Alana Figueiredo - TCC - GEEP45 - Gestão de Projetos

i
ALANA DOS REIS FIGUEIREDO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO PARCIAL DE
PROJETO PARA GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS EM EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso de MBA em Gestão
Estratégica e Econômica de Projetos de
Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV
Management como pré-requisito para a
obtenção do título de Especialista.
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
Professora Doutora Ana Paula Ribeiro Arbache
Orientadora
São Paulo, SP
2016

ii
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso, Elaboração de um Plano Parcial de Projeto para
Gerenciamento de Conflitos em Equipes de Alto Desempenho, elaborado por Alana dos
Reis Figueiredo e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito
para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em
Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Data da Aprovação: Local, Data
_________________________________
Edmarson Bacelar Mota
Coordenador Acadêmico Executivo
__________________________________
Ana Paula Ribeiro Arbache
Orientadora

iii
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Alana dos Reis Figueiredo, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma GEEP45-Paulista do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da instituição conveniada FGV-SP, no período de 09/08/2014 a 18/06/2016,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) Elaboração de
um Plano Parcial de Projeto para Gerenciamento de Conflitos em Equipes de Alto
Desempenho, é autêntico e original.
São Paulo, 05 de setembro de 2016
Alana dos Reis Figueiredo

iv
Desistir... eu já pensei seriamente nisso, mas nunca me levei realmente a sério; é
que tem mais chão nos meus olhos do que o cansaço nas minhas pernas, mais
esperança nos meus passos, do que tristeza nos meus ombros, mais estrada no
meu coração do que medo na minha cabeça.
Geraldo Eustáquio de Souza

v
Resumo
Conflitos são eventos comuns a todas as atividades humanas, ocorrem a todo
instante e em todos os níveis de nossas vidas. No mundo corporativo, conflitos mal
gerenciados têm impactado o lucro e o sucesso dos projetos das organizações. Um
estudo realizado em 2008 com mais de 5000 profissionais, mostrou que conflitos
geraram um prejuízo anual de mais de 380 milhões de horas pagas que foram
desperdiçadas em conflitos, e onde nenhuma atividade foi executada. No âmbito de
projetos, as chances de conflitos causarem o fracasso total destes é de 9%,
cabendo ao gerente de projetos empregar abordagens para lidar e resolver estes
conflitos com agilidade e efetividade, reduzindo as chances destes eventos se
tornarem situações irreversíveis e tóxicas a todos os membros da equipe. Neste
trabalho foi proposto a criação de um plano parcial de projeto para o gerenciamento
de conflitos em equipes de alto desempenho. O processo de planejamento do
gerenciamento de conflitos foi feito com base nos processos de planejamento das
áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK, mostrando a sinergia entre a
gestão de conflitos com outras importantes áreas da gestão de projetos.
Palavras-Chaves: Conflitos. Projetos. Gerenciamento. Plano.

vi
Abstract
Conflicts are natural to all events and human activities, occurring frequently and at all
levels of our lives. In the corporate world, poorly managed conflicts have affected the
profit and the success of organizational projects. A study conducted in 2008 with
more than 5000 professionals showed that conflicts generated annual loss of more
than 380 million paid-hours, where any activity were delivered. Related to project
management, conflicts can cause the failure of 9% of projects, and the only person
who can avoid it is the project manager using effective approaches to solve conflicts
with agility and effectiveness, reducing the chances of these events become
irreversible and toxic to all team members. In this work, will be present the creation of
a partial project plan for conflict management in high performance teams. The
planning process will be develop based on documents and elements from the other
knowledge areas of PMBOK, showing the synergy between the conflict management
and the other areas of Project Management.
Key words: Conflicts. Projects. Management. Plan.

vii
Lista de Figuras
Figura 01 - Causas dos Principais de Conflito em Equipes. 05
Figura 02 - Perfis de Liderança do Modelo Managerial Grid. 06
Figura 03 - Dimensões de Assertividade e Cooperatividade. 07
Figura 04 - Diagrama de modos de conflitos do Modelo TKI. 07
Figura 05 - Plano de Projetos Parcial para Gestão de Conflitos. 13
Figura 06 - Visão Geral do Gerenciamento da Integração de Projetos. 16
Figura 07 - Relação entre os Stakeholders e o Projeto. 18
Figura 08 - Identificando os Stakeholders. 19
Figura 09 - Matriz de Interesse e Influência dos Stakeholders. 19
Figura 10 - Diagrama Espinha de Peixe para avaliação das causas de um conflito. 23
Figura 11 - Estratégias para lidar com os diferentes estilos de conflitos. 27
Figura 12 - Relação entre conflitos e as áreas de conhecimento do PMBOK. 31

viii
Lista de Tabelas
Tabela 01 - Quadro de Informações a serem distribuídas com Requerimentos, Tipo de informação e
Periodicidade.
22
Tabela 02 - Representação de um registro de stakeholders contendo a avaliação dos modos de
conflitos.
26
Tabela 03 - Quadro de estratégias no modo COMPETIR. 28
Tabela 04 - Quadro de estratégias no modo COLABORAR. 28
Tabela 05 - Quadro de estratégias no modo EVITAR. 29
Tabela 06 - Quadro de estratégias no modo CONCEDER. 29
Tabela 07 - Quadro de estratégias no modo CONCILIAR. 29
Tabela 08 - Matriz GUT para análise de conflitos. 30

ix
Sumário
1.0. Introdução 01
1.1. Conflitos & Projetos 01
2.0. Fundamentação Teórica 03
2.1. Por que gerenciar conflitos? 03
2.2. Causas, Custos e outras Consequências de Conflitos? 04
2.3. Modos de Conflito – Modelo Thomas–Kilmann 06
2.4. Conflitos no Ambiente de Projetos 10
3.0. Metodologia Científica 12
3.1. Paradigma Qualitativo 12
3.2. Tipo de Pesquisa 12
3.3. Universo & Amostra 12
4.0. Plano Parcial de Projeto Para Gestão de Conflitos em Equipes de Alta Performance 13
4.1. Processo de Criação do Plano de Projeto Parcial para Gestão de Conflitos 13
4.2. Elementos do Plano de Integração de Projetos: TAP, Restrições, Premissas e Declaração de
Trabalho.
15
4.3. Fatores Ambientais & Ativos de Processos Organizacionais 17
4.4. Registro de Stakeholders & Análise de Influência 18
4.5. Elementos do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos 20
4.6. Elementos do Plano de Gerenciamento de Comunicação 21
4.7. Ferramentas e Técnicas Empregadas na Elaboração de um Plano Parcial de Gerenciamento
de Conflitos
23
4.8. Plano Parcial de Gerenciamento de Conflitos 26
5.0. Conclusões 32
5.1. Desdobramentos do Estudo 33
6.0 Referências 34

