Apostila gpi

Gestão de Pessoas I
Tatiani Fernandes Teixeira
tatianift@outlook.com
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Professora Tatiani Fernandes Teixeira
Curso: ADMINISTRAÇÃO
Semestre/Período: 6º – 2015/2
Carga Horária: 72 h/a
FUCAP - Faculdade Capivari
GESTÃO DE PESSOAS I

1
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS............................................................................................................2
1.1 Contexto da Gestão de Pessoas........................................................................................................................3
1.2 Conceitos da Gestão de Pessoas.......................................................................................................................5
1.3 Objetivos da Gestão de Pessoas.......................................................................................................................6
1.4 Processos de Gestão de Pessoas.......................................................................................................................7
1.5 Responsabilidade pela Gestão de Pessoas ......................................................................................................7
1.6 Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo.....................................................................9
1.7 Planejamento Estratégico de GP...................................................................................................................17
2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ...........................................................................................................22
2.1 AGREGAR PESSOAS...................................................................................................................................24
2.2 APLICAR PESSOAS –..................................................................................................................................31
2.3 RECOMPENSANDO PESSOAS –...............................................................................................................36
2.4 DESENVOLVENDO PESSOAS –................................................................................................................39
2.5 MANTENDO PESSOAS –.............................................................................................................................41
2.6 MONITORANDO PESSOAS –.....................................................................................................................42
3 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA .............................................................................43
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................................53

tatianift@outlook.com2
1INTRODUÇÃO A GESTÃO DE
PESSOAS
As organizações são verdadeiros seres
vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem
a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O
crescimento acarreta maior complexidade dos
recursos necessários às suas operações, com o
aumento de capital, incremento de tecnologia,
atividades de apoio etc. Então, provoca o
aumento do número de pessoas, bem como a
necessidade de intensificar a aplicação de seus
conhecimentos, habilidades e destrezas,
indispensáveis à manutenção e competitividade
do negócio.
Para assegurar que os recursos materiais,
financeiros e tecnológicos sejam utilizados com
eficiência e eficácia, as pessoas passam a
significar o diferencial competitivo que mantém
e promove o sucesso organizacional: elas
passam a constituir a competência básica da
organização, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e de forte concorrência.
A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro de organizaçõese estas dependem daquelas para poderem funcionar e
alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços
das pessoas, que dele dependem para a subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da
existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da importância e do impacto
que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham
para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de
crescer dentro das organizações. (CHIAVENATO, 2008, p. 4).
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas
é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações
como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado
conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu
objetivo. (CHIAVENATO, 2004, p. 29).
É neste rumo que se apresentarão os
caminhos e o mais diverso entendimento da
Gestão de Pessoas hoje no meio empresarial.
Nesse sentido, esta apostila tem como
objetivo identificar os processos de Gestão de
Pessoas e suas características. Conhecer a
Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e
correlacionar as técnicas de mudanças
operacionais e estratégicas em recursos
humanos. Entender e interpretar os dados e
informações de Gestão de Pessoas que irão
subsidiar a tomada de decisão e o
desenvolvimento de novos modelos e
tecnologias na gestão organizacional.

3
1.1 Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto geral da GP é constituído tanto pelas organizações como pelos colaboradores, uma
vez que, sem esses dois não haveria organização.
De um lado as organizações que são construídas por pessoas e que dependem delas para atingir
seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou seja, os colaboradores, que também
dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.
O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
Em um meio empresarial cada vez mais
competitivo, uma área está agitada mais do que
nunca: a de Recursos humanos (RH). A maioria
das empresas está mudando seu RH. Uma onda
de mudanças está ocorrendo na área. E qual a
razão? Simples: a valorização do RH – ele está se
tornando um parceiro nos negócios e engajado
com as outras áreas da empresa. Em outros
termos: está virando um RH estratégico.
E o que isso significa? Um RH que não lida
somente com assuntos de pessoas, mas que
influencia os próprios negócios da empresa na
busca de resultados. Esse novo papel do RH traz
em seu modelo um novo papel das pessoas e,
sobretudo, um novo papel da empresa. É o que
veremos a seguir.
Cada organização tem uma ideologia
própria a respeito do papel das pessoas na
atividade organizacional. A denominação dada às
pessoas pode refletir no papel que a organização
confere a elas.
As Pessoas como Parceiras da Organização
Nos tempos atuais, as organizações estão
ampliando a sua visão e atuação estratégica.
Todo o processo produtivo só se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada
qual contribuindo com algum recurso. Os
clientes, parceiros e consumidores contribuem
para a organização, adquirindo seus bens ou
serviços colocados no mercado.
“Cada um dos parceiros da organização
contribui com algo na expectativa de obter um
retorno pela sua contribuição.”
(CHIAVENATO, 2008, p. 7).

Veja, abaixo, a representação dos parceiros da organização.
Quadro 2 – Os parceiros da organização.
Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:
Acionistas e Investidores
Capital de risco, Lucros e dividendos, valor
investimentos. agregado.
Trabalho, esforço,
Salários, benefícios,
Colaboradores conhecimentos e
retribuições e satisfações.
competências.
Fornecedores
Matérias-primas, serviços,
Lucros e novos negócios.
insumos básicos, tecnologia.
Clientes e Consumidores
Compras e aquisição dos bens Qualidade, preço, satisfação,
e serviços. valor agregado.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).
Essa visão das pessoas como
parceiras da organização contribuiu muito para
a visão estratégica de Gestão de Pessoas na
atuação de resultados melhores e satisfatórios
no investimento empresarial.
As pessoas como recursos
precisam ser administradas, o que envolve
planejamento, organização, direção e controle
de suas atividades, já que passam, nesse caso, a
ser consideradas sujeitos passivos da ação
organizacional, parte do patrimônio físico na
contabilidade da organização.
As pessoas como parceiras são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competências e, sobretudo, o mais importante,
de inteligência, que proporciona decisões
racionais e dá significado e rumo aos objetivos
globais da organização.
Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras.
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras
• Empregados isolados nos cargos. • Colaboradores agrupados em
• Horário rigidamente estabelecido. equipes.
• Preocupação com normas e • Metas negociadas e compartilhadas.
regras. • Preocupação com resultados.
• Subordinação ao chefe. • Atendimento e satisfação do cliente.
• Fidelidade à organização. • Vinculação à missão e à visão.
• Dependência da chefia. • Interdependência entre colegas e
• Alienação em relação à equipes.
organização. • Participação e comprometimento.
• Ênfase na especialização. • Ênfase na ética e na
• Executoras de tarefas. responsabilidade.
• Ênfase nas destrezas manuais. • Ênfase no conhecimento.
• Mão de obra. • Inteligência e talento.

Então, o parceiro da organização é quem deve ser privilegiado, pois está dentro do
entendimento das parcerias do negócio da empresa. É quem domina o grupo de interesses que atua
interna e externamente na organização, utilizando gestão do conhecimento, ética na responsabilidade,
equipes, metas negociadas e compartilhadas, além de resultados com inteligência e talentos.
Objetivos Organizacionais x Objetivos Individuais
No Quadro 1, é possível visualizar os objetivos organizacionais e os individuais das pessoas.
Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais.
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
• Sobrevivência;
• Melhores Salários;
• Melhores Benefícios;
• Crescimento sustentado;
• Estabilidade no Emprego;
• Lucratividade;
• Segurança no Trabalho;
• Produtividade;
• Qualidade de Vida no
• Qualidade nos Produtos/
Trabalho;
Serviços;
• Satisfação no Trabalho;
• Redução de Custos;
• Consideração e Respeito;
• Participação no Mercado;
• Oportunidades de
• Novos Mercados;
Crescimento;
• Novos Clientes;
• Liberdade para Trabalhar;
• Competitividade;
• Liderança Liberal;
• Imagem no Mercado.
• Orgulho da Organização.
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como, por exemplo, da cultura que existe em cada organização, da estrutura
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização,
da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de Gestão utilizado e de uma
infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 8).
1.2 Conceitos da Gestão de Pessoas
As pessoas passam a maior parte de suas vidas numa organização, e necessitam
desenvolver, produzir, operar e competir. As organizações têm focado seus funcionários como um
recurso produtivo, pois se trata de pessoas que contêm habilidades de raciocinar e de ser criativo,
conforme a visão de alguns autores sobre o termo Gestão de Pessoas.
Para Chiavenato (1999, p. 08) "Gestão de Pessoas ou ARH4 é o conjunto de decisões
integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das
organizações".

Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos
fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos;
2. As pessoas são como mero recursos (humanos) organizacionais;
3. As pessoas como parceiras da organização”.
É notória a preocupação de Chiavenato com as pessoas dentro da organização, contudo
muitos têm habilidades e capacidades que muitas vezes não são desenvolvidas nem incentivadas a
colocá-las em prática, ficando a mercê de suas atividades rotineiras e por vez não exercitam seus
talentos.
Conforme Gil (2014, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais". Percebe-se que é essencial a gestão de pessoas e como lidar com
o comportamento humano e administrar o relacionamento da mesma dentro da empresa, sendo uma
tarefa árdua, pois existem muitas dificuldades para gerir essas pessoas.
1.3 Objetivos da Gestão de Pessoas
De acordo Chiavenato (2008), Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração
eficaz dos funcionários para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como
Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Administração de Recursos Humanos, são alguns dos
nomes dados ao departamentos relacionada com a Gestão de Pessoas.
Dentro das organizações, dependendo de como as pessoas são tratadas, elas podem
aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, podendo ser a fonte de sucesso como a
fonte de problemas. Portanto, para que os objetivos da Gestão de pessoas possam ser alcançados, é
necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento básico para eficácia organizacional
Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da Gestão de Pessoas são variados, devendo ela
contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios:
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão e metas;
 Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo, e aplicando as habilidades e
competências da força de trabalho, sendo esta mais produtiva em benefícios dos parceiros, clientes
e funcionários;
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas, capacitando, reconhecendo e
recompensando por bons resultados;
 Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho focando-se nas pessoas, sendo
determinante no sucesso organizacional;
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando um ambiente atraente e desejável;
 Administrar e impulsionar mudanças, sabendo lidar e contribuir para o sucesso da organização;
 Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, tendo transparência, confiável,
justa e aberta sendo aplicados em todos os princípios da Gestão de Pessoas (CHIAVENATO,
2008, p. 14).

