Líderes em Ação

MÓDULO 1:
AUTOCONHECIMENTO
EM LIDERANÇA

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AUTOCONHECIMENTO
DISC
O DISC é uma metodologia que possibilita a análise comportamental das pessoas a partir de quatro fatores
que são formalmente chamados de "Dominância" "Influência" "eStabilidade" e "Conformidade", e são mais
comumente tratados como "D", "I", "S" e "C".
Cada perfil DISC mostra a relativa importância desses quatro fatores no comportamento de um indivíduo. É
importante ressaltar que não existe um fator melhor ou pior que o outro - um perfil DISC simplesmente relata
um estilo de comportamento, e cada estilo tem suas forças inerentes, assim como suas respectivas deficiências.
É comum encontrarmos estilos de comportamentos representados por apenas um fator - um indivíduo
altamente Dominante, por exemplo, ou um alto "S" somente. No entanto, é mais frequente os perfis
apresentarem uma combinação desses fatores, levando a interpretações mais complexas à medida que os vários
fatores são combinados. Os fatores ajudam a definir as motivações e desejos de uma pessoa, suas aversões e
do que não gostam, além do seu estilo geral de comportamento. Por isso de forma sucinta, temos:
 Dominância (D): é o fator que relata desejo por controle, poder e assertividade.
 Influência (I): relata uma abordagem social e um estilo de comunicação próprio.
 Estabilidade (S): é o fator da paciência, persistência e consideração.
 Conformidade (C): descreve uma abordagem para estrutura e organização.
Abra seu e-talent!

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Conheça mais um pouco sobre o perfil com alto fator:
 DOMINÂNCIA: Molda o ambiente superando a oposição para conseguir resultados
 INFLUÊNCIA: Molda o ambiente influenciando os outros
Precisa aprender: ver o outro, compartilhar
(gerencia seu próprio problema),
interdepender, relaxar e paciência.
Complemento do seu perfil: precisa ter a seu
lado pessoas que pesem os prós e contras,
calculem riscos, pensem bem antes de decidir e
sejam cuidadosas, para equilibrar sua energia
de ação e dosar sua impulsividade.
Precisa ainda de pessoas que pesquisem os
fatos, criem ambiente estável e reconheçam as
necessidades dos outros para contrabalançar
com sua necessidade de resultados imediatos e
evitar confrontações desnecessárias.
Prioriza: tarefas e resultados.
Motivado por: desafios.
Características: poder, rapidez de decisão,
agilidade, iniciativa, competitivo, direto,
agressivo (energia), voltado para o futuro.
Não gosta: repressão, rotina, normas e nem de
receber ordens.
Precisa aprender: priorizar a si mesmo, ver o
ganho pessoal, continuidade e conclusão,
aperfeiçoamento, sair da emoção (precisa ser
mais racional) e disciplina.
Complemento de seu perfil: precisa ter a seu
lado pessoas que se concentrem na tarefa,
procurem aprofundar os fatos, avaliem mais as
pessoas pela razão, para equilibrar sua
excitação e entusiasmo diante do mundo.
Necessita de pessoas que desenvolvam
métodos sistemáticos, que tratem com coisas e
demonstrem independência para manter-se
organizadas e que não necessitem de alguém
para disciplinar.
Prioriza: comunicação e pessoas.
Motivado por: reconhecimento social.
Características: influenciar e motivar pessoas,
comunicativo, confiante, intuitivo, otimista,
capacidade de convencer, emotivo e
demonstra empatia. Busca resultados
imediatos que tragam satisfação para as
pessoas. É persuasivo e entusiasta.
Não gosta: perda de liberdade, trabalhar
sozinho, rotina, prender-se ás regras, não
participar (de ser rejeitado.