1
1 Introdução
1.1. Conflitos & Projetos
Conflitos estão presentes em todas as atividades humanas, e projetos não
fogem à regra. Pelo contrário, se considerarmos todos os elementos presentes ao
longo do ciclo de vida de um projeto: recursos escassos, prazos apertados, a
necessidade de atingir e superar as expectativas dos stakeholders, falhas na
comunicação, mudanças de escopo, desentendimentos entre os diferentes
profissionais e departamentos envolvidos, já temos aí todos os ingredientes
necessários para alcançarmos conflitos quase ingerenciáveis.
Neste contexto, uma pergunta surge: como lidar com conflitos antes que estes
tornem-se situações irreversíveis e acabem comprometendo o sucesso do projeto?
É para este tipo de situação, que os gerentes de projetos devem estar
preparados para lançar mão de técnicas e métodos de gerenciamento de conflitos,
estando prontos para negociar ou impor condições, ou mesmo retirar-se
estrategicamente das inúmeras armadilhas que o gerenciamento de projetos pode
oferecer.
O objetivo deste trabalho é propor a criação de um plano de projeto parcial para
gestão de conflitos em equipes de alto desempenho, apresentando uma abordagem
efetiva para a resolução de conflitos à medida que estes surgem, reduzindo as
chances de fracasso do projeto, melhorando o desempenho da equipe e garantindo
maior fidelidade ao orçamento e aos prazos.
A criação deste plano de projetos parcial será feita a partir de um processo de
planejamento tendo como base os processos de planejamento apresentados no
Guia do PMBOK 2013, empregando elementos de outros planos de gerenciamento
das seguintes áreas de conhecimento do PMBOK: elementos do plano de integração
de projeto (TAP e Plano de Gerenciamento do Projeto), elementos do plano de
gerenciamento de stakeholders (registro de stakeholders e análise de influência),
elementos do plano de gerenciamento de recursos humanos (requerimento de
recursos, calendário de recursos e descrição de cargos e responsabilidades) e

2
elementos do plano de gerenciamento da comunicação (requerimentos de
comunicação de stakeholders, quadro de informações a serem distribuídas, língua e
periodicidade).
Este trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma:
 Introdução: Apresentação da questão fundamental que dirigiu a
elaboração deste trabalho, dos objetivos e da estrutura do mesmo.
 Fundamentação Teórica: Apresentação dos dados que mostram os
prejuízos causados por conflitos mal gerenciados; apresentação da
ferramenta TKI para definição dos perfis de conflitos nas equipes, e
contextualização de conflitos no ambiente de projetos.
 Metodologia Científica: Apresentação dos métodos e bases utilizados
para a redação do presente trabalho.
 Plano de Projeto Parcial: Apresentação do processo planejamento para a
criação do plano parcial de projeto, com suas respectivas entradas,
ferramentas e saídas.
 Conclusão e Desdobramentos.
 Referências
 Apêndices & Anexos

3
2 Fundamentação Teórica
2.1. Por que gerenciar conflitos?
Se o gerenciamento de projetos dependesse apenas de tomadas de decisões
inteligentes e precisas, o número de projetos bem-sucedidos seria muito maior do
que o observado. A verdade é que o gerenciamento de projetos tem muito mais a
ver com lidar com pessoas, suas expectativas, percepções e influências, e tratar
com agilidade os inúmeros conflitos que surgem a todo instante durante o ciclo de
vida do projeto. Os conflitos estão presentes em todas as atividades humanas,
dentro de nossas casas, em nossas relações profissionais e pessoais, e no
ambiente de projetos. No entanto, ainda que a ocorrência de conflitos seja uma
constante, grande parte deles é negligenciada pelas organizações, ou tratada de
forma pouco efetiva, acarretando na deterioração das relações pessoais e
profissionais, e impactando diretamente o resultado (lucro) das organizações e de
seus projetos. (CPP Inc., 2008)
Em 2008 a organização CPP The People Development People publicou o The
CPP Global Human Capital Report, intitulado: Workplace Conflict and How
Businesses can Harness it to Thrive, onde foi mostrado que 85% dos trabalhadores
estão diariamente expostos a conflitos no ambiente de trabalho, e que, em média,
2,1 horas por semana são gastas em conflitos em todo o mundo. Nos Estados
Unidos, os profissionais passam, em média, 2,8 horas por semana envolvidos em
conflitos, o que levou a um prejuízo médio anual de U$ 359 bilhões em horas pagas,
em 2008. (CPP Inc., 2008) Além do impacto financeiro, os conflitos no ambiente de
trabalho, quando não propriamente gerenciados levam a redução da produtividade
da equipe, impacto na efetividade operacional, e, em casos mais extremos, levam ao
fracasso do projeto em 9% das vezes. (CPP Inc., 2008)
Por outro lado, o gerenciamento bem-sucedido de conflitos tem se mostrado um
caminho efetivo para um aumento real da produtividade e fortalecimento das
relações de trabalho, melhorando também a criatividade da equipe para lidar com
problemas e desafios, e cria um ambiente propício para tomada de melhores
decisões. (PMI, Inc., 2013)

4
2.2. Causas, Custos e outras Consequência de Conflitos
Conflitos no ambiente de trabalho são uma realidade para 85% dos
profissionais. (CPP Inc., 2008) Um dos principais impactos para estes indivíduos, diz
respeito a seu nível de engajamento com o projeto e com a equipe, o qual é
seriamente comprometido. Além disso, observa-se uma tendência em conflitos se
tornarem problemas pessoais em mais de 25% dos casos. Quando isto acontece, 1
em cada 10 projetos fracassam (9%), 1 em cada 5 pessoas deixam a equipe ou a
empresa (18%), e 1 em cada 6 pessoas é desligada do projeto (16%). (CPP Inc.,
2008)
O estudo realizado pela CPP com mais de 5000 profissionais em 9 países, pediu
que estes apontassem as principais causas de conflitos no ambiente de trabalho. O
resultado desta pesquisa mostrou que choques de personalidades e disputas
movidas por ego são em 49% dos casos, o principal gatilho para conflitos, o estresse
da vida moderna foi apontado com a segunda principal causa, em 34% dos casos,
seguido do excesso de trabalho ou cobranças internas em 33% dos casos. A
liderança ou a ausência desta, também foi apontada como um fator chave na origem
de conflitos, sendo que quando esta é a razão apontada pelos profissionais
entrevistados, em 29% dos casos, estes disseram que seus respectivos gerentes ou
líderes apresentaram uma liderança pobre, e foram incapazes de lidar com os
conflitos dentro de suas equipes. (CPP Inc., 2008)

5
Figura 1 - Causas Principais de Conflito em Equipes. Porcentagem de vezes que uma determinada
causa foi apontada pelos 5000 profissionais entrevistados. Reproduzido de (CPP Inc., 2008).
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Choque de Personalidades ou Guerra de Egos
Estresse
Excesso de Trabalho ou Recursos Inadequados
Liderança Pobre
Falta de Honestidade
Falta de Gerenciamento
Falta de Clareza sobre Função ou…
Falta de Clareza sobre Autonomia
Choque de Valores
Processo Seletivo Ruim
Gerenciamento Ruim
Bullying ou Insultos
Discriminação
49%
34%
33%
29%
26%
23%
22%
21%
18%
16%
14%
13%
10%