1.4 Processos de Gestão de Pessoas
1- Processo de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominadosprocessos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção depessoas.
2- Processo de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar naempresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
3- Processo de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidadesindividuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviçossociais.
4- Processo de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional epessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento,
gestão do conhecimentoe gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e
desenvolvimento decarreiras e programas de comunicações e consonância.
5- Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias paraas atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina,higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
6- Processo de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas everificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Estes processos serão material fundamental de estudos nessa disciplina. Estudaremos cada
um detalhadamente na Unidade 2.
1.5 Responsabilidade pela Gestão de Pessoas
GP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
Há um princípio básico em Gestão
de Pessoas: gerir pessoas é uma
responsabilidade de linha euma função de Staff.
Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é
o próprio gerente – ousupervisor ou líder de
equipe – ao qual elas estão subordinadas. Ele
tem responsabilidade lineare direta pela
condução de seus subordinados. Por essa razão
existe o princípio da unidade decomando: cada
pessoa deve ter um e apenas um gerente.
A contrapartida desse princípio é que
cada gerente é o único exclusivo chefe de seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir
com plena autonomia essa responsabilidade
degerir seu pessoal, ele precisa receber
assessoria e consultoria do órgão de ARH, que
lhesproporciona os meios e serviços de apoio.
Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de
cadagerente que deve receber orientação do staff
a respeito das políticas e procedimentos
adotadospela organização.

Função de staff da
GP
Figura 2 - Chiavenato, 2014
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE GP
O conceito básico de que
administrar pessoas é uma responsabilidade de
linha e uma função de staff é fundamental.
Acontece que as empresas sempre se
defrontaram com o problema dorelativo grau
de centralização/descentralização de suas áreas
de atividades. E na área de ARH sempre
predominou uma forte tendência para a
centralização e concentração na prestação
deserviços para as demais áreas empresariais.
A tal ponto que, em muitas empresas,
processoscomo de recrutamento e seleção,
admissão e treinamento eram estreitamente
concentrados naárea de ARH, com pouca
participação gerencial das demais áreas. A
centralização preponderavasobre a
descentralização.
Na realidade as tarefas de GP
mudaram com o tempo. Hoje, elas são
desempenhadas nasorganizações por dois
grupos de executivos: de um lado um
especialista em GP que atuam
comoconsultores internos, e de outro, os
gerentes de linha que estão envolvidos
diretamente nasatividades de GP por serem os
responsáveis pela utilização eficaz de seus
subordinados. Todogerente de linha é
responsável se a produção cai ou se a máquina
falha e prejudica a produção.
Ele também deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfação
dossubordinados.
Função de staff da
GP
Órgão de ARH
(profissionais de RH)
Gestor de Pessoas
(Executivo de Linha)
Cuidar das politicas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar serviços de RH
Dar orientação de RH
Cuidar da estratégia de RH
Cuidar da sua equipe de
colaboradores
Tomar decisões sobre
subordinados
Executar as ações de RH
Cumprir metas de RH
Alcançar resultados de RH
Cuidar da táticae das
operações

Modelo
Descentralizado
Pessoas
Figura 3 - Chiavenato, 2014
1.6 Gestão de Pessoas em um Ambiente
Dinâmico e Competitivo
A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no
mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema
nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas
Modelo
Centralizado
O órgão de RH monopoliza
todas as funções de RH:
recruta, seleciona, treina,
remunera, avalia, promove,
desliga ou aposenta.
Os executivos e lideres
assumem todas as
responsabilidades sobre seus
subordinados: recrutam,
selecionam, treinam,
remuneram, avaliam,
promovem, desligam ou
aposentam.
Tratamento genérico e igual
para todos os funcionários:
horários, salários, tarefas,
regras iguais para todos.
Regras estabelecidas pela
média ou mediana para todos.
Tratamento indiviual e sob
medida para cada funcionário:
horários, salários, tarefas e
metas específicas e
individuais. Soluções
específicas para cada pessoa
de acordo com suas
diferenças individuais.
Pessoas

como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva.
Assim, hoje, fala-se em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, para
proporcionar essa nova visão das pessoas (não mais como meros funcionários remunerados em
função do tempo disponibilizado para a organização), mas como parceiros e colaboradores do negócio
da empresa.
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO MUNDO
O século XX trouxe grandes
mudanças e transformações que influenciaram
poderosamente as organizações, sua
administração e seu comportamento. E, sem
dúvida alguma, essas mudanças marcaram a
maneira de administrar as pessoas. Dessa
forma, podemos visualizar ao longo do século
XX, três eras organizacionais distintas: a Era
Industrial Clássica, a Era Industrial
Neoclássica e a Era da Informação, cada uma
com suas filosofias e práticas de lidar com as
pessoas.
o ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
É o período logo após a Revolução
Industrial (Iniciada na Grã-Bretanha em
meados do século XVIII, expandiu-se pelo
mundo a partir do século XIX) e que se
estendeu até meados de 1950 envolvendo a
primeira metade do século XX. O fenômeno da
industrialização estendeu-se mundialmente,
surgindo assim os países desenvolvidos ou
industrializados. Permitia que as organizações
se introvertessem e se preocupassem com os
seus problemas internos de produção.
A eficiência era a preocupação
básica e para alcançá-la eram necessárias
medidas de padronização e simplificação, bem
como especialização de mão-deobra para
permitir escalas de produção maiores e a
custos menores.
O modelo organizacional baseava-
se em um desenho mecanístico típico da lógica
do sistema fechado.
Dentro dessa concepção, a
administração das pessoas recebia a
denominação de Relações Industriais. Os
departamentos de relações industriais (DRI)
atuavam como órgãos intermediários e
conciliadores entre a organização e as pessoas
(o capital e o trabalho), no sentido de aparar as
arestas dos conflitos trabalhistas, como se
ambas as partes fossem estanques e separadas.
Os cargos eram desenhados de maneira fixa e
definitiva para obter a máxima eficiência do
trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se
a eles. Tudo para servir à tecnologia e à
organização. As pessoas eram consideradas
recursos de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais como máquinas,
equipamentos e capital, na conjunção típica
dos três fatores tradicionais de produção:
natureza, capital e trabalho.

 Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
 Departamentalização funcional para assegurar a especialização
 Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
 Pequena capacidade de processamento da informação
 Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
 Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
 Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
 Nenhuma capacidade para mudança e inovação
o ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
É o período que se estende entre as
décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar mais rápida e intensamente. As
transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, e de regional para internacional,
tornando-se cada vez mais intensas e menos
previsíveis, acentuando a competição entre as
empresas. A Teoria Clássica foi substituída pela
Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo
Burocrático foi redimensionado pela Teoria
Estruturalista. A Teoria das relações Humanas foi
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo
do período surge a Teoria dos Sistemas e no seu
final, a Teoria da Contingência. A visão sistema e
multidisciplinar e o relativismo tomam conta da
teoria administrativa.
O velho modelo burocrático e
funcional, centralizador e piramidal utilizado para
formatar as estruturas organizacionais, tornou-se
rígido e vagaroso demais para acompanhar as
mudanças e transformações do ambiente. As
organizações tentaram novos modelos estruturais
para incentivar a inovação e o ajustamento às
mutáveis condições externas. A estrutura matricial,
uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar a
velha e tradicional organização funcional, foi a
resposta das organizações. A abordagem matricial
visava a conjugar a departamentalização funcional
com um esquema lateral de estrutura por
produtos/serviços, a fim de proporcionar
características adicionais de inovação e dinamismo
e alcançar maior competitividade.

A organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes
organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e
burocrática anterior. Como vantagem, posteriormente, esse sistema promoveu a fragmentação e
decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais bem
administradas, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente.
 Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada
 Departamentalização funcional para assegurar a especialização
 Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados
 Pequena capacidade de processamento da informação
 Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas
 Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina
 Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente
 Nenhuma capacidade para mudança e inovação
o ERA DA INFORMAÇÃO
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo
atualmente. A principal característica que estamos vivendo nessa época são as mudanças, que se tornaram
rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação (integrando a televisão, o
telefone e o computador), trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em um milésimo de segundos. A tecnologia da
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia
internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e
complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para
outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma
época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações

capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou
serviço, antes que outras o façam.
O capital financeiro (dinheiro), deixou de ser o recurso mais importante cedendo lugar para o
conhecimento, ou seja, em como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nessas circunstâncias, os fatores
tradicionais de produção (terra, mão-de-obra e capital) produzem retornos cada vez menores em uma
escala de rendimentos decrescentes. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual.
O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o
conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial.
Na Era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços,
o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-
industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.
 Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos
 Elevada interdependência entre as redes internas de equipes
 Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora
 Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis
 Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas
 Capacidade expandida de processamento da informação
 Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação
 Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE RH
As três eras ao longo do século XX (Industrialização Clássica e Neoclássica e a era da
Informação), trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações.
Ao longo das três eras, a área de ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões da sua época, à mentalidade
predominante e às necessidades das organizações.
PESSOAL/ RELAÇÕES INDUSTRIAIS
Na Industrialização Clássica surgem
os antigos departamentos de pessoal e,
posteriormente, os departamentos de relações
industriais. Os departamentos de pessoal eram
órgãos destinados a fazer cumprir as exigências
legais a respeito do empregado: admissão através
de contrato individual, anotação em carteira de
trabalho, contagem das horas trabalhadas para
efeito de pagamento, aplicação de advertências e
medidas disciplinares pelo não-cumprimento do
contrato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de
relações industriais assumem o mesmo papel
acrescentando outras tarefas como o
relacionamento da organização com os
sindicatos e a coordenação interna com os
demais departamentos para enfrentar problemas
sindicais de conteúdo reivindicatório. Os
departamentos de relações industriais se
restringem a atividades operacionais e
burocráticas, recebendo instruções da cúpula
sobre como proceder. As pessoas são
consideradas apêndice das máquinas e meras
fornecedoras de esforço físico e muscular,
predominando o conceito de mão-de-obra.
RECURSOS HUMANOS
Na Industrialização Neoclássica,
surgem os departamentos de recursos humanos
que substituem os antigos departamentos
relações industriais. Além das tarefas
operacionais e burocráticas, os chamados DRH
desenvolvem funções operacionais e táticas,
como órgãos prestadores de serviços
especializados.
Cuidam do recrutamento, seleção,
treinamento, avaliação, remuneração, higiene e
segurança do trabalho e de relações trabalhistas e
sindicais, com variadas doses de centralização e
monopólio dessas atividades.
GESTÃO DE PESSOAS
Na era da Informação, surgem as
equipes de gestão com pessoas, que substituem os
departamentos de recursos humanos e de gestão
de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas
são transferidas para terceiros através da
terceirização, enquanto as atividades táticas são
delegadas aos gerentes de linha m toda a
organização, os quais passam a ser os gestores de
pessoas. As equipes de RH proporcionam
consultoria interna, para que a área possa assumir
atividades estratégicas de orientação global,
visando ao futuro e ao destino da organização e
seus membros. As pessoas (de agentes passivos
que são administrados) passam a constituir
agentes ativos e inteligentes que ajudam a
administrar os demais recursos organizacionais.
A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser
consideradas como parceiros da organização que
tomam decisões a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcançam resultados
previamente negociados e que servem o cliente
no sentido de satisfazer suas necessidades e
expectativas. Na era da Informação, lidar com as
pessoas deixou de ser um problema e passou a ser
a solução para as organizações. Deixou de ser um
desafio e passou a ser a vantagem competitiva
para as organizações bem-sucedidas.

