implantação de um sistema de gerenciamento de projetos e a verificação da eficácia das novas medidas.
O documento discute a importância do método PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) para instituições. O PDCA surgiu nos anos 1930 e foi desenvolvido por Shewhart e Deming para melhoria contínua de processos. As quatro fases do PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) formam um ciclo que ajuda a identificar e resolver problemas para aprimorar continuamente processos e alcançar objetivos.
O documento descreve as etapas para elaboração de um projeto, incluindo a síntese, apresentação, justificativa, objetivos, descrição, monitoramento e orçamento. Ele também fornece detalhes sobre cada etapa, como os itens que devem ser incluídos e definições importantes.
Este documento discute como dois estados brasileiros implementaram processos de planejamento estratégico que geraram resultados de curto prazo. Os estados de Pará e Tocantins desenvolveram planos estratégicos ao mesmo tempo que seus Planos Plurianuais, garantindo alinhamento. Isso permitiu priorizar iniciativas e liberar 20-30% do orçamento para ações com maior impacto.
Nesse material, você aprenderá todas as etapas do Planejamento de Comunicação Integrada, passando pelo:
1. Diagnóstico
2. Mapeamento de públicos
3. Definição de objetivos
4. Metas, estratégias, táticas
5. Plano de ação
E muito mais!
O documento discute os conceitos e objetivos do planejamento e controle orçamentário. O orçamento é a ferramenta central para planejar e controlar as operações da empresa, envolvendo todos os setores. Ele permite estabelecer objetivos, autorizar recursos e avaliar desempenhos. No entanto, requer flexibilidade para permitir ajustes aos gestores.
Este documento descreve um programa de formação sobre o Value Balanced Scorecard (VBSC). O objetivo geral é ensinar os participantes a implementar esta metodologia de gestão estratégica. Os objetivos específicos incluem relacionar conceitos estratégicos chave e implementar um sistema de gestão estratégica para alcançar altos níveis de desempenho. O programa dura 12 horas e abrange tópicos como o Balanced Scorecard tradicional, implementação da estratégia, evolução para o VBSC e aplicação prática do modelo.
O documento discute o processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e como ele pode ser implementado em empresas. O S&OP é um processo integrado de cinco passos que alinha as atividades entre as áreas comercial e de suprimentos para melhorar a eficiência operacional, aumentar a rentabilidade e o nível de serviço ao cliente. O documento explica cada um dos cinco passos do S&OP - gestão do portfólio, gestão da demanda, gestão de operações, reconciliação e revisão executiva - e discute barre
O documento discute as habilidades necessárias para um gerente de projetos ser bem-sucedido. Ele destaca a importância de definir objetivos mensuráveis, entender as expectativas dos clientes, e ter competências como leitura do ambiente, gestão de recursos, pessoas e processos. Também enfatiza a mudança do paradigma de liderança, com foco no poder pessoal em vez do organizacional.
O documento discute as habilidades necessárias para um gerente de projetos ser bem-sucedido. Ele destaca a importância de definir objetivos mensuráveis, identificar riscos potenciais e garantir que as expectativas dos clientes sejam atendidas. Além disso, enfatiza que os gerentes precisam ter capacidade de leitura do ambiente, administrar recursos de forma flexível e desenvolver empatia.
O documento discute as principais técnicas orçamentárias ao longo do tempo no Brasil, incluindo o orçamento legislativo, executivo e misto. Também descreve o orçamento clássico, de desempenho, programa e base zero, explicando suas características e como evoluíram para enfocar mais o planejamento e resultados.
O documento discute as principais metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, incluindo:
1) Metodologias tradicionais como PMBOK e PRINCE2, metodologias ágeis como Scrum e metodologias visuais como Canvas;
2) Ferramentas tradicionais como Termo de Abertura, Declaração de Escopo, Lista de Requisitos, Cronograma e Plano de Riscos;
3) Ferramentas ágeis e visuais como Canvas do Projeto, Canvas de Portfólio
Este documento discute metodologias de gerenciamento de projetos. Ele define metodologia de projeto como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para alcançar os objetivos do projeto. Várias metodologias são descritas, incluindo Methodware, PRINCE2 e TenStep. A importância de adaptar as metodologias às necessidades específicas de cada organização é enfatizada.
O documento descreve o sistema de gerenciamento pelas diretrizes (GPD), que visa garantir a sobrevivência competitiva da empresa por meio da definição de metas e métodos. O GPD estabelece diretrizes da alta administração e desdobra-as para cada nível da empresa. Monitora o progresso por meio de relatórios e promove a melhoria contínua.
O documento discute gestão de processos de negócios (BPM) e fornece uma visão geral de seus conceitos-chave, incluindo modelagem, análise e melhoria contínua de processos para atingir objetivos estratégicos. Também aborda como a tecnologia pode habilitar a gestão e automação de processos de forma alinhada aos negócios.
