Estudo de caso do prof. Pedro Paulo de Oliveira Melo, da FDC, sobre Ética Empresarial, realizado em indústrias de autopeças.

1. Ética empresarial: estudo de caso em uma indústria de autopeças
Pedro Paulo de Oliveira Melo1 e Fernando Coutinho Garcia2
RESUMO
Em uma sociedade em que as empresas cada vez mais assumem importância como
agentes de controle social, sua conduta passa a ser alvo da atenção dos demais agentes e
sujeitos afetados pelas atividades que realizam. Em muitos casos, essa conduta pode ser
decisiva para seu sucesso. Assim, aos empresários cabe identificar o nível ético em que
suas empresas se encontram, para reduzir os riscos de comportamentos aéticos Nessa
direção, este artigo apresenta um estudo de caso, a partir de uma pesquisa realizada em
uma indústria de autopeças, com o propósito de identificar o grau de eticidade de seus
empregados e o clima ético predominante, utilizando indicadores de clima ético
baseados no modelo de Arruda e Navran (2000). Este artigo comenta brevemente as
pesquisas do Ethics Resource Center dos EUA e do Instituto ETHOS do Brasil. Em seu
referencial teórico, trata das teorias da ética, da ética empresarial, dos climas éticos e de
seus arquétipos e indicadores. Em sua conclusão, o artigo apresenta o clima ético
predominante na empresa estudada, comenta o grau de eticidade encontrado e, com base
na análise dos resultados, sugere melhorias para a organização estudada.
PALAVRAS - CHAVE: Ética empresarial. Clima ético nas organizações. Indicadores
de clima ético.
ABSTRACT
In a society where the companies importance are growing as social control agent, its
conducts are under attention of the others affected subjects and agents, in many cases
its success depends greatly on these conducts. Therefore, the businessmen have the
1
Pedro Paulo de O. Melo é engenheiro metalurgista; mestre em Administração, pela Faculdade Novos Horizontes;
professor em cursos de pós graduação, da FDC do IETEC e da FGV.
2
Fernando Coutinho Garcia é geógrafo, pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (1973); mestre em
Administração, pela Universidade Federal de Minas Gerais (1975); doutor em Ciência Política, pela Universidade de
São Paulo (1977); e pós-doutor em Sociologia do Trabalho, pela Università di Roma (Itália, 1997).

2. 2
mission to identify the ethics level on their enterprise to reduce the risk of unethical
behaviors. On this sense, this article presents a study case resulting of an exploratory
survey done in a Brazilian autoparts plant. The survey’s scope was to identify the
employees ethic conduct grade and the prevalent ethic climate using the Arruda and
Navran (2000) approach. This article comments briefly the Ethics Resource Center’s
2007 National Business Ethics Survey and some data of the Instituto ETHOS from
Brazil. This article contains a briefly theorical study including the ethics theories,
business ethics, ethical climate indicators and ethical climate archetypes. In addition,
the article comments the prevalent ethics climate and the ethic conduct grade found in
the studied organization taking in account the analysis results and finally, suggests some
ethical culture improvements to the company.
KEY WORDS: Business ethics. Organizational ethical climate. Ethical climate
indicator.
1. Introdução
Atualmente, ao mesmo tempo em que agências de controle social, como a Igreja, a
família, a escola e comunidade social perdem vigor, assiste-se ao fortalecimento de
outras agências de controle social, como a mídia, o Estado, o mercado e as empresas
(SROUR, 2003).
As empresas, pela importância que têm na sociedade contemporânea e pelo ambiente
propício ao surgimento dos mais diversos dilemas éticos, tornaram-se alvo de estudos
éticos. Surge daí a ética empresarial, definida por Nasch (1993) como o estudo da
aplicação das normas morais das pessoas nas atividades e objetivos de empresa.
O mundo tem assistido a escândalos que envolvem, por exemplo, empresários e
executivos europeus e americanos em fraudes financeiras, sonegação de impostos,
manipulação no mercado de ações, roubo de projetos secretos, destruição de
documentos contábeis e ocultação de bilhões de dólares em perdas financeiras. Estes
dois últimos, que tiveram como protagonistas, respectivamente, a Arthur Andersen e a
Enron num mesmo caso (SROUR, 2003), contribuíram para a promulgação da Lei

