Treinamento Gestao do Conhecimento

Gestão do Conhecimento
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra

DETEN
18/05/2005

Who is concerned with KM?

p. 2

Who is concerned with KM?
Corporations

Governments

NGOS

Universities

p. 3

Institutionalizing Knowledge Management
(% of Large Enterprises Adopting Formal KM programs)

54%

28% 32%

1996 2000 2004
Source: Bain & Company, annual survey. In 2005, the survey involved 960
executives from 70 countries

p. 4

KM Initiatives in Governments from OECD countries

Broad Definition of KM
Organisational arrangements (decentralisation of authority, opening up
bureaucratic divisions, use of information and communication
technologies etc.);
Personnel development (mentoring and training practices, mobility etc.)
and management of skills;
Transfer of competencies (databases of staff competencies, outlines of
good work practices, etc.);
Managerial changes and incentives for staff to share knowledge (staff
performance assessment and promotion linked to knowledge sharing,
evolution of the role of managers, etc.).

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA
(2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003

p. 5

Good knowledge/information management is one of the top five internal priorities of your
organisation

44.8
45

40

35

30 26.1

25 21.7

20

15

10 5.8

5

0
Yes No, but it will certainly No, but it will probably No
become a priority in the become a priority in the
next 2 ye longer run

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government),
OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003

p. 6


Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
22

20
Swe Group 1
Group 2
Fin
18 Kor Can Ice
Nor Eng
Fra
16 Irl US Den
Hun Slo Ger
Group 3 Gre
14
Pol Bel
12 Por

10
8 10 12 14 16 18 20
,
Perception of level and quality of KM practices organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA
(2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003

p. 7

Estrutura da Apresentação

Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento

Definindo Conhecimento

Definindo Gestão do Conhecimento

Métodos da Gestão do Conhecimento

Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade

Considerações Finais

Perguntas & Respostas

p. 8









p. 9

Escala
Capital
Localização
Conhecimento
Contratos
e Redes de
Ativos Distribuição
Intangíveis Etc.

p. 10

Receita annual com
licenciamento de
produtos: US$ 5,9
bilhões

p. 11

Relação entre Valor de Mercado e Valor Patrimonial
(15/03/2001)
EMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS INTANGÍVEIS EMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS FÍSICOS

Pfizer (15,1) Ford (2,9)

Coca-Cola (12,7) Compaq (2,6)

Bristol Myers Squibb (12,5) Alcoa (2,7)

General Electric e IBM (8,1) Texaco (2,7)

Phillips Morris (7,0) Sears Roebuck (1,8)

Microsoft (6,9) General Motors (1,6)

Fonte: Stewart, T., The Smartest U.S.Companies, Fortune, April 16, 2001

p. 12

Dificuldades com os Sistemas Contábeis vigentes em Empresas Intensivas em
Conhecimento e Capital Intelectual

Diferenças entre valor de mercado e valor patrimonial

Gastos com P&D, recrutamento de pessoal, treinamento, publicidade e
aquisição de clientes devem ser tratados como despesas ou investimentos

Como evitar a utilização de indicadores que maximizam os resultados de curto
prazo, mas comprometem o futuro da empresa?

Qual o valor de patentes, marcas e até mesmo cultura organizacional?

p. 13

Caso General Electric (GE): Relação entre Investimentos
em Instalações e Equipamentos e Despesas de Depreciação

ANO PROPORÇÃO

1996 1,5
1998 1,2
2001 0,8

“A idéia é descobrir fábricas ocultas, movidas a energia mental”
Jack Welch
Fonte: A Riqueza do Conhecimento, Thomas Stewart, pág. 44

p. 14

Medida de resultado que cada uma das divisões da
empresa deve apresentar no final do ano.

Caso DuPont
Retorno para o acionista por
libra de produto produzida!

p. 15

ATIVOS TANGÍVEIS X ATIVOS INTANGÍVEIS
+ Fácil de estabelecer Valor de mercado + Difícil de estabelecer

Passado Referência de valor Futuro

Relativamente mais Valor no tempo Possível Rápida
estável Obsolescência

+ Quantitativa Escala + Qualitativa

Commodity Comercialização? Nem sempre

Relativamente Fácil Controle Muito difícil

Fácil de medir Produtividade Difícil de medir

p. 16

Gestão do
Conhecimento e a
questão do
gerenciamento da
informação…..

p. 17

Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis
crescentes de informação...

Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações

! "
#
$ %
&

p. 18

Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis
crescentes de informação...

Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações

/' 0 ' 1 2 3
' ) 5
4 2 + 6 .
1
$ 7

8 $ ' 9 1
:4 $
%

' (
)* +
, - " %.
%

p. 19

Aonde é gasto o tempo?

Porcentagem de tempo gasto no processamento de
informação por cada meio (baseado na médias gastas)
IM/Text Messages
5%

Voicemail
19%

e-mail
Conference Calls 45%
5%

Portal websites
8%

Shared Networks
18%

p. 20

Imaginem o quanto a busca por informação de valor
ainda vai crescer no mundo...

! "#
# $
! %
%%

& #(
' %

p. 21

...apesar disso, a Internet ainda constitui apenas uma pequena parte
do volume de informação a ser gerenciado...

Distribuição de volume de informação em diferentes
dispositivos de armazenamento

E-mail 82,68%
Video Digital & Video Deep Web 17,24%
tape
45% Informação na Web Mensagem 0,05%
Instantânea
9%
Searchable Web 0,03%

Outros*
1%

Fotografias
6% Hard disk drives
33%
Fitas
Analogicas & Digital
6% Fonte: Technology Review, janeiro 2005

* Incluem: Newsletters, CD-ROMs, Periódicos Escolares, livros, vídeos em DVD, periódicos de marketing de massa, CDs de
Áudio, Jornais, Zip disks, Disquetes, documentos de escritório, Áudio MiniDisks, Memória Flash, X-rays e Motion pictures

p. 22

Conhecimento e
Colaboração …..

p. 23

A forma de trabalhar também está mudando bastante .... aumentando
a colaboração a distância...

Mudanças na forma de Trabalhar – Estados Unidos

Local diferente, hora diferente 30% 35%
40%

Local diferente, mesma hora 15%
20%
Mesma hora, mesmo lugar 15% 25%
10%
5%

40% 35%
Sozinho (a) 30%

2000 2005 2010

Fonte: Gartner, in: “Building a Knowledge and Decision Superior Force, Colonel Timothy E.
Eayre, USA, DCIO, U.S. Joint Staff, KM World 2002, Santa Clara-CA, October 29-31, 2002

p. 24

Lançar um produto ao
redor do mundo no
mesmo dia…

p. 26

…este ritmo de inovação e dependência
do recurso conhecimento e busca por
informação se acelerando ainda mais no
futuro…

p. 28

…e ter que inovar e competir
trabalhando de forma isolada…

p. 29

Não é possível !

p. 30

Atualmente a competição é assim:

p. 31

Gestão da
Inovação e
Colaboração

p. 32

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15.

p. 33

“We are also extending our reach beyond our
corporate walls, to establish relationships with dozens
of small organizations on the leading edge of research
in such areas as viruses, bacteria, and certain genes.
As big and talented as our corporate research team is,
today’s fast paced advances are too diverse and
dynamic for any one organization to handle alone.”

•Senior VP for Research & Development for Pfizer, Dr. John Niblack,

p. 34

Imagine níveis crescentes de colaboração

ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999)
% dos Trabalhos (Co-Autoria) 66,3 66,4
70,0
57,9
60,0 50,9
48,7
50,0
40,0 32,6
28,8
30,0
20,0 12,0

10,0
0,0
1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
Ano do Evento

, ; ( <$ ;"
= 7 1$ # & > /$ "' ;0
? - 0 @8 A
01 @8 1
00 - 1 :

p. 35

Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Exemplo de paper sobre
sequencia de DNA de
cromossomos:
133 autores de 85 instituições !
, ;? 0 @$ #$ B " >
1 0 C
1 %:3

p. 36

Gestão da
Propriedade
Intelectual

p. 39

Gestão do
Conhecimento e o
trabalhador do
conhecimento…..

p. 42

Trabalhadores do conhecimento: Quem são eles ??