Mas o que está acontecendo com a ARH?
Na verdade, a ARH está se ajustando rapidamente aos novos tempos. Como? De uma maneira
ampla e irreversível. Ela está deixando de ser ARH para se transformar em Gestão de Pessoas. De uma
área fechada, hermética e centralizadora que a caracterizava no passado, a moderna ARH está se tornando
uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
O terceiro milênio aponta para
mudanças cada vez mais velozes e intensas no
ambiente, nas organizações e nas pessoas. O
mundo moderno se caracteriza por tendências
que envolvem: globalização, tecnologia,
informação, conhecimento, serviços, ênfase no
cliente, qualidade, produtividade,
competitividade. Todas essas tendências estão
afetando e continuarão a afetar a maneira pela
qual as organizações utilizam as pessoas. Todas
essas fortes tendências influenciam
poderosamente as organizações e o seu estio de
administrar com as pessoas. O mundo dos
negócios ficou completamente diferente,
exigente, dinâmico, mutável e incerto e as
pessoas sentem o impacto dessas influências e
necessitam de um apoio e suporte por parte dos
seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu
lado, o apoio e suporte da ARH.
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS
Com todas essas mudanças e
transformações no mundo todo, a área de RH
está passando por profundas mudanças. Na
verdade, os papéis hoje assumidos pelos
profissionais de RH são múltiplos: eles devem
desempenhar papéis operacionais e ao mesmo
tempo estratégicos. Precisam ser política e
parceiros simultaneamente. Em outros termos,
para que a área de RH possa adicionar valor à
organização, servir aos seus objetivos e criar
vantagens competitivas ela precisa desempenhar
papéis cada vez mais múltiplos e complexos.
OS QUATRO PAPÉIS PRINCIPAIS DE RH SÃO:
1. Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia
organizacional.
2. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à
organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e
comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organização.
4. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização
criativa, renovadora e inovadora.
ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL
Na Era da Informação, as mudanças que ocorrem nas empresas não são somente estruturais.
São, acima de tudo, mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas
participam. Essas mudanças não podem passar desapercebidas pela ARH, aliás, elas também estão
ocorrendo nela e provocando uma profunda transformação nas características da área.

Torna-se fundamental que a ARH
assuma uma nova estrutura e desenvolva novas
posturas, a fim de dinamizar intensamente as
suas potencialidades e contribuir para o sucesso
da empresa. Dentro desse novo contexto
estrutural e cultural, os gerentes de linha passam
a assumir novas responsabilidades e, para
cumpri-las, devem aprender novas habilidades
conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes
de linha precisam desenvolver também
habilidades humanas para lidar com suas equipes
de trabalho. Não se trata de mudar apenas o
órgão de ARH, mas principalmente o papel dos
gerentes de linha para que o processo de
descentralização e delegação possa ser bem-
sucedido.
TALENTO HUMANO
Gerir talento humano está se
tornando indispensável para o sucesso das
organizações. Ter pessoas não significa
necessariamente ter talentos. E qual é a diferença
entre pessoas e talentos? Um talento é sempre
um tipo especial de pessoa. E, nem sempre toda
pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa
precisa possuir algum diferencial que a valorize.
Hoje, o talento envolve três aspectos:
1. Conhecimento: É o saber.
Constitui o resultado de aprender a aprender,
aprender continuamente e aumentar
continuamente o conhecimento.
2. Habilidade: É o saber fazer.
Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja
para resolver problemas ou situações ou criar e
inovar.
3. Atitude: É o saber fazer
acontecer. A competência permite alcançar e
superar metas e resultados, agregar valor, obter
excelência e abastecer o espírito empreendedor.
Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo
precioso para as organizações.
NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS
Não faz muito tempo, os funcionários eram
pagos para obedecer e os chefes para ter ideias. No
mundo globalizado e competitivo o sistema de
trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em
células de produção e os escritórios estão divididos
por processos. Nesse esquema, não cabe mais um
chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e
precisa cuidar dele da melhor forma possível.
Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode
até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali
para facilitar a vida de todos, inclusive da
organização. Os líderes precisam demonstrar
confiança em seu pessoal, afinal o que importa é
que a empresa apresente produtos ou serviços com
qualidade e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar
um líder, a empresa não pode olhar apenas as
qualidades profissionais desse candidato; é
necessário saber se esse líder conhece seus limites e
sabe trabalhar com pessoas, administrando-os em
forma de grupo e não individualmente. O problema
é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas
têm meros chefes.
O Downsizing, diminuição de tamanho,
tornou-se uma das palavras de ordem no mundo das
organizações já em meados dos anos 1980. Em
busca de maior eficiência na utilização de seus
recursos e redução de custos, as organizações
achataram a hierarquia, simplificaram seus
processos de trabalho, promoveram o aumento da
produtividade e diminuíram seus quadros de chefes.

1.7 Planejamento Estratégico de GP
As organizações não existem no
vácuo, e nem funcionam ao acaso. Como sistemas
abertos, as organizações operam através de
mecanismos de cooperação e de competição com
outras organizações. Em sua interação com o
ambiente, elas dependem de outras organizações
e lutam contra outras organizações para manter
seus domínios e mercados. A estratégia
organizacional constitui o mecanismo através do
qual a organização interage com seu contexto
ambiental. A estratégia define o comportamento
da organização em um mundo mutável, dinâmico
e competitivo. A estratégia é condicionada pela
missão organizacional, pela visão do futuro e
pelos objetivos principais da organização. O
único integrante racional e inteligente da
estratégia organizacional é o elemento humano: a
cabeça e o sistema nervoso da organização. O
cérebro do negócio. A inteligência que toma
decisões.
Um dos aspectos mais importantes da
estratégia organizacional é a sua amarração com a
função de Gestão de Pessoas. Em outros termos,
como traduzir os objetivos e estratégias
organizacionais em objetivos e estratégias de RH.
Isto é feito através do planejamento estratégico de
RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da
organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH aos objetivos
globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento
estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários.
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
O planejamento estratégico de RH
pode ser formulado e desenhado após o
planejamento estratégico da empresa. Quando o
planejamento estratégico de RH é feito após a
elaboração do planejamento estratégico da
empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de
contribuir para sua implementação, ele recebe o
nome de planejamento adaptativo de RH.
Na outra ponta, quando o
planejamento estratégico de RH é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem
nenhuma preocupação ou articulação com o
planejamento estratégico da organização, como
um planejamento introvertido e auto-orientado
para a função de RH, ele recebe o nome de
planejamento autônomo e isolado de RH.
Ambos (planejamento adaptativo e
planejamento autônomo) não funcionam bem
pelo fato de não estarem perfeitamente integrados
no plano maior. O ideal é o planejamento
estratégico de RH integrado ao planejamento
estratégico da organização.
Para alcançar todo seu potencial de
realizações, a organização precisa de pessoas
adequadas e disponíveis para o trabalho a ser
realizado. Na prática, isso significa que todos os
gerentes devem estar seguros de que os cargos
sob sua responsabilidade estão ocupados por
pessoas capazes de desempenhá-los
adequadamente. Isso requer um cuidadoso
planejamento estratégico de RH.
Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
Vejamos alguns deles.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Baseia-se no conceito de que as
necessidades de pessoal são uma variável
dependente da procura estimada do produto
(quando indústria) ou do serviço (quando
organização não-industrial). A relação entre as
duas variáveis (número de funcionários e
procura do produto/serviço) é influenciada por
variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos
financeiros e disponibilidade de pessoas na
organização. Qualquer acréscimo de
produtividade decorrente de mudança na
tecnologia poderá trazer uma redução das
necessidades de pessoal por unidade adicional
de produto/serviço ou uma redução do preço do
produto/serviço, de tal maneira que resulte em
um aumento de vendas e, conseqüentemente,
aumento das necessidades de pessoal.
Este modelo utiliza previsões ou
extrapolações de dados históricos e está voltado
predominantemente para o nível operacional da
organização. Não considera possíveis fatos
imprevistos, como estratégias dos concorrentes,
situação do mercado de clientes, greves, falta de
matéria-prima etc. É extremamente limitado
porque se reduz a aspectos quantitativos:
quantas pessoas serão necessárias nos vários
postos de trabalho para produzir determinada
quantidade de produto ou serviço oferecido pela
organização.
2. Modelo baseado em seguimento de cargos
Também está restrito ao nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de
pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em:
a. Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas
variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuro para cada fator estratégico.
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade.
d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a
projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal
operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos
de sua força de trabalho que apresentam variações maiores. Suas limitações são similares ao modelo
baseado na procura estimada do produto/serviço.
3. Modelo de substituição de postos-chave
É um modelo que recebe os nomes de
mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento para o planejamento de
funcionários. Trata-se de uma representação
visual de quem substitui quem na eventualidade
de alguma possível vaga futura dentro da
organização. A montagem do sistema requer um
organograma com informações fornecidas pelo
sistema de informação gerencial.
Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações
para a tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
a. Funcionário pronto para promoção imediata.
b. Funcionário que requer maior experiência no cargo atual.
c. Funcionário com substituto já preparado.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:
a. Desempenho excepcional.
b. Desempenho satisfatório.
c. Desempenho regular.
d. Desempenho fraco
Cada retângulo do organograma de
substituição apresenta o nome e a idade do
funcionário no segmento inferior, o nome dos
possíveis substitutos, com seus nomes e idades,
antecedidos pela classificação de
promovabilidade e avaliação do desempenho.
Algumas organizações incluem também
programas de preparação e desenvolvimento das
pessoas para melhorarem sua promovabilidade.
Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados
através da tecnologia da informação com
inventários e registros que oferecem amplas
informações, como formação escolar,
experiência profissional anterior, cargos
ocupados, desempenho, aspirações, objetivos
pessoais etc. Na verdade, esse modelo funciona
como um plano de carreiras.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fluxo
das pessoas para dentro, através e para fora da
organização. A análise histórica do movimento
de entradas, saídas, promoções e transferências
internas permite uma predição de curto prazo
das necessidades de pessoal da organização, se
não houver mudanças no contexto. Trata-se de
um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contábil e quantitativa, adequado para
organizações estáveis e sem planos de expansão,
nas quais a preocupação é apenas preencher as
vagas existentes e dar continuidade ao
cotidiano.
Esse modelo pode antecipar as
conseqüências de contingências como a política
de promoções da organização, aumento da
rotatividade ou dificuldades de recrutamento
etc. É muito útil na análise das conseqüências
do plano de carreiras, quando a organização
adota uma política consistente nesse sentido.
Todavia, suas limitações são evidentes por ser
apenas um modelo quantitativo.
5. Modelo de planejamento integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos,
o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes:
a. Volume de produção planejado pela organização.
b. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
c. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
d. Planejamento de carreiras dentro da organização.
Do ponto de vista do fluxo interno,
o planejamento de RH leva em conta a
composição mutável da força de trabalho da
organização, acompanhando as entradas e saídas
de pessoas, em como a sua movimentação
dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um
modelo sistêmico e um pouco mais abrangente
de planejamento de pessoal que permite um
diagnóstico razoável para a tomada de decisões
sobre a força de trabalho. Contudo, a maioria
dos modelos anteriormente apresentados
funciona como esquemas quantitativos e
numéricos, tratando as pessoas como ativos
tangíveis, deixando de lado aspectos intangíveis
importantes, como habilidades, conhecimentos,
competências, atitudes, comportamentos etc.
Tratam as pessoas como
quantidades que devem ser preservadas na
organização sem se importar como elas
deveriam ser caracterizadas em termos de
capital humano ou capital intelectual.

