Tgp competitividade-aula12.

leopoldo.oliveira@fgv.br
Exercício 1 (PRÉVIO)
Individualmente:
A. Leitura prévia do Texto: O Vendedor de Sonhos
B. Resposta prévia às seguintes questões:
(questões públicas que serão trabalhadas em classe)
1) Quais as 3 características de liderança mais significativas,
para você, apontadas no texto. Justifique.
2) Quais as 3 "dicas" mais importantes, para você, para a
consolidação da liderança recomendadas no texto. Justifique.

Individualmente:
(questões privadas que servirão para cada um aplicar os conhecimentos
adquiridos durante o curso e NÃO serão trabalhadas em classe)
3) Considere um resultado importante que você almeja alcançar nos
próximos 3 anos, na sua vida pessoal e profissional. Responda:
3.1) Quais os 3 aspectos que percebe em você que mais facilitam e
contribuem para que, através do exercício da liderança, você
venha a alcançar tal resultado? 3.2) Quais os 3 aspectos que
percebe em você que mais dificultam e devem ser mais
trabalhados para que, através do exercício da liderança, você
venha a alcançar tal resultado?
3.3) Aponte 3 aspectos restritivos,que você percebe no contexto em
que está atuando (empresa, família) que mais dificultam a prática
da liderança e comprometem o alcance de tal resultado?
3.4) Aponte 3 forças propulsoras que você percebe no contexto em
que está atuando (empresa, família) que mais favorecem a prática
da liderança e contribuem para o alcance de tal resultado?

Individualmente:
(questões privadas que servirão para cada um aplicar os conhecimentos
adquiridos durante o curso e NÃO serão trabalhadas em classe)
4) Qual é sua estratégia de ação para alcançar o resultado
esperado (apoiando-se em seus pontos fortes e nos aspectos
favoráveis do contexto, equilibrando seus pontos fracos e
minimizando os aspectos negativos de seu contexto?

Exercício 2 (PRESENCIAL)
Em pequenos grupos:
1. Comparar as respostas dos membros dos grupos quanto às:
 três características mais significativas de Liderança, escolhidas;
 justificativas apresentadas
2. Identificar as diferenças e semelhanças das escolhas e justificativas
3. Escolher uma característica de Liderança em consenso e elaborar uma
justificativa grupal para essa escolha.
4. Proceder da mesma forma quanto às dicas.
Tempo: 2 horas

Exercício 3 (PRESENCIAL)
Painel:
1. Cada grupo terá 15 minutos para preparar a apresentação de seus resultados
para a classe
2. A apresentação deverá conter
 As características de Liderança escolhidas
 A justificativa do grupo
 As dicas escolhidas
 A justificativa do grupo
3. O grupo deverá definir um representante para a apresentação.
4. Durante a apresentação de cada representante, a classe poderá participar com
contribuições e questionamentos

CASO:CASO: VENDEDORVENDEDOR DE SONHOSDE SONHOS
Henrique Meirelles chegou ao topo do mercado financeiro mundial.
Seu segredo? Obstinação, trabalho e carisma
Por Maria Tereza Gomes, de Boston e Nova York

CARACTERÍSTICAS E DICAS RELATADAS NO ARTIGO:
COMO É VISTO:
INTELIGÊNCIA,
CAPACIDADE DE LIDERANÇA,
MOTIVAÇÃO DA EQUIPE,
REALIZAÇÃO.

CARACTERÍSTICAS E DICAS RELATADAS NO ARTIGO:
DICAS:
SABER VENDER SEU SONHO
VERSATILIDADE - FESTAS DANÇANTES
FOCAR O QUE ESTÁ FAZENDO, MESMO QUANDO É
DIVERSÃO
AMBIÇÃO, PERSEVERANÇA, ACREDITAR EM SEUS
SONHOS
CONQUISTAR O CORAÇÃO DA EQUIPE

COMO É VISTO:
CARISMA PESSOAL,
LEALDADE COM A EQUIPE,
JUSTIÇA,
INTELIGÊNCIA,
COMPETÊNCIA.

COMO É VISTO:
ESTILO:
ESTILO DE MUITO TRABALHO,
ESPERAR MUITO DAS PESSOAS, EXPLICAR OS
MOTIVOS,
MOSTRAR AS ALTERNATIVAS,
PADRÕES ELEVADOS DE EXPECTATIVAS PARA TODOS,
ESTRATÉGIA + EQUIPE = RECEITA INFALÍVEL
DECISÕES: APENAS 30% IMPLANTAÇÃO: 70%

DICAS:
•BUSCA DA DECISÃO CORRETA É LABORIOSA, EXIGE BOM SENSO
E DEVE ESTAR BASEADA EM FATOS,
•ERRO DAS PESSOAS É DECIDIR NA EMOÇÃO,
•NÃO HÁ ESPAÇO PARA TIMIDEZ E FALTA DE CONFIANÇA NAS
NEGOCIAÇÕES,
•SER DIRETO, OUVIR MUITO, RESPONDER COM PRECISÃO,
•TOMAR DECISÕES EM TEMPO HÁBIL,
•EXPRESSAR-SE DE MODO DIRETO, USAR AS PALAVRAS
CORRETAMENTE.