3. 3
Sarbanes – Oxley, em 2002, nos Estados Unidos, e passou a exigir das autoridades
americanas maior atenção e rigor com as práticas contábeis das empresas.
Segundo o Ethics Resource Center (2008), em seu relatório de pesquisa nacional de
ética nos negócios (The 2007 National Business Ethics Survey - NBES), de 2007, nos
Estados Unidos, mais de cinco anos após o caso Enron e outros fracassos éticos,
negócios de todos os tipos e tamanhos mostram pequenas ou nenhuma redução em seus
riscos de comportamento antiético.
O clima é favorável a um novo escândalo corporativo, alerta o mesmo relatório, apesar
da nova regulação e dos recursos significativos agora dedicados à redução das falhas de
conduta e ao aumento nos registros dessas falhas. Conclui o centro de pesquisa
americano que o ambiente de risco ético nos negócios é tão preocupante quanto era
antes da promulgação da Lei Sarbanes-Oxley, em 2002, devido às altas taxas de falhas
de conduta, da baixa consciência ética na gestão e dos poucos programas de ética e
conformidade.
Para o Ethics Resource Center (2008), os principais aspectos negativos constatados na
pesquisa dão conta de que os empregados não registram as falhas de conduta, por
temerem retaliações, e que o número de empresas bem-sucedidas na incorporação de
uma forte cultura ética em seus negócios tem declinado desde 2005. Por outro lado,
apesar de ainda serem poucos, é crescente o número de programas formais de ética e
conformidade, e grande a redução nas falhas de conduta daquelas empresas
concernentes ao cumprimento das leis e regulamentações, na busca de uma cultura ética
efetiva.
Segundo Monteiro et al. (2005), a crise ética por que passa o Brasil resulta da perda dos
valores fundamentais à integridade de uma sociedade. Isso justifica, portanto, a
discussão ética como vital para que a sociedade reconheça, em toda a sua dimensão, a
crise pela qual passa, gerando a crença de que o sucesso pode ser alcançado por meio da
ação ética.
O Brasil, cada vez mais integrado à comunidade internacional, tem tido uma crescente
demanda por transparência e probidade, tanto no trato da coisa pública como no

4. 4
fornecimento de produtos e serviços. Nesse cenário é que se justificam as ações de
combate ao trabalho infantil e escravo, de proteção ao consumidor, de conservação
ambiental e de combate ao assédio moral e sexual, entre outras. Cabe às empresas
estabelecerem e praticarem algum código de conduta que esteja em congruência com
essas expectativas e que esteja conjugado com mecanismos de controle e avaliação
capazes de permitir a prevenção às transgressões (SROUR, 2003; MOREIRA, 2000).
No Brasil, os resultados consolidados de 2005 relativos aos Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial revelam uma crescente participação das
organizações brasileiras, evoluindo de 71 empresas em 2000 para 617 em 2005, contra
um crescimento de 40% de 2004 para 2005, devido ao aumento do número de empresas
que têm adotado esses indicadores como ferramenta de gestão e dos grupos regionais de
promoção da responsabilidade social (INDICADORES..., 2008).
Inspirado em experiências bem sucedidas, como os pactos empresariais de combate ao
trabalho escravo e à erradicação do trabalho infantil, o Instituo Ethos lançou, durante a
Conferência Internacional Ethos 2006, o Pacto Empresarial pela Integridade e Contra a
Corrupção (PACTO..., 2008).
Iniciativas como essa do Instituto Ethos demonstram a importância que as questões
éticas têm assumido no ambiente empresarial e na sociedade brasileira, cada vez mais
atenta à conduta das organizações nacionais.
Ferrell e colaboradores (2000, 2001), citados por Monteiro et al. (2005), sugerem a
necessidade de monitorar o cumprimento de padrões éticos por meio de observações de
condutas, auditorias e questionários.
Dada a relevância que o tema vem apresentando para as organizações e a importância
que a conduta ética tem para o sucesso dos negócios (GODINHO et al., 2006), a
proposta deste trabalho consiste em avaliar o grau de eticidade dentro de uma indústria
de autopeças, por meio da medição de indicadores de clima ético definidos com base no
modelo de Arruda e Navran (2000), que conceituam clima ético como o conjunto de
expectativas percebidas e exigidas em relação à congruência que deve existir entre os

5. 5
valores e as crenças dos indivíduos de como o trabalho deve ser feito e o sucesso
exigido pela organização.
Justifica-se o estudo realizado pela importância da avaliação do clima ético e da
identificação do grau de eticidade dos empregados capazes de contribuir para a
definição de estratégias que levem à consolidação de uma cultura ética consistente, além
da possibilidade de contribuição para organizações e pesquisadores em estudos sobre o
tema.
2. Problema de pesquisa e objetivo
Dado o caráter da organização pesquisada, estabeleceu-se o seguinte problema: Quais
são os padrões éticos institucionalizados e praticados no seu cotidiano organizacional?
O objetivo principal da pesquisa é: Identificar os padrões éticos e o grau de eticidade
dos empregados da AUTOP, independentemente de sua função, nível hierárquico, sexo,
idade etc. Definem-se como objetivos secundários: Construir os indicadores éticos
praticados na empresa; Avaliar o grau de eticidade dos empregados da empresa
pesquisada; e Identificar o clima ético predominante na empresa, a partir dos
indicadores levantados.
Na revisão bibliográfica, são abordadas as teorias da ética, a ética empresarial e as
teorias dos climas éticos, com seus arquétipos e indicadores. Na conclusão, apresenta-se
o clima ético predominante na empresa estudada, comenta-se sobre o grau de eticidade
encontrado, com base na análise dos resultados, formulam-se melhorias para a
organização estudada e propõem-se a pesquisadores trabalhos futuros relacionados ao
tema.
3 Revisão bibliográfica
3.1 Ética
O termo ética, do grego ethos, significa “modo de ser” ou “caráter”, sendo um modo de
comportamento não natural, isto é, adquirido por hábito. Tal caráter não natural da

