Este documento apresenta o cronograma e a ementa de uma disciplina de Gerenciamento de Integração em Projetos. A ementa inclui conceitos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos como planejamento, medição de desempenho, seleção de fornecedores e gestão de comunicações. O documento também discute métodos como o PMBOK e o gerenciamento do valor agregado para planejamento, monitoramento e controle de projetos.

1. Gerenciamento de Projetos
Disciplina: Gerenciamento de Integração em Projetos
Docente: Ms. Bárbara Gomes Ferreira

2. Cronograma::
• Datas: 04, 05, 06, 11, 12 e 13/08
• Horários: Qui e Sex: 18h30 às 22h30; Sáb: 08:30 às 12:30
Ementa:
• Conceitos, técnicas, ferramentas e práticas que permitem gerenciar as
comunicações e as partes interessadas;
• Negociar preços, prazos e qualidade com fornecedores;
• Selecionar fornecedores;
• Gerenciar contratos regidos pelo Código Civil ou pela lei 8.666;
• Gerenciar aquisições e o relacionamento com fornecedores e contratantes;
• Gerenciar importações e processos de comércio internacional.

3. Gerenciamento de Integração em Projetos
Figura 1 – Finalidades de projetos

4. Gerenciamento de Integração em Projetos
Figura 2 – Ciclos de Vida do Projeto
• Importância do Planejamento:
• Detecção de situações
desfavoráveis;
• Agilidade de decisões;
• Relação tempo x custo;
• Otimização da alocação de
recursos;
• Referência para
acompanhamento;
• Padronização;
• Referência para metas;
• Documentação e
rastreabilidade;
• Profissionalismo.

5. Conceito atual de gerenciamento de projetos:
• O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute) é uma das maiores
associações para profissionais de gerenciamento de projetos – Filadélfia (1969);
• PMI:
• Avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de maneira consciente e proativa;
• Oferece 8 certificações que atestam conhecimento e competência (370.000 profissionais)
• https://www.pmi.org/brasil
• Em 1996, 1º ed. “Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” – Guia PMBOK,
padronizando práticas e conceituando 10 principais áreas do gerenciamento.

6. Gerenciamento de Integração em Projetos
Fonte: PMI (2013)

8. Processos de Gerenciamento:
Pré-viabilidade técnica,
econômica, financeira e
ambiental.
Realiza a viabilidade
técnica e elabora o
projeto básico.
Programa, coordena,
organiza, formaliza e
divulga as atividades e
ações previstas.
Consolida,
registra e
documenta o
conhecimento
adquirido no
empreendimento.
Mede e avalia
os requisitos
realizados
com relação
ao planejado.
Conjunto de ações ou
atividades que materializam
o que foi estabelecido.

9. Gerenciamento de Integração em Projetos
Proposto por Polito (2013), o método de Gerenciamento através do “Cubo de
Gestão” reúne conceitos e ferramentas baseadas PMBOK 4º edição, Construction
Extension 3º edição, MEPCP (Metodologia Estruturada de Planejamento e
Controle de Projetos), etc.
O método propõe gerenciamento integralizado do produto final, além de possuir
uma estruturação simplificada, há maior rigor nos métodos de monitoramento e
controle pela afinidade com sistemas de gestão ISO9001, e ISO14001.

11. Gerenciamento de Integração em Projetos
O importante é planejar e ser
ágil para replanejar. O bom
planejamento deve ser
factível e flexível de forma a
continuar refletindo a
realidade da obra ao do longo
do ciclo de vida do projeto.

12. Gerenciamento de Integração em Projetos
 Definida a EAP, é preciso definir as tomadas de decisões de
curto, médio e longo prazo, bem como analisar os cenários
possíveis, e identificação das variáveis críticas para atingir os
objetivos do projeto;
 Matriz SWOT;

13. O PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) estrutura o gerenciamento
de projetos em 5 grupos de processos: Iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento, discriminados abaixo.
Gerenciamento de Integração em Projetos
A base de um sistema de
produção é a estabilidade que
apoia outras atividades e
iniciativas de gestão

14. Gerenciamento de Integração em Projetos
•Grupo de processos de Iniciação: Define um novo projeto ou fase através de
uma autorização de início.
•Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para definir o
escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o planejamento para o
alcance dos objetivos.
•Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o
trabalho definido pelo planejamento do projeto.
•Grupo de processos de monitoramento e controle: Processos necessários
para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto.
•Grupo de processo de encerramento: Os processos executados para finalizar
os processos e encerrar formalmente o projeto.