ESTILO:
INTERESSE GENUÍNO PELAS PESSOAS; HOBBY É PSICOLOGIA,
INCRÍVEL SENSIBILIDADE NO TRATO COM AS PESSOAS,
TRABALHAR COM OBJETIVIDADE E SENSIBILIDADE SEM FERIR
AS PESSOAS; SE AS FERIR, NÃO DESCANSAR ATÉ SE
DESCULPAR,
IRRITAR-SE QUANDO OS OUTROS NÃO DIZEM O QUE QUERIAM
OU SE ARREPENDEM DO QUE DIZEM.

QUALIDADES PARA TRABALHAR EM SUA EQUIPE:
•ESTAR DISPOSTO A OUVI-LO,
•RACIOCÍNIO RÁPIDO E RESPOSTAS OBJETIVAS,
•GOSTAR DE TRABALHAR, DE FAZER O QUE TEM QUE SER
FEITO,
•INTELIGÊNCIA,
•SENTIR PRAZER, DE VEZ EM QUANDO, DE PARAR PARA
UMA BOA CONVERSA.

DICAS:
PARA LIDERAR:
•INTERESSE REAL PELAS PESSOAS
•O DIFERENTE NÃO É NECESSARIAMENTE ERRADO

DICAS:
NÃO DESPERDIÇAR UMA CHANCE DE APRENDER:
“APRENDER COM O ERRO DOS OUTROS”
“ONDE OS OUTROS TÊM ERRADOS?”
“QUAIS OS ENTRAVES QUE DIFICULTARAM OS ACERTOS?”

BUSCAR A RESPOSTA NA FONTE PARA APRENDER COM QUEM
TEVE SUCESSO
NÃO PERDER OPORTUNIDADES DE FAZER ALIADOS
DEIXAR OS RESULTADOS FALAREM POR VOCÊ
NÃO TOMAR DECISÕES BASEADO EM INFORMAÇÕES
SUPERFICIAIS

Uma liderança bem sucedida numa organização não o é necessarimente em outra.
Um mesmo estilo não é o melhor para todos os momentos da mesma organização.
Os estilos de liderança adotados pelos líderes precisam ter o mesmo dinamismo dos
liderados e dos clientes.
Nenhum estilo de liderança será universalmente o melhor num mercado
multissegmentado, em que há necessidade de alinhar diferentes subculturas.
Liderança e gestão são dois sistemas de ação: distintos e complementares. Ambos
são necessários ao sucesso da organização.

Liderança é a capacidade de conseguir as coisas certas, na hora certa,
com a assistência de outras pessoas.
Liderança é a influencia pessoal exercida num dado contexto e dirigida pelo
processo de comunicação para a obtenção de resultados.
Os lideres são pessoas comuns que, ocupando ou não uma posição de
autoridade numa organização, conseguem perceber o contexto, influenciar
pessoas e, com o auxílio delas, agregar valor ao negócio.
Líderes são aqueles que assumem a missão de assegurar que a organização
atinja os resultados pretendidos , por meio de pessoas que se sentem movidas
entusiasmadas pela visão e pela direção que os líderes demonstram.
Lideres costumam ser aqueles que se sente à vontade ao desafiar os métodos
tradicionais de dirigir uma organização, ao influenciarem as pessoas para que se
movam no sentido de atingir resultados para a organização e que gostam de
lidar com o ambiente de negócios em mudança.

Líderes são capazes de :
Identificar oportunidades
Instituir e estabelecer visão e objetivos amplos
Construir meios de atingir seus objetivos
Gerentes são capazes de :
Ter o trabalho feito da maneira mais eficiente e eficaz
Focar mais no curto prazo
Perseguira visão do líder sem assumir muitos riscos
Dedicar-se a funções gerais de planejamento, organização, comunicação e
monitoramento
Um líder pode empregar as habilidades gerenciais
Um gerente é mais eficaz quando tem a visão de um líder
Para a organização, a melhor opção é que pessoas possam atuar como
fortes líderes e fortes gerentes.
Na atualidade, as organizações precisam, mais do que nunca, de pessoas
que tenham a visão e a atuação de um líder.