Ferramentas práticas para uma gestão de resultadosFernando Tadeu
O documento fornece diretrizes para gestão de resultados em academias, incluindo definir padrões de atendimento ao cliente, ferramentas como carteira de clientes, projetar um quadro de aulas adequado à demanda, monitorar métricas-chave e treinar a equipe.
Modelo de Planejamento Estratégico p/ 3 anos que criei p/ uma empresa-cliente da área de tecnologia. Através de entrevistas com colaboradores, reuniões e leitura de documentos fornecidos pelo cliente, montei a análise F.O.F.A presente no pdf.
Algumas informações foram omitidas para preservar a identidade da empresa-cliente.
Alana Figueiredo - TCC - GEEP45 - Gestão de ProjetosAlana Figueiredo
Este documento apresenta um resumo de um trabalho de conclusão de curso de MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Projetos. O trabalho propõe a criação de um plano parcial de projeto para gerenciamento de conflitos em equipes de alto desempenho, utilizando elementos dos processos de planejamento do PMBOK. O plano será elaborado com base na fundamentação teórica sobre conflitos em projetos e na metodologia qualitativa de pesquisa.
Este documento fornece orientações para a elaboração de projetos educacionais no programa Reinventando o Ensino Médio. Ele descreve o modelo de projeto "Skopos" que inclui: 1) Escopo com a definição do problema, justificativa, objetivos e resultados esperados; 2) Plano de ação com detalhamento de atividades e cronograma; 3) Plano de monitoramento e avaliação. O documento fornece exemplos para auxiliar na aplicação deste modelo na construção de projetos nas escolas.
1. O documento apresenta os conceitos de projeto, gerenciamento de projetos e ciclo de vida de projetos.
2. Explora a diferença entre projetos, operações, subprojetos e programas. Projetos são temporários e focados em resultados únicos, diferente de operações permanentes.
3. Define gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para atender aos requisitos do projeto por meio de cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
Este documento descreve um projeto de gerenciamento de projetos para melhorar os processos de engenharia de produto em uma indústria metalúrgica. O objetivo geral é distribuir melhor as informações geradas pela engenharia para melhorar a imagem do setor. O projeto inclui a reformulação das equipes de engenharia, a implantação de um sistema de gerenciamento de projetos e a verificação da eficácia das novas medidas.
O documento discute a importância do método PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir) para instituições. O PDCA surgiu nos anos 1930 e foi desenvolvido por Shewhart e Deming para melhoria contínua de processos. As quatro fases do PDCA (planejamento, execução, verificação e ação) formam um ciclo que ajuda a identificar e resolver problemas para aprimorar continuamente processos e alcançar objetivos.
O documento descreve as etapas para elaboração de um projeto, incluindo a síntese, apresentação, justificativa, objetivos, descrição, monitoramento e orçamento. Ele também fornece detalhes sobre cada etapa, como os itens que devem ser incluídos e definições importantes.
Este documento discute como dois estados brasileiros implementaram processos de planejamento estratégico que geraram resultados de curto prazo. Os estados de Pará e Tocantins desenvolveram planos estratégicos ao mesmo tempo que seus Planos Plurianuais, garantindo alinhamento. Isso permitiu priorizar iniciativas e liberar 20-30% do orçamento para ações com maior impacto.
Nesse material, você aprenderá todas as etapas do Planejamento de Comunicação Integrada, passando pelo:
1. Diagnóstico
2. Mapeamento de públicos
3. Definição de objetivos
4. Metas, estratégias, táticas
5. Plano de ação
E muito mais!
O documento discute os conceitos e objetivos do planejamento e controle orçamentário. O orçamento é a ferramenta central para planejar e controlar as operações da empresa, envolvendo todos os setores. Ele permite estabelecer objetivos, autorizar recursos e avaliar desempenhos. No entanto, requer flexibilidade para permitir ajustes aos gestores.
Este documento descreve um programa de formação sobre o Value Balanced Scorecard (VBSC). O objetivo geral é ensinar os participantes a implementar esta metodologia de gestão estratégica. Os objetivos específicos incluem relacionar conceitos estratégicos chave e implementar um sistema de gestão estratégica para alcançar altos níveis de desempenho. O programa dura 12 horas e abrange tópicos como o Balanced Scorecard tradicional, implementação da estratégia, evolução para o VBSC e aplicação prática do modelo.
O documento discute o processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e como ele pode ser implementado em empresas. O S&OP é um processo integrado de cinco passos que alinha as atividades entre as áreas comercial e de suprimentos para melhorar a eficiência operacional, aumentar a rentabilidade e o nível de serviço ao cliente. O documento explica cada um dos cinco passos do S&OP - gestão do portfólio, gestão da demanda, gestão de operações, reconciliação e revisão executiva - e discute barre
O documento discute as habilidades necessárias para um gerente de projetos ser bem-sucedido. Ele destaca a importância de definir objetivos mensuráveis, entender as expectativas dos clientes, e ter competências como leitura do ambiente, gestão de recursos, pessoas e processos. Também enfatiza a mudança do paradigma de liderança, com foco no poder pessoal em vez do organizacional.