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 ESTABILIDADE: Coopera com os outros para realizar as tarefas
 CONFORMIDADE: Busca por qualidade e precisão
Precisa aprender: desenvolver o eixo, usar o
corpo, ver o óbvio (acha que tem coisa mais
complicada do que parece) “mais é simples
assim” e movimentar-se.
lado pessoas que reajam rapidamente a
mudanças inesperadas e gostem de desafios
nas tarefas para ajuda-los a vencer os medos.
Necessita também de pessoas que se envolvam
em mais de uma atividade e exerçam pressão
sobre os outros.
Pessoas que gostem de trabalhar em um
ambiente imprevisível e sejam flexíveis de
forma criativa, para contrabalançar com sua
capacidade de esperar e sua passividade.
Prioriza: pessoas e colaboração.
Motivado por: estabilidade.
Características: pessoa organizada e gosta de
ter tudo que precisa no lugar. É sensível e muito
voltado para o passado (referência) e quando
toma decisão não volta atrás. É fiel e de equipe
Não gosta: excesso de solicitações, mudanças e
faltas de definições.
Precisa aprender: dividir (parar de centralizar
porque não confia no trabalho das pessoas),
partilhar, ajudar, criar empatia, sentir (assumir
sentimento) e sonhar.
lado pessoas que tenham visão sistêmica,
prefiram lidar com pessoas, sejam diretas e
objetivas e que administrem problemas e
conflitos.
Assim, equilibra sua tendência a isolar-se e
perder a noção do tempo quando debruçado
sobre um trabalho para o qual está motivado.
Prioriza: tarefas e precisão.
Motivado por: processos e ordem.
Características: calado, desconfiado, gosta de
detalhes, de regras e normas, de trabalhar
sozinho. Busca resultado bem feito com
garantia e planejamento, visão sistêmica. É
metódico e detalhista.
Não gosta: tempo insuficiente, falta de
objetivo, trabalhar em grupo, depender dos
outros.

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EVIDÊNCIAS DE UM BOM LIDER
O líder é quem cria o ambiente de motivação e influencia os membros da equipe e os stakeholders (pessoas que
são impactadas dentro ou fora de uma organização) a agirem numa determinada direção para alcançar os
objetivos estabelecidos.
Eficácia de qualquer líder – competências essenciais
AVALIAÇÃO
1. ASSERTIVIDADE
Se avalie dentro desta perspectiva de assertividade. Você é um líder assertivo?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
2. FOCO EM RESULTADO
Se avalie dentro desta perspectiva de foco em resultado. Você trabalha com foco em resultado?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
3. SENSO DE URGÊNCIA
Se avalie dentro desta perspectiva senso de urgência. Você tem senso de urgência?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
Assertividade
Foco em
Resultado
Senso de
Urgência

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DESCUBRA A TENDÊNCIA DO SEU ESTILO DE INFLUÊNCIA DE LIDERANÇA
Dê uma nota 0 a 10, para os quadrantes de cada habilidade:
Estilo 1
 Motivador ( )
 Decisivo ( )
 Gosta de ganhar ( )
TOTAL ________
Estilo 2
 Criativo ( )
 Futurista ( )
 Confia no instinto ( )
TOTAL ________
Estilo 3
 Objetivo ( )
 Pensa rápido ( )
 Identifica imperfeições ( )
TOTAL ________
Estilo 4
 Habilidoso ( )
 Disciplinado ( )
 Orientador por resultado ( )
TOTAL ________

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Resultado da pesquisa – Seu estilo é:
Estilo 1: Comandante Estilo 2: Visionário
Estilo 3: Estrategista Estilo 4: Executores
PONTOS FORTES: Sistemáticos, metódicos,
pensadores que se baseiam em dados e fatos,
têm o olhar aguçado para padrões e
problemas.
Pelo bom senso apurado, os estrategistas
abordam as situações com grande poder de
análise e uso da razão.
PONTOS FORTES: Ativos e bem focados nos
pormenores com disciplina implacável e
atitude de fiscalização, os executores injetam
na equipe – em si mesmos – um forte senso de
responsabilidade.
São mestres na estrutura e gestão de projetos.
PONTOS FORTES: Líderes cheios de
magnetismos, entregam-se com intensidade a
tudo que fazem. Mobilizam equipes e
energizam com sua postura decisiva e paixão,
sem necessariamente se envolver com os
detalhes. Assumem desafios e indicam o
caminho, chegando a empurrar as pessoas
firmemente em direção aso objetivos.
PONTOS FORTES: Intuitivos, curiosos,
expansivos, inspiradores e voltados para o
futuro, eles enxergam tanto as oportunidades
como as possibilidades antes dos outros.
A sua imaginação fértil faz com que os
visionários liderem com paixão e entusiasmo.