IMPORTANTE SABER:
CADA LÍDER TEM FACILIDADE COM ALGUMAS HABILIDADES E DESCONFORTO
COM OUTRAS
LÍDERES PRODUZEM MUDANÇAS ÚTEIS À MEDIDA EM QUE ESTÃO ALINHADOS
À SUA UNIDADE ORGANIZACIONAL E ÀS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO
EXISTE UM ESTILO DE LIDERANÇA IDEAL?

ESTILO PESSOAL DE LIDERANÇA
OS LÍDERES NÃO PRECISAM ASSUMIR UMA PERSONALIDADE DIFERENTE
Um líder tem o seu próprio estilo, mas é indispensável o auto-
conhecimento.
Senão, como saber qual é o seu estilo?
OS CONHECIMENTOS DEVEM ABRANGER OS RELATIVOS À PRÓPRIA
LIDERANÇA E OS DE CONHECIMENTO MAIS GERAL DA REALIDADE – VSÃO
AMPLA
Com mais conhecimento sobre si e sobre a realidade e mais capacidade de
lidar com as próprias emoções, O LÍDER TERÁ MAIS CONDIÇÕES DE USAR
ESTILOS DIFERENTES EM SITUAÇÕES DIFERENTES.

Quando estamos motivados para alcançar resultados num
dado contexto podemos analisá-lo, tomar decisões,
comunicá-las e agir junto aos demais, de modo a inspirá-
los e influenciá-los para que se juntem a nós na busca dos
resultados.
Para alcançar os resultados que deseja num dado contexto
cada pessoa utiliza um determinado estilo de liderança,
que lhe é peculiar.
Liderança é a influencia pessoal exercida num dado
contexto e dirigida pelo processo de comunicação
para a obtenção de resultados.
leopoldo.oliveira@fgv.br 24
Estilos de liderança

i. "Eu acredito que a nação deva se comprometer para alcançar
o objetivo, antes do fim da década, de aterrissar o homem na
lua e fazê-lo voltar em segurança para a Terra. Nós decidimos
ir a Lua. Nós decidimos ir a Lua nesta década e fazer as outras
coisas, não porque elas são fáceis, mas porque elas são
difíceis".
ii. “Vocês estão unidos a nós... Você são carne de nossa carne,
sangue de nosso sangue. E suas mentes jovens estão repletas
do mesmo ideal que nos orienta. Vocês estão unidos a nós...”
iii. “Trazei todos os dízimos à casa do tesouro para que haja
mantimento na minha casa” – Foi entregue pelo pastor de
uma igreja, a um dizimista, um diploma com esta citação
bíblica, em troca de R$15.000,00. O diploma tinha duas
assinaturas: a do dizimista e de “Jesus Cristo”. Caso não
recebesse o dinheiro, o pastor dizia que o diabo o provocaria
até que ele cometesse suicídio.
Estilos

m) Liderança carismática
As lideranças carismáticas se nutrem do sentimento de um extraordinário contato
vivo, inter-pessoal, cujo “dom da graça” é a principal crença dos seguidores.
Os liderados apresentam envolvimento emocional com a missão e confiança
incondicional nos líderes, a qual motiva um profundo sentimento de dever por parte
dos que crêem fielmente no carisma de alguém.
n) Liderança transacional
É o processo de ganhar obediência do seguidor a partir de contratos explícitos ou
implícitos – pode haver troca de promessas de recompensa ou ameaças
disciplinares. Essa troca pode ser econômica, política ou psicológica. Não se trata de
liderança, mas sim de controle. O subordinado concorda em seguir a liderança
somente em troca do seu emprego remunerado.
o) Liderança transformacional
Liderança transformacional administra o sentido do trabalho que está sendo
realizado. Ao expressar uma visão, o líder leva o liderado a trabalhar muito por um
objetivo - a visão tem força motivadora. A recompensa mais significativa é intrínseca
e os seguidores buscam a própria auto-realização. O líder age na cultura
organizacional pois cria e interpreta as regras, valores e crenças para o
comportamento. A liderança transformacional é exercida do líder para o liderado e
vice-versa, com espaço para questionamentos.

Discussão em pequenos grupos
a) Associem estilos a, b, c a cada um dos os discursos i, ii, iii
m) Carismático ( )
n) Transacional ( )
o) Transformacional ( )
b) Qual é a razão do estilo transformacional de liderança
não ser o mais habitual nas organizações?
c) Que ações poderiam fazer com que essa situação fosse
alterada?