p. 43

Como a GC afeta a
Produtividade do
Trabalhador do
Conhecimento?
p. 44

OUTPUT
P=
INPUT

p. 45

Mudanças fundamentais nos desafios gerenciais

INPUT OUTPUT
PROCESSO
Processos tradicionais PRODUTIVO
Recursos Produtos
Físicos Tangíveis

INPUT OUTPUT
Processos intensivos PROCESSO
em Conhecimento PRODUTIVO
Recursos de Produtos
Conhecimento Intangíveis

p. 46

Em setores intensivos em conhecimento a relação entre outputs e
inputs (produtividade) é, por vezes, muito difícil de ser mensurada…

INPUTS PROCESSO OUTPUTS
PRODUTIVO

$$$$ Perfeitamente Produtos e
Equipamentos compreendido e Serviços
Processos tradicionais Mão-de-obra mapeado claramente
definidos

$$$$ Processo Resultados
Informação interno pouco não estruturados
Processos intensivos conhecido e por vezes
Experiências
em Conhecimento inesperado

p. 47

Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos
intangíveis?

OUTPUT
P=
INPUT

p. 48

Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos
intangíveis?

OUTPUT
P=
INPUT

p. 49

Trabalhador do Conhecimento: Como eles geram valor ??

p. 50


• Produzindo (mais) informação
• Colaborando e Ensinando
• Tomando decisões
• Inovando
• Inovando

p. 51



•Inovando

p. 52









p. 53

DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES

EXPLÍCITA
DADOS
Elementos dispersos

INTERPRETAÇÃO
FONTE PARA
DO SIGNIFICADO
PROFUNDIDADE

INFORMAÇÃO
GRAU DE

Dados organizados

CONHECIMENTO
Plataforma para ação

TÁCITA
Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminário
Strategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002

p. 54

Implantação de Gestão do Conhecimento
PARTE I: Contexto

) * + $

TÁCITO EXPLÍCITO
Valores, Crenças Informações de mercado
Fatos, Intuição, Processos, Metodologias
Sentimentos, Significados,
Entendimentos Bancos de Dados,
Sistemas de Informação
Avaliações, Expectativas,
Insights Lições Aprendidas,
Melhores Práticas
Know-how; know-why
+
!

p. 55

...começando pelo essencial...

Qual o tipo de Conhecimento tem valor para as organizações?

Tácito – abstrato

Tácito - procedural

Competências

Metáforas, Valores, Estórias Gestão exige abordagens
Comunicado (“Falado”) absolutamente distintas

Codificado (científico, processos, softwares)

Embutido

p. 56

...começando pelo essencial...

Quais são as fontes de aprendizado e conhecimento?
Colaboradores
Clientes
Fornecedores
Gestão exige
Competidores
novos modelos
Parceiros organizacionais e
Comunidade de negócio
+ diversas fontes de informação...

p. 57









p. 58

Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento

Não Prover Integrar
Reduzir
reinventar Informação Informação e
Silos de
a Relevante Conhecimento
Informação
roda J.I.T. Externos

Proteger e Mapear Facilitar
Vender
Valorizar o > %
%0 Competências Contribuição
Conhecimento
Cap. Intelec. Individuais Individual

Aumentar
Benchmark Integrar
Acelerar Colaboração
Interno e Divisões e
Aprendizado em vários
Externo Empresas
Níveis

p. 59

Implantação de Gestão do Conhecimento
PARTE I: Contexto

Definindo a Gestão do Conhecimento
,
'
- *

GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO,
DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO
.
/ 0 1 2!
! 3
/ 4 1
5
D '0 $

p. 60

Gestão do Conhecimento

Objetivos Empresariais Objetivos dos Colaboradores
Acelerar a geração de novos
conhecimentos de valor competitivo Maior produtividade
Melhorar o processo decisório profissional e pessoal
Reduzir custos e re-trabalho Acesso à Informação
Descobrir Capital Intelectual já Gerir excesso de Informação
existente na empresa
Aprender Continuamente
Gerar novas receitas com base na
reutilização do capital intelectual Manter-se conectado em
existente na empresa redes relevantes
Proteger o capital intelectual Desenvolver uma identidade
existente na empresa Ser reconhecido
Servir os clientes

p. 61









p. 62

Típicas estratégias disponíveis para um diretor de
Gestão do Conhecimento (1)