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Seu risco é:
Estilo 1: Comandante
Estilo 2: Visionário
Estilo 3: Estrategista
Estilo 3: Executores
RISCOS:
 Arrogante
 Frustra-se fácil
 Se distancia das pessoas
RISCOS:
 Perde a visão geral
 Altamente critico
 Micro gerenciador
RISCOS:
 Intimidador
 Dominador
 Competitivo
RISCOS:
 Excesso de ideias
 Pouco prático
 Ignora realidade
EFEITOS E CONSEQUÊNCIAS: sua liderança
pode ser tão intensa que correm o risco de
atropelar os outros como se fossem tratores.
EFEITOS E CONSEQUÊNCIAS: O risco é que
podem ignorar a realidade, fechando-se à
opinião dos outros e levanto sua equipe em
direção ao abismo.
EFEITOS E CONSEQUÊNCIAS: O risco é que
podem ser egocêntricos e, ao se apaixonarem
por seu próprio brilho, deixam de ouvir os
outros.
EFEITOS E CONSEQUÊNCIAS: Seus riscos são
criar bloqueios na equipe e paralisar os
processos quando se concentram no micro
gerenciamento.

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Para minimizar os riscos você deve:
Estilo 1: Comandante Estilo 2: Visionário
Estilo 3: Estrategista Estilo 4: Executores
 Parar de tentar provar que é mais
inteligente do que os outros
 Desenvolver a inteligência emocional
 Reconhecer quando está na defensiva
 Admitir a dúvida, o medo e a confusão.
 Fazer pedidos claros e sem
ambiguidades
 Ser responsável e tornar os outros
responsáveis
 Pedir em vez de mandar
 Não confundir sinceridade com
brutalidade
 Aprender a liderar sem intimidar
 Pedir mais e mandar menos
 Convidar as pessoas a debaterem e
desafiarem suas ideias
 Oferecer feedback construtivo em vez de
criticar
 Procurar as pessoas “do contra” e ouvi-
las
 Aprender com a resistência que
encontrar
 Concentrar-se nas mudanças mais
importantes e priorizar
 Aceitar os limites de tempo e recursos

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PLANO DE AÇÃO
QUAL A TENDÊNCIA DO SEU ESTILO? 
1. Quais os comportamentos que podem oferecer riscos que você se reconhece?
2. Em que situação eles ocorrem?
3. Quais são os comportamentos mais adequados para quais situações?
4. Quais ganhos você terá para a equipe ao aplicar os novos comportamentos? E para a AVISTA? E
para sua vida?
5. Como evidenciará que terá tido os ganhos em implementá-lo?
6. Quando irá realiza-lo?
7. Quanto está comprometido em cumprir o novo comportamento de 0 a 10?

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VOCÊ É CHEFE OU LÍDER?
Veja a diferença....