LiderançaLiderança
Influência exercida num dado contexto para
alcançar os resultados desejados
MotivaçãoMotivação ComunicaçãoComunicação
28

Ninguém pode efetivamente motivar ninguém
A motivação específica para o trabalho depende do sentido que
a pessoa dá a ele.
A motivação funciona como um impulsionador do
comportamento humano
É o esforço e a tenacidade exercidos pela pessoa
para fazer ou alcançar algo
29
MotivaçãoMotivação

São as condições do ambiente de trabalho que podem facilitar
ou bloquear a realização dos desejos de cada pessoa de utilizar
suas aptidões.
Conhecendo-se as necessidades, prioridades, desejos e valores
de uma pessoa é possível identificar quais condições do
ambiente de trabalho são as requeridas para que a motivação
inerente à própria pessoa possa ser canalizada para o alcance
dos resultados desejados.
30

Maslow
AUTO- REALIZAÇÃO: Trabalhar com aquilo que gosta
AUTO ESTIMA: Sentir-se valorizado e respeitado
SOCIAL: Amar, fazer parte do grupo
SEGURANÇA: Sentir-se a salvo, seguro.
FISICA: Estar vivo, respirar, comer, beber, dormir
31

FATORES DE MOTIVAÇÃO
trabalho interessante e desafiador,
aproveitamento das habilidades pessoais,
oportunidade de fazer algo com sentido,
reconhecimento das realizações,
sentir-se importante para a organização,
acesso à informação,
envolvimento no processo decisório.
FATORES DE MANUTANÇÃO
grupo de trabalho amigo,
boas condições de trabalho,
benefícios, salário,férias,
assistência médica,
plano de pensões,
competência da chefia,etc.
Herzberg
Que lições tiramos disso?
32

Condicionamento não é motivação
CONDICIONADO MOTIVADO
CUMPRE A DESCRIÇÃO
DO CARGO
É APENAS EFICIENTE
IMPORTA ENERGIA
DO AMBIENTE
RESOLVE
PROBLEMAS
FORA DA ROTINA
É EFICAZ
GERA SUA
PRÓPRIA
ENERGIA
33

Fonte: Pink, D.H., Motivação 3.0, Rio de Janeiro: Ed.Campus, 2010, pg. 61
http://www.taurafigueiredo.com/2010/02/ted-talks-dan-pink-a-surpreendente-ciencia-da-motivacao/

Esta concepção apóia-se na lógica da administração do sentido, da
criação de uma realidade que é socialmente construída na interação
dos atores sociais, como um processo de institucionalização daquilo
que é tomado como certo e socialmente aceito e portanto legítimo.
Esse processo se dá com atividades que se tornam institucionalizadas e
que desenvolvem um padrão repetido de comportamento que evoca
significados compartilhados entre os participantes
É, também, através da comunicação que o líder obtém sucesso ao
procurar envolver e comprometer as pessoas na obtenção dos
resultados que almeja alcançar
Abordagem da Nova Liderança
Ref. MACIEL, C. O., HOCAYEN-DA-SILVA, A. J., CASTRO, M Liderança e cooperação nas organizações, Revista de
Economia e Administração, v.7, n.3, 313-327p, jul./ser. 2008

As culturas são mantidas através das mensagens que são enviadas e
recebidas sobre qual comportamento pode se esperar.
Portanto, refere-se às mensagens enviadas, que demonstram o que está
sendo valorizado, o que é importante, o que as pessoas fazem para se
enquadrar, para serem aceitas e para serem recompensadas.
Elas surgem a partir de três amplas áreas:
• Comportamentos – o comportamento dos outros, especialmente
daqueles que surgem para serem importantes
• Sistemas – mecanismos para gerir pessoas e tarefas
• Símbolos – eventos observáveis, artefatos e decisões para as quais
as pessoas atribuem significado
36leopoldo.oliveira@fgv.br
Dada tal estabilidade e histórico compartilhado, a necessidade
humana por estabilidade, consistência e significado levará os vários
elementos compartilhados a formar padrões e crenças que,
finalmente, podem-se denominar de cultura.
ComunicaçãoComunicação

O comportamento de qualquer um reflete os seus valores.
Se eu valorizo relacionamentos harmoniosos então eu serei
educado, terei consideração e talvez às vezes evite contar aos
outros coisas que possam causar atrito em nosso relacionamento.
Durante o processo de mudança cultural você terá de trabalhar
duro no que se refere à mudança de comportamentos, tanto o seu
como o de outros, e isso demandará algumas modificações no seu
conjunto de valores.
Comportamentos