O documento discute as habilidades necessárias para um gerente de projetos ser bem-sucedido. Ele destaca a importância de definir objetivos mensuráveis, identificar riscos potenciais e garantir que as expectativas dos clientes sejam atendidas. Além disso, enfatiza que os gerentes precisam ter capacidade de leitura do ambiente, administrar recursos de forma flexível e desenvolver empatia.
O documento discute as principais técnicas orçamentárias ao longo do tempo no Brasil, incluindo o orçamento legislativo, executivo e misto. Também descreve o orçamento clássico, de desempenho, programa e base zero, explicando suas características e como evoluíram para enfocar mais o planejamento e resultados.
O documento discute as principais metodologias e ferramentas para gerenciamento de projetos, incluindo:
1) Metodologias tradicionais como PMBOK e PRINCE2, metodologias ágeis como Scrum e metodologias visuais como Canvas;
2) Ferramentas tradicionais como Termo de Abertura, Declaração de Escopo, Lista de Requisitos, Cronograma e Plano de Riscos;
3) Ferramentas ágeis e visuais como Canvas do Projeto, Canvas de Portfólio
Este documento discute metodologias de gerenciamento de projetos. Ele define metodologia de projeto como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para alcançar os objetivos do projeto. Várias metodologias são descritas, incluindo Methodware, PRINCE2 e TenStep. A importância de adaptar as metodologias às necessidades específicas de cada organização é enfatizada.
O documento descreve o sistema de gerenciamento pelas diretrizes (GPD), que visa garantir a sobrevivência competitiva da empresa por meio da definição de metas e métodos. O GPD estabelece diretrizes da alta administração e desdobra-as para cada nível da empresa. Monitora o progresso por meio de relatórios e promove a melhoria contínua.
O documento discute gestão de processos de negócios (BPM) e fornece uma visão geral de seus conceitos-chave, incluindo modelagem, análise e melhoria contínua de processos para atingir objetivos estratégicos. Também aborda como a tecnologia pode habilitar a gestão e automação de processos de forma alinhada aos negócios.
Ferramentas práticas para uma gestão de resultadosFernando Tadeu
O documento fornece diretrizes para gestão de resultados em academias, incluindo definir padrões de atendimento ao cliente, ferramentas como carteira de clientes, projetar um quadro de aulas adequado à demanda, monitorar métricas-chave e treinar a equipe.
O documento descreve o planejamento estratégico da Polícia Militar do Pará para alinhar suas ações com o governo estadual e adotar a gestão por resultados. Ele detalha o processo de planejamento, incluindo a participação de vários órgãos, etapas, produtos esperados e desafios identificados.
O documento descreve o projeto "Jogue Certo, São Paulo não merece este Lixo" que visa erradicar pontos de descarte irregular de lixo e entulho na cidade de São Paulo. O projeto usará uma abordagem sistêmica baseada em parcerias entre setor público, privado e sociedade civil para promover educação ambiental e cidadania. O objetivo é melhorar a qualidade de vida dos paulistanos e preparar a cidade para grandes eventos esportivos futuros.
O documento discute a importância do atendimento ao cliente, destacando que deve ser feito com cuidado, profissionalismo e respeito, ouvindo as necessidades do cliente. Também aborda como iniciar e encerrar corretamente o atendimento, além de dicas para um bom atendimento como estar bem apresentável e demonstrar interesse.
A Organização das Nações Unidas (ONU) é uma organização internacional com 193 membros que tem como objetivo promover a cooperação internacional, segurança, desenvolvimento, direitos humanos e paz mundial. A ONU é composta por vários órgãos como a Assembleia Geral, o Conselho de Segurança e agências especializadas como a OMS, PAM e UNICEF.
Este documento discute conceitos e definições fundamentais de planejamento estratégico para empresas. Ele explica que planejamento é essencial para o sucesso de qualquer negócio e deve levar em conta fatores internos e externos por meio de análises SWOT. Além disso, destaca a importância de estabelecer missão, visão, objetivos e indicadores para guiar as estratégias e ações da empresa.
Este volume apresenta os fundamentos do desenho de moda, incluindo proporções da figura humana, formas básicas, poses, cabeças, figuras masculinas e infantis, além de trajes e detalhes. Ele fornece instruções passo a passo para desenhar diferentes elementos e sugestões para representá-los.
Gestão do Tempo e Produtividade - Conceitos e FerramentasDavi Rocha
O documento discute estratégias para melhor gestão do tempo e produtividade. Ele aborda conceitos como planejamento de atividades, estabelecimento de prioridades, identificação de desperdícios de tempo e uso de ferramentas de gestão como diários e aplicativos. Além disso, fornece dicas como definir horários de trabalho, combater a procrastinação e dizer "não" de forma assertiva.