FATORES QUE INTERVÉM NO PLANEJAMENTO DE RH
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem
inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos
da força de trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH.
Absenteísmo
Ter funcionários nem sempre
significa tê-los trabalhando durante todos os
momentos do horário de trabalho. As ausências
dos empregados ao trabalho provocam certas
distorções quando se refere ao volume e
disponibilidade da força de trabalho. Ausências
são faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo
é sua principal conseqüência. O oposto do
absenteísmo é a presença. Ela se refere ao
tempo em que o funcionário está disponível para
o trabalho.
Absenteísmo ou ausentismo é a
freqüência e/ou duração do tempo de trabalho
perdido quando os empregados não vêm ao
trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos
períodos em que os funcionários se encontram
ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a
algum motivo interveniente.
Rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal é o
resultado da saída de alguns funcionários e a
entrada de outros para substituí-lo no trabalho.
A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e
saídas de pessoas em uma organização, ou seja,
às entradas para compensar as saídas de pessoas
da organização.
A cada desligamento quase sempre
corresponde a admissão de um substituto como
reposição. Isso significa que o fluxo de saídas
(desligamentos, demissões e aposentadorias)
deve ser compensado por um fluxo equivalente
de entradas (admissões) de pessoas. O
desligamento ocorre quando uma pessoa deixa
de ser membro de uma organização.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o
desligamento por iniciativa da organização.
Desligamento por iniciativa do funcionário.
Ocorre quando um funcionário
decide por razões pessoais ou profissionais
encerrar a relação de trabalho com o
empregador. A decisão de desligar-se depende
de duas percepções. A primeira é o nível de
insatisfação do funcionário com o trabalho. A
segunda é o número de alternativas atrativas que
ele visualiza fora da organização, isto é, no
mercado de trabalho. O funcionário pode estar
insatisfeito com o trabalho em si, com o
ambiente de trabalho ou ambos. Muitas
organizações têm lançado incentivos financeiros
para tornar o desligamento mais atrativo, como
os Planos de Demissão Espontânea (PDE),
quando pretendem reduzir o tamanho de sua
força de trabalho sem se enredar nos fatores
negativos associados a um corte unilateral.
Esses planos envolvem o pagamento de alguns
meses de salário, dependendo do tempo de casa,
e a extensão do benefício de assistência médico-
hospitalar por alguns meses.

Desligamento por iniciativa da organização (demissão).
Ocorre quando a organização decide
desligar funcionários, seja para substituí-los por
outros mais adequados às suas necessidades,
seja para corrigir problemas de seleção
inadequada, seja para reduzir a sua força de
trabalho.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho
A força de trabalho de uma
organização apresenta variações ao longo do
tempo. As organizações vivem em um contínuo
processo de mudança que afeta profundamente
as pessoas que nelas trabalham. Fatores
condicionantes, como o mundo em acelerada
mudança, o impacto do desenvolvimento
tecnológico, as novas formas de organização e
configuração empresarial, novos produtos e
serviços e novos processos de trabalho, estão
modificando profundamente os requisitos da
força de trabalho. Com essa forte mudança,
muitos segmentos da força de trabalho estão se
tornando deficientes nas novas habilidades e
competências necessárias para desempenhar as
atividades requeridas. Essas deficiências em
habilidades e competências provocam perdas
para a organização e resultam em trabalho de
qualidade inferior, baixa produtividade,
aumento nos acidentes de trabalho e constantes
queixas dos clientes. Além da defasagem em
relação aos concorrentes.

2PROCESSOS DE GESTÃO DE
PESSOAS
A moderna Gestão de Pessoas consiste em diversas atividades integradas entre si, no
sentido de adquirir efeitos positivos e multiplicadores tanto para a organização como para as
pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO, 2008, p. 15).
OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A GP consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos
sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as pessoas que nela
trabalham.
7- Processo de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominadosprocessos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção depessoas.
8- Processo de aplicar pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que
as pessoas irão realizar naempresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
9- Processo de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas
e satisfazer suas necessidadesindividuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviçossociais.
10- Processo de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional epessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimentoe gestão de competências, aprendizagem, programas de
mudanças e desenvolvimento decarreiras e programas de comunicações e consonância.
11- Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais
e psicológicas satisfatórias paraas atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina,higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
12- Processo de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas everificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que
seinterpenetram e se influenciam reciprocamente.

Processos de Gestão de
Pessoas
Agregar
Recrutamento
Seleção
Integração
Aplicar
Modelagem do
Trabalho
Avaliação do
Desempenho
Recompensar
Remuneração
Benefícios
Incentivos
Desenvolver
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Gestão do
Conhecimento
Manter
Higiene e
Segurança
Qualidade de
Vida
Relações com
empregados e
sindicatos
Monitorar
Banco de Dados
Sistemas de
Informações
Gerenciais

2.1 AGREGAR PESSOAS
1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS
Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneiras diversas em ferramentas e
instrumentos de seleção de pessoas nas empresas. Algumas empresas ainda utilizam processos
tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam processos com ferramentas avançadas e de última
tecnologia para selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam adequadas
para o perfil desejado pela empresa.
Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na organização, são as portas de
entrada que são abertas apenas para os candidatos capazes de ajustar suas características e
competências pessoais às características predominantes na organização. O processo seletivo nada
mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as
pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. As pessoas também
escolhem as organizações onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
Observa-se uma ênfase na eficiência e eficácia no planejamento e execução correta dos
procedimentos de recrutamento e seleção, que está concentrado exclusivamente na gestão de pessoas em
recursos humanos. E que nos dias de hoje conta com a participação efetiva dos gerentes (gestores de
áreas) no processo de agregar pessoas.
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático: o recrutamento e
seleção de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira
sequencial. A Ação é micro-orientada, pois a cada cargo vago, dispara o processo que é totalmente
orientado para o seu preenchimento. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
Nesse contexto, na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de
agregar pessoas é um meio de servir às necessidades organizacionais para um longo prazo. A ação é
macro-orientada, pois transcende cada cargo e envolve a organização pelo fato de buscar a melhoria
contínua do capital intelectual.
Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas é de responsabilidade de linha e os
gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna e
assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes
assumem todo o processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p. 99).
Assim se dá uma busca constante de mudanças por meio da criatividade e inovação dos
profissionais, que visa a introduzir na organização novos valores humanos, de forma a gerar resultados
eficazes através do processo de agregar pessoas com novas habilidades e capacidades, permitindo à
organização cumprir sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo de transformação.
AGREGAR PESSOAS X MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho (MT), por um lado a oferta: abundância de oportunidades de emprego.
Por outro lado, a procura: escassez de oportunidade de emprego. A convivência entre o MT e as regras da
legislação trabalhista nem sempre é pacífica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT
na oferta de vagas. A legislação trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva da geração de
emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.
Mercado significa o espaço de transações, contexto de trocas e intercâmbios entre aquele que
oferece um produto ou serviço e aquele que procura um produto ou serviço. Os mecanismos de
oferta e procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é

composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações:
O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do
MT influenciam as práticas de RH das empresas, que devem estar sempre atentas às necessidades e
oportunidades do MT.
a) O impacto do MT sobre as práticas de RH:
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
• Investimentos em recrutamento para • Baixos investimentos em recrutamento
atrair candidatos. devido à oferta de candidatos.
• Critérios de seleção mais flexíveis e
• Critérios de seleção mais rígidos e rigo-
rosos para aproveitar a abundância de
menos rigorosos.
candidatos.
• Investimentos em treinamento para
• Poucos investimentos em treinamentocompensar a inadequação dos candi-
datos. para aproveitar candidatos já treinados.
• Ofertas salariais estimulantes para
• Ofertas salariais mais baixas para
aproveitar a competição entre candi-
atrair candidatos.
datos.
• Investimentos em benefícios sociais • Poucos investimentos em benefícios
para atrair candidatos e reter funcio- sociais, pois não há necessidade de
nários. mecanismos de fixação do pessoal.
• Ênfase no recrutamento interno, como • Ênfase no recrutamento externo, como
meio de ficar os funcionários atuais e meio de melhorar o potencial humano,
substituindo funcionários por candida-
dinamizar os planos de carreiras.
tos de melhor qualificação.
b) O impacto do MT sobre candidatos:
Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura
• Excesso de vagas e de oportunidades • Escassez de vagas e de oportunidades
de emprego no mercado de trabalho. de emprego no mercado de trabalho.
• Os candidatos escolhem e selecionam • Os candidatos concorrem entre si para
as organizações que ofereçam melho- conseguir as poucas vagas que surgem,
apresentando propostas salariais mais
res oportunidades, salários e benefí-
baixas ou candidatando-se a cargos
cios.
inferiores às suas qualificações.
• As pessoas se predispõem a deixar seus
empregos atuais para tentar melhores • As pessoas procuram fixar-se nos atuais
oportunidades em outras organiza- empregos, com medo de engrossar as
ções, aumentando a rotatividade de filas de candidatos desempregados.
pessoal.
• Os funcionários sentem-se donos da • Os funcionários passam a não criar
situação e fazem reivindicações de me- atritos em seus empregos, nem a propi-
lhores salários, benefícios e tornam-se ciar possíveis desligamentos, tornam-se

mais indisciplinados, faltam e atrasam mais disciplinados, procuram não faltar
mais, aumentando o absenteísmo. e nem atrasar ao serviço.
Contudo muda a visão do emprego, tornando o trabalho mais exigente e com maior velocidade nos
processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. “Por isso os esforços de formação e
requalificação profissional tornam-se fundamentais.” (CHIAVENATO, 2008, p. 106).
Com base nesse contexto se entende uma forte mudança no mercado de trabalho no mundo:
a) Redução do nível de emprego industrial:
 Produção industrial maior e com menos pessoas, através de novas tecnologias e processos;
 Oferta de emprego em expansão no setor de serviços;
 Migração do emprego industrial para o emprego terciário.
b) Gradativa sofisticação do emprego:
 Trabalho industrial cada vez mais mental e cada vez menos braçal;
 Aporte da tecnologia da informação na indústria;
 Maior automatização e robotização dos processos industriais.
c) Conhecimento como o recurso mais importante:
 Capital financeiro é importante, mas ainda mais importante é o conhecimento de como aplicá-lo e
rentabilizá-lo;
 Conhecimento é novidade, é inovação, é criatividade, é a mola mestra da mudança.
d) Tendência à globalização:
 Globalização da economia e criação de uma aldeia global;
 Globalização do mercado de trabalho cada vez mais mundial e cada vez menos local.
Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o futuro do emprego?
A revolução tecnológica jogará milhares de desempregados nas ruas? O setor de serviços jamais será
capaz de absorver todos aqueles que perderam seus empregos na indústria? Estamos trocando
empregos bons por outros instáveis e mal pagos? (CHIAVENATO, 2008, p. 107).
O que se diz é o mesmo que se falava na época da Revolução Industrial, época em que se
inventou a máquina a vapor, com ganhos de produtividade na mecanização da agricultura, transferindo os
trabalhadores para a indústria.
Mesmo que a taxa bruta de desemprego fique constante, sempre haverá um movimento
intenso de criação e de destruição de empregos na economia. Há muito pânico e pouca informação a
respeito do assunto. Os ciclos econômicos são fatores determinantes na criação e destruição de empregos.
Um efeito da revolução tecnológica é o fato de haver maior demanda por pessoas mais
qualificadas e menor necessidade de empregos tradicionais. Isso mostra que as taxas de emprego são
maiores onde os níveis educacionais são menores.
Sem dúvida alguma, a educação melhora a empregabilidade.
Ao longo da Revolução Industrial, o mercado de trabalho substituiu as fazendas pelas