6. 6
maneira de ser do homem foi que, na Grécia antiga, conferiu à ética sua dimensão
moral.
Neste artigo, apresentam-se as definições de diversos autores.
Vasquez (1985) explica que ética é uma teoria ou ciência que estuda o comportamento
moral dos homens na sociedade. Tal perspectiva dá à ética uma abordagem científica.
Arruda (2005) sustenta que ética é a parte da filosofia que se ocupa da moralidade das
ações humanas, sejam elas boas ou más, apoiando-se na realidade humana, em que a
razão identifica e tem o conhecimento dos princípios morais universais corretos.
Srour (2003), antes de conceituar ética, define a moral como discurso normativo que
define a maneira correta de agir, compreendendo regras de comportamento e códigos de
conduta adotados pelas coletividades. Alerta que não se deve confundir ética com
moral. Como ambos os conceitos induzem a expressões consagradas, como “ética
socialista” ou “ética católica”, é mais adequado falar em moral socialista ou moral
católica. Somente quando pesquisadores produzem estudos sobre elas é que se pode
falar de ética socialista ou de ética católica. Dessa forma, a referência à ética
empresarial só tem sentido se estiver apoiada em estudos e pesquisas que tornem
inteligível a moral vigente nas empresas. Reforça o autor que, ao mesmo tempo, a ética
é a disciplina teórica que estuda sistematicamente as morais e que, por operar no campo
da reflexão ou das indagações, assume um caráter-formal, a moral trata das
representações imaginárias, que comunicam aos agentes sociais as expectativas em
relação a seus comportamentos, quais são aceitos e quais não são. Por isso, a moral tem
um caráter histórico e natureza simbólica; é empírica e observável, constituindo-se em
“matéria prima a ser processada” (SROUR, 2003, p. 31).
Weber (2001) explica que há a ética da convicção (deontologia – tratado dos deveres) e
a ética da responsabilidade (teleologia – estudo dos fins humanos). A teoria da ética da
convicção é pautada em valores e normas previamente estabelecidas para moldar as
ações a serem praticadas. Não tolera incertezas, descarta meios-tons e tem como
máximas: “Cumpra suas obrigações” e “Siga as prescrições”. É a teoria do tudo ou
nada, do sim ou não. Possui duas vertentes: a de princípio que se apega rigidamente às

7. 7
normas morais estabelecidas e tem como máxima “Siga as regras, haja o que houver”; e
a da esperança, que se apoia em ideais e é moldada em uma fé que remove montanhas,
cuja máxima preconiza: “O sonho antes de tudo” (SROUR, 2003).
A ética da responsabilidade não se atém a normas e prescrições. Seus agentes fazem
uma análise da situação e avaliam os efeitos previsíveis que uma ação pode gerar,
buscando resultados positivos para a coletividade. Uma de suas máxima é “Fazer mais
bem ao maior número de pessoas possível”. Também possui duas vertentes: a
utilitarista, que exige ações que produzam o máximo de bem para o maior número de
pessoas; e a da finalidade, na qual a bondade dos fins justifica as ações empreendidas,
desde que seja de interesse coletivo (SEOUR, 2003).
Enriquez (1997) sustenta que há, ainda, a teoria da ética da discussão, desenvolvida por
Jürgen. Segundo Habermas, que considera essencial que os homens possam trocar
argumentos racionais relacionados a interesses individuais em ambiente público de livre
discussão, em que cada um pode fazer concessões e em que normas aceitáveis por todos
serão criadas, essa teoria pressupõe que a ética da convicção (em que cada um defende
suas posições e não muda) cederá lugar à ética da discussão.
3.2 Ética empresarial
Nasch (1993) define que a ética empresarial é o estudo da aplicação das normas morais
das pessoas às atividades e aos objetivos de empresa. Mostra, dessa forma, que a ética
nas empresas se alinha aos valores da sociedade, uma vez que as pessoas enquanto
sujeitos sociais levam para as organizações seus princípios e crenças assimilados da
sociedade na qual estão inseridos.
A empresa ética é aquela que motiva seus empregados a se comportarem de modo ético
no ambiente de trabalho. Diversos problemas de natureza ética são evitados em função
da habilidade das pessoas em considerar os interesses de todas as partes afetadas para as
suas ações e decisões (AGUILLAR, 1996).
Srour (2003) formula que as empresas inseridas nas economias competitivas estão
submetidas a um jogo de forças entre os vários stackeholders (acionistas, clientes,