1) O documento apresenta os objetivos de aprendizagem de uma disciplina sobre orçamento empresarial, incluindo compreender a importância do orçamento para tomada de decisão e elaborar todas as fases de um orçamento integrado.
2) Fornece referências para estudo do tema, como livros e casos.
3) Explica conceitos-chave como orçamento, planejamento e controle, e as etapas para elaboração de orçamentos operacional e financeiro.
O documento discute o planejamento e marco lógico para avaliação de programas. Ele explica que o marco lógico ajuda a estruturar um programa de forma lógica, identificando objetivos, metas, ações e indicadores. Também discute ferramentas como cadeias de resultados e matrizes de análise que ajudam no diagnóstico e desenho do programa para avaliar seu impacto. Conclui que marco lógico e desenho são importantes para implementação e avaliação, mas pouco utilizados no Brasil.
Propostas para melhoria do PPA Paulista com base nos ODSLeandro Salvador
Apresentação feita para os técnicos da Coordenadoria de Planejamento com propostas metodológicas para o Plano Plurianual (PPA) elaborado pelo Estado de São Paulo tendo como base a metodologia oferecida pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) buscando consolidar propostas para melhoria dos indicadores, layout, arquitetura e governança do PPA.
521 material de estudo manual de elaboracao e gestao de projetos - interno Sergio Leite Silva
Este documento apresenta os fundamentos e diretrizes para a implementação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) no Sebrae. A GEOR tem como principal instrumento o projeto orientado para resultados e está apoiada em quatro pilares: 1) Foco em público-alvo definido; 2) Orientação das ações para resultados finalísticos; 3) Aprofundamento da visão estratégica; 4) Intensidade e proximidade da ação gerencial. O documento descreve essas características e como elas devem nortear a elabora
O documento discute a importância de alinhar o modelo de governança à estratégia de uma organização. Aborda cinco pontos principais: 1) a importância de abrir o diálogo com as partes interessadas, 2) definir um foco claro, 3) gerir expectativas e criar mobilização, 4) organizar a estrutura de acordo com os desafios e 5) ter um modelo de gestão que reforce a governança. Conclui que um bom modelo de governança pode diminuir os riscos de descontinuidades no setor público.
O documento discute a formulação de planos estratégicos, incluindo objetivos, metas, planos de ação e programa de implantação. Aborda os principais tópicos de um plano estratégico como cenários, propósito, estratégias, portfólio e planos para áreas estratégicas e corporativas. Destaca a importância de objetivos decorrerem de estratégias e de não serem nem muito fáceis nem impossíveis de alcançar.
O documento discute os conceitos e processos fundamentais de gestão de projetos de acordo com o PMBOK. Apresenta as definições de projeto, ciclo de vida do projeto e as dez áreas de conhecimento da gestão de projetos, incluindo escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. Fornece exemplos de técnicas como estrutura analítica de projetos, diagramas de precedência e gráficos de Gantt.
Este documento fornece informações sobre o Hoshin Kanri, um sistema de gestão japonês utilizado para desdobrar estratégias em todos os níveis de uma organização. O documento descreve o processo Hoshin Kanri, incluindo a formação de equipes, formulários como a Matriz X, e o processo de "catchball" para alinhar objetivos e planos de ação.
Vendas - Analise e Planejamento - PDI - MetasWander Agostini
Plano de Desenvolvimento Individual para
os vendedores da sua empresa!
No template proposto por nós, ao final deste
documento, trazemos um formato de PDI
para você replicar com a sua equipe
Dividimos o PDI em duas grandes etapas: a
primeira delas diz respeito à Análise e
Planejamento; a segunda refere-se ao
Acompanhamento dos Resultados.
1 - ANÁLISE E PLANEJAMENTO
A etapa de Análise e Planejamento é o momento
de avaliar o desempenho do seu Executivo de
Vendas, discutindo com o colaborador, com seu(s)
líder(es) direto(s) e pessoas que trabalham
próximo a ele quais são seus pontos fortes e seus
pontos a desenvolver.
▪ Descubra as forças e fraquezas do seu
colaborador!
O documento discute a gestão por resultados utilizando a metodologia PDCA. Aborda porque usar o método PDCA, as atitudes na aplicação do método e ferramentas úteis como gráficos e diagramas. Também apresenta conceitos como indicadores, gestão estratégica, balanced scorecard e gerenciamento da eficácia operacional.
O documento descreve a agenda para o desenvolvimento do projeto final de uma imersão para lideranças, incluindo a definição do problema central, análise da árvore de problemas e objetivos, desenvolvimento do marco lógico, cronograma e orçamento. O objetivo é apoiar organizações sociais de Sorocaba e Votorantim a expandirem seu impacto.
O documento discute a importância de realizar uma análise de treinamento e desenvolvimento (T&D) para identificar necessidades de capacitação, formular programas e melhorar o desempenho dos funcionários. Ele descreve os objetivos, benefícios e passo a passo para realizar uma análise de T&D, incluindo identificar oportunidades, avaliar programas anteriores e necessidades de cada área.