27
fábricas. Agora, na revolução da informação, o MT está se deslocando rapidamente do setor industrial
para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada
vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das
pessoas. A modernização das fábricas busca produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado
interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global.
A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de
empregos, a modernização é reacelerada pela globalização que está inventando empregos novos com a
mesma velocidade com que os elimina.
Todos devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante. O novo
trabalhador deve ser polivalente, ter conhecimento e habilidade de atuação diversificada e atitudes de
resultados empresariais.
Não bastará ter formação, é preciso ter boa formação. Quem for capaz de resolver problemas
terá emprego garantido. O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço
tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é
também da escola e não apenas da empresa.
CONCEITO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em uma organização. É basicamente um sistema
de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para
abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a
organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008, p.
114).
O recrutamento faz parte do processo de agregar pessoas à organização. O MT é composto
pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários
fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. O MT influencia o
comportamento das organizações e das pessoas. Nesse contexto, o recrutamento é o conjunto de
atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.
O recrutamento pode ser interno ou externo. Seja ele qual for, o mais importante será a
apresentação do currículo, cadastro interno ou cadastro pelo site. O currículo funciona como o cartão de
visitas dos candidatos, sendo ele fundamental no intuito de realçar as vivências, as características
pessoais, as atividades e as competências de forma clara, objetiva e concisa. Quando da elaboração do
currículo, o mais importante é o bom senso. A tendência é abandonar o modelo tradicional (mais extenso)
e optar por um documento mais curto, com uma ou duas páginas.
Vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possível identificar
suas principais diferenças:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, Os cargos vagos são preenchidos por candidatos
que são selecionados e promovidos dentro da orga- externos que são selecionados e ingressam na or-
nização. ganização.
Os candidatos são recrutados internamente dentro Os candidatos são recrutados externamente no
dos quadros da própria empresa. mercado de recursos humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela organização, Os candidatos são desconhecidos pela organização
passaram por testes de seleção, passaram por pro- e precisam ser testados e avaliados pelo processo
grama de treinamento e foram avaliados quanto ao seletivo.
seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor são ofereci-
das aos próprios funcionários, que podem subir a As oportunidades de emprego são oferecidas ao
postos melhores e desenvolver sua carreira profis- mercado, cujos candidatos podem disputá-las.
sional dentro da organização.
O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens:
a) Vantagens:
 Aproveita melhor o potencial humano da organização;
 Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
 Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
 Não requer socialização organizacional de novos membros;
 Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
 Custo financeiro menor do que fazer recrutamento externo.
b) Desvantagens:
 Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
 Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
 Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
 Ideal para empresas burocráticas e mecanicistas;
 Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
 Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens:
a) Vantagens:
 Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;
 Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
 Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
 Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
 Incentiva a interação da organização com o MRH;
 Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

b) Desvantagens:
 Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
 Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa
custos operacionais;
 Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;
 É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
A seleção de pessoal é o processo de agregar
e selecionar pessoas, escolhendo os melhores
candidatos para a organização; é, ainda, um
processo de comparação e decisão na escolha
ou classificação de candidatos. A base da
seleção de pessoas é a colheita de
informações sobre o cargo, por meio da
descrição e análise do cargo.
A técnica de colheita de informações sobre o
candidato tem como ferramentas: a entrevista,
a prova de conhecimento ou de capacidade,
testes psicológicos, testes de personalidade,
técnica de simulação e dinâmica de grupo.
“O processo seletivo funciona como uma sequência de etapas com várias alternativas. A avaliação
dos resultados da seleção é importante para determinar seu custo operacional e benefícios
oferecidos.” (CHIAVENATO, 2008, p. 165).
As atividades de recrutamento e seleção de pessoal têm como base um funcionamento prático:
 Gerar e desenvolver requisições de colaboradores: abrir e desenvolver requisições de
pessoal, desenvolver uma descrição do cargo, acompanhar os resultados da web interna e externa,
atualizar a requisição, notificar e prepor o gestor da área, administrar os dados da requisição de
vagas;
 Localizar e recrutar candidatos: definir as técnicas de recrutamento, desenvolver as
atividades de recrutamento e administrar os agentes de recrutamento;
 Triar e selecionar candidatos: identificar e aplicar as ferramentas de seleção, entrevistar
candidatos, testar candidatos, selecionar e dispensar candidatos;
 Testar e avaliar candidatos: completar as informações sobre os candidatos, conduzir as
verificações sobre os candidatos, recomendar/não recomendar candidatos;
 Gerenciar as admissões: escolher os candidatos finalistas, fazer ofertas de trabalho, admitir
o candidato escolhido;
 Encaminhar os candidatos: inscrever o registro do novo colaborador, encaminhar os dados
do novo colaborador, arquivar e reter dados dos candidatos não escolhidos.
ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO DOS CANDIDATOS
Nesse contexto, atualmente no mercado de
trabalho existe uma diversidade de modelos das
atividades de seleção, algumas empresas
desenvolvem um processo que possa atender suas
expectativas na busca de profissionais qualificados
para o seu negócio. Podemos destacar algumas
modalidades, como: procedimentos múltiplos de
seleção; seleção por competências; talentos
humanos; e outros que de fato estejam de acordo
com a cultura organizacional da empresa.

Prática do processo de seleção de pessoas:
Entrada Processamento Saída
Aplicação das Técnicas de Seleção
Candidatos • Entrevistas
Candidatos
selecionados
encaminhados pelo • Testes de Conhecimentos
encaminhados ao
Recrutamento • Testes Psicológicos
Gerente
• Testes de Personalidade
• Técnicas de Simulação
A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as pessoas:
 Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;
 Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;
 Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa;
 Evita perdas futuras com substituição de pessoas, devido ao insucesso no cargo.

2.2 APLICAR PESSOAS –
2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
É importante que as empresas
desenvolvam sua missão, visão e os objetivos
adequados à sua cultura, pois há empresas em
que se observa casos de distância entre o
planejamento estratégico e as ações dos
colaboradores.
Em muitas empresas é comum se
trabalhar constantemente o clima organizacional
para atingir resultados; e, ainda, trabalhar com
programas de socialização, como: assuntos
organizacionais, benefícios oferecidos,
relacionamento e deveres do novo participante e
programas de integração.
Os processos de aplicar pessoas envolvem a integração e orientação das pessoas, modelagem de
cargos e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua
adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da
cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende
como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores,
atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. No entanto, alguns
aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são informais e ocultos.
Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas:
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
Assuntos organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
Benefícios oferecidos 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
2. Visão geral do cargo
Deveres do novo participante 3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
MODELAGEM DE CARGOS
A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional no qual está contida. Os
cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas as

atividades desempenhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em
uma posição formal do organograma.
O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo dos métodos de trabalho e das relações
com os demais cargos.
Abordagens no desenho de cargos:
Filosofia/
Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo
Abordagem
Cria cargos simples, segu-
Administração Simplificação do ros e confiáveis. Minimiza Monotonia, chateza e
EficiênciaCientífica trabalho as demandas mentais do alienação.
trabalho.
Relações Trabalho em
Reconhece a importância
Proporciona pouca orien-
das necessidades sociais Satisfação
Humanas grupos tação técnica.
dos empregados.
Reduz tempo de espera
Ampliação do
entre tarefas, melhora a Sacrifica as vantagens da
flexibilidade da organiza- simplificação sem reduzir Eficiência
cargo ção, reduz necessidades as desvantagens.
Características do de suporte de staff.
Trabalho
Cria cargos que envolvem
Custo. Aumenta o poten-
cial de erros e de aciden-
Enriquecimento o empregado, aumenta
tes. Requer empregados Satisfação
do cargo a motivação, satisfação e
adicionais. O controle
produtividade.
permanece com gerentes.
Requer desenho orga-
Dá maior dose de auto-
nizacional compatível e
cuidadosa estruturação
Alto Desempenho
controle sobre o trabalho.
de equipes. Relações
Equipes Ideal para novas fábricas, Eficiência
no Trabalho entre equipes devem ser
onde é compatível com a
administradas.
tecnologia adotada. Tempo devotado a assun-
tos não produtivos.
O mais antigo modelo de desenho de cargos é o clássico ou tradicional, apregoado pela
administração científica e pelos defensores da burocracia. Segue o modelo do sistema fechado e atende à
teoria da máquina, pois dá às pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos. O
desenho clássico trouxe vantagens e desvantagens.
O segundo modelo é o humanístico, desenvolvido a partir da experiência de Hawrthorne. Na
verdade, cuidou apenas dos aspectos de contexto e não do conteúdo dos cargos. O terceiro
modelo é o contingencial, que representa a abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco
dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Essas
cinco dimensões provocam três estados psicológicos críticos nas pessoas: percepção do
significado, percepção das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados do
trabalho. O modelo contingencial permite o enriquecimento de cargos, seja lateral ou horizontal,
para manter o ajustamento do cargo às demandas do crescimento pessoal do ocupante e torná-lo
um fator motivacional intrínseco. Os métodos de análise de cargos são: entrevista, questionário e

33
observação. A descrição e análise de cargo servem de base para todas as atividades de RH.
Uso das informações da análise de cargos:
Desempenho do
cargo
Recrutamento e
cargo
seleção
do
Treinamento e
desenvolvimento
Análise
Tarefas, qualificações,
resultados esperados,
recompensas
Qualificação requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos, atitudes
Estrutura organizacional
de cargos
Padrões de seleção e
de promoção
Programas de T&D
Avaliação do
desempenho
Remuneração
Padrões de comportamento Critérios de avaliação de
ou resultados esperados desempenho
Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,
comportamentos, prêmios e avaliação e classificação
incentivos de cargos e faixas salariais
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO
Avaliação do desempenho é a
identificação, mensuração e administração do
desempenho humano nas organizações. A
identificação se apoia na análise de cargos e
procura determinar quais as áreas de trabalho que
se devem examinar quando se mede o
desempenho. A mensuração é o elemento central
do sistema de avaliação e procura determinar
como o desempenho pode ser comparado com
certos padrões objetivos. A administração é o
ponto chave de todo sistema de avaliação. A
avaliação deve ser mais do que uma atividade
orientada para o passado, ou seja, deve estar
orientada para o futuro, podendo alcançar todo o
potencial humano da organização.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em
função das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para
administrar suas operações com excelência. A avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-
avaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor
(360º), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação. Os métodos tradicionais de
avaliação. Os métodos tradicionais de avaliação são as escalas gráficas, a escolha forçada, a
pesquisa de campo, os incidentes críticos e as listagens de verificação. Todos esses métodos
padecem de críticas severas. Os métodos modernos se situam ao redor da administração
participativa por objetivos (APPO). A avaliação do desempenho tem várias aplicações em todos
os processos de gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p. 269).