Uso intensivo de espaços virtuais de trabalho – redução de e-mails

Indexar e categorizar informação

Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises

Mapeamento de Experts Internos

Mapeamento de Experts Externos

Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, mentoring, coaching, remuneração)

Gestão de Conteúdo e Políticas de Publicação

Comunidades (Virtuais) de Prática

Gestão de Propriedade Intelectual

Banco de Melhores Práticas

Brainstorm e Ideação

Programas de Idéias apoiados por ferramentas sofisticadas de TI (com workflow, busca, notificação,
grupos virtuais

p. 63


Inteligência Competitiva

Benchmarking

Matrizes Processos x Conhecimentos e Competências

Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores

Repositório de Perguntas e Respostas

Memória empresarial – real time

Comitês Inter-disciplinares

Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)

Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)

p. 64


Storytelling – “Contar histórias”

Uso de blogs

Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)

Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento

Revisão de espações físicos e layouts

Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento

Alianças para desenvolvimento de conhecimento

Feiras Internas de Inovação

Mensuração de Capital Intelectual

p. 65

Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto
muitas formas de medição de resultados

Inovação e
Inovação e Codificação
Codificação Organização
Organização Compartilhamento
Compartilhamento Disseminação
Disseminação Proteção
Proteção
criação
criação

Aquisição Plano de Comunicação corporativa
Estratégia

Sucessão
Benchmark
Hiring Proteção de
‘Story telling’ Conhecimento
Inteligência Competitiva
Centros de Mapeamento de processos
Competência Memória da Empresa
Mapeamento de competências
Desenvolvimento

Comunidades de prática
Organizacional

Lições Memória de projetos Coaching & mentoring

a
et
aprendidas
Processo de inovação

pl
m
Pesquisa de Clima
Programa de Plano de carreira

co
idéias

o
Melhores práticas

nã
ta
Páginas amarelas de experts

s
Li
Knowledgebases Ferramenta de busca
Política de
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo Segurança
Blogs e Wikis
TI

E-Learning
Taxonomia
Portais para clientes/fornecedores
Gestão de Documentos
p. 66









p. 67

Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento

Pontos Comuns
Gestão Participativa
Mudança Cultural
Melhoria Contínua
Governança Formal: papéis definidos
Aprendizado Contínuo
Beneficiam-se da Perspectiva de Processos
Conjunto de Métodos e Ferramentas Associados
Uso de Mapas
Reconhecimentos, Recompensas e Comunicação

p. 68


Pontos Distintos - I
Gestão de Informação (dados não estruturados): explosão no
volume de informação!
Uso intensivo de Tecnologia de Informação e Comunicação
Melhoria do Processo Decisório de Níveis Gerenciais
Foco em Processos e Ativos Intangíveis
Maior Valorização do Conhecimento Tácito
Ênfase na Criatividade e Inovação
Relação com Práticas de Gestão de Pessoas

p. 69


Pontos Distintos - II
Foco na aproximação e relacionamento entre pessoas (Visão
ampliada da colaboração)
Ênfase nos Processos de Compartilhamento de Conhecimentos
Ênfase na Proteção de Conhecimentos
Relacionamento com Inteligência Competitiva
Relacionamento com conceitos de Competências Centrais
Venda de conhecimento e Mercados de Conhecimento
Aprendizado envolvendo várias organizações

p. 70









p. 71

+

7 3
0
'
. 6
>0
%8 $ 1
E
EE
>0 ( $

>0 (
7
>0
( %
p. 72

“What Knowledge Management offers us is insight
into aspects of management that we have failed to
understand properly because of our failure to
consider the nature and characteristics of
knowledge”

Professor Robert M. Grant, Georgetown University

p. 73









p. 74

/$ F E
8 . :
9 &
5 G $% %

p. 75

Treinamento Gestao do Conhecimento

Mais conteúdo relacionado

Destaque

Semelhante a Treinamento Gestao do Conhecimento

Mais de Jose Claudio Terra

Último

Treinamento Gestao do Conhecimento