Gestão de Projetos e Programas - Aula # 16Ethel Capuano
Este documento discute temas relacionados à gestão de programas, incluindo: 1) Definições de programa e gestão de programas; 2) Domínios essenciais da gestão de programas como alinhamento estratégico, gestão de benefícios e engajamento de partes interessadas; 3) Diferenças entre gestão de projetos, programas e portfólios.
Este documento discute o planejamento estratégico em organizações, definindo seus principais conceitos e níveis. Apresenta os passos do planejamento estratégico, incluindo análise interna e externa, definição de estratégias, indicadores e ações, e monitoramento. Também explica a relação do planejamento estratégico com o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ.
O documento fornece um resumo sobre planejamento estratégico em 3 frases:
1) Discutem-se diferentes níveis de planejamento, desde o nível mais rudimentar sem planejamento formal até o nível de excelência com planejamento sistematizado e indicadores acima dos padrões.
2) Explica-se o processo geral de planejamento estratégico, incluindo análise interna e externa, definição de estratégias, modelo de negócios e indicadores de acompanhamento.
3) Comenta-se
O documento discute estratégia empresarial, apresentando seus conceitos básicos como missão, visão, objetivos, indicadores de desempenho e metodologias como OKRs.
1) O documento discute a importância de planejamento de projetos e define termos-chave como justificativa, premissa, restrição, escopo do produto e escopo do projeto.
2) É enfatizada a necessidade de mapear stakeholders, detalhar o escopo do projeto e criar planos de comunicação, recursos humanos e riscos durante a fase de planejamento.
3) O planejamento é a fase que pode determinar o sucesso ou fracasso do projeto, sendo crucial evitar documentos desnecessários e "gestão no olh
Curso rural prosper de formulação, monitoramento e avaliação de projetosJose Nascimento
Curso oferecido pela RuralProsper sobre planejamento e gestão de projetos. Enfoque dado a projetos de desenvolvimento sustentável. Inclui uma introdução ao planejamento, o ciclo de projeto, marco lógico, monitoramento e avaliação, exemplo de projeto, e orientações para exercício de planejamento.
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Gestão por Resultados no Setor Saúde
[1] A gestão do setor saúde no Brasil é majoritariamente burocrática, focada em tarefas em vez de resultados, gerando distorções e ineficiências. [2] A implementação de uma gestão por resultados baseada em indicadores de saúde pode melhorar o desempenho do setor independentemente de aumento no financiamento. [3] Restrições excessivas às pesquisas com células-tronco no Brasil inibem o desenvolvimento científico e o acesso de pacientes a
O documento discute o Plano Plurianual (PPA) no Brasil, destacando sua importância constitucional para o planejamento e orçamento. Aponta desafios para tornar o PPA um plano estratégico eficaz, como estabelecer objetivos mensuráveis e selecionar investimentos plurianuais. Também identifica problemas atuais como fragilidade conceitual e de gestão, além de fraca regionalização e interlocução política.
O documento trata de um relatório de levantamento realizado pelo Tribunal de Contas da União que comparou boas práticas orçamentárias estabelecidas por instituições internacionais com as práticas adotadas pela administração pública federal brasileira, identificando oportunidades de melhoria e fazendo recomendações ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
A dissertação analisa como o direito pode contribuir para maior efetividade do Plano Plurianual (PPA) à luz da Constituição brasileira. Discute os papéis do PPA no planejamento estratégico e no regime democrático e identifica desvios da prática governamental em relação aos parâmetros constitucionais. Conclui que o direito pode oferecer mecanismos para aprimorar o PPA e garantir segurança jurídica ao instrumento de forma complementar, e não oposta, ao desenvolvimento.
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O documento discute o planejamento de políticas públicas e a judicialização dos direitos sociais. Aborda a relação entre planejamento e democracia, o papel do Estado de Bem-Estar Social, e os debates sobre como entender e fazer valer os direitos sociais no âmbito jurídico.
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1. O documento discute os conceitos de teoria dos direitos fundamentais da Constituição alemã, distinguindo entre teoria restrita aos direitos positivados e teoria jurídica que engloba também aspectos analíticos, empíricos e normativos.
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3. Defende uma teoria estrutural que integra a dimensão analítica e conceitual, pertencendo
O documento discute o planejamento e orçamento público no Brasil. Apresenta os principais instrumentos introduzidos pela Constituição de 1988 como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. Também destaca a importância do orçamento participativo para aumentar a transparência e envolver a população no processo. Por fim, lista publicações sobre o tema disponíveis na biblioteca.
Este documento apresenta um resumo crítico do conceito de contrato administrativo. Apresenta as polêmicas apontadas por Estorninho e Cassagne sobre os princípios do regime jurídico destes contratos e as prerrogativas da administração. Também discute a relevância do debate no Brasil com base na legislação e jurisprudência, concluindo que o conceito está bem delimitado, embora os procedimentos de licitação ainda sejam questionados.