34
Habilidades/Capacidades/
Comportamentos Metas e Resultados
Necessidades/Traços
• Conhecimento do cargo • Desempenho da tarefa • Quantidade de trabalho
• Conhecimento do negócio • Espírito de equipe • Qualidade do trabalho
• Pontualidade • Relacionamento humano • Atendimento ao cliente
• Assiduidade • Cooperação • Satisfação do cliente
• Lealdade • Criatividade • Redução de custos
• Honestidade • Liderança • Rapidez nas soluções
• Apresentação pessoal • Hábitos de segurança • Redução de refugos
• Bom senso • Responsabilidade • Ausência de acidentes
• Capacidade de realização • Atitude e iniciativa • Manutenção do equipamento
• Compreensão de situações • Personalidade • Atendimento a prazos
• Facilidade de aprender • Desembaraço • Foco em resultados
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas.
Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas:
a) A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, mas também o
alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da
avaliação do desempenho.
b) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos
pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do
desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são
coisas distintas.
c) A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de
acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.
d) A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo
dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência.
Nesse contexto, realmente cada empresa busca suas melhores práticas para atingir seus
resultados no desempenho dos colaboradores na organização. A revista Melhor Gestão de Pessoas, da
editora segmento (edição de julho, 2008), relata pontos importantes e que influenciam o desempenho
organizacional, com estratégias: como a confiança influencia o desempenho organizacional? A confiança
pode ser compreendida melhor como elemento mediador do bom desempenho econômico.

35
A Teoria Econômica dos Custos de Transação ajuda a entender isso: as transações que
ocorrem de forma espontânea, baseadas em relações de confiança, dispensam terceiros para assegurar que
as partes irão receber o que foi negociado. Sob condições de alta confiança, os custos de identificação,
monitoração e manutenção dos parceiros de transação diminuem, e isso vale para a sociedade de larga
escala ou de menor escala, como as empresas. O estudo das relações de confiança faz parte do
entendimento da maior complexidade em que as relações humanas ocorrem e como elas podem contribuir
para o melhor desempenho econômico.

2.3 RECOMPENSANDO PESSOAS –
3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS
As organizações com base na sua cultura organizacional desenvolvem sistemas de recompensas que
visam a atender com qualidade de vida o planejamento estratégico empresarial, de forma que venha
trabalhar e provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os colaboradores. As
recompensas contribuem com a satisfação e são um incentivo para as pessoas atingirem os objetivos e a
lucratividade da organização.
As organizações têm sistemas de recompensas para seus membros, recompensa é uma retribuição,
prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração.
A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu
trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Existem
recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas (como
salário direto, prêmios e comissões) ou indiretas (férias, DSR, gratificações etc.).
Dessa forma, trazemos a seguir uma representação do conceito de remuneração total:
Remuneração Total
Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios
Salário mensal Bônus Seguro de Vida
ou Participação nos Seguro Saúde
Salário por hora resultados etc. Refeições etc.
O salário pode ser nominal ou real. Remuneração é o processo que envolve todas as formas de
pagamento ou recompensas dadas aos colaboradores e que são decorrentes do emprego.
O salário pode ser por unidade de tempo (mês ou hora de trabalho), por resultado ou por tarefa. O
salário é importante para pessoa (define seu padrão de vida) e para a organização (impacta seus
custos) e depende de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais). O desenho do
sistema de remuneração deve levar em conta certos critérios para sua construção. A administração
de salários é o conjunto de normas e procedimentos para estabelecer e/ou manter estruturas
salariais eqüitativas na organização que tenham equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é
assegurado pela avaliação e classificação de cargos, enquanto o externo é assegurado por
pesquisas salariais. Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são: escalonamento simples,
categorias predominadas, comparação por fatores e avaliação por pontos. As decorrências dos
salários são os encargos sociais que alavanca os custos do trabalho nas organizações.

Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho.
O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos;
 Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve
integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e sua
qualificação profissional;
 Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É
um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo.
As empresas sempre atuam no sentido do “ganha x ganha”, onde o interesse é em investir nas
recompensas para os colaboradores de forma que recebam em troca contribuições/produtividade ao
alcance dos seus objetivos.
Uma das questões mais polêmicas referentes ao salário é quando o funcionário o entende
como um fator de motivação.
A soma das recompensas diretas e indiretas constitui a remuneração.
Dessa forma, a remuneração abrange
tudo quanto o colaborador alcança em
consequência do trabalho que realiza em uma
organização. Já as recompensas não financeiras,
oferecidas pelas organizações, afetam a satisfação
das pessoas com o sistema de remuneração.
Assim, podemos afirmar que não é somente a
remuneração que motiva os colaboradores na
empresa.
No caso das organizações, nada
melhor como exemplo do que observarmos como
fica claro comprovar esse tipo de motivação,
quando o funcionário atua em uma função que lhe
permite autorrealização, proporcionando dessa
forma a elevação de sua autoestima. Quando isso
acontece, a sua eficiência é comprovada e produz
resultados, os quais superam a expectativa da
empresa.
Ninguém motiva ninguém. A
competência gerencial está em criar condições e
influenciá-las para os colaboradores estarem
motivados.
Para que seja possível um ambiente
motivador, pessoas integradas e produtivas nas
organizações, é imprescindível um plano com
critérios adequados de Gestão de Pessoas.
Com base nesse contexto, na revista
Melhor Gestão de Pessoas (edição de março,
2008) foi realizada uma pesquisa que auxilia no
fornecimento de dados relevantes sobre
remuneração. Alinhar a estratégia de remuneração
total com a estratégia do negócio foi um dos
desafios críticos citados por 70% das 98 empresas
da América Latina ouvidas na pesquisa
instantânea de remuneração total, divulgada
recentemente pela Mercer. Outros desafios foram:
atrair e reter o talento certo (85%), engajar
empregados (70%) e manter os custos disponíveis
e sustentáveis de remuneração total (67%).
PROGRAMAS DE INCENTIVOS E BENEFÍCIOS
Além da remuneração, é necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem
metas e resultados desafiadores.

A remuneração fixa funciona apenas como um fator higiênico. O sistema de recompensas
deve possuir um programa de incentivos capaz de incrementar as relações de intercâmbio entre as pessoas
e a organização. Os novos métodos de remuneração incluem necessariamente a remuneração variável
para incrementar resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.
Dentre os métodos de remuneração variável estão: planos de bonificação anual, distribuição de
ações da empresa aos funcionários, opção de compra de ações da empresa, participação nos
resultados alcançados, remuneração por competências e distribuição do lucro aos funcionários. A
escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades da organização e das
pessoas. (CHIAVENATO, 2008, p. 336).
A remuneração não visa apenas
recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fácil.
A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é
uma forma indireta de remuneração. Benefícios são
regalias e vantagens concedidas pelas organizações
a título de pagamento adicional dos salários aos
seus colaboradores. São facilidades que poupam
tempo, dinheiro e esforço das pessoas.
Os benefícios podem ser classificados
sob diversas maneiras: quanto à sua exibilidade
legal podem ser legais ou espontâneos; quanto à
sua natureza podem ser monetários; quanto aos
seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos
e supletivos.
Os planos de benefícios e serviços
sociais visam a satisfazer vários objetivos
individuais, econômicos e sociais.
Quanto aos objetivos:
a) Objetivos individuais: os benefícios procuram atender às necessidades individuais das
pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. Visam a
proporcionar condições para que cada pessoa possa desligarse das preocupações cotidianas e concentrar-
se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. Nesse sentido, o plano de
benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. Dentro
dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e benefícios sociais deveriam
constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiênicos (insatisfacientes) e alguns dos
fatores motivacionais (satisfacientes).
b) Objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um elemento de atração e de
retenção de pessoal. Nesse sentido, os benefícios visam a:
 Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas;
 Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos;
 Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa Reduzir o absenteísmo;
 Melhorar a qualidade de vida das pessoas;
 Minimizar o custo das horas trabalhadas.
c) Objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da
previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela
comunidade, como transporte, segurança etc.
O desenho do pacote de benefícios segue várias etapas e procura manter uma relação entre
custo/benefício do retorno do investimento e da mútua responsabilidade. Para compensar as falhas
da previdência social existem planos de previdência privada, como os planos tradicionais (planos
fechados e abertos). (CHIAVENATO, 2008, p. 357).

2.4 DESENVOLVENDO PESSOAS –
É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem
mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Na era da informação que estamos atravessando, o conhecimento passa a ser o recurso mais
importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui
a chave do desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tornar o conhecimento produtivo constitui
hoje uma responsabilidade gerencial. (CHIAVENATO, 2008, p. 364).
O treinamento e desenvolvimento são
orientados para o presente, focalizando o cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho
imediato do cargo (curto prazo).
O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados
futuramente na organização e as novas habilidades
e capacidades que serão requeridas. Ambos,
treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem
processos de aprendizagem.
Logo, o ideal é a integração dos dois
processos: treinamento e desenvolvimento. No
treinamento, podem ser apresentados programas
que não estão necessariamente voltados para as
tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela
organização. Desenvolvimento pressupõe o
crescimento total das pessoas.
PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
T&D é o ato intencional de fornecer
os meios para possibilitar a aprendizagem. A
aprendizagem é uma mudança no
comportamento e ocorre no dia a dia e com todos
os indivíduos.
Assim sendo, o treinamento deve
simplesmente tentar orientar essas experiências
de aprendizagem num sentido positivo e
benéfico e suplementálas com atividade
planejada, a fim de que os indivíduos, em todos
os níveis da empresa, possam desenvolver mais
rapidamente seus conhecimentos e aquelas
atitudes e habilidades que beneficiarão a eles
mesmos e à sua empresa.
O treinamento cobre uma sequência
programada de eventos, que pode ser visualizado
como um processo contínuo cujo ciclo se renova
a cada vez que se repete. O processo de
treinamento assemelha-se a um modelo de
sistema aberto, cujos componentes são: entrada,
processamento, saída e retroação. Em nível mais
específico, a organização como um sistema
aberto recebe determinados recursos humanos,
processa-os através de meios de influência e
procura torná-los mais adequado aos seus
objetivos.
Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de
quatro etapas:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
2. Programação de treinamento para atender às necessidades;
3. Implementação e execução do treinamento;
4. Avaliação dos resultados.