6
2.3. Modos de Conflito – Modelo Thomas–Kilmann
Há muito tempo se discute a influência dos conflitos na rotina das empresas,
e no sucesso e fracasso de seus projetos. Claramente, há uma estreita ligação entre
a gestão de conflitos e os resultados alcançados pelas organizações. Em resposta a
isto, foram e ainda são apresentados estudos e modelos que buscam propor
abordagens para a resolução de conflitos dentro das equipes. Um dos primeiros
modelos propostos sobre como abordar conflitos e os perfis a serem assumidos
durante a sua resolução, foi o managerial grid model ou modelo de grade gerencial,
formulado em 1960 por Robert R. Blake e Jane Mouton. (MANKTELOW, et al., 2016)
Este modelo descreve cinco perfis de liderança, que podem estar direcionados para
pessoas ou para produção, conforme mostrado na Figura 2.
Figura 2 – Perfis de Liderança do Modelo Managerial Grid - Eixo-y descreve o direcionamento para
pessoas, e o eixo-x para produção. Fonte (MANKTELOW, et al., 2016).
O modelo Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) baseia-se em
refinamentos teóricos do modelo Managerial Grid, tendo sido desenvolvido na
década de setenta, pelos professores da Universidade de Pittsburgh, Doutor Ken
Thomas e Doutor Ralph Kilmann. Esta ferramenta consiste em um questionário de
auto-relato que avalia os estilos assumidos em situações de conflito. A ideia é que

7
uma vez identificados os estilos envolvidos, ganhe-se consciência das escolhas
feitas e tendências para cada um deles, permitindo que a ferramenta proponha
alternativas construtivas a uma situação conflituosa. (THOMAS, 2002)
Esta ferramenta mede as preferências naturais dos indivíduos que estão
descritas ao longo de duas dimensões: a assertividade, que representa a qualidade
daquele que busca defender os próprios interesses e objetivos; e a cooperatividade,
que representa a qualidade daquele que busca atender ou ceder aos interesses e
objetivos alheios. (THOMAS, 2002)
Figura 3 – Dimensões de Assertividade e Cooperatividade. Fonte: THOMAS, 2002.
Ao longo destas duas dimensões se estabelecem cinco estilos de conflitos, que
compõem uma mistura destas duas dimensões, com maior um menor peso de cada
uma delas, conforme apresentado na Figura 4.
Figura 4 - Diagrama de modos de conflitos do Modelo TKI. Neste diagrama estão descritos os
modos: Evitar, Acomodar, Compromisso, Competir e Colaborar, os quais estão distribuídos ao longo
dos eixos: Cooperatividade versus Assertividade. Fonte: Adaptado de THOMAS, 2002.

8
Os cinco modos de conflitos representam em si um conjunto de características e
atitudes que guiam os indivíduos em suas escolhas em relação a situações de
conflito e negociação de interesses divergentes, tendo, portanto, um papel decisivo
no resultado final das organizações. (THOMAS, 2002)
De acordo com o modelo, os cinco modos de conflitos são (THOMAS, 2002):
 Competição: é um modo assertivo e não cooperativo, orientado ao poder.
Neste modo, o indivíduo foca em suas necessidades, e assume uma postura
firme e resistente, demonstrando pouca ou nenhuma flexibilidade e
capacidade de ceder.
 Colaboração: é um modo assertivo e cooperativo. Neste modo, o indivíduo
busca encontrar um caminho que atenda a todas as partes envolvidas no
conflito. Para tanto, se faz necessário aprofundar-se no conflito, explorando
alternativas, ceder e ouvir a outra parte de forma efetiva.
 Compromisso: é um modo intermediário em assertividade e cooperatividade.
Neste, observa-se um comportamento equilibrado entre competir e acomodar.
Envolve ceder por ambas as partes, fazer concessões para encontrar uma
solução mais rápida.
 Evitar: é um modo não-assertivo e não-cooperativo. Neste modo o indivíduo
não se posiciona por si e nem cede a outra parte. Evitar é uma alternativa a
questões onde a cortesia ou diplomacia sejam necessárias, ou quando se faz
necessário aguardar por um momento mais oportuno para enfrentar a
situação.
 Acomodar: é um modo não-assertivo e cooperativo, consistindo no oposto da
competição. Neste modo o indivíduo sacrifica a sua posição e desejos pela
outra parte, demanda generosidade e ou caridade.
Todos estes estilos são importantes em um ambiente profissional, uma vez que
cada um deles compreende perspectivas distintas para um determinado impasse,
cabendo ao gerente de projetos saber lidar com cada um destes modo, ou mesmo,
assumir estes perfis em diferentes situações. Alguns exemplos de situações onde
cada um destes modos pode contribuir para obtenção de resultados positivos, estão
abaixo descritos. (THOMAS, 2002)

9
Acomodar pode ser útil nas seguintes situações:
 Quando se está errado;
 Quando a questão em conflito é muito mais importante para a outra parte;
 Quando se busca créditos sociais, ceder agora, para cobrar depois;
 Quando preservar a harmonia é mais importante do que a disputa em si.
Competir pode ser útil nas seguintes situações:
 Em uma situação grave, quando uma rápida ação se faz necessária;
 Na implantação de ações impopulares;
 Quando se faz necessário se proteger de pessoas ou situações em que se
buscam obter vantagem;
 Quando se há convicção de se estar certo.
Compromisso pode ser útil nas seguintes situações:
 Quando manter um bom relacionamento com a outra parte é tão
importante quanto a disputa em si;
 Quando ambos os oponentes são igualmente poderosos e os interesses
são mutualmente exclusivos;
 Quando o conflito se mostra muito complexo, e a solução é urgente;
 Como modo alternativo quando os modos de colaborar e competir falham.
Colaborar pode ser útil nas seguintes situações:
 Quando ambas as partes defendem posições importantes e necessárias;
 Quando se há espaço para testar hipóteses de ambos os lados;
 Quando é necessário superar problemas ou questões pessoais.
Evitar pode ser útil nas seguintes situações:
 Quando a questão em conflito não é importante ou não é prioridade;
 Quando não se há chance de vencer o conflito;
 Quando outras partes podem endereçar o conflito de forma mais efetiva;
 Quando ponderar e buscar mais informações sobre o conflito mostra-se o
melhor caminho para endereça-lo.
Para o gerente de projetos que é o responsável pela defesa do mesmo, pelo
atendimento ao orçamento, aos prazos, e à qualidade, torna-se especialmente