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Dez frases e comportamentos que os BONS LÍDERES devem evitar:
1. “Eu sou o chefe”, ao anunciar este fato, na verdade você o está negando. Ficar anunciando o seu cargo
indica uma atitude autoritária, onde não há espaço para perguntas, nem argumentos, e que as pessoas
devem fazer as coisas do jeito. Todos sabem que você é o chefe.
#FICADICA: Ao invés de bater nesta tecla, use seu poder para capacitar as pessoas. E nunca deixe de
perguntar: “O que eu posso fazer para ajudar?”.
2. “Isso não é minha culpa”, líderes assumem a responsabilidade por suas ações. Eles não apontam os erros
dos outros, não dão desculpas ou lançam os outros no fogo.
3. “Eu vou fazer isso sozinho”, liderança não é um ato solo. Quanto mais alto subir na escala corporativa,
menos você faz deve agir como um colaborador individual e mais através e para os outros. O objetivo é
colocar as pessoas certas nos lugares certos e capacitá-las para ter sucesso.
4. “Eu sei disso”, quando você acolhe e valoriza a inteligência e contribuição de seus funcionários, os faz se
sentirem bem e inteligentes”'.
5. “O fracasso não é uma opção”, quando você profere esta frase, muitas vezes é interpretado como “erros
não são permitidos”. Esta atitude inflige medo nos funcionários, inibe a criatividade e a inovação. Grandes
líderes permitem — até mesmo incentivam — sua equipe a seguir em frente, transformar erros em
aprendizado, pois o fracasso não é o oposto do sucesso, é parte dele.
6. “Essa não é a nossa forma de trabalhar”, como já disse Steve Jobs: “Inovação é o que distingue um líder de
um seguidor”. Por esta razão, os melhores líderes valorizam funcionários que demonstrem o pensamento
criativo, flexibilidade e capacidade de resolver problema.
#FICADICA: Mesmo que você não concorde com a ideia de alguém, diga: “Isso é uma ideia interessante.
Como funciona?” ou: “Isso é uma abordagem diferente. Vamos discutir os prós e contras”.
7. “Quero resultados, não relacionamentos”, grandes líderes sabem que os resultados são produzidos por
meio de pessoas, que exigem a construção de fortes relações com empregados, colegas, gestores, clientes,
fornecedores e outras partes interessadas. Assim como aparece no dicionário, relacionamentos vêm antes
dos resultados.
8. “Eu não me importo se é antiético. Se não é ilegal, faça”, grandes líderes não incentivam nem toleram o
comportamento corrupto e antiético para alcançar objetivos financeiros ou organizacionais.
9. “Não me traga notícias ou surpresas ruins”, líderes querem ficar a par dos problemas. Uma má notícia não
é como vinho. Não melhora com a idade.
#FICADICA: procure saber o que está acontecendo “se há notícias ou surpresas ruins, eu quero ser o primeiro
a saber”.
10. “Você tem sorte de ter um emprego aqui”, esta declaração aumenta a distância e destrói a moral dos seus
funcionários. Isso implica que você está fazendo um favor a eles empregando-os, e que estão em dívida por
ter o privilégio de trabalhar para você. Mas isso cabe ao seu funcionário decidir se isso é verdade ou não.
#FICADICA: diga: “Temos sorte de tê-lo em nossa equipe”.
A combinação de seu poder de comunicação e caráter faz com que as pessoas o sigam. Os bons líderes
deliberadamente escolhem as palavras que vão falar e as que não vão falar, com o objetivo de maximizar sua
capacidade de obter resultados através das pessoas.

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7 GRANDES HABILIDADES DOS LÍDERES REALIZADORES
1.AMBIÇÃO
2.CORAGEM
3.OTIMISMO
4.REALISMO
5.MATURIDADE
6.INTEGRIDADE
7.PODER

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1. AMBIÇÃO
“Ambição positiva”, é aquela que impulsiona o indivíduo e o ajuda a estabelecer metas para progredir, desejo
de crescer e aprender. Os grandes líderes têm essa ambição para alcance de um projeto ou tarefa, com o
objetivo de transmitir um propósito, brigar por uma causa a favor da empresa. Pessoas com ambição positiva,
apresentam projetos, sonham e colocam em ação, através da motivação, iniciativa para atingir suas metas.
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE DE AMBIÇÃO?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
PLANO DE AÇÃO: QUAIS COMPORTAMENTOS VOCÊ TERÁ A
PARTIR DE HOJE QUE O(A) AJUDARÁ A ATINGIR
SEU OBJETIVO?
“A ambição é o puro senso de dever, pois a si só não produz frutos realmente importantes para a pessoa
humana, pelo contrário os frutos verdadeiros derivam do amor e da dedicação para com as pessoas e as
coisas.”
Albert Einstein