8. 8
fornecedores, gestores e pessoal qualificado) com os quais interagem, dispensando a
estes tratamento diferenciado, em função de sua importância, traduzido em sua
capacidade de retaliar ou agregar valor. Dependendo do peso que têm, são tratados de
formas diferentes.
Os empresários dividem-se em duas categorias: a) agentes a quem não convém
manipular com riscos elevados, capazes de comprometer a sobrevivência dos negócios
(aliados); e b) agentes que, com riscos calculados, assumem que poderiam ser
envolvidos em manobras que trariam vantagens para as empresas, as quais lançam mão
da moral da parcialidade do setor empresarial, adotando normas mistas de conduta
segundo suas conveniências oportunistas.
Defende o autor que a moral da parcialidade é um discurso permissivo, exclusivista, que
se restringe ao setor empresarial. Nesse sentido, tal qual a moral do oportunismo
brasileira, a moral da parcialidade prospera à margem das duas teorias éticas. Portanto, é
oficiosa e antiética.
Srour (2003) explica que não há apenas parcialidade na conduta das empresas brasileiras.
Com sua exposição à concorrência internacional, vêm experimentando um processo de
transição, que também ocorre na sociedade brasileira, que tem abandonado antigos hábitos.
Por exemplo, o “jeitinho” tem deixado de ser celebrado com a ênfase de outrora. Assim,
emerge nas empresas brasileiras a moral da parceria, resguardada pela ética da
responsabilidade, enquanto que a moral da integridade torna-se difícil de ser adotada,
devido ao rigor decorrente da ética da convicção.
Também sob o guarda-chuva da ética das responsabilidades, animadas pelos ganhos sociais,
as empresas passam a adotar práticas de responsabilidade social que, a partir de seu
compromisso com o bem-estar social, convertem parte de seus lucros em ganhos sociais
(SROUR, 2003).
3.3 Clima ético
Dentre as abordagens de clima ético, a mais comum é a que cruza três critérios éticos e
três referenciais de análise, tendo como resultado nove arquétipos de climas
(VICTOR; CULLER, 1987, citados por REGO, 2002, p. 53):

9. 9
a) Cruzamento de um critério egoísta com o referencial “indivíduo”. O arquétipo
é o autointeresse, no qual prevalecem as necessidades e preferências individuais,
como o ganho pessoal e a autodefesa. Já com o referencial “local”, são
enfatizados os interesses da organização, como lucro e vantagem estratégica, ao
passo que cruzamento deste critério com o referencial “cosmopolita” resulta no
arquétipo “eficiência”, que realça o interesse da sociedade e do sistema
econômico.
b) Cruzamento de um critério benevolente com o referencial “indivíduo”. É de
se esperar que as pessoas considerem umas às outras independentemente de
pertencerem à organização em que o clima de amizade e reciprocidade, por
exemplo, estejam presentes. Se o referencial é local, a consideração estará
voltada ao coletivo organizacional, num arquétipo de clima caracterizado por
cooperação, espírito de equipe e unidade da equipe. Quando o referencial for
cosmopolita, é de se esperar que a consideração esteja dirigida a entidades
exteriores à organização, por exemplo, responsabilidade social.
c) Cruzamento envolvendo critério deontológico. É o referencial da análise que
define as fontes dos princípios que se espera das pessoas. Portanto, se o
referencial for individual, é de se esperar que as pessoas ajam de acordo com
seus próprios valores éticos. Se o referencial for local, espera-se que o arquétipo
resultante seja caracterizado pela adesão das pessoas às regras, procedimentos e
diretrizes organizacionais. Se o referencial é cosmopolita, isto é, as fontes dos
princípios são externas à organização como sistema legal, conselhos e
associações profissionais, o arquétipo resultante é caracterizado pela obediência
à legislação ou ao código deontológico que rege o exercício da profissão do
indivíduo.
Rego (2002) explica que, em relação a essa tipologia de arquétipos, as pesquisas
empíricas não têm obtido evidências desses nove climas éticos; se não, entre cinco e
seis.

10. 10
3.3.1 Modelos de mensuração de clima ético nas organizações
Diversos modelos de mensuração do nível ético das organizações têm sido propostos.
Na década de 1970, Ackerman e Bauer (1976)3 apud Arruda e Navran (2000)
propuseram uma matriz de auditoria social capaz de avaliar o grau de seriedade com o
qual a empresa considerava as consequências de suas ações. Zadek (1994) propôs um
modelo de auditoria social cujo objetivo era observar e registrar medidas de
comportamento ético relacionados aos objetivos da organização em face de seus
stackeholders. Outro modelo é a norma internacional Social Accountability 8000
(SA8000), baseada em convenções de direitos humanos desenvolvida pelo Council on
Economic Priorities Accreditation Agency (CEPAA), dos Estados Unidos, que tem sido
implementada por empresas de todo o mundo (ARRUDA; NAVRAN, 2000).
3.3.2 O modelo de Arruda e Navran (2000)
Arruda e Navran (2000) sustentam que o modelo de Navran, baseado na congruência ou
consistência ética, tem por objetivo identificar a consistência ética de uma organização,
considerando dez indicadores de clima ético, quais sejam:
1º) Sistemas formais
Navran define que os sistemas formais de uma organização são constituídos pelos
métodos, políticas e procedimentos que definem claramente o seu negócio: como, onde
e por que ele se realiza. Quando tais sistemas apresentam um direcionamento ético
claro, os empregados têm uma compreensão correta das expectativas e exigências em
relação ao seu trabalho. Na ausência de tais sistemas formalizados, buscam na liderança
as orientações; na falta de um padrão ético, tornam-se dependentes de seus próprios
valores ou do comportamento observável dos outros.
2) Mensuração
Navran mostra que a congruência ética tem a contribuição dos sistemas formais até que
se mostrem confiáveis para representar as reais expectativas da organização. Regras e
3
ACKERMAN, Robert; BAUER, Raymond.Corporate social responsiveness. Reston/Virginia: Reston
Publishing/Prentice Hall,1976, p.15.