10
importante avaliar os perfis que compõem a sua equipe de projetos, avaliar e
mapear também os possíveis conflitos oriundos do choque entre estes estilos e
propor formas de abordar estes conflitos, de maneira a tornar a sua resolução rápida
e efetiva.
2.4. Conflitos no Ambiente de Projetos
Projetos contém em si fontes naturais de conflitos: a unicidade intrínseca, a
complexidade, a participação direta das pessoas e dos stakeholders; todos estes
elementos podem causar conflitos das mais diversos tipos e extensão. (JOIA,
SOLER, BERNAT, & JUNIOR, 2013)
Neste contexto, gerenciar conflitos abrange um conjunto de competências
essenciais que vão muito além das habilidades técnicas, mas que envolvem as
habilidades de liderança, comunicação, conhecimento das estratégias de
abordagem de conflitos, negociação e gestão de pessoas. (JOIA, SOLER, BERNAT,
& JUNIOR, 2013)
Este aspecto mais humano do gerenciamento de conflitos é o que torna a sua
condução bastante desafiadora, já que lidar com as expectativas dos indivíduos em
um ambiente onde os recursos são escassos e os prazos e orçamentos apertados,
obriga aos gerentes de projetos a serem quase super-heróis. O Guia PMBOK
apresenta cinco técnicas genéricas para abordar conflitos no ambiente de projetos
(PMI, Inc., 2013) (HACKS, 2014):
 Retirar-se ou Evitar o Conflito: consiste em se afastar da situação de conflito
ou adiá-la afim de ganhar tempo, para estar mais preparado para lidar com as
questões envolvidas. Para indivíduos de temperamento forte ou explosivo,
retirar ou evitar pode ser uma excelente alternativa. Ao se retirar, o indivíduo
tem a oportunidade de repensar a sua estratégia e o seu posicionamento,
chegando a melhores ideias para resolver o conflito. Temporariamente
evitando o conflito também significa ter de se colocar no lugar do outro. O
controle do tempo nesta abordagem é fundamental, uma vez que conflitos

11
tendem a piorar quando nada é feito, desta forma, a decisão de não lidar com
o conflito imediatamente deve considerar os efeitos deste atraso para lidar
com a situação.
 Suavizar ou Acomodar Conflitos: consiste em fazer concessões as demais
partes envolvidas buscando preservar o relacionamento. Esta abordagem
reconhece a importância de se preservar as relações profissionais para o
sucesso do projeto.
 Compromisso e Reconciliação em Conflitos: consiste em buscar soluções que
trazem algum grau de satisfação para todas as partes, a fim de resolver
temporariamente ou parcialmente o conflito. A técnica de compromisso
reconhece que alguns conflitos não podem ser totalmente resolvidos. Esta
abordagem apresenta alguns inconvenientes uma vez que obriga o gerente
de projetos a fazer mudanças no mesmo.
 Poder Coercitivo em Conflitos: consiste em impor um ponto de vista em
detrimento aos demais, oferecendo-se apenas soluções do tipo ganha-perde,
geralmente aplicada através de uma posição de poder para resolver uma
emergência. De tempos em tempos, gerentes de projeto devem tomar
decisões difíceis e aplica-las energeticamente. Como a definição PMBOK
acima sugere, o uso da força para resolver conflitos tem um custo.
Especificamente, os gerentes de projeto estão susceptíveis a prejudicar suas
relações com a equipe de projetos usando este método. Além disso, o uso
excessivo desta técnica tende a causar mais conflitos a longo prazo.
 Colaboração em Conflitos: Consiste em incorporar múltiplos pontos de vista e
diferentes perspectivas; requer uma atitude de cooperação e diálogo aberto
que normalmente leva a um consenso e compromisso. A abordagem de
resolução por colaboração é a técnica mais produtiva, quando é possível de
ser empregada. Esta técnica tem duas grandes vantagens, a resolução do
conflito em si, e o engajamento da equipe de projetos na resolução. Esta

12
técnica é mais provável ser bem-sucedida em situações em que a equipe do
projeto já tem um alto nível de confiança.
Estas estratégias apresentam muitas similaridades com o modelo TKI, servindo
ambos para um propósito em comum e podendo ser utilizados em conjunto.
3 Metodologia Científica
3.1 Paradigma Qualitativo
Será criado um plano parcial de projeto baseado no Guia PMBOK 2013,
baseado nos processos de planejamento apresentados neste guia, e tomando como
elementos de entradas e ferramentas, os mesmos elementos e ferramentas já
utilizados em outras áreas de conhecimento.
3.2 Tipo de Pesquisa
Será realizado uma pesquisa com fins metodológico-exploratório, por meio de
levantamento bibliográfico, buscando, com base nas evidências encontradas,
informações e ferramentas, para a criação de um plano parcial de projeto
concentrado nas áreas de conhecimento: integração, comunicação, recursos
humanos e stakeholders.
3.3 Universo & Amostra
O universo da pesquisa serão bibliografias direcionadas à gestão de conflitos,
o PMBOK e estudos de casos por meio de divulgação pública.

13
4 Plano Parcial de Projeto Para Gestão de Conflitos em
Equipes de Alta Performance
4.1. Processo de Criação do Plano de Projeto Parcial para Gestão de
Conflitos
O plano de projeto parcial para o gerenciamento de conflitos proposto neste
trabalho irá apresentar os seguintes elementos abaixo apresentados na Figura 5:
Figura 5 - Plano de Projetos Parcial para Gestão de Conflitos: Entradas, Ferramentas &Técnicas, e
Saídas. Fonte: Elaborado pela autora.
Este plano de projeto foi considerado parcial por contemplar elementos de
apenas algumas áreas de conhecimento, e não de todas elas, sendo que neste
trabalho foram escolhidas as áreas de: Integração, Stakeholders, Recursos
Humanos e Comunicação. A escolha destas áreas foi feita com base na relevância
destas para o gerenciamento de conflitos, no entanto, a autora reconhece que esta
decisão deverá ser tomada pelo próprio gerente de projetos, o qual poderá concluir
que a inclusão de outras áreas além das aqui apresentadas levará a um plano de
gerenciamento de conflitos mais adequado para o seu projeto.

14
De acordo com o fluxograma apresentado na Figura 5, o processo de criação
do plano parcial de gerenciamento de conflitos inicia-se com as entradas, onde
foram incluídos elementos e documentos criados e atualizados ao longo dos
processos de planejamento de integração de projetos, de gerenciamento de
stakeholders, de recursos humanos e da comunicação, além dos ativos de
processos organizacionais e fatores ambientais.
Dentre as ferramentas e técnicas propostas para este processo, estão
algumas das utilizadas em outros processos de planejamento, tais como: reuniões,
brainstorming, coaching, opinião especializada, etc. Ferramentas exclusivas para
este processo consiste no uso de testes de personalidade ou ferramentas
psicométricas, como o modelo TKI apresentado no Capítulo 2.2., cujo o objetivo é
mapear os modos de conflitos das partes envolvidas, complementando as
informações constantes nos registros de stakeholders, e informando qual a
abordagem se mostra mais adequada para lidar com cada um destes personagens.
Em saídas, o plano parcial de gerenciamento de conflitos contemplará um
registro de stakeholders mais abrangente, contendo os modos de conflitos para
todos ou alguns grupos de stakeholders, de acordo com a sua influência e papel no
projeto. Além disso, este documento irá conter sugestões de abordagens para a
resolução dos possíveis conflitos à medida que estes surgem e de acordo com a
prioridade estabelecida pela Matriz GUT adaptada para a priorização de conflitos.
Finalmente, neste plano constará um mapeamento prévio dos potenciais
pontos de conflitos tendo como base a declaração de trabalho, as restrições e
premissas do projeto descritas no termo de abertura do projeto, alocação de
recursos, papéis, interesses, entre outros elementos. O objetivo é avaliar a sinergia
de todos estes pontos vitais para o gerenciamento do projeto, antecipando possíveis
fontes de conflitos, e já estabelecendo possíveis caminhos para resolvê-los antes
que estes venham a se materializar.