Links entre o comportamento daqueles que ocupam
cargos em que possam influenciar os outros e a cultura
que estes comportamentos encorajam.
Comportamento de um líder Cultura produzida
Humildade, estando disposto a reconhecer
seus erros
Compreensão,
aprendizado
Buscar e ouvir os pontos de vistas daqueles
que estão na linha de frente
Foco no cliente
Solicitar o comprometimento e acompanhá-los Responsabilização
Dizer não e aceitar o não como resposta Disciplina, controle de
risco
Aceitar justificativas pela não realização do
trabalho
Evasão
Favorecer uma pessoa em detrimento dos
outros sem basear tal atitude na performance
Política
Pôr a culpa no mensageiro Acobertamento
Adaptado de Taylor, C., 2005 pg. 20 38leopoldo.oliveira@fgv.br

Os símbolos são eventos ou decisões para os quais as pessoas atribuem um
significado, que podem perfeitamente estar além do escopo do original.
Um símbolo é criado quando um evento é visto como um exemplo de um padrão
maior, e, portanto, simbólico de tal padrão.
Os símbolos culturais mais comuns são as situações em que uma escolha tem
que ser feita – geralmente através da liderança – e todos os valores potenciais
não podem ser cumpridos.
O uso do tempo e a alocação de recursos tornam-se atitudes simbólicas
poderosas.
O espaço físico, escritórios, etc., tornam-se simbólicos pois as escolhas estão
sendo feitas dentro de uma quantidade limitada de espaço.
Símbolos

O terceiro tipo de mensagens é aquele que sustenta sua organização.
Utiliza-se, aqui, a palavra “sistemas” em sentido amplo, de modo a
abarcar aqueles mecanismos de gestão que controlam, planejam,
medem e recompensam sua organização e as pessoas que ali
trabalham.
Os sistemas diferem dos comportamentos e dos símbolos pois são o
resultado de decisões históricas que foram tomadas.
Alguém no passado de sua organização tomou uma série de decisões
que desenhou os seus sistemas.
Mudar tais decisões e desenhar novos sistemas exige tempo.
Os sistemas influenciam os valores, especialmente se os empregados
ainda o vêem como algo que os apóia, e portanto, que aparentemente
patrocina os valores incentivados pelos sistemas.
Sistemas

Você herda os sistemas do conjunto de valores existentes no passado
de sua organização.
Eles irão influenciar tanto o comportamento quanto que o modo de
pensar das pessoas que trabalham em sua organização.
Muitos sistemas de sua organização são parte de sua cultura e serão
revisados na medida em que você conduzir a cultura como sendo um
gerador de performance:
• Os sistemas de RH
• O sistema de planejamento
• Os sistemas de medição e de avaliação
• Os sistemas de comunicação
• Processos de clientes
• Feedbacks
• Estrutura
41leopoldo.oliveira@fgv.br

• Qual é a realidade em sua área de atuação
quanto às mensagens que são enviadas e
recebidas (em termos de comportamentos,
sinais, sistemas) e que sinalizam o que deve
ser esperado?
• O que vocês, como líderes culturais, podem
fazer quanto a isso?
Questões para reflexão

Liderança tem a ver com autenticidade: genuíno senso de si
(autoconhecimento) e habilidade de inspirar os outros – SÓ É CAPAZ DE
INSPIRAR OS OUTROS QUEM É CAPAZ DE SER ELE MESMO COM
HABILIDADE
Como identificar, encorajar e manter bons lideres numa organização?
É importante identificar os estilos de liderança
Existem várias classificações, adotamos o modelo de Gatorna, que mostra
4 estilos puros, com seus prós e contras.
Cada estilo será analisados em dois planos: pessoal e gerencial
Pessoal – comportamento exibido pela pessoa enquanto tal
Gerencial – comportamento exibido pela pessoa no ambiente corporativo

Força voltada para coesão, cooperação e
relacionamentos
Forç a voltada para a criatividade,
mudança e flexibilidade
Força voltada para análise, sistemas e
controle
Força voltada para energia, ação e
resultados
INTEGRADOR DESENVOLVEDOR
ADMINISTRADOR PRODUTOR
Lógicas Comportamentais
I D
A P
Forças
Comporta-
mentais

Mercado ameaçado de declínio
Padrões estáveis agora ameaçados
Mudanças e desenvolvimento liderados
pelos clientes
Valorização de lealdade e
relacionamentos
Enfase na qualidade (relacionamento)
Mercado novo e instável
Mudanças rápidas de fornecedores,
canais de distribuição e tecnologia
Empreendedor
Soluções inovadoras, soluções
pioneiras
Liderado pelo fornecedor
Mercado estável, padrões
estabelecidos
Dominado pelo fornecedor
Commodities
Sensível ao preço
Padrões e procedimentos
Importância da precedência
Enfase em sistemas
Mercado estabelecido e em crescimento
Baixa lealdade
Preocupação com o aumento de volume
e novos canais de distribuição
Demanda liderada pelo cliente
COMPLACENTE TURBULENTA
ESTÁVEL COMPETITIVA
Estrutura Lógica do Mercado
I D
A P
INCERTEZA
CERTEZA
Forças
Comporta-
mentais