16. Gerenciamento de Integração em Projetos
Apesar de definirmos os grupos de processos como se fossem elementos
distintos, na prática estes grupos se sobrepõem e interagem entre si ao longo
de todo o projeto.
Figura 3 – Sobreposição dos grupos de processos ao longo do
tempo Fonte: PMBOK, 2009

17. Gerenciamento de Integração em Projetos
Vargas (2000) descreveu que o processo de integração do projeto
consiste em garantir que todas as demais áreas estejam
integradas em um todo de modo único. Sendo seu objetivo
estruturar o projeto, de modo a garantir as necessidades dos
envolvidos até a entrega do mesmo, dividindo os processos de
integração em:
 Desenvolvimento do Plano do Projeto;
 Execução do Plano do Projeto;
 Controle Geral de Mudanças.

18. Obs: Controla mudanças no
escopo, cronograma, orçamentos,
adm contratos.

20. Ferramentas para Gestão de Pessoas
 Organogramas
 Cargos e Salários
 Processos de Recrutamento
 Comunicação
 Treinamento e Desenvolvimento
 Avaliações de desempenho
 Benefícios e incentivos (motivação)
 Planos de carreira

21. Fatores Motivacionais | Intrínsecos
 Trabalho em si
 Realização de algum marco
 Possibilidade de aprendizagem e
crescimento
Fatores Higiênicos | Extrínsecos
 Estilo de liderança
 Relações pessoais
 Salário
 Políticas administrativas e RH
 Condições físicas e segurança do
trabalho
PROMOVEM A SATISFAÇÃO REDUZEM A INSATISFAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS

22. Gerenciamento das comunicações
• Coletar;
• Armazenar;
• Distribuir.
• Planejar a comunicação;
• Gerenciar as comunicações;
• Monitorar as comunicações:
Qual a frequência?

23. Pirâmide do Conhecimento
• Dados de Desempenho do Trabalho: Observações e medidas
identificadas durante a execução do trabalho, tais como: percentual
físico do trabalho completado, quantidade de horas utilizadas,
entregas realizadas, etc.
• Informações de Desempenho do Trabalho: Resultado da
estruturação e análise dos dados de desempenho, integrando as
diferentes áreas do conhecimento. Ex: Indicadores de custo, valor
agregado, qualidade, etc.
• Relatórios de Desempenho do Trabalho: Compilam e consolidam
as informações, permite avaliação do desemprenho e possíveis
reprogramações.

24. • Ferramenta de Controle;
• Levantamento de Quantitativos;
• Avaliação de Qualidade Construtiva;
• Avaliação de Compatibilidade do Orçamento;
• Melhoria no Desempenho. Medição

25. Medição Físico-financeira (BARNES, 1974)
Figura 4 – Processo de medição físico-financeira
Figura 3 – Cronograma físico-financeira

26. Medição pelo Gerenciamento do valor agregado (FLEMING; KOPPELMAN, 2010)
• Para Mattos (2010) o gerenciamento de valor agregado (Earned Value Management - EVM) é uma técnica
que integra os dados reais de tempo e custo, permitindo os gestores uma noção do desempenho atual
do projeto.
• Segundo, PMI (Project Management Istitute) (2005, 2008), Mattos (2010), Fleming e Koppelman (2010),
o gerenciamento do valor agregado baseia-se em 3 elementos básicos:
• a) Valor Previsto (VP) que é o custo que deveria ter sido realizado no período de medição.
Corresponde ao custo orçado do trabalho agendado, ou seja, calculado de acordo com o
orçamento/ planejamento da obra;
• b) Valor Agregado (VA) que é o custo orçado para o trabalho realizado, ou seja, quanto deveria ter
custado o que foi executado, podendo ser utilizado para descrever a porcentagem de avanço de um
projeto. Refere-se, ainda, ao custo orçado e não se relaciona com o custo real. O VA significa por
quanto deveria ter sido feito o trabalho que foi efetivamente realizado e;
• c) Custo Real (CR) que é o custo real do trabalho realizado, ou seja, o quanto custou o que foi
executado.

27. • Estes indicadores são apresentados sob a forma de Curva S e diversas análises de desempenho podem ser
desempenhadas como variação de custo (VC), variação de prazo (Vpr), índice de desempenho de custos (IDC)
e índice de desempenho de prazo (IDP).
Medição pelo Gerenciamento do valor agregado (FLEMING; KOPPELMAN, 2010)
𝐼𝐷𝐶 =
𝑉𝐴
𝐶𝑅
𝐼𝐷𝑃 =
𝑉𝐴
𝑉𝑃
Se:
IDP=1 (Dentro do cronograma)
IDP>1 (Cronograma Adiantado)
IDP<1 (Cronograma Atrasado)
Se:
IDC=1 (Dentro do cronograma)
IDC>1 (Saldo no Orçamento)
IDC<1 (Furo no Orçamento)