15
4.2. Elementos do Plano de Integração de Projetos: TAP, Restrições,
Premissas e Declaração de Trabalho.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento da integração do projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. (VALLE, SOARES, JUNIOR, & SILVA, 2013) (PMI, Inc., 2013)
O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar os recursos
e esforços, tratando problemas (e conflitos) antes de se tornarem críticos e
coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. (VALLE, SOARES,
JUNIOR, & SILVA, 2013)
Alguns dos documentos mais importantes para a elaboração do plano de
gerenciamento de conflitos são criados nesta etapa, como por exemplo o Termo de
Abertura do Projeto ou TAP, o qual formaliza a existência do projeto e designa o
gerente de projeto e o seu nível de autonomia/autoridade. Além disso, neste
documento constam os requisitos e necessidades do cliente, patrocinador e outras
partes interessadas. Descreve também o objetivo e justificativa do projeto,
cronograma e orçamentos sumarizados, bem como as premissas e restrições do
projeto. (VALLE, SOARES, JUNIOR, & SILVA, 2013) (PMI, Inc., 2013).
Um segundo documento valioso para o processo proposto consiste no plano
de gerenciamento do projeto, o qual, segundo o Guia PMBOK, descreve as ações
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
(PMI, Inc., 2013) Este é o principal processo de planejamento, uma vez que integra
todos os demais planos complementando-os, e provavelmente, o processo mais
importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento, este é capaz de
determinar os objetivos e como atingi-los, eliminar ou reduzir incertezas, aperfeiçoar
eficiência dos processos, obter um melhor entendimento dos objetivos; antecipar aos
conflitos futuros. (VALLE, SOARES, JUNIOR, & SILVA, 2013)
Estes dois documentos são as primeiras entradas do processo de elaboração
do plano parcial de gerenciamento de conflitos contendo as informações
fundamentais sobre o projeto, poder e responsabilidades do gerente de projetos, e

16
as principais estratégias para antecipar conflitos. Na Figura 6 está apresentada uma
visão geral do gerenciamento da integração de projetos, onde fica claro que esta
documentação é constantemente alterada ao longo do ciclo de vida do projeto,
demonstrando que o plano parcial de gerenciamento de conflitos também terá um
caráter dinâmico e deverá ser atualizado ao longo das diferentes etapas e entregas
do projeto.
Figura 6 - Visão Geral do Gerenciamento da Integração de Projetos.
Fonte: (PMI, Inc., 2013)

17
4.3. Fatores Ambientais & Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais estão
descritos no capítulo 2 do PMBOK 5ª edição, consistindo nos subcapítulos 2.1.4 e
2.1.5, respectivamente. De acordo com o PMBOK, os ativos de processos
organizacionais consistem em: planos, processos, políticas, procedimentos, e base
de conhecimentos específicas para uma organização. Estes incluem também
incluem as bases de conhecimento como lições aprendidas e histórico de
informações. (PMI, Inc., 2013)
Dada a sua relevância, os ativos de processos organizacionais são entradas
da maioria dos processos de planejamento, e em empresas com alto grau de
maturidade em gestão de projetos, o acesso a estes ativos é facilitada e o
conhecimento está disseminado entre as equipes e os departamentos.
O conhecimento claro e disseminado dos ativos de processos organizacionais
torna a dinâmica entre os pares, sejam estes, indivíduos da equipe, ou de diferentes
departamentos, mais fluído e menos ruidoso. Desta forma, este é um dos elementos
chaves na criação do plano de projetos parcial de gestão de conflitos.
Com relação aos fatores ambientais, estes referem-se a condições que não
estão sob controle da equipe de projetos e que influenciam e restringem diretamente
os projetos. Os fatores ambientais também são entradas da maioria dos processos
de planejamento, e podem ampliar ou restringir as opções dos projetos, tendo ao
final um impacto positivo ou negativo nos mesmos. (PMI, Inc., 2013)
Os fatores ambientais podem incluir, mas não se restringem a (PMI, Inc., 2013):
 Cultura organizacional, estrutura e governança;
 Distribuição geográfica das instalações e recursos;
 Legislações;
 Existência de recursos humanos;
 Tolerância a riscos dos stakeholders;
 Dinâmica do mercado;
 Entre outros.

18
Os fatores ambientais são, portanto, condições internas e externas ao projeto,
que vão definir muitos dos aspectos e dos desafios aos quais os projetos estão
condicionados. E, é bastante desejável que, a equipe de projetos tenha
conhecimento e entendimento dos fatores mais importantes para a execução do seu
trabalho. Desta forma, este elemento também deverá compor a lista de entradas na
criação do plano de projetos parcial de gestão de conflitos.
4.4. Registro de Stakeholders & Análise de Influência
O termo stakeholders, cuja tradução em português equivale a partes
interessadas ou intervenientes, é empregado para referir-se aos indivíduos, grupos,
ou organizações que podem afetar ou ser afetados pelas decisões, atividades e
pelos resultados do projeto. (PMI, Inc., 2013) (VALLE, CAMARGO, MOTA, &
ZYGIELSZYPER, 2014)
Figura 7 - Relação entre os Stakeholders e o Projeto.
Os stakeholders podem estar ativamente envolvidos no projeto ou apenas ter
interesses que podem ser positivamente ou negativamente impactados pelo mesmo.
As diferentes partes envolvidas podem, portanto, ter expectativas concorrentes aos
objetivos do projeto, que podem gerar conflitos dentro do projeto. (PMI, Inc., 2013)
A Figura 7 mostra alguns exemplos de partes interessadas e sua relação com
o projeto em curso. A identificação dos stakeholders é um processo contínuo ao

19
longo do ciclo de vida do projeto, já que suas expectativas, necessidades e
influências podem mudar ao longo das diferentes fases do projeto. (PMI, Inc., 2013)
O processo de identificação dos stakeholders resulta na criação do registro de
stakeholders, consistindo do seguinte fluxograma (Figura 8):
Figura 8 - Identificando os Stakeholders: Entradas, Ferramentas &Técnicas, e Saídas.
O registro de stakeholders é o principal documento do processo acima
apresentado. Contendo detalhes sobre a identidade dos stakeholders (nome,
organização, posição, papel no projeto, etc), avaliação de influência e classificação
das partes (interno, externo, apoiador, neutro, resistente, etc). Este documento
define como o gerente de projetos deve lidar com cada stakeholders, como
exemplificado pela Figura 9, onde está apresentada uma matriz de interesse versus
poder, mostrando a forma mais adequada para lidar com as diferentes partes
envolvidas. (PMI, Inc., 2013)
Figura 9 - Matriz de Interesse e Influência dos Stakeholders.
O registro de stakeholders, é, portanto, um elemento fundamental para a
elaboração do plano de projetos parcial para gestão de conflitos, pois nele estão