Fernandes
O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
Necessidades a Desenho do
Condução do Treinamento
Avaliação dos
Satisfazer Treinamento Resultados
Diagnóstico da Decisão Quanto à
Implementação ou Ação Avaliação e Controle
Situação Estratégia
 Objetivos da Programação do Condução e aplicação do  Monitoração do
Organização; treinamento: Programa de Treinamen- Processo;
 Competências  Quem treinar;
to através de:
 Avaliação e Me-
necessárias;
 Como treinar;
 Gerente de linha; dição de Resulta-
dos;
 Problemas de  Assessoria de RH;
 Em que treinar;
Produção;  Comparação da
 Por ambos;
 Problemas de
 Onde treinar; Situação atual
 Por terceiros.
com a Situação
pessoal;  Quando treinar. anterior;
 Resultados da  Análise do custo/
Avaliação do benefício
Desempenho.
Dentro do conceito das etapas do processo de T&D é importante observar:
 Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Além dos
métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a
priori) e passadas (a posteriori), a saber:
 Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de
treinamento, como expansão da empresa/novos empregados, redução do número de empregados,
mudanças de métodos e processos de trabalho, aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais
etc.;
 Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda
não atendidas, como problemas de produção (baixa qualidade dos produtos, baixa produtividade etc.) e
problemas de pessoal, como relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, mau
atendimento ao cliente etc.
Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos:
1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional verificando os aspectos da missão e visão e
dos objetivos estratégicos da organização;
2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, atitudes e competências
necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais;
3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças
nos cargos;
4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
Quem faz o levantamento é o gestor da área de RH ou o profissional (consultor ou analista)
responsável pelo T&D.

2.5 MANTENDO PESSOAS –
Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos
humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais,
entre os quais sobressaem os estilos de Gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegure
qualidade de vida na organização.
As relações com os colaboradores dependem do estilo de administração que predomina na
organização. O desenho de um programa de relações com empregados deve atender aos objetivos da
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento sempre são
bem-vindos.
Programa de assistência ao empregado (PAE) requer uma política escrita e um coordenador
atuante. A disciplina envolve vários fatores e exige procedimentos e critérios claros. A política
disciplinas geralmente envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo. A
administração de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos Gerentes de linha. Torna-
se importante conhecer as condições antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para
administrá-lo adequadamente através de estilos. Os efeitos do conflito podem ser construtivos ou
destrutivos, dependendo como são administrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467).
HIGIENE, SEGURIDADE E QUALIDADE DE VIDA
A higiene e a segurança do trabalho
(HST) cuidam da prevenção de doenças e acidentes
relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho
está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que assegurem saúde física e mental às
pessoas. Os seus principais itens são: ambiente
físico de trabalho (iluminação, ventilação,
temperatura, ruídos) ambiente psicológico (redução
do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e
saúde ocupacional.
O estresse no trabalho pode ser
provocado por fatores ambientais ou pessoais e
pode ser reduzido através de medidas relativamente
simples.
As estatísticas de acidentes adotam o
coeficiente de frequência e o de gravidade. As
causas dos acidentes de trabalho são duas:
condições inseguras e atos inseguros. Existem
traços de personalidade que predispõem a acidentes.
A prevenção de acidentes é feita através
da eliminação das condições inseguras e atos
inseguros. Os custos de acidentes são elevados e por
essa razão deve-se avaliar o custo/benefício dos
programas de Higiene e Segurança do Trabalho.
“A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um assunto atual e merece todos os cuidados, há
vários modelos de QVT, mas ela depende de vários aspectos, como satisfação no trabalho.”

2.6 MONITORANDO PESSOAS –
A palavra monitoração tem um significado especial nesta parte. Monitorar significa seguir,
acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação.
“Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo
autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados.”
BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO PESSOAS
Com base nos conceitos de banco de dados e sistemas de informações, para que os
especialistas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores possam obter informação e tomar
decisões adequadas, torna-se necessário um sistema de gestão integrada de GP.
O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades de informações e como montar o banco de
dados de GP para supri-las. O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de
dados codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Na verdade, a
GP requer vários bancos de dados com diversos cadastros sobre o pessoal, cargos, seções etc. O
sistema de informação de GP pode ser destinado aos especialistas de GP, aos gerentes de linha e a
todos os funcionários. Como requer investimentos, o sistema precisa ser avaliado quanto aos seus
custos e benefícios. Por outro lado, os sistemas de monitoração de GP deixaram seu aspecto
autoritáriocoercitivo e migraram para o empowerment das pessoas. Assim, a tradicional jornada
fixa de trabalho tornou-se flexível e alternativa, envolvendo a semana de trabalho reduzida, o
horário flexível de trabalho, o trabalho compartilhado, o remoto e o parcial, para atender às
necessidades das pessoas. Finalmente o balanço social é o documento que recapitula dados que
permitam a apreciação das ações da organização no domínio social e significa um passo em
direção à contabilidade de Gestão de Pessoas e ao capital intelectual. (CHIAVENATO, 2008, p.
524).

3PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO
DE LIDERANÇA
Podemos afirmar que há uma enorme diversidade de formas que se aborda o termo
liderança, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com o passar dos anos.
Observemos a seguir algumas conceituações a respeito deste tema:
Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderança como uma técnica de influenciação das
atividades de uma pessoa ou equipe para a consecução de um objetivo numa situação.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas definições de liderança: ela está ligada a
um fenômeno grupal, que envolva duas ou mais pessoas, e fica evidente tratar-se de um processo de
influenciaçã o exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus liderados. Portanto, não
existem lí deres sem seguidores.
Para Sobral (2008), a lideranç a é um conceito controverso e de difícil definição, e isto se
confi rma pelo grande nú mero de teorias apresentado por diversos autores.
Chiavenato (1994, p. 147) entende que:
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situaçã o e dirigida
através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. [...] a liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: [...] na qual uma pessoa
age no sentido de provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.
Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de lideranç a são teorias que estudam a
liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A
abordagem dos estilos de lideranç a se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de
comportamento para liderar.
LÍDER X CHEFE
Dentro das organizações, com certeza,
você já percebeu que existem pessoas que nos
inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e
estão sempre dispostas e aparentemente sempre
estão de bom humor e proativas a contribuir
mesmo que não seja a sua área de trabalho.
Também, já, com certeza, deparou-se
com pessoas, que por sua vez, pressionam,
oprimem, são autoritárias ou fazem uso do cargo
para tal situação. Muitas vezes não motivam e
apenas nos fazem trabalhar arduamente para
alcançar os objetivos sem perguntar se estamos
felizes.
Com certeza já passamos ou vimos
algo desse tipo acontecer na empresa em que
trabalhamos ou que algum colega trabalha. Sabe
como chamamos isso? De liderança ou de chefia.
Isso mesmo, temos situações em que encontramos
pessoas que são denominadas líderes, e outros
chefes, por possuírem características distintas e
exercerem o trabalho de forma diferenciada na
conjuntura organizacional.

Jordão (apud NEZ, 2008, p. 3): “Liderar é a arte de conduzir as pessoas para que façam o
que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados queiram fazer o que
precisa ser feito”.
Chefiar é fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008).
Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que “o chefe busca quase o tempo todo surpreender
o funcionário fazendo alguma coisa errada”.
Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:
O primeiro é o chefe “CORDA NO PESCOÇO”. Está sempre nervoso e colocando a sua equipe,
ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e sem reconhecimento. Outro chefe é o
“CADEIRA DE BALANÇO”. Seu discurso é sempre o mesmo: “antigamente era muito melhor,
hoje tudo está mais difícil”, “antigamente nós tínhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje
não posso nem comentar, se não sou demitido”. Há outro ainda que é o “CADEIRA DE
PRAIA”, este gosta mesmo é de uma mordomia. Não quer fazer nada e tudo fica nas costas da
sua equipe. Para ele tudo está bem, o negócio é ir “tocando o barco”. Frases do tipo: “mês que
vem a gente vê isso...”, ou, “não mexe com isso aí...” são palavras típicas deste chefe.
Em seguida, temos um quadro que representa as principais características que diferem o
líder do chefe.

E você, se identificou como líder ou chefe?
O líder, muitas vezes, não tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe por seu
carisma e ideias que conquistam o respeito da equipe.
Outras vezes, o líder pode ocupar o cargo de chefia e ser um chefe com características de líder, ou seja,
o chefe por sua vez, pode chefiar a equipe por uma posição hierárquica, mas ter as características de um
líder, algo que seria o ideal. Em outras vezes, o chefe pode apresentar as características típicas de um
chefe, onde o respeito é conquistado por que ele se encontra numa posição hierárquica favorável à
situação.
Vejamos os principais estilos de liderança assim como suas características.
ESTILOS DE LIDERANÇA
Uma pergunta que não quer calar: afinal, qual é o melhor estilo de liderança para se adotar
perante uma equipe?
Primeiramente, precisamos entender que cada equipe tem sua particularidade e necessidade
de lideranças distintas dependendo da situação.
Podemos iniciar relatando os principais estilos de liderança de um gestor: o líder autocrático,
o líder democrático e o líder liberal.
O líder autocrático: é o líder que “impõe” as atividades a serem executadas para sua equipe e não gosta
muito de negociar as situações ou ações. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em equipes em que a
situação não permita ter muita liberdade, como por exemplo, num setor produtivo, onde existem metas
diárias a serem cumpridas e entregues.
O líder democrático: esse tipo de líder costuma dividir as responsabilidades com sua equipe, delegando
algumas tarefas, porém tem uma característica mais de depender dos demais para executar ou decidir
algo. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em setores onde permita que a equipe faça sua autogestão
em partes, como por exemplo, num departamento comercial, onde os vendedores fazem seus próprios
relatórios, rotas de vendas e o líder orienta como fazer e emite um parecer ao final do período ao seu
superior.
O líder liberal: esse tipo de líder é o mais “bonzinho”, porém ele cobra resultados e apoia a equipe para
que o resultado seja alcançado. Geralmente o grau de instrução e comprometimento da equipe deve ser
alto para que não se perca o foco durante a execução das tarefas. Pode ser aplicado numa equipe que
elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe irá criar com base no que foi exposto e o
líder ao final irá cobrar que o resultado seja eficaz para apresentar ao cliente.a
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Isso não quer dizer que o estilo de liderança deva ser imutável ou único. Em determinadas
situações, nada impede o líder de agir de uma forma ou outra. Conforme o que se deseja do recurso
humano, bem como o tipo do recurso humano, assim deve ser o estilo da liderança:
Na tabela acima podemos claramente relacionar o estilo de liderança “direcionado” com
uma freqüência maior de atitudes autoritárias do líder, bem como o estilo de “delegação de autoridade”
com o líder democrático.
O estilo de liderança “transacional” envolve a utilização de recompensas, trocas, ou seja
transação, como conhecemos no comércio, para obtenção dos resultados esperados.
Por sua vez o estilo “transformacional”, típico dos grandes líderes, é baseado principalmente
no carisma e na sensação, pelos liderados, que o líder é quase sobre humano.