O documento discute se o Plano Plurianual (PPA) 2012-2015 é uma ferramenta de gestão para resultados ou um painel de políticas. Aponta que o PPA carece de indicadores associados aos objetivos, responsabilização clara por metas, e integração entre planejamento e orçamento, tornando-o mais um painel de políticas do que um instrumento de gestão.
2. Por que estamos aqui?
Preparação da equipe responsável (task force)
pela elaboração do Marco de Assistência das
Nações Unidas para o Desenvolvimento 2017-
2021 (UNDAF) em metodologia de
planejamento e monitoramento com foco em
resultados (RBM).
2
3. Por que estamos aqui?
Relatório de 2012 aponta desafios para o aprimoramento da
gestão por resultados na âmbito das Agências das Nações
Unidas.
Fonte: BESTER, Angela. Results-Based Management in the United Nations Development System: Progress and Challenges. A report prepared
for the United Nations Department of Economic and Social Affairs, for the Quadrennial Comprehensive Policy Review, Julho/2012.
3
4. Objetivos do treinamento
Ao final do 2º dia de treinamento, a equipe será
capaz de:
• Reconhecer e distinguir os elementos indispensáveis
para uma gestão por resultados;
• Utilizar a matriz do marco lógico como ferramenta de
planejamento e monitoramento;
• Colaborar no processo de elaboração, monitoramento
e avaliação do Marco de Assistência das Nações
Unidas para o Desenvolvimento (UNDAF).
4
5. Plano do treinamento
1. Apresentações, expectativas e acordos de convivência (30´)
2. Elementos do planejamento estratégico (1h30)
3. O ciclo de planejamento das Nações Unidas (1h)
4. Gestão por Resultados: o que é isso? (1h)
5. Ferramentas para o planejamento estratégico (2h)
Marco Lógico (árvore e matriz)
Indicadores
6. Exercício em grupo (2h grupos / 4h apresentações e debates)
Revisão da Matriz do UNDAF 2012-2016
7. Monitoramento e Avaliação (1h);
8. Planejamento estratégico federal (Plano Plurianual) (2h)
9. Encerramento (1h)
5
6. Produtos esperados
Matriz do UNDAF 2012-2016 revisada pelos
grupos e debatida em plenária, com o objetivo
de fixar e harmonizar conceitos e avaliar
possíveis aperfeiçoamentos.
6
7. Apresentações, expectativas e
acordo de convivência
• Experiência:
ONU
Planejamento estratégico / UNDAF
• O que espera do evento
• Horários – intervalos
• Palavra - mediações
1
7
9. Elementos de um planejamento
estratégico
•O QUE SE QUER (DESEJOS);
•O QUE FAZER (ESFORÇOS);
•COMO FAZER (RECURSOS);
•COMO GERIR (PROCESSOS).
2
9
10. O que se quer (efetividade)
•Descreve uma alteração da realidade em
direção a uma situação desejada, superando um
problema, atendendo uma demanda ou
aproveitando uma oportunidade.
•Insumos:
Análise de situação (ex. CCA, SITAN) ;
Planos estratégicos macro (ex. Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável);
Planos estratégicos do País: Plano Plurianual, Planos
setoriais e regionais
2
10
11. O que fazer (eficácia)
•Descreve os esforços e realizações sob a
governabilidade direta da organização que
favorecem, em uma relação de causa e efeito, a
alteração desejada da realidade.
•Exemplos:
Produtos e serviços a serem disponibilizados;
Medidas institucionais.
2
11
12. Como fazer (eficiência)
•Descreve os recursos necessários e
indispensáveis para a implementação dos
esforços e realizações planejadas.
•Exemplos:
# pessoas com # capacidades;
# insumos;
# infraestrutura;
# recursos orçamentários
2
12
13. Como medir/gerir
•Descreve os mecanismos e indicadores de
acompanhamento, de responsabilização, de
execução, de monitoramento, de avaliação e de
revisão do plano, programa ou projeto.
•Exemplos:
Indicadores e meios de verificação;
Responsáveis;
Rotinas e procedimentos.