11. 11
normas claramente definidas contribuem para evitar a cumplicidade entre gerentes e
empregados. Assim, procedimentos de avaliação podem assegurar maior grau de
eticidade à organização. Dessa forma, as pessoas passam a prestar mais atenção àquilo
que é avaliado e medido, pois as recompensas são resultantes das avaliações.
.
3) Liderança
Segundo Navran, a liderança é crítica para o sucesso de organizações que buscam
aumentar a consistência ética. Mais que as palavras e políticas estabelecidas pelos
líderes, suas ações e comportamentos têm impacto significativamente maiores. A união
de todos é conseguida por meio do respeito à singularidade, garantindo maior satisfação
e qualidade no trabalho. O sentido de unidade favorece acordos em situações de
mudança e em ambiente de opiniões divergentes, tornando-se a base dos processos de
negociação que levam às melhores soluções, em vez de uma competição que resulta em
perdedores e ganhadores.
4) Negociação
Ensina que em toda organização os empregados lançam mão de estratégias de
negociação para solucionar conflitos. O sentido de unidade no local de trabalho, de
difícil mensuração, estimula a pontualidade, evita o distanciamento entre as pessoas e
favorece acordos em situações de mudança. Em ambiente de opiniões divergentes,
tornam-se a base dos processos de negociação que levam às melhores soluções, em vez
de uma competição que resulta em perdedores e ganhadores.
5) Expectativas
Segundo Navran, as exigências formais e informais de uma organização para atingir
resultados de sucesso se constituem nas expectativas que ela estabelece para seus
empregados. Quanto mais explícitas e congruentes elas forem, maior facilidade terão os
empregados em compará-las com seus valores e crenças sobre o que é certo e errado.

12. 12
6) Consistência
Navran esclarece: “a consistência ética ocorre quando todas as palavras e ações da
organização levam as pessoas a concluir que o mesmo conjunto de valores éticos é
válido a qualquer momento” (ARRUDA; NAVRAN, 2000, p. 31). A lealdade, o apoio e
a confiança no líder que dá exemplos de conduta e que é humilde ao corrigir seus erros
fortalecem a consistência ética. A ausência de consistência ética na organização leva o
empregado, por medo de cometer erros, a comportamentos de autoproteção, e a atitude
de evitar erros, muitas vezes, leva à redução do desempenho.
7) Chaves para o sucesso
Navran adverte que as chaves do sucesso, de modo geral, não estão limitadas à
automotivação, ao trabalho intenso e à excelência dos resultados. Em muitas
organizações, elas podem ser específicas e podem estar associadas a um novo produto,
ao apoio de um mentor ou a competências em áreas-chave. Quando apenas poucos na
organização têm acesso a estas chaves, quando há conflito de seus membros com as
posições éticas declaradas pela organização ou com valores pessoais amplamente
aceitos pelos funcionários é que emergem os conflitos éticos.
8) Serviço ao cliente
Navran explica que problemas podem surgir quando as organizações estabelecem um
padrão ético para seus clientes e outro para seus empregados. Se tais expectativas não
forem coerentes ou congruentes, surge na organização uma tensão que, muitas vezes,
resulta no mau tratamento do cliente pelos empregados, pois dificilmente os
empregados tratarão os clientes melhor do que a organização os trata.
9) Comunicação
Afirma Navran: quando as empresas não comunicam de forma eficaz o que esperam de
seus empregados, a probabilidade de alcançar resultados almejados é reduzida. Além de
orientação e reforço, as informações precisam ser bem disseminadas. A empresa deve
assegurar a seus empregados o conhecimento de seus padrões éticos, de suas posições e

13. 13
do que se considera uma conduta correta nas diversas situações do seu cotidiano. Estes,
por sua vez, precisam sentir-se coerentes com as exigências da empresa e saberem a
quem dirigir-se para obter respostas a suas preocupações éticas diante de situações
inusitadas.
10) Influência dos pares
Navran, diante da inegável influência dos colegas, mostra que quando as organizações
falham na comunicação de seus padrões éticos é de se esperar que os empregados
busquem neles reforço e orientações. Assim, a empresa pode influenciar o apoio dos
colegas, utilizando-os efetivamente como parte de um sistema informal de comunicação
e educação.
Segundo Arruda e Navran (2000), ao modelo de Navran, constituído dos dez
indicadores anteriormente descritos, foi incluído mais um, o de consciência ética, como
resultado de um trabalho conjunto de Frank Navran e o Centro de Estudos de Ética nas
Organizações / Escola de Administração de empresas de São Paulo / Fundação Getúlio
Vargas (CENE/EAESP/FGV). Nesse modelo, também foi incluída a corrupção, para
avaliar questões características do Brasil.
11) Consciência ética
Arruda e Navran (2000) explicam que nas empresas, às vezes, têm mais valor a
influência política e as relações pessoais do que a capacitação técnica e profissional de
seus empregados. São frequentes os casos de assédio sexual decorrentes do abuso de
autoridade na relação chefe–subordinado, além de desvios como sonegação fiscal,
suborno, propinas e presentes, que, muitas vezes, passam a ser entendidos como um mal
necessário à sobrevivência e à competitividade das empresas, não sendo considerados
como falta de ética dessas empresas.
Em organizações cuja imagem é de invulnerabilidade e onisciência, um gerente, por
exemplo, pode se sentir forçado, por medo, a esconder informações relacionadas a
situações que embotam a consciência pessoal e que possam evidenciar seu erro. Para