 Crescimento por meio de serviços
extras de valor agregado
 Ênfase na qualidade
 Habilidade para desenvolver
relacionamentos de longo prazo e
dependência do cliente
 Crescimento pela abertura de mercado
voltado para necessidades exclusivas
 Ênfase na criação de oportunidades e
flexibilidade
 Abordagem empreendedora com
ênfase na criatividade e nas inovações
 Crescimento por meio da penetração
 Foco na melhoria do produto
 Ênfase na eficiência e na engenharia
de processo
 Habilidade em proporcionar valor para
dinheiro e segurança
 Crescimento principalmente pelo
desenvolvimento do mercado
 Ênfase em ‘fazer direito’ , focado e
prático
 Abordagem vigorosa, confiabilidade,
precisão, capaz de responder às
necessidades dos clientes
PROTETOR PIONEIRO
EVOLUCIONÁRIO OPERACIONAL
Estrutura da Lógica Estratégica
I D
A P
INCERTEZA
CERTEZA
Forças
Comporta-
mentais

 Ênfase nas pessoas e no trabalho em
equipe
 Decisões baseadas em consenso
 Orientação interna
 Lealdade e comprometimento com o
grupo são altamente valorizados
 Criatividade e inovação abundantes
 Foco em conceitos amplos e no
hipotético
 Orientação proativa para com o
ambiente
 Inspiração e empreendedorismo são
estimulados
 Administração tradicional
 O processo é mais importante do que o
conteúdo
 Orientação interna forte – o que é bom
para a empresa
 Estabilidade e ordem são valorizadas
 Ênfase na ação
 Dirigido para metas
 Elevada consciência ambiental
 Produtividade valorizada
GRUPO EMPREENDEDOR
HIERARQUICO RACIONAL
Estrutura da Lógica Cultural
I D
A P
CONTROLE INDIRETO
CONTROLE DIRETO
Forças
Comporta-
mentais

 Sensível às pessoas, oferece apoio
emocional
 Habilidade para delegar poder a
subordinados
 Boa habilidade de negociação
 Formação de consenso
 Age com muita rapidez
 Aparentemente casual
 Tolera ambigüidade
 Flexível
 Bom entendimento do setor
 Lógico, analítico
 Fornece uma estrutura clara para os
subordinados
 Boa capacidade analítica
 Desejo de estabilidade
 Condutores
 Estabelece objetivos claros para os
subordinados
 Vigoroso
 Foco claro nos objetivos
COACH VISIONÁRIO
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA
Estrutura da Lógica da Liderança
I D
A P
PREFERÊNCIA PELO RACIOCÍNIO
PREFERÊNCIA PELA AÇÃO
Forças
Comporta-
mentais

Organizações bem sucedidas tem lideranças empáticas com
os clientes e que identificam com clareza as condições de
mercado, de modo que as estratégias e habilidades
culturais postas em práticas estão alinhadas com o
mercado.
Na atualidade, assumir posições de liderança é muito
arriscado porque o tempo para aprender a função é pouco
ou inexistente

“CULTURA É A FORÇA HUMANA INTANGÍVEL QUE ESTÁ ABAIXO DO ‘ICEBERG DO
DESEMPENHO’ . Ela representa os valores, as crenças da organização e os pressupostos
mais arraigados que as pessoas trazem para a empresa ao longo do tempo. Cultura
representa as regras ‘não escritas’ sobre o que é esperado e valorizado na
organização.” Gatorna, p. 52
Como as pessoas tendem a dministrar o que conseguem ver, fixam mais nos ativos
palpáveis, infra-estrutura, tecnologia de sistemas e comportamentos objserváveis que
preenchem o mundo consciente. Mas a cultura, tem ações invisíveis. A cultura
organizacional é o meio de vida, ‘o jeito como fazemos as coisas por aqui’, envolve um
entendimento compartilhado de como uma empresa percebe e reage ao seu ambiente
operacional. É uma cola que mantem unido o mecanismo interno, tornando-o capaz de
fazer o que um só indivíduo não faz.
Embora existam os valores corporativos, também existem o conjunto de valores que
formam as subculturas.
Mapear a cultura é uma forma e traçar o perfil da organização, tornando visível o que é
invisível.