2
13
15. Planejamento nas Nações Unidas
Common
Country
Assessment –
Análise de
situação pelo
conjunto das
agências ONU
UN
Development
Assistance
Framework –
Plano
Estratégico da
ONU no Brasil
(2012-2016)
Country Programme
Documento da
Agência no Brasil
(2012-2016), com as
áreas prioritárias e
contribuições ao país
e matriz de
resultados inicial
Country
Programme
Management
Plan (2012-
2016), apresenta
os recursos
necessários para
implementação
do CPD
Country Programme
Action Plan (2012-
2016), base do acordo
formal da Agência com
o governo, com
detalhes sobre a
cooperação e uma
matriz de resultados
final
Integrated
Monitoring and
Evaluation Plan para
gerir as principais
atividades de M&E e
pequisas ou
publicações,
derivadas do CPAP
Annual
Management
Plan, detalha
principais
elementos de
gestão
Annual Work
Plans detalham
os Outputs do
CPAP ao nível de
atividades,
anualmente 3
15
16. Planejamento nas Nações Unidas
Premissas políticas: compromissos assumidos
pelos governantes e demandados pela
sociedade
Premissas administrativas: viabilidade e
capacidade instalada (Matriz SWOT)
3
16
17. CPD 2017-2021
(Outcomes)
UNDAF 2017-2021 (Eixos / Outcomes)
Common
Country
Assessment
Planejamento nas Nações Unidas
Objetivos de
Desenvolvimento
Sustentável
Plano
Plurianual
Nacional
Agências
CPAP 2017-2021
(Outputs)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Diretrizes / premissas políticas
3
17
20. Projetos nas Agências
•Projeto é uma iniciativa que dura um período igual ou
menor que o do CPD (2012-2016)
•Ele deve contribuir aos Outcomes, Outputs e
Indicadores da matriz do CPAP
•Pode ser um projeto relacionado a um ou vários
outputs do CPAP (no mesmo outcome ou não), a uma
ou várias atividades do AWP
•Refere-se tanto a projetos a doadores quanto a
projetos com parceiros da sociedade civil (PCA e SSFA)
•Também devem apresentar uma matriz de
resultados/matriz lógica
3
20
21. O que significa “foco em
resultados?
Quais os elementos
indispensáveis para a
identificação de um
planejamento com foco
em resultados?
4
21
22. O que é resultado?
Resultados – objetivos – outcomes – o que se quer
Resultados – produtos – outputs – o que fazer
Resultados – insumos – inputs – gastos / investimentos
4
22
23. O que é resultado?
•Situação desejada para se resolver um problema
•Podem ser alcançados em diferentes níveis e formam
uma cadeia, organizados de maneira lógica
•Termo genérico para Impacto, Outcome, Output (no
CPAP) ou Objetivo Geral e Específico (num projeto), etc.
•O escopo do resultado varia de acordo com o país,
escritório ou programa
4
23
24. O que é resultado para o UNDAF?
Alteração mensurável e descritível de um estado de coisas a
partir de uma relação de causa e efeito. Pode ser intencional ou
não intencional, positivo ou negativo. São considerados três
tipos de resultados: em relação a programas e projetos, os bens
e serviços oferecidos (outputs); em relação ao plano estratégico,
as alterações desejadas na realidade (outcomes) e os efeitos
produzidos pela intervenção a longo prazo, diretos ou indiretos,
desejados ou não (impacts).
Fonte: Tradução e adaptação de United Nations Development Group (UNDG), Results-Based Managment
Handbook: Strengthening RBM harmonization for improved development results, 2010, p.10.
4
24
26. Dimensões da gestão por
resultados
1. Resultado como referência-chave para todo o
processo de gestão;
2. Atribuição de responsabilidades aos
resultados pretendidos;
3. Integração dos processos de gestão;
4. Valorização de uma cultura organizacional
com ênfase nos resultados, e não nos processos.
Fonte: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Centro Latinoamericano de Administracion para el Desarrollo (CLAD). Julho de 2007.
4
26
27. Gestão Por Resultados - desafios
Fonte: Results-Based Management Handbook (2010). Unites Nations Development Group. Tradução própria
DESAFIOS ESTRATÉGIAS
Definir resultados realistas
Resultados coerentes com os recursos e
governabilidade da organização
Desenvolver cultura de resultados
Usar as ferramentas da gestão por
resultados em todas as etapas da
programação, e recompensas por
desempenho
Relatar resultados ou impacto das
atividades versus relatar atividades
Praticar a elaboração de relatórios por
resultados e compará-los com os
relatórios tradicionais
Capacitação e suporte técnico
permanente em gestão por resultados
Estabelecer pontos focais e organizar
workshops de treinamento
Passar de “produtos” para “resultados”
Destacar a diferença entre produtos e
resultados e valorizar mecanismos de
gestão por resultados
4
27
31. Ferramentas – Matriz Lógica
Exemplo de uma típica matriz lógica de resultados estratégicos,
derivada da árvore anterior
5
31
32. Ferramentas - Matriz Lógica
Diferentes agências e doadores utilizam
variações desse formato de matriz lógica.
Entretanto, todas possuem os principais
campos e seguem a lógica vertical e
horizontal
Resultados Indicadores Meios de verificação Pressupostos
Outcome
Output
Atividades
5
32
33. Matriz Lógica de Resultados
vantagens
•Verificar se a soma dos esforços é suficiente para
produzir o resultado desejado;
•Explicitar as premissas do planejamento;
•Minimizar os riscos de fracasso;
•Determinar os indicadores-chave e os itens
estratégicos para avaliação;
•Visualizar o desenho do programa e analisar a sua
concepção em uma única tela.
Fonte: Results-Based Management Handbook (2010). Unites Nations Development Group. Tradução própria 5
33
34. Matriz Lógica de Resultados
verificação de consistência
LÓGICA HORIZONTAL:
•Cada coluna estabelece elementos para o
monitoramento e avaliação dos resultados.