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2. CORAGEM
Ela é necessária para a realização das atividades, muitas vezes é preciso ter coragem para pôr o trabalho em
prática e enfrentar as coisas com empenho naquilo que fazemos. A coragem no ambiente de trabalho não pode
se dar de forma solitária, ela tem que ter um objetivo que traduza uma solução dentro dos princípios que
defende e a necessidade de construir algo efetivo.
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE CORAGEM?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
SEU OBJETIVO?
“A coragem é a primeira das qualidades humanas, porque garante todas as outras.”
Aristóteles

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3. OTIMISMO
Pense um instante, ser negativo é muito simples, é a zona de conforto, enquanto que ser otimista requer mover-
se, pensar, encher-se de boas energias.
Olhe as coisas pelo lado positivo, passe boas energias para que seu time trabalhe de forma leve e focada no
resultado. Enxergue a situação com uma perspectiva de aprendizado: Qual lição eu tiro deste problema? Qual
melhoria é possível realizar? Como este aprendizado servirá para mim?
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE OTIMISMO?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
SEU OBJETIVO?
“O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade. O otimista vê oportunidade em cada dificuldade”.
Winston Churchill

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4. REALISMO
Estar atento aos fatos e não o contexto macro (histórias), líder resolve problema e não acha culpado. Por isso
para resolver um problema bastam cinco questionamentos que você, líder deve fazer:
1. Qual é o problema?
2. Qual é a solução que desejamos?
3. Quais são as causas? Como podemos solucioná-las?
4. Quem é o responsável por cada etapa?
5. Como podemos garantir que não ocorrerá novamente?
Delegue as soluções para quem puder ajudar, resolva o problema e posteriormente corrija as arestas. Não
deixe de conversar com os responsáveis, mas faça isso na hora certa e do jeito certo.
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE REALISMO?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
SEU OBJETIVO?
"Nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo estado de consciência que o criou."
Albert Einstein

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5. MATURIDADE
No mundo corporativo a razão deve prevalecer e não o lado emocional. Hoje os líderes gastam 30% do seu dia
resolvendo problemas emocionais, conflitos internos desnecessários por falta de maturidade. Líder maduro,
equipe equilibrada e na mesma sintonia.
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE MATURIDADE?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
SEU OBJETIVO?
"Um dia você aprende que maturidade tem mais a ver com os tipos de experiência que se teve e o que você
aprendeu com elas, do que com quantos aniversários você celebrou."
William Shakespeare

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6. INTEGRIDADE
Tratar todos como igual, da faxineira a diretoria, requer a prática de princípios universais como paz, amor,
respeito, liberdade, humildade, igualdade, coisas simples que independem de religião, cor ou nível de instrução.
Todos em sua volta enxergam aquilo que você não vê, o seu comportamento. Um bom líder tem admiração
por todos em todas as escalas em suas formas de relacionamentos com as pessoas a seu redor, com base no
respeito e confiança.
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE DE INTEGRIDADE?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
SEU OBJETIVO?
“Trate os outros como você gostaria de ser tratado.”
Ditado popular

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7. PODER
Entenda seu papel como realizador, sendo da diretoria, superintendente... cada um ter o poder de cumprir seu
papel e entregando resultado e seus objetivos. Seu poder é pela influência e energia usada para melhorar o
ambiente e não pela imposição.
DE 0 À 10 COMO VOCÊ SE AVALIA DENTRO DA HABILIDADE DO PODER?
0 ( ) 1 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( )
SEU OBJETIVO?
“O poder é como ser uma dama … Se você tem que dizer às pessoas que você é, você não é.”
Margaret Thatcher

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FEEDBACK
A palavra Feedback significa retroalimentação. É uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento de
pessoas, ou seja, retroalimentar o indivíduo com a consciência que seu comportamento impacta nos resultados
e nas relações.
Premissas do Feedback
Propósito: o Feedback só será útil quando houver um propósito comum, alinhado com os objetivos da
empresa e principalmente com o desejo de gerar desenvolvimento.
Observação: observar é preservar o que está a sua frente. O Feedback deve ser feito baseado em fatos
e dados e não sobre julgamentos, inferências, imaginação ou suposição.
Comunicação: não pronuncie palavras técnicas, seja claro e objetivo. Fale com suas próprias palavras,
para verificar a exatidão da sua compreensão.
“O Feedback é um incentivo para mudar”
O Feedback deve dar informação sobre um comportamento
passado, entregue no presente, e que deve influenciar um
comportamento futuro.