PADRÕES VISÍVEIS DE COMPORTAMENTO:
Estrutura
Estratégia
Sistemas
VALORES E CRENÇAS:
Metas da Empresa
Meios usados para
cumprir essas metas
PRESSUPOSTOS PRINCIPAIS:
Pressupostos tidos como
certos sobre a realidade
organizacional
Visível
consciente
Invisível
inconsciente
ICEBERG DO DESEMPENHO

 Meios: sinergia, trabalho em equipe,
cooperação
 Fins: coesão
Meios: inovação, flexibilidade,
prontidão
 Fins: crescimento
Meios: sistemas, medidas, controles
 Fins: ordem
Meios: ação, objetivos, vigor
 Fins: resultados
GRUPO EMPREENDEDORA
HIERARQUICA RACIONAL
Subculturas organizacionais genéricas
I D
A P
Controle indireto
Controle direto
Foco Interno Foco Externo

Ênfase em coesão, trabalho de equipe, sinergia e consenso
 Comunicação informal fechada, que é partilhada através de grupos
exclusivos e a participação em um ‘círculo fechado’
 O controle é atingido pelo compromisso com valores comuns
 O apoio administrativo enfatiza o clima e o ambiente internos
 Tarefas individuais são negociadas por consenso
 Recompensas baseadas em padrões informais e na habilidade para
manter a coesão interna – bons jogadores de equipe
 O comportamento fora dos padrões é tolerado – desde que esteja em
conformidade com os valores de consenso
GRUPO
Detalhes de cada subcultura organizacional genérica
I

Ênfase no individualismo, criatividade e respostas rápidas
 Comunicação aberta e informal partilhada com quem estiver por
perto na ocasião
 O controle é atingido por meio do compromisso com uma visão
comum
 O apoio administrativo enfatiza a liderança e a inspiração
 Os indivíduos têm autonomia para desempenhar suas funções
 As recompensas são baseadas na criatividade e no comportamento
empreendedor
 o comportamento fora dos padrões é tolerado – desde que seja
dirigido a uma meta
EMPREENDEDOR
D

Ênfase em ordem, estabilidade, informação e controle
 Comunicação fechada, formal e partilhada apenas com aqueles
que ‘precisam saber’
 O controle é atingido pelo foco no processo
 O apoio administrativo enfatiza os procedimentos
 Tarefas individuais são estabelecidas por precedência
 As recompensas são baseadas em padrões formais e na habilidade
de manter a coesão interna – boa administração
 Não há desvio dos processos aprovados
HIERARQUICA
A

Ênfase em análises, diretrizes e altos níveis sustentados de
atividade
 Comunicação formal aberta por meio de comissões e
memorandos
 O controle é atingido pelo foco nos resultados
 O apoio administrativo enfatiza o planejamento
 Os indivíduos tem autoridade estrutural para desempenhar suas
funções
 As recompensas são baseadas nos padrões formais e nos
resultados relevantes – análise e ação
 Não há desvio dos planos ou dos padrões de desempenho
RACIONAL
P

Pessoal:
Sucesso alcançado por meio da perseverança, originalidade e desejo de fazer aquilo
que quer ou precisa
Esforça-se ao máximo no trabalho
Consciencioso, preocupado com os outros, tranquilamente forte
Respeitados pelos principios firmes
Frequentemente seguido por convicções claras sobre como alcançar o bem comum
Gerencial:
Gosta de ajudar a desenvolver o potencial humano em relações diretas
Prefere a decisão baseada no consenso
Confortável com as mudanças no padrão de trabalho e horários flexíveis
Não gosta de maiores mudanças que ameacem a unidade do grupo
Não gosta de padrões autocráticos na tomada de decisão
Prefere argumentar por mudanças na alocação de recursos
COACH (I)

Pessoal: Entusiasta, bem humorado, engenhoso, imaginativo.
Aoti a fazer quase tudo o que o interessa.
Rápido para encontrar soluções para deficiências e geralmente preparado para
ajudar pessoas com problemas.
Quase sempre conta com a habilidade de improvisar em vez de planejar
antecipadamente.
Normalmente consegue encontrar motivos convincentes para o que quer.
Às vezes, é impaciente.
Gerencial: gosta de influenciar pessoas.
Confortável com críticas, conforntos e conflitos.
Bom em trabalhar em situações pouco estruturadas.
Bom agente de mudança.
Desconfortável com detalhes e rotinas.
Não gosta de restrições e procedimentos estabelecidos.
Não gosta de manter a coesão do grupo para o próprio benefício.
Não gosta de procedimentos longos para a tomada de decisões.
VISIONÁRIO (D)