Portanto, situações diferentes exigem estilos de liderança diferentes, o que significa
basicamente, que não há um jeito “ideal” de liderar grupos. O líder tem de ser capaz de analisar o grupo
com que trabalha e conforme o perfil deste, optar por um ou outro estilo a fim de atingir as metas
estabelecidas.
Tornar-se um verdadeiro líder
Um líder sabe o que quer, tem uma meta e a persegue. Mas um líder não existe sem seus
seguidores, sua equipe, seu time, seus colaboradores. O nível de maturidade profissional destes é que
definirá a atuação de um líder.
Ele deve ter uma atitude flexível, condizente com a situação ou a pessoa envolvida. O
objetivo é sempre a eficácia da equipe frente às situações encontradas.
Podemos notar que a comunicação é uma habilidade que o líder precisa ter bem
desenvolvida.

Comunicação
É normal notarmos em nosso dia a dia, com pessoas da família, do trabalho ou qualquer
outra com quem dialoguemos, que fazer o outro entender a mensagem que estamos querendo passar,
nem sempre é fácil.
O processo de comunicação é, de forma simplificada, executado conforme o diagrama
abaixo:
Algoritmo básico da comunicação:
- O emissor elabora mentalmente a mensagem que deseja passar ao receptor;
- Utilizando um meio qualquer (voz, texto escrito, visual etc), passa a mensagem ao receptor;
- O receptor capta a mensagem e a decodifica (decifra, entende) em sua mente;
- Uma resposta (feed-back) é gerada ao emissor. Neste momento, o receptor atuará no papel de emissor
dessa resposta;
- O ciclo se fecha ou recomeça com nova mensagem.
Em um cenário ideal, o ciclo funciona perfeitamente. Entretanto, no mundo real, nem
sempre é assim. Ruídos de comunicação são gerados durante todo o processo, interferindo e até mesmo
modificando o conteúdo e a intenção da mensagem.
Esses ruídos são causados por uma série de fatores a considerar:
- A linguagem e o vocabulário utilizados;
- O meio usado para envio da mensagem;
- O “ambiente” pelo qual trafega a mensagem;
- O “momento” em que a mensagem foi enviada ou recebida;
- O estado de espírito do emissor e/ou do receptor;
- O tempo de demora para enviar a mensagem e recebê-la.

Estes são apenas alguns dos fatores que interferem na comunicação. Caberá ao líder “filtrar”
o processo para que a comunicação seja eficiente e alcance a eficácia esperada.
Ele deverá também, garantir que o receptor entendeu real e claramente o que a mensagem
transmitia. Ou seja, o líder necessita ser um comunicador.
Argumento, Persuasão e Convencimento
O uso de argumentos é um meio a que
se recorre para convencer alguém de que um fato
ocorreu ou não. Essa técnica discursiva pretende
estimular ou ainda, aumentar a adesão do receptor
ao que se propõe, através do uso da razão
(inteligência) deste.
Toda vez que queremos que alguém
faça alguma coisa que nós desejamos, mesmo que
não hajam fatos, estamos persuadindo. O uso de
argumentos não se faz necessário nesse caso. É a
técnica oratória que praticam muitos políticos e
religiosos. A persuasão atua no querer (vontade
do persuadido de que aquilo seja verdade) ao
invés do que na razão.
Isso não significa que o uso da
persuasão seja desonesto. Depende de quem a
está usando e com que fim.
Como o líder deve agir
O sucesso de um líder depende de
seus atos. Conquistar e principalmente, manter
sua liderança dependerá disso.
Em primeiro lugar, devemos pensar
que, independentemente do cargo, raça, religião,
sexualidade, origem, condição social, estudo e
demais fatores que diferenciam os seres
humanos entre si, todos gostam de ser bem
tratados e respeitados. Eles possuem
necessidades e querem satisfazê-las da melhor
forma. Isso deve ser aproveitado pelo líder de
forma ética, justa e positiva. Vamos falar um
pouco sobre isso.
Um dos primeiros estudiosos
modernos das necessidades humanas, famoso
por suas conclusões, foi Abraham Maslow, que
em 1948 propôs um tipo de classificação
hierárquica, utilizada até hoje, que trata as
necessidades humanas de maneira hierárquica,
conforme sua importância para a sobrevivência
do indivíduo.
Outro estudioso, colega de Maslow, chamado Douglas McGregor, criou a famosa “pirâmide
das necessidades”, em cuja base coloca as necessidades ditas fisiológicas (alimentar-se, curar-se de
doenças etc.), seguidas pelas de segurança (moradia, segurança física etc.), de amor (sentir-se querido
por outras pessoas), de autorespeito (não sentir-se oprimido, sentir-se capaz, motivado), de
autorealização (sentir-se realizado, com metas atingidas, sucesso enfim), conforme a figura abaixo.

Se não estiverem satisfeitas as necessidades mais básicas, sua satisfação ocupará totalmente
os esforços das pessoas para atingi-las, em detrimento de outras necessidades menos evidentes, em
direção ao pico da pirâmide (portanto, é praticamente impossível que uma pessoa que não tem o que
comer esteja autorealizada, por exemplo).
Essa hierarquia aplica-se muito bem a qualquer ser humano. Uma vez que as pessoas têm
uma necessidade, farão de tudo para satisfazê-la. O trabalho é uma das formas de conseguir isso, através
de recompensas (financeiras ou de reconhecimento).
Como para ter sucesso um líder depende de sua equipe (e vice-versa) e do que ela realiza,
administrar a equipe passa a ser condição primordial para atingir esse sucesso. Sua primeira
preocupação deve ser essa.
O líder precisa ser bom ouvinte. Controlar a vontade de falar e ouvir o que os colaboradores
dizem é indispensável. Respeite seus comentários e observações, pois isso pode ser muito útil.
É importante também, decifrar as mensagens indiretas que os colaboradores passam. Ou
seja, o líder deve ser muito observador.
Ocorrem sempre duas transmissões de mensagem numa conversa. Uma usa palavras e a
outra, o tom de voz. Algumas vezes os dois combinam, em outras não. Por exemplo, quando você
pergunta como vai uma pessoa e ela lhe responde que está bem, não é nessa palavra que você se baseia e
sim, no tom de voz que a pessoa utilizou. Isso pode lhe passar uma séria de informações úteis: a pessoa
pode estar deprimida, animada, ansiosa ou qualquer outra emoção. Quando você ouve o tom, o volume a
cadência e outras características vocais, ocorre uma sintonia com a conversa “não-verbal”, onde via de
regra, a verdade é revelada.
Outras atitudes que devem ser observadas no trato com a equipe:
- Evite críticas e ofensas para tornar sua própria opinião vitoriosa;
- Quando vencer, seja generoso;

- Não fuja do problema em pauta, nem revolva o passado para tratar de outros problemas que você quer
discutir;
- Evite intermediários;
- Procure entender o modo de ver do outro antes de discutir com ele;
- Sugira providências;
- Não insista em reprisar continuamente o mesmo problema;
- Lembre-se de seus objetivos a longo prazo;
- Evite asperezas, cuidado com o tom de voz;
- Valorize as idéias e colocações do grupo;
- Formule bem os objetivos;
- Evite usar a palavra “mas” no meio da frase;
- Fale com convicção;
- Evite “enrolação”;
- Não seja depreciativo no início da conversa;
- Solicite, não “ordene”;
- Seja claro e direto;
- Explique o caso, solicite esclarecimentos, transmita seu pedido.
Observando essa conduta, o líder obterá o respeito de sua equipe por aquilo que ele é e não
pelo cargo que ele ocupa. Ser líder não é “meter medo no colaborador” e sim, conquistar o apoio da
equipe.
Buscar melhor desempenho pela autodisciplina
Assim como os filhos são “reflexos”
dos pais, os colaboradores agirão conforme age
o líder. Ele dita o tom e os demais se espelham
nele. Por que isso ocorre?
Muitos o vêem como provedor, ou
seja, o que providencia a satisfação das
necessidades. Outros o percebem como super-
homem, acima das limitações normais, a que
todos estão expostos. Ele é carismático ou
misterioso. Sabe coisas que os outros não
sabem. É admirado, amado por uns e odiado por
outros. Se tantos o seguem, por que não segui-lo
também? Afinal, os seres humanos agem como
os animais muitas vezes. É o chamado “efeito
manada”. Vamos seguir o líder! Ele pensará por
nós.
Por incrível e/ou absurdo que o
parágrafo acima pareça, essas são percepções
normais que as pessoas possuem em relação aos
líderes. Não fosse isso e 6 milhões de judeus
não teriam sido mortos no holocausto, ou
Charles Manson não teria conseguido seguidor
algum para cometer vários assassinatos na
década de 1960 nos Estados Unidos, só para
citar dois exemplos.

Então, por que não aproveitar essa tendência humana a seguir líderes para obter vantagens
para todos?
Um bom líder precisa, em primeiro lugar, ser disciplinado. Controlar suas atitudes. Agir com
a razão antes da emoção, mantendo a “cabeça fria” sempre. Policiar-se para evitar reações incoerentes e
descabidas, incongruentes com a situação. Não deve permitir que a ansiedade, o medo e alterações do
humor afetem suas atitudes.
Isso não quer dizer que o líder deve esconder-se atrás de uma “máscara de perfeição”. Ele
pode (e deve) demonstrar suas emoções, pois afinal é um ser humano também. O necessário é manter o
autocontrole sem deixar se levar pelas situações. Para isso, deve se concentrar no problema do
momento, sem distrair-se com outras preocupações. Cada coisa a seu tempo.
Ao investir em sua capacidade de observação, o líder poderá perceber situações
potencialmente perigosas e agir antes que elas ocorram.
O líder deve “fazer acontecer”. Deve ser eficaz para atingir seus objetivos. Para isso precisa
ser planejador e estabelecer com antecedência, metas plausíveis a serem atingidas pela equipe e por ele
próprio. Um líder sem metas não é nada.
É preferível errar por ter feito, do que não errar por omissão. Um líder deve ser corajoso e
inovador, sem ser necessariamente temerário. Ter feeling (intuição) é muito bom e o líder deve se basear
nela, além de (e principalmente) em informações lastreadas em fatos para tomar suas decisões.

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