14. 14
Nasch, (1993), quanto mais baixo o nível hierárquico de um gerente, maior será a
tendência de ocultar fatos e informações que possam denunciar suas falhas.
4 Metodologia
Esta pesquisa pode ser considerada um estudo de caso quantitativo-descritivo.
O método de pesquisa é um estudo de caso, pois o alvo da análise é uma indústria de
autopeças Segundo Vergara (2003, p. 49), “estudo de caso é o circunscrito a uma ou
poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão
público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento”.
Trata-se de um estudo quantitativo, na medida em que os dados coletados por meio de
questionários serão tratados de forma quantitativa, isto é, utilizando-se procedimentos
estatísticos (VERGARA, 2003).
A pesquisa a ser realizada pode ser classificada como descritiva, que, segundo Vergara
(2003), é um tipo de pesquisa que mostra as características e opiniões de uma dada
população ou as características de determinado fenômeno, além de estabelecer
correlações entre variáveis e definir sua natureza.
4.1 Unidade de análise
Neste estudo de caso, a unidade de análise é a AUTOP, nome fictício de uma empresa
pertencente a um grupo multinacional do setor automobilístico, com várias unidades no
País e no exterior, Suas instalações industriais estão localizadas na região Metropolitana
de Belo Horizonte.
Em janeiro de 2008, a empresa contava 320 empregados. Seus produtos são
componentes de fundamental importância para a segurança dos veículos. Sua produção
diária atende às necessidades de montagem diária de cerca de 3.000 veículos, por meio
de uma linha de produção com elevado índice de automatização, que inclui robôs
utilizados na execução de atividades de elevada periculosidade e alta produtividade.
Seus sistemas de gestão da qualidade e ambiental são certificados. A empresa investe na

15. 15
qualificação de seu pessoal, em programas de desenvolvimento de lideranças,
programas de recompensas e programas de socialização dentre outros. Destaca-se entre
as empresas do grupo pelo alto nível de qualidade de seus produtos.
Desde 1993, a empresa possui um código ético, redenominado “Código de Conduta”,
em 2003, que estabelece regras relacionadas a:
políticas de conduta nos negócios – conflito de interesses, sigilo, etc.;
empregados – regras contra a discriminação nas oportunidades de trabalho,
discriminação, perseguição etc.;
relacionamento com ambiente externo – boa fé, lealdade, honestidade, e
transparências com clientes, fornecedores e comunidade;
saúde, segurança e meio ambiente – não poluir, o empregado do grupo não deve
expor os outros e a si a riscos que possam provocar danos à saúde e integridade
física;
contabilidade e controle interno.
O grupo do qual faz parte a AUTOP realiza auditorias periódicas das normas do Código
de Conduta e protege os empregados que denunciam a violação do código.
4.2 Unidade de observação
Neste estudo de caso, a unidade de observação é constituída pelos empregados da
empresa, independentemente de seu cargo, posição hierárquica, idade, sexo, etc.
4.3 Coleta dos dados
Solicitou-se à empresa pesquisada, seguindo a trilha de Arruda e Navran (2000, p. 34),
que enviasse, no mínimo, 50 questionários respondidos, ficando a critério dela a escolha
dos respondentes em termos de composição interna, posições hierárquicas e funções,
filiais, idade, sexo, escolaridade, etc. A unidade de observação ficou constituída por 59
empregados da empresa, o que corresponde ao número de questionários respondidos.