20
contidas as informações que identificam e avaliam (poder, influência, expectativas,
etc) as partes que podem ou não virem a estar envolvidas em conflitos.
4.5. Elementos do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
A área de gerenciamento de recursos humanos é uma das mais complexas e
subjetivas, tendo como um dos principais objetivos possibilitar o uso efetivo das
competências das pessoas envolvidas no projeto sem que haja sobreposição em
suas tarefas e responsabilidades, evitando assim, possíveis conflitos e/ou mau uso
dos recursos. (BAUMOTTE, FONSECA, & SILVA, 2015)
Segundo o Guia do PMBOK, planejar o gerenciamento de recursos humanos
significa determinar suas funções, responsabilidades e relações hierárquicas, tanto
em relação à equipe de projetos quanto aos grupos internos e externos à
organização executora do mesmo. (PMI, Inc., 2013) Estas definições são de extrema
importância para o gerenciamento de conflitos, uma vez que muitos deles se
originam na falta de clareza sobre funções e responsabilidades e nas relações de
hierárquica, sendo, portanto, tais elementos vitais para elaboração do plano de
gerenciamento de conflitos.
O elemento que será emprestado do plano de gerenciamento de recursos
humanos para a elaboração do plano parcial de gerenciamento de conflitos será o
requisito de recursos das atividades. Este documento descreve os recursos
necessários em cada atividade, contendo informações sobre pessoas, material,
equipamentos, localização, entre outras. Juntamente a estas informações estão
definidos os tipos, quantidades, papéis e responsabilidades, bem como o calendário
de recursos necessários. (BAUMOTTE, FONSECA, & SILVA, 2015)
Segundo o Guia PMBOK, a documentação dos requisitos de recursos para
cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as
premissas que foram feitas na determinação de quais tipos de recursos são
aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas. (BAUMOTTE,
FONSECA, & SILVA, 2015) Estas informações são entradas particularmente

21
importantes em no processo proposto, já que carregam as principais informações
sobre os recursos do projeto, garantindo que não haja duplicidade de papéis ou falta
de definição de um responsável, e que todos os membros da equipe tenham um
entendimento claro de suas funções e responsabilidades, a fim de garantir que o
projeto seja executado sem conflitos deste tipo. (BAUMOTTE, FONSECA, & SILVA,
2015)
4.6. Elementos do Plano de Gerenciamento de Comunicação
A comunicação é a relação estabelecida pela transmissão de estímulos e
pelas respostas provocadas. É um processo voluntário, ou não, pelo qual dois
agentes transmitem e/ou recebem mensagens, e pode envolver elementos
inconscientes. É por meio da comunicação que tornamos comuns ideias,
partilhamos informações, sentimentos, experiências, crenças, valores, etc.
(CHAVES, NETO, PECH, & CARNEIRO, 2014)
São muitos os desafios impostos aos gerentes de projetos durante o processo
de comunicação com as diferentes partes envolvidas. Sendo, portanto, a
comunicação uma habilidade que precisa ser desenvolvida e continuamente
aprimorada, para garantir a superação destes desafios.
As barreiras a comunicação são elementos que interferem e distorcem o
processo da comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento entre o
emissor e o receptor, sendo, portanto, possíveis causas de conflitos. (CHAVES,
NETO, PECH, & CARNEIRO, 2014) No emissor, algumas das barreiras mais
comuns são: uso de linguagem e/ou símbolos inadequados; escolha do canal;
características pessoais, como timidez ou impaciência; suposição de que o receptor
já domine o assunto, entre outras. No receptor, as principais barreiras são:
desatenção, impaciência ou pressa; tendência a avaliar ou julgar, preconceitos e
valores pessoais em dissonância com o conteúdo da mensagem; resistência em
aceitar a mensagem, entre outras. (CHAVES, NETO, PECH, & CARNEIRO, 2014)
De acordo com o Guia do PMBOK, o planejamento da comunicação consiste
em desenvolver uma abordagem e um plano adequados para a comunicação no
projeto, tomando por base as necessidades de informação e comunicação das
partes interessadas. (PMI, Inc., 2013)

22
Neste contexto, os requerimentos de comunicação são a soma dos
requerimentos de informações dos interessados no projeto. Os requerimentos são
definidos por meio da combinação do tipo e do formato da informação requerida com
base em uma análise do valor dessa informação. Os recursos do projeto devem ser
gastos apenas para comunicar informações que contribuam para o sucesso ou onde
uma falta de comunicação possa conduzir a uma falha. (HERMANO, 2016)
Uma forma clara de documentar os requerimentos de comunicação, tipo de
informação e periodicidade é por meio de quadros, como o representando abaixo na
Tabela 1. Este tipo de informação deverá ser uma das entradas do processo de
gerenciamento de conflitos, uma vez que define como e quando o gerente de
projetos deverá se comunicar com seus stakeholders de forma a garantir o
atendimento de suas expectativas e evitar conflitos oriundos de uma comunicação
não eficiente.
No. Stakeholder Informação desejada Língua Formato
Periodicidade e
Observações
1 Consumidor
Publicidade sobre as
funcionalidades do
produto
Português
Cartazes,
Propaganda
e internet
Contínua
Postos de compra -
lojas físicas e lojas
virtuais
Português
Propaganda
e internet
Por 8 meses após
o lançamento do
produto
Comparativos de preços
e benefícios com
modelos similares
Português
Brochuras e
internet
Contínua
Tabela 1: Quadro de Informações a serem distribuídas com requerimentos, tipo de informação e
periodicidade. Adaptada de (VALLE, CAMARGO, MOTA, & ZYGIELSZYPER, 2014)

23
4.7. Ferramentas e Técnicas Empregadas na Elaboração de um Plano
Parcial de Gerenciamento de Conflitos
A escolha das ferramentas e técnicas para elaboração do plano parcial de
gerenciamento de conflitos foi feita tomando por base o processo de identificação de
riscos na etapa de planejamento de gerenciamento de riscos, uma vez que riscos e
conflitos resguardam em si muitas similaridades.
Neste contexto, as reuniões têm como objetivo alinhar as informações e
expectativas da equipe de projetos e dos demais stakeholders. As reuniões deverão
ser conduzidas pelo gerente do projeto, o qual deverá munir os participantes de
material de apoio para facilitar e estimular a participação de todos. Ao final das
reuniões, deverão estar claras as estratégias para lidar com os conflitos, o
mapeamento dos modos de conflitos deverá estar documentado e uma matriz de
priorização dos tipos de conflitos deverá ser criada e constantemente atualizada de
acordo com as diferentes fases do projeto. (JOIA, SOLER, BERNAT, & JUNIOR,
2013) Uma segunda ferramenta proposta para este processo consiste no uso da
análise de causa-raiz para conflitos previsíveis ou de alta probabilidade de
ocorrência. Esta ferramenta é o diagrama espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa. Usando esta ferramenta é possível identificar a causa ou as causas de um
determinado conflito, facilitando a elaboração de abordagens para resolvê-lo. A
Figura 10 apresenta um esquema genérico de como utilizar esta ferramenta para a
análise de causas de conflitos em projetos.
Figura 10 - Diagrama Espinha de Peixe para avaliação das causas de um dado conflito. Elaborado
pela própria autora.