Pessoal:
Pragmático, enérgico, aproveita o que vier pela frente
Tende a gostar de coisas mecanicas e esportes
Pode ser um pouco bruto ou insensível
Não gosta de longas explicações de outras pessoas
Bom com coisas tangíveis que podem ser trabalhadas, negociadas, desmontadas ou
montadas
Gerencial:
Confortável com regras e procedimentos estabelecidos
Gosta de trabalhasr por mudanças dentro de sistemas e estruturas existentes
Bom em conseguir acordor
Habilidoso em manobras para aumentar o poder pessoal
Desconfortável com demonstrações de afeto e fraqueza dos outros
Nem sempre disposto a por em prática idéias e políticas consideradas novas,
impopulares ou arriscadas
BARÃO DE EMPRESA (P)

Pessoal:
Sério, quieto, alcança o sucesso pela concentração e cuidado com os detalhes
Prático, ordenado, pragmático, lógico, realista, confiável. Gosta de ser bem
organizado. Forma um conceito do que deve ser alcançado e trabalha
firmemente em direção ao objetivo, apesar de protestos ou distrações
Gerencial:
Gosta de manter a distância entre chefe e subordinado
Prefere padrões e condições claras de trabalho
Confortável com a supervisão se tarefas bem estruturadas usa rotinas e
dpocedimentos para terminar tarefas
Prefre mudanças pouco frequentes nos padrões de trabalho e organização
estrtural
Não gosta muito de discussões sobre novas idéias e o que o futuro pode
reservar
TRADICIONALISTA (A)

Persista em:
• Liderar ensinando
• Tomar decisões por consenso
• Conseguir o melhor das pessoas
Cuidado com:
 Resposta lenta a mudanças súbitas do
ambiente
 Desempenho relacionado ao mercado
Persista em:
• Liderar pela inspiração
• Responder a turbulências
• Usar informação para criar mudanças
Cuidado com:
 Interesses tangenciais
 Pouca atenção a detalhes
 Políticas de pessoas
 Resposta ineficaz a oportunidades
Persista em:
• Liderar por procedimentos
• Usar informação para manter o controle
• Implementar táticas empresariais que já
funcionaram
Cuidado com:
 Inabilidade em responder a mudanças
do ambiente
 Eficiência aos custos da eficácia
Persista em:
• Liderar porobjetivos
• Focar no que é importante
• planejar visando à lucratividade futura
Cuidado com:
 Paralisia pela análise
 Conflitos políticos internos
 Eficácia antes da eficiência
COACH VISIONÁRIO
TRADICIONALISTA BARÃO DE EMPRESA
Pensar
Consenso
Fazer
Indivíduo
I D
A
P

Breve relato do que aconteceu com Carly Fiorina, no seu início
de HP (Hewlett-Packard):
“Gerentes de nível médio e operários não atacaram abertamente
suas novas idéias. Eles apenas as contornaram. Em discussões
públicas, Fiorina parecia ganhar apoio. Depois, os gerentes
discutiam reservadamente se gostavam do que haviam ouvido.
Eles amenizacvam metas, ajustavam prazos e faziam algumas
exceções. Ao final, haviam destruído fosse o que fosse que
Fiorina estivesse tentando alcançar. A resistência era tão sutil e
psersuasiva que ela não conseguia nada se zangando. Era
apenas o sistema.” (p.50)

COMO CONVERTER PLANOS (INTENÇÕES DECLARADAS) EM
AÇÕES CONCRETAS?
A RESISTENCIA DAS PESSOAS PODE DERRUBAR QUALQUER
ESTRATÉGIA.
NESSA HORA, NÃO HÁ NECESSIDADE DE COMPETIDOR
EXTERNO PARA DESTRUIR A ORGANIZAÇÃO.
A cultura decide o que vai ser posto em prática e o que não
vai. Esse conjunto de formas se chama habilidade cultural.
Lembrar, sempre, que uma cultura organizacional é
composta de várias subculturas.

Quando gerentes e funcionários resistem a cumprir determinados objetivos, eles
preenchem o vazio com uma série própria de atividades que comprometem o alto
desempenho.
A LIDERANÇA, NESTE CASO, FALHOU POR NÃO ESTAR EM CONTATO COM O MERCADO,
NEM COM A CULTURA E COM OS FUNCIONÁRIOS.

GATORNA, J., Living Supply Chains, Prentice Hall, 2009
PONDER, Randall D., Liderança Passo a Passo, M Books, SP,
2010
http://www.taurafigueiredo.com/2010/02/ted-talks-dan-pink-a-surpreendente-ciencia-da-motivacao/
PINK, D.H., Motivação 3.0, Rio de Janeiro: Ed.Campus, 2010

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