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5 ETAPAS DO FEEDBACK
O QUE FUNCIONA?
 Visar à solução dos problemas e ao aprimoramento das habilidades.
 Fazer a pessoa sentir-se compreendida e motivada a agir.
 Esclarecer os pontos que merecem atenção e estimular a busca de melhorias.
 Encorajar, focar no aprendizado, criar confiança e incentivar a cooperação.
 Aumentar a autoconfiança de quem está recebendo o feedback.
O QUE NÃO FUNCIONA
 Fazer o outro duvidar da própria capacidade e sentir-se sem saída.
 Reclamar mais que esclarecer o problema.
 Minar a autoconfiança e a motivação do seu funcionário.
 Ressaltar apenas as fraquezas e ignorar os pontos fortes.
 Enfatizar a culpa e criar situações de confronto e de insegurança.
FEEDBACK
1. PONTOS
POSITIVOS
2. PONTOS DE
MELHORIA
3. ABERTURA
PARA OUVIR O
OUTRO /
DIÁLOGO
4.
FECHAMENTO
COM O
COMPRIMISSO
E AÇÕES DE
MELHORIA
5.FOLLOW-UP

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Dicas para dar e receber feedback:
IMPORTANTE!
 A crítica é sempre em particular, o elogio em público. Nunca o contrário.
 Não faça comparações com outro funcionário.
 Para facilitar, crie um roteiro para saber o que e como pontuar.
1. No início da conversa,
destaque as qualidades da
pessoa. Isso ajuda a quebrar a
resistência.
2. Ressalte o que precisa ser
melhorado. O foco deve ser o
comportamento que precisa
ser mudado, e não a identidade
da pessoa.
3. Faça um discurso equilibrado,
abordando pontos positivos e a
melhorar. Assim o outro,
mantém uma boa autoestima
ao receber críticas.
4. Escute o que o outro tem a
dizer, para que ele se sinta
confortável, em expor suas
dúvidas e dificuldades.
5. Discuta as mudanças que
podem ser adotadas, oriente
nas tarefas e, junto com o
funcionário, crie um plano para
atingir os objetivos.
6. No fim do diálogo, confirme se
as informações foram
entendidas e encoraje o
colaborador a aperfeiçoar-se e
assumir um compromisso.
COMO DAR FEEDBACK
1. Antes de receber o feedback,
faça uma autoavaliação,
refletindo sobre seu
comportamento atual.
2. Demonstre interesse pelo
que o avaliador tem a dizer,
mesmo que discorde.
Lembre-se de que essa é uma
oportunidade de
crescimento.
3. Se tiver dúvidas, questione.
Tenha uma conduta proativa,
buscando detalhes, fatos e
exemplos para entender
melhor os pontos
destacados.
4. Evite os mecanismos de
defesa e aceite as críticas
para que haja uma melhoria
em seu desempenho.
5. Aproveite dicas para traçar
novas metas e mantenha o
foco em resultados práticos e
concretos.
6. Peça novos feedbacks à
medida que quiser verificar a
eficácia de sua performance.
COMO RECEBER FEEDBACK

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FOLLOW-UP OU ACOMPANHAMENTO
Como fazer?
 Deve ser realizado num período de tempo curto o suficiente para intervir em possíveis riscos e longo o
bastante para garantir a confiança do funcionário.
 Durante a conversa prefira perguntas abertas, como “Por quê?” e “Como?”, que exigem mais reflexão
e estimulam o colaborador a dar respostas conclusivas.
 Questione o outro de modo claro, a fim de verificar tarefas, gera aprendizados e conferir sua evolução.
 Caso o processo não ocorra como previsto, volte a aplicar as técnicas de feedback, até alcançar os
resultados desejados.
Também chamado de
acompanhamento, é uma
ferramenta utilizada para
monitorar a realização de
tarefas e os resultados
obtidos com o FEEDBACK.