24
O objetivo desta análise é identificar onde está ou estão uma ou mais causas
que poderão levar a um determinado conflito. Por exemplo, se com base na análise
conclui-se que o conflito se deve a uma disputa por tarefas, significa que as causas
podem estar dentro da área de recurso humanos, por exemplo, na etapa de
definições das funções e responsabilidades. Outra possível causa para este mesmo
conflito pode estar associada a questões na comunicação, se por exemplo o
processo de comunicação não transmitiu de forma eficiente as informações para as
partes envolvidas, levando a uma falta de clareza nos papéis.
A análise de causa-raiz pode ser precedida de uma outra ferramenta que é o
brainstorming. Esta ferramenta é uma das mais populares para a geração e coletas
de ideias e informações. Consistindo em estimular e coletar a opinião dos
participantes continuamente, sem nenhum tipo de critério ou filtro, até que se
esgotem todas as possibilidades. Os princípios desta técnica são os seguintes: não
descartar nenhuma ideia, atrasar o julgamento enquanto ainda não houver sido
finalizado o processo de geração de ideias. (JOIA, SOLER, BERNAT, & JUNIOR,
2013)
Dentro do contexto da elaboração do plano parcial de gerenciamento de
conflitos, para conduzir um processo de brainstorming com objetivos claros e
visando uma rica coleta de informações, sugere-se seguir os seguintes passos
(JOIA, SOLER, BERNAT, & JUNIOR, 2013):
(i) Definir de forma clara o conflito ou quais conflitos serão investigados;
(ii) Selecionar os participantes do grupo de geração de ideias (geralmente
de seis a doze pessoas);
(iii) Designar um apoio administrativo para agendar as sessões e registrar
as informações em cada sessão;
(iv) Enviar um resumo de informações, o contexto do projeto e a lista de
conflitos a todos os participantes;
(v) Escrever em um quadro visível a todos o enunciado dos conflitos;
(vi) Iniciar a sessão explicando e reforçando as regras do brainstorming;
(vii) Estabelecer a ordem em que cada participante vai falar (um a um);
(viii) Registrar e/ou gravar todas as contribuições;
(ix) Encerrar a sessão após cerca de 30 minutos;

25
(x) Selecionar os participantes para o grupo de avaliação (geralmente de
três a cinco);
(xi) Avaliar a lista de ideias, sugestões de causas, selecionando as
melhores ou mais razoáveis;
(xii) Voltar com o resultado obtido para o grupo original, para reavaliação e
geração de novas ideias;
(xiii) Entregar a lista final de causas para o grupo do projeto.
Em caso de conflitos mais complexos, ou onde a própria equipe de projetos
se posicione de forma parcial, uma alternativa é empregar opiniões especializadas
de consultores externos, especialistas, ou outros profissionais que possam oferecer
uma perspectiva diferente e imparcial, auxiliando na identificação das causas dos
conflitos e possíveis abordagens para resolvê-los.
4.8. Plano Parcial de Gerenciamento de Conflitos
O objetivo de se criar um plano parcial de gerenciamento de conflitos é o de
organizar as principais informações do projeto, de forma que o gerente de projetos
possa rapidamente visualizar saídas e soluções para situações de conflitos que a
equipe esteja enfrentando. Além disso, o exercício de se criar este plano obriga ao
gerente de projetos e aos demais membros da equipe envolvidos nesta tarefa, a
olharem com mais atenção e generosidade para pequenas falhas de planejamento
que todo projeto apresenta, em menor ou maior grau, e que, em situações normais,
levariam a conflitos e prejuízos ao mesmo.
Neste trabalho é proposto que o plano parcial de gerenciamento de conflitos
apresente um painel de informações bastante detalhado dos principais stakeholders.
Para tanto, propõe-se criar um registro de stakeholders mais abrangente contendo
uma avaliação dos modos de conflitos de cada uma das partes envolvidas, como
exemplificado a seguir na Tabela 2.

26
Tabela 2: Representação de um registro de stakeholders contendo a avaliação dos modos de
conflitos. Elaborada pela autora.
Nesta tabela estão sumarizadas as informações sobre interesses, influências
e forças, as quais em conjunto com a avaliação de modos de conflitos, dá ao
gerente de projetos a munição adequada para reagir de forma rápida às situações
conflituosas envolvendo as partes mapeadas. Por exemplo, tomando por base as
informações apresentadas na tabela 2, onde o indivíduo A do grupo Cliente 1
apresenta alta influência e força sobre o projeto. Este indivíduo foi avaliado como
tendo um estilo de competição frente a conflitos. Uma possível estratégia para lidar
com este indivíduo consistiria em movê-lo de sua posição de competição, ganha-
perde, para uma posição de colaboração ou ganha-ganha, mostrando que ao
flexibilizar em suas demandas torna-se possível aumentar o valor do todo, ou seja,
mostrar que a torta não tem um tamanho fixo e que todos podem ser beneficiados se
assumirem posturas mais colaborativas em relação ao projeto. (THOMAS, 2002)
Ainda usando as informações apresentadas na tabela 2, o indivíduo E do
grupo Membro do Departamento apresenta média influência e baixa força sobre o
projeto, o mesmo foi avaliado com um estilo a tender a evitar conflitos. O gerente de
projetos pode concluir que este recurso seria mais produtivo se ao invés de evitar,
este concedesse em relação ao projeto, aumentando assim a sua contribuição e até

27
mesmo influência sobre o mesmo. Para isso, o gerente de projetos deve sinalizar a
este indivíduo que entende as suas expectativas e que está disposto a ajuda-lo a
atingi-las, se neste momento oportuno este indivíduo ceder em favor do projeto,
movendo o mesmo de sua posição de evitar para conceder, onde E continuaria na
mesma situação, mas o projeto seria beneficiado. As duas estratégias propostas
para lidar com os indivíduos A e E estão representadas na Figura 11, abaixo.
Figura 11 - Estratégias para lidar com os diferentes estilos de conflitos.
Adaptado de (THOMAS, 2002)
Além de estar preparado para responder aos estilos de conflitos dos
stakeholders buscando influencia-los a mudar de posição quando possível, o
gerente de projetos também poderá ser obrigado a assumir diferentes estilos,
mesmo que estes não sejam a forma natural ou mais confortável que este esteja
acostumado a lidar com divergências. A decisão de mudar o estilo deve estar
baseada no cenário e nas condições sob os quais o conflito ocorre. Nas tabelas 3 a
7 estão apresentados quadros de informações que servem para orientar o gerente
de projetos na decisão de mudar ou não o seu estilo de conflito, e quais as
competências comportamentais devem ser assumidas em cada uma destas
situações.