16. 16
INDICADOR MEDIDAS
1. Sistemas Formais 1. Existe um código de ética na sua organização.
2. Existe uma política na organização que assegure que os funcionários estão cumprindo esse código
2. Mensuração 3 .Existe um sistema formal de avaliação de desempenho.
4. Liderança é a integridade pessoal e instintivamente buscar conhecer e agir de forma certa
5. Liderança é a forte confiança no trabalho em equipe, no poder do relacionamento horizontal
não vertical, realçando os pontos fortes dos demais e não sabendo todas as respostas
6. Liderança é compreender que o sucesso pessoal só pode vir do trabalho do grupo e atribui a todos
o crédito que lhes é devido.
7. Liderança é exigir subordinados fortes e sucessores potenciais, sem atropelá-los.
3. Liderança 8. Liderança é conquistar continuamente a confiança das pessoas.
9. Liderança é o desejo de assumir riscos e a fortaleza de não temer o fracasso.
10. Liderança é a contínua busca de educação: para o desenvolvimento próprio, a expansão
e a renovação.
11. Liderança é a contínua insatisfação com "as coisas como elas são", provocando mudanças para
melhor
12. Liderança é a habilidade de ouvir e aceitar más notícias e então ir para frente usando
a experiência como ferramenta de futuro desenvolvimento.
13. Liderança é o talento de às vezes rejeitar o lógico e decidir em função do instinto e do coração
14. Liderança é criar a percepção e a realidade de que o líder é visível e tocável.
4. Negociação 15. Em sua organização todos os funcionários, rotineiramente, engajam-se em uma negociação
como estratégia para resolver um conflito.
5. Expecttaivas 16. Existem critérios formais para seleção e promoção de empregados.
6. Consistência 17. Existe um sistema formal de punição para os funcionários que não cumprem os princípios éticos
7. Chaves para o 18. Existe, entre os funcionários, um clima amigável e harmonioso nas atitudes de cada
Sucesso dia, com consistência, respeito, iniciativa e reconhecimento.
19. Os funcionários que se sentem honradamente tratados tendem a transmitir a mesma honra e o
mesmo
8. Serviço ao cliente respeito em seus contatos com clientes atuais e potenciais, fornecedores e consumidores
20. Conheço minuciosamente o manual de normas da organização.
21. Todo empregado recentemente contratado tem acesso ao manual de normas da organização
9. Comunicação 22. Existe um sistema formal de punição aos funcionários que transgridem o manual de normas
da organização.
23.Existe uma política deliberada de disseminação de informações via INTRANET.
10. Influência dos
pares 24. A organização influencia seus funcionários a terem um comportamento cooperativo,
democrático e respeitoso para com seus pares.
25. Na organização as relações pessoais ou a influência política são muito mais valorizadas
que o preparo técnico-profissional dos funcionários.
26. Você já tomou conhecimento de que a sua organização não cumpre ou manipula informações
contábeis e financeiras.
27. Na sua organização o "suborno" junto ao poder público é usado para garantir a competitividade
11. Consciência ética ou a sua sobrevivência.
28. O assédio moral ocorre com freqüência na sua organização.
29. Quem pratica o assédio moral na organização é exemplarmente punido.
30. Quem pratica o assédio sexual na organização é exemplarmente punido.
Quadro 1 – Indicadores e medidas de clima ético
Fonte: Arruda e Navran (2000, p. 33), adaptado pelos autores

17. 17
O questionário utilizado para a coleta dos dados foi adaptado e tomou por base o
modelo de Indicadores de Clima Ético, de Navran, adaptado por Arruda e Navran
(2000). Compõe-se de questões que englobam os 11 indicadores apresentados por
Arruda e Navran (2000). O Quadro 1 apresenta as assertivas empregadas no
questionário utilizado na pesquisa.
O questionário contém 30 perguntas para os 11 indicadores. As assertivas relativas a
cada indicador foram expressas em termos de concordância. O respondente assinalou
sua resposta numa escala Likert de 1 a 5. Os critérios para a análise foram assim
estabelecidos: 1 e 2 foram considerados de baixa concordância; 3, de média
concordância; e 4 e 5, alta concordância. Cada um dos onze indicadores representa a
média dos valores indicados pelos respondentes para as respectivas assertivas.
5 Análise dos resultados
Para efeito deste estudo, a análise dos dados se ateve apenas aos dados relacionados aos
indicadores de clima ético, não contemplando dados demográficos. Foram respondidos
59 questionários, cujo resultado da tabulação dos dados é apresentado na TAB.1.
Tabela 1 – Estatísticas descritivas das questões do questionário
Desvio
Indicador de Clima Ético Média Padrão Mediana
1 Sistemas formais 4,3 1,1 5,0
2 Mensuração 3,3 1,2 4,0
3 Liderança 4,2 1,1 5,0
4 Negociação 3,5 1,2 4,0
5 Expectativas 4,1 1,3 4,0
6 Consistência 3,9 1,3 4,0
7 Chaves para o sucesso 4,1 1,0 4,0
8 Serviço ao cliente 4,6 0,7 5,0
9 Comunicação 3,6 1,3 4,0
10 Influência dos pares 4,4 0,9 5,0
11 Consciência ética 3,0 1,7 3,0
Fonte: Dados da pesquisa