28. Exemplo:
1- Para a pintura de duas paredes P1 e P2 conforme os dados abaixo:
• P1: 10 dias | R$1.000
• P2: 15 dias |R$ 2.000
O status de medição está no 15° dia.
a) Qual o Valor Planejado (VP) para o status?
𝑉𝑝 = 1.000 +
5
15
∗ 2000 = R$1.667
b) Qual o Valor Agregado (VA) para o status?
Obs: Suponhamos agora que em termos de % a P1 só teve 60% de executada e a P2 50%, assim o VA será de R$1.600.
c) Qual o Custo Real (CR)?
P1: R$1.000
P2: R$1.500 (Avaliou-se custos adicionais não previstos)
CR= R$2.500
COTA: Custo Orçado do
Trabalho Agendado
COTE: Custo Orçado do
Trabalho Executado
CRTR: Custo Real do
Trabalho Realizado

29. Avaliação dos índices de
desempenho
• Desempenho de Prazo (IDP):
• 𝐼𝐷𝑃 =
𝑉𝐴
𝑉𝑃
=
1.600
1.667
= 0,96 < 1
Cronograma atrasado.
• Desempenho de Custo (IDC):
• 𝐼𝐷𝐶 =
𝑉𝐴
𝐶𝑅
=
1.600
2.500
= 0,96 < 1
Furo no orçamento

30. Seleção de Fornecedores: Técnicas de
sucesso
A habilidade de negociação é uma das características mais importantes
para uma gestão de compras e essencial para a cadeia produtiva do
negócio, tornando a empresa mais competitiva no mercado,
possibilidades de obter melhores preços e prazos.
 Redução de custos de matéria-prima;
 Suporte operacional;
 Controle de gastos (longo prazo).
- Explorar
- Negociar
- Manter

31. Seleção de Fornecedores: Técnicas de
sucesso
Explorar:
Nessa fase, são feitas pesquisas de mercado sobre os valores e as
características funcionais do que precisa ser adquirido. A partir dessa
sondagem, a empresa consegue ter uma dimensão global sobre os preços que
estão sendo praticados e as condições de contratação e, com base nos dados
coletados, traçar o planejamento da compra, tendo em vista o orçamento
destinado a essa finalidade e os limites financeiros estipulados.
A praxe é fazer, pelo menos, três cotações, nas quais devem constar os valores
cobrados, as formas de pagamento disponíveis, as especificações da venda e o
tempo necessário para a entrega. Além disso, é fundamental obter informações
sobre esses fornecedores, como o padrão de cumprimento de prazos e a
qualidade do que é fornecido. Esses dados são essenciais para a decisão sobre
qual fornecedor contratar.

32. Negociar:
Nessa fase, a empresa dá início ao processo de negociação
propriamente dito. Depois de fazer as cotações, ela deve partir para as
tentativas de diminuição de preço ou de aumento da quantidade do
que é fornecido mantendo-se o valor inicial proposto. Uma tática
interessante é usar como ponto de partida o menor valor de oferta
entre os repassados pelos diferentes fornecedores em potencial
Seleção de Fornecedores: Técnicas de
sucesso

33. Seleção de Fornecedores: Técnicas de
sucesso
Manter:
Depois de encontrar o fornecedor ideal, capaz de atender às
demandas da companhia, é fundamental que a empresa estabeleça
uma boa relação com ele, a fim de mantê-lo como parte atuante do
processo produtivo do negócio. Isso é importante porque contribui para
que a corporação responsável por fornecer o serviço ou o produto
contratado continue a operar com qualidade e conforme todas as
disposições acordadas.

34. Referências
• BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Thesis (Doctor of Philosophy) - School of
Civil Engineering, Faculty of Engineering. University of Birmingham, Birmingham. 2000.
• BARNES, N. L. M. Financial control construction. IN: WEARNE, S. H. Control of Engineering Projects.
Edward Arnold: London, 1974.
• FLEMING, QUENTIN W. KOPPELMAN, JOEL M. Earned Value Project Management. Pennsylvania:
Mewton Square, 2005.
• KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Technical Report 72. Stanford:
Center for Integrated Facility Engineering, Set./1992.
• KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and application to construction. 296p, Theses,
Doctor of Philosophy, VTT Building Technology, Espoo, 2000.
• MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo; Pini, 2010.
• PMI, PMBOK® Guide, Pennsylvania-USA 2008. PMBOK, 2008. PMI, Pratice for earned value
management. Pennsylvania: Mewton Square, 2005.
• POLITO, G. Gerenciamento de obras: boas práticas para melhoria da qualidade e da produtividade. São
Paulo, SP - Brasil: Editora PINI, 2015.
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.