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FEEDBACK NA PRÁTICA – ESTUDOS DE CASO
CASO 1 – E agora José?
José tem um gerente que está 2 anos na empresa APRAZO e sempre apresentou resultados satisfatórios na
avaliação de desempenho. Seu relacionamento com sua equipe sempre foi muito bom, reuniões periódicas para
definições de projetos, acompanhamento semanal das atividades da equipe, bom relacionamento com todos.
Mas ultimamente sua performance vem caindo e seu comportamento não é mais o mesmo com os membros
da equipe. Percebe-se distância dos liderados, não faz mais reuniões semanais como ocorria. Se você fosse José,
diante desta situação como daria o feedback? Escreva abaixo.

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CASO 2 – O que fazer Júnior?
Júnior tem faltado com alguma frequência ao trabalho, suas entregas estão sempre com atraso nos prazos
estabelecidos e você está muito pressionado este mês, com esta situação pode impactar no seu plano de ação
e Júnior necessita entender o que está ocorrendo. Prepare um feedback para Júnior.

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CASO 3 - Resgate de comportamento
Patrícia está com problema comportamental, fala mal da empresa com os colegas, você escuta com frequência
discussões ao telefone, além disso ela manda e-mails copiando outras diretorias com o objetivo de apontar erros
destas áreas e colegas de trabalho. Como recuperar o bom comportamento que Patrícia apresentava? Prepare
o feedback dela.

27
CASO 4 – Salvamento da equipe
Você recebeu um novo funcionário – gerente, indicado de outro diretor há 2 meses. Entretanto ele em seu papel
de gestor de equipe, não vendo sendo positivo. O relacionamento da equipe não é saudável, ele possui métodos
sobre pressão e imposição, com isso há faltas e muitos retrabalhos nos projetos dos funcionários. Como será
seu feedback para este gerente?

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CASO 5 – Desenvolvimento dos membros
Você é o novo superintendente da empresa APRAZO e tem 4 funcionários, todos estão desmotivados por uma
série de acontecimentos anteriores a sua gestão. Você observa caras e bocas durante reuniões, posicionamentos
negativos e pouca credibilidade na empresa. Como você fará o feedback para sua equipe?

29
Caso 6 – Conflito na equipe
Você tem 2 bons funcionários que entregam resultados, cumprem seus objetivos, horários, possuem bom
relacionamento com os demais colegas, mas ambos pouco se falam, devido a uma discussão que tiveram no
passado. Você está pensando em colocar um sentado ao lado do outro. Mas, como quebrar esta barreira entre
os profissionais e comunicá-los que vão sentar juntos? Prepare ambas conversas.

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Caso 7 – Compreendendo problemas
Você e seu gestor não possuem um bom relacionamento, as conversas são diretas e sem simpatia. Ultimamente
ele está entregando relatórios com erros e o caso é reincidente. Recentemente ele teve um problema pessoal
que afetou definitivamente suas entregas (atraso e erros) e você teve problemas na apresentação para seu
diretor. Prepara um feedback para seu gestor.

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PLANEJE O FEEDBACK PARA 3 FUNCIONÁRIOS SEUS, COM COMPORTAMENTOS
DIFERENTES:
FUNCIONÁRIO 1:
1.PONTOS POSITIVOS:
2.PONTOS DE MELHORIA:
3.OUVIR O OUTRO / DIÁLOGO:
4.COMPROMISSO E AÇÕES DE MELHORIA:
5.COMO SERÁ O FOLLOW-UP / ACOMPANHAMENTO:

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FUNCIONÁRIO 2:
1.PONTOS POSITIVOS:

33
FUNCIONÁRIO 3:
1.PONTOS POSITIVOS:

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REFERÊNCIAS DAS METODOLOGIAS
Villela da Matta é fundador e presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, empresa
líder e referência em formação de coaches e soluções de alta performance no Brasil.
Considerado um dos maiores especialistas em Business Coaching do país. Villela da
Matta já formou pessoalmente mais de 15.000 coaches. Villela possui formação
multiacadêmica em negócios, com diversas especializações em ciências do
comportamento, gestão e liderança. Ele é Master Coach certificado por órgãos
internacionais e Founding Felow do Institute of Coaching (IOC).
Livro: Muito Além da Hierarquia – Revolucione sua performance como gestor de
pessoas
Pedro Mandelli professor desde 1992 da Fundação Dom Cabral uma das principais
escolas de negócios do mundo nas áreas de modelo de organização, processos de
mudança, liderança e desenvolvimento de pessoas. Articulista de revistas de negócios
desde 1992 e eleito um dos três professores mais queridos de programas de MBA e um
dos cinco consultores/palestrantes de conteúdo mais requisitados do País.
Livro: Talento para a Vida – Descubra e desenvolve seus pontos fortes
Jorge Matos é presidente da ETALENT, empresa de tecnologia especializada na gestão
da mudança pessoal e educação do comportamento, cuja missão é Desenvolver
Competências e Gerar Resultados. Pioneiro na introdução da Educação do
Comportamento no Brasil, desde 1987. Formado em Administração e Mestre em Gestão
de Negócios pelo ISCTE, é professor da FGV e autor dos livros Talento para a Vida e
Talento Brasileiro.
Sites e links de pesquisados
www.formador.com.br
http://saude.umcomo.com.br/articulo/como-ser-mais-otimista-no-trabalho-e-na-vida-4918.html
http://www.callcenter.inf.br/artigos/48002/a-importancia-dos-lideres-estrategicos/imprimir.aspx
http://www.portalcmc.com.br/lid_art41.htm
http://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/feedback-ferramenta-eficaz-evolucao-pessoal-profissional/

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CITAÇÕES
Aristóteles (384–322 a.C): foi um importante filósofo grego. Um dos pensadores com
maior influência na cultura ocidental. Foi aluno e discípulo do filósofo Platão. Elaborou
um sistema filosófico no qual abordou e pensou sobre praticamente todos os assuntos
existentes, como a geometria, física, metafísica, botânica, zoologia, astronomia,
medicina, psicologia, ética, drama, poesia, retórica, matemática, e sobretudo lógica.
Albert Einstein (1879-1955): foi um dos pais da ciência moderna, além de um entusiasta
dos direitos humanos. Defendeu a utilização da ciência para fins pacíficos e o controle
mundial sobre o uso da energia atômica. Ele foi físico e matemático e até hoje é
conhecido pela sua genialidade. Com sua Teoria da Relatividade mudou o pensamento
da humanidade a respeito de tempo e espaço.
Winston Churchill (1874-1965): foi um político britânico, Ministro da Guerra e Ministro
da Aeronáutica. Primeiro-Ministro inglês, também jornalista e escritor. Durante a guerra
dos Boers, de quem foi prisioneiro, protagonizou uma fuga que o tornou mundialmente
conhecido e de que relatou as peripécias no seu livro De Londres a Ladysmith. Foi
nomeado Prémio Nobel da Literatura em 1953, pelas suas obras, mas sobretudo devido
aos 6 volumes da sua obra mais famosa: The Second World War e a cidadania honorária
dos Estados Unidos.
William Shakespeare (1564-1616): foi um poeta, dramaturgo e ator inglês, tido como o
maior escritor do idioma inglês e o mais influente dramaturgo do mundo. Entre suas
obras mais conhecidas estão Romeu e Julieta, que se tornou a história de amor por
excelência, e Hamlet, que possui uma das frases mais conhecidas da língua inglesa: “Ser
ou não ser, eis a questão.”
Margaret Thatcher (1925-2013): A Dama de ferro, como ficou conhecida, Margareth
Thatcher com sua personalidade forte, foi a primeira mulher a chegar ao cargo de
primeira-ministra da Grã-Bretanha e bateu o recorde no poder ao permanecer por 11
anos no comando.

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ANOTAÇÕES GERAIS
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