28
Tabela 3: Quadro de estratégias no modo COMPETIR. Adaptado de (THOMAS, 2002)
Tabela 4: Quadro de estratégias no modo COLABORAR. Adaptado de (THOMAS, 2002)

29
Tabela 5: Quadro de estratégias no modo EVITAR. Adaptado de (THOMAS, 2002)
Tabela 6: Quadro de estratégias no modo CONCEDER. Adaptado de (THOMAS, 2002)
Tabela 7: Quadro de estratégias no modo CONCILIAR. Adaptado de (THOMAS, 2002)

30
Uma outra saída que constará no plano parcial de gerenciamento de conflitos
proposto neste trabalho, será uma matriz de priorização de conflitos inspirada na
matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência), para avaliação de quais conflitos
deverão ser priorizados de acordo com o impacto que o mesmos podem causar no
projeto. A proposta de uso da matriz GUT, comumente empregada na análise de
riscos, se torna muito conveniente para este propósito, uma vez que, todo conflito é,
de certa forma, um risco em potencial ao projeto. A seguir, na Tabela 8 está
apresentado um modelo de matriz GUT para a priorização de conflitos, a legenda
para os pesos numéricos atribuídos para G, U e T, está abaixo apresentada, e
respeita a forma como são atribuídas as prioridades aos riscos.
Legenda dos pesos
Tabela 8: Matriz GUT para análise de conflitos. Onde a prioridade é calculada pela soma dos
pesos atribuídos a G, U e T. Elaborada pela autora.
Com estas informações e a estruturação propostas, acredita-se que o gerente
de projetos estará pronto para responder rápida e efetivamente aos inúmeros
conflitos que surgirão ao longo do ciclo de vida do projeto. Admite-se, no entanto,
que a seleção de apenas algumas e não de todas as áreas de conhecimento do
Guia PMBOK (Figura 12), para a elaboração deste plano, pode acarretar em
algumas surpresas, por isso, caberá ao gerente de projetos decidir se irá adicionar
outras entradas de outras áreas, uma vez que todas elas apresentam elementos
importantes que poderão trazer novas perspectivas na elaboração deste plano.

31
Figura 12 - Relação entre conflitos e as áreas de conhecimento do PMBOK, ativos de processos
organizacionais e fatores ambientais. Em destaque, as áreas de Integração, Recursos Humanos,
Comunicação e Stakeholders, que foram escolhidas como entradas para a elaboração do plano
parcial de gerenciamento de conflitos. Elaborada pela autora.
Defende-se, portanto, que o processo de elaboração do plano de
gerenciamento de conflitos, aqui proposto, seja ajustado pelo próprio gerente de
projetos por meio da adição de novas entradas oriundas das demais áreas de
conhecimento, e uso de outras ferramentas e técnicas além das sugeridas, de
acordo com as necessidades e especificidades de cada projeto que esteja sob sua
responsabilidade.

32
5 Conclusões
Conflitos são uma condição natural a existência humana, que se originam da
necessidade em defender nossos interesses em meio aos interesses alheios. A
forma como os conflitos são gerenciados é o que determina se os mesmos
serão fontes de inovação e melhoria contínua, ou pontos de ruptura com o
projeto.
A questão é que negligenciar conflitos, contando que os mesmos se resolvam
por si só, é um risco que nenhum gerente de projetos experiente deveria
escolher correr. Este profissional que carrega a responsabilidade de defender o
projeto, deve estar preparado para antecipar e responder aos conflitos que
surgirão ao longo do ciclo de vida do projeto.
Ferramentas, estratégias e abordagens para lidar com conflitos no ambiente
de trabalho já são conhecidas, e seu uso vêm se tornando cada vez mais
comum à medida que as organizações reconhecem o impacto que conflitos mal
gerenciados podem causa aos seus lucros.
No ambiento de projetos, neste trabalho foram apresentados dados que
mostram que conflitos podem comprometer o engajamento da equipe com o
projeto, acarretar estouros do orçamento e prazos, e, em uma instância mais
grave, levar ao fracasso total de 1 a cada 9 projetos. Se estes fatos não forem
suficientes para estimular os gerentes de projetos a investirem tempo na
elaboração de um plano de gerenciamento de conflitos, talvez seja o fato de que
empresas que o faça, têm conseguido resultados positivos, muito além dos
esperados e criando um ambiente estimulante. É uma simples questão de ver os
aspectos positivos ou negativos atrelados a conflitos, desde que os mesmos não
sejam simplesmente ignorados.

33
5.1 Desdobramentos do Estudo
O estudo de gereciamento de projetos consiste no aprendizado de
ferramentas e boas práticas que reduzem os riscos referente ao trabalho do
gerente de projetos, permitindo a elaboração de orçamentos e cronogramas
mais reais, o uso mais eficiente dos recursos (sejam eles humanos ou
materiais), entre outros. No entanto, uma importante área na gestão de projetos
é ainda pouco explorada por estas ferramentas e práticas, é a gestão de
conflitos.
Espera-se que com as ferramentas e ideias apresentadas neste trabalho,
gerentes de projetos sintam-se estimulados a explorar os potenciais conflitos
aos quais seus projetos estão expostos, buscando formular soluções e
abordagens antes mesmo que estes se tornem reais e, de fato, afetem os
resultados do projeto.
Além disso, buscou-se apresentar de uma forma bastante clara e fazendo uso
de algumas ferramentas comuns a gestão de projetos, que a gestão de conflitos,
que por vezes é vista como subjetiva e, até mesmo, ingerenciável, pode ser sim
gerenciada de forma racional e responsável, sem fugir das principais práticas
que são utilizadas na gestão clássica de projetos. Com isso, mostrou-se que é
possível integrar mais esta área, matendo total aderência as boas práticas
pregradas na gestão de projeto.
Por fim, acredita-se que a gestão de conflitos seja uma área em expansão,
sendo novas ferramentas, estudos e práticas incorporados ao arsenal de guerra
a cada dia; e à medida que os impactos positivos da gestão de conflitos são
disseminados entre os profissionais da área, pode-se esperar que esta seja
incorporada como uma área de conhecimento do guia PMBOK.

34
6 Referências Bibliográficas
BAUMOTTE, A. C., FONSECA, D. P., & SILVA, L. H. (2015). Gerenciamento de
Pessoas em Projetos. Rio de Janeiro: FGV.
CHAVES, L. E., NETO, F. H., PECH, G., & CARNEIRO, M. F. (2014).
Gerenciamento da Comunicação em projetos. Rio de Janeiro: FGV.
CPP Inc. (2008). Workplace Conflict and How Business Can Harness it to Thrive.
California: CPP Global Human Capital Report.
HACKS, B. (13 de Novembro de 2014). Fonte: Project Management Hacks:
http://projectmanagementhacks.com/conflict-management-techniques-pmbok/
HERMANO, I. J. (26 de 05 de 2016). Fonte: CIn UFPE:
http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_10.1.html
JOIA, L. A., SOLER, A. M., BERNAT, G. B., & JUNIOR, R. R. (2013). Gerenciamento
de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV.
MANKTELOW, J., PAVEY, S. C., EDWARDS, S., KHAN, B., JACKSON, K., JONES,
J., & WARD, D. (21 de Abril de 2016). MindTools. Fonte: MindTools:
https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_73.htm
PMI, Inc. (2013). A Guide To Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide). Atlanta: PMI Publications.
PMBASE. (13 de 08 de 2014). Fonte: Project Management Knowledge Base –
Experiência e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos:
http://pmkb.com.br/artigo/que-projeto-nao-tem-conflitos-e-crises/
THOMAS, K. W. (2002). Introdução à Gestão de Conflitos. Mountain View, CA: CPP.
VALLE, A. B., SOARES, C. A., JUNIOR, J. F., & SILVA, L. S. (2013). Fundamentos
do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV.
VALLE, J. A., CAMARGO, A. A., MOTA, E. B., & ZYGIELSZYPER, P. M. (2014).
Gerenciamento de stakeholders em projetos. Rio de Janeiro: FGV.

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