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Na análise dos indicadores apresentados na TAB. 1, a única variável apontada na
amostra como situação de baixo grau de concordância corresponde a consciência ética,
que obteve mediana igual a 3. Todas as demais variáveis apresentaram medianas
maiores ou iguais a 4, configurando situações de concordância em relação a tais pontos.
Cabe observar, que as assertivas referentes a consciência ética, ao contrário dos demais
indicadores, ao apresentarem baixo grau de concordância, revelam alto grau de
eticidade, tendo em vista que foram formuladas com ênfase em situações de má
conduta.
O indicador consciência ética é o que apresenta maior variabilidade (maior desvio
padrão), indicando heterogeneidade de opiniões, o que se explica pelo fato de que para
duas das cinco assertivas, 29 e 30 (Quadro1), o valor médio encontrado foi de 3,4 e 3,2,
respectivamente, indicando concordância média com falta de punição para assédio
sexual e assédio moral, enquanto que para as assertivas 25, 26, 27 e 28 (Quadro 1) as
médias indicaram baixo nível de concordância, com médias iguais a 2,1, 1,5, 1,8 e 1,8,
respectivamente, o que se traduz em alto grau de eticidade em relação aos aspectos
tratados nessas assertivas, quais sejam: valorização da competência técnica em vez da
política, manipulação de dados contábeis e financeiros, suborno e assédio moral.
Convém destacar os indicadores sistemas formais, liderança, serviço ao cliente e
influência dos pares, que alcançaram mediana 5 e representaram os pontos de maior
concordância. Destes, indicador serviço ao cliente foi o que apresentou a maior média e
a menor variabilidade, com desvio padrão de 0,7, o que, além de indicar o alto grau de
eticidade nas relações com o cliente, confirma o alto nível de disseminação e
consolidação da cultura da qualidade na empresa.
O alto de grau de concordância com os indicadores sistemas formais, liderança,
influência dos pares e chaves para o sucesso se explica pela existência de um código de
conduta amplamente conhecido e de avaliações periódicas, por meio de um programa de
desenvolvimento de lideranças de longo percurso, de incentivo e valorização de
comportamentos cooperativos, de programas de socialização e do fortalecimento do
relacionamento interpessoal.

19. 19
Quanto aos indicadores mensuração, consistência e comunicação, apesar de
apresentarem valores de mediana que indicam alto grau de concordância, suas médias e
desvios padrão indicam necessidades de melhoria em seu sistema de avaliação de
desempenho, na disseminação de informações, inclusive do próprio Código de Conduta
e dos instrumentos de punição a ele associados.
De modo geral, os resultados indicam que a AUTOP possui elevado grau de eticidade
entre seus empregados.
Com o objetivo de comparar as médias encontradas na pesquisa realizada na AUTOP
com os valores das médias das empresas participantes do painel de indicadores de clima
ético, apresentado por Arruda e Navran (2000), seus dados foram convertidos para uma
mesma base, isto é, da escala Likert 5 para a escala Likert 7, por meio de regra de três
simples, como mostra a TAB. 2.
INDICADORES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Média
AUTOP
Likert 5 4,3 3,3 4,2 3,5 4,1 3,9 4,1 4,6 3,6 4,4 3,0 3,9
AUTOP
Likert 7 6,0 4,6 5,9 4,9 5,7 5,5 5,7 6,4 5,0 6,2 4,2 4,9
Empresas
Likert 7 4,6 4,8 4,8 5,2 5,0 5,2 5,1 5,5 5,2 4,9 5,0 4,6
Tabela 2 - Indicadores de Clima Ético das empresas participantes do painel ético e da AUTOP
Fonte: Arruda e Navran (2000, p. 35) e dados da pesquisa.
Comparando os dados da TAB. 2, na média geral, a empresa AUTOP apresentou grau
de eticidade de seus empregados mais elevado – 4,9, contra uma média de 4,6 das
empresas participantes do painel –, enquanto para os indicadores mensuração (2),
negociação (4), comunicação (9) e consciência ética (11) seu desempenho se mostrou
inferior ao das empresas participantes do painel, como revelam os valores grafados em
negrito na TAB.2.

20. 20
6 Considerações finais
O estudo realizado alcançou os objetivos propostos, na medida em que permitiu a
identificação dos padrões éticos da empresa pesquisada, caracterizados pelo elevado
grau de eticidade de seus empregados, até mesmo quando comparado com outras
organizações.
Predominam na organização: clima de cooperação, amizade, respeito ao cliente e
fornecedores, comprometimento com a qualidade dos produtos, respeito às normas de
conduta e a noção clara do papel das lideranças na organização, como demonstram os
elevados índices de concordância com os indicadores de serviço ao cliente, liderança,
influência dos pares, chaves para o sucesso e sistemas formais.
Essa percepção remete aos arquétipos de clima resultantes do cruzamento do critério
benevolente com os referenciais: indivíduo, local e cosmopolita, e do critério
deontológico com o referencial local, este último arquétipo relacionado ao alto nível de
concordância com o indicador sistemas formais.
Recomenda-se à organização pesquisada reforçar a consciência ética, especificamente
no que diz respeito aos instrumentos de punição ao assédio moral e sexual, e
implementar melhorias em seu sistema de avaliação de desempenho e na disseminação
de informações, inclusive do próprio código de conduta como pode ser constatado na
análise dos resultados.
Sugere-se, a partir deste trabalho, realizar pesquisas que avaliem a influência do clima
ético nas relações de trabalho, seu impacto na qualidade de vida no trabalho, a pressão
dos negócios sobre o grau de eticidade das organizações e a relação entre indicadores de
clima ético e outros indicadores de desempenho organizacional.
Portanto, a medição do clima ético nas organizações possibilita avaliar o grau de
eticidade, permitindo nortear ações estratégicas voltadas ao fortalecimento de uma
cultura ética. Num momento em que sociedade e governos se tornam mais rigorosos em
relação às condutas das empresas, a ética empresarial se consolida como ciência e as
empresas cada vez mais se fortalecem como agentes de controle social.

21. 21
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23. Fundação Dom Cabral
55 3589-7300
www.fdc.org.br