LÓGICA VERTICAL:
•Verificar se a soma dos esforços listados no nível
inferior é suficiente para produzir/atingir o
resultado descrito no nível superior.
Fonte: Results-Based Management Handbook (2010). Unites Nations Development Group. Tradução própria 5
34
35. Resultados - Objetivos - Outcomes
•Consiste em uma aposta, porém com alta correlação de causa e
efeito com os esforços programados;
•Definição precisa e de fácil comunicação, possibilitando a
mobilização e orientação estratégica da organização (“make it
clear and make it simple”);
•Forte associação com as competências do órgão e com os
esforços e recursos que podem ser empregados;
•Mensurável, de forma tempestiva e a partir de fontes estáveis e
confiáveis.
•Quais aspectos da realidade o órgão pretende e é capaz de
modificar ou contribuir para a modificação;
•Quais são os meios existentes para evidenciar esta realidade e
para acompanhar a sua eventual modificação.
5
35
39. Realizações – esforços - outputs
•Há uma relação lógica entre o esforço planejado e o resultado
pretendido?
•É possível atribuir o resultado pretendido, direta e
imediatamente, aos esforços planejados?
•Os esforços planejados são realizáveis?
•Quais obras serão realizadas e quais os serviços serão
oferecidos durante o período do plano;
•Como essas obras e serviços contribuem para o alcance dos
resultados pretendidos;
•Quais são as áreas competentes para a realização das obras e
serviços;
•Quais são as ferramentas e instrumentos disponíveis para
acompanhar a evolução das obras e serviços.
5
39
40. Recursos - insumos
•Quais os recursos (materiais, humanos, orçamentários e
políticos) necessários para realizar as ações pretendidas?
•Quem são os responsáveis em fornecer os recursos
necessários?
•Quais as etapas previstas para a conclusão do esforço?
•A área possui a competência (legal e técnica) e experiência
necessária para desempenhar as atividades planejadas?
•Responsáveis, custos e prazos de cada uma das etapas das
realizações planejadas;
•A fonte orçamentária e a disponibilidade financeira para as
contratações previstas;
•A necessidade e disponibilidade de recursos humanos e de
infraestrutura;
•A modelagem gerencial e os riscos envolvidos.
5
40
41. EXERCÍCIO - EM GRUPOS
Revisar e completar a matriz do UNDAF,
considerando as definições conceituais e
metodológicas consensuadas.
6
41
42. Verificação de consistência
1.O resultado está bem delimitado (clareza, competência,
indicadores)?
2.Elementos do plano bem definidos? Há nítida distinção entre
outcomes e outputs?
3.Há relação de causa e efeito entre os elementos do plano?
4.Os indicadores definidos permitem o acompanhamento
tempestivo do plano?
5.Os meios de verificação estão disponíveis no tempo e escala
desejados?
6.Os esforços estão na governabilidade da organização?
7.É possível identificar os responsáveis?
8.Os recursos necessários foram mensurados?
9.Os riscos e pressupostos foram considerados?
6
42
44. Relação planejamento,
monitoramento e avaliação
•Monitoramento depende do planejamento;
•Avaliação depende do planejamento;
•Avaliação depende do monitoramento;
•Monitoramento é necessário, mas não
suficiente, para a avaliação;
•Monitoramento e avaliação impulsionam
mudanças no plano, que consequentemente,
demanda mudanças no monitoramento.
Fonte: Adaptação de UNEG, UNEG Training-What a UM Evaluator Needs to Know?, Module 1, 2008. Adaptação e tradução própria
7
44
47. Relatórios de acompanhamento
Como valorizar o foco em resultados nos
relatórios de acompanhamento?
7
Quality of the narrative
18. Does the report mention how the project/programme results contribute to the
achievement of national goals/ MDGs / MTSP organizational priorities?
19. Does the report state both the successes and shortcomings encountered in the
implementation?
20. Does the report identify the constraints and possible solutions/opportunities?
21. Were the funds utilized in accordance with the purpose agreed and specified in the
proposal or agreement?
22. Can described results link back to the original intent of the project?
23. If not, explain any significant variances between original project proposals and actual outcomes and financial
performance?
24. Is the report consistent with the previous report?
25. For projects with funds not yet fully utilized, does the report specify the actions and
activities planned for the next period?
26. Does the report contain a comparison between planned and achieved results?
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48. Exemplo de feedback de doador
•“I am still contemplating whether I would want to ask you to
prepare a revised report, or that it is best to await the next
report. After all, this was the first one, with many preparatory
activities. Although, as you will see from my comments, I am not
always too sure if indeed these were preparatory or part of
something bigger (meaning they were for example 20 out of an
expected total of 50); in any case precisely that part (how do
these activities relate to the bigger picture and the expected
results) is not quite clear (plz see feedback form).” – July 2014
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