ulrich and eppinger - product development

Acadêmica: Bruna Ruschel Moreira
Programa de Pós Graduação em Design/Ufrgs
Disciplina de Gestão de Projetos
Professor: Maurício Bernardes
Livro
Projeto &
Desenvolvimento de Produto

4ª edição
Editora McGraw-Hill
Karl Ulrich
University of Pennsylvania
Steven Eppinger
Massachusetts Institute of Technology

Capítulo I
Capítulo 16
Introdução do Livro
Gerenciamento de
Projetos

1. Capítulo I: Introdução
O livro mostra uma série de métodos que tem por objetivo
aumentar as habilidades das equipes de trabalho para
trabalharem juntas no desenvolvimento de produtos;
O livro é focado em exemplos de desenvolvimento de
produtos/projetos reais (ferramentas, aviões, impressoras,
carros, entre outros);

1.1 Características de sucesso no
desenvolvimento de um produto
São consideradas 5 dimensões:
a) Qualidade do produto
b) Custo do produto
c) Tempo de desenvolvimento
d) Custo de desenvolvimento
e) Capacidade de desenvolvimento

Outros critérios importantes:
Stakeholders
Membros do desenvolvimento
Empregados
Comunidade na qual o produto
está inserido
São consideradas 5 dimensões:
a) Qualidade do produto
b) Custo do produto
c) Tempo de desenvolvimento
d) Custo de desenvolvimento
e) Capacidade de desenvolvimento

Outros critérios importantes:
Stakeholders
Membros do desenvolvimento
Empregados
Comunidade na qual o produto
está inserido.
Consumidores querem novidades,
produtos e preços melhores
Vendedores desejam diferenciação e
vantagens competitivas
Produção quer simplicidade e facilidade
na montagem
Designers querem experimentar
(materiais, processos e soluções)
Empresários querem pouco investimento
e retorno rápido
(BAXTER, 1995)

1.2 Quem projeta e
desenvolve um produto?
Área multidisciplinar, mas as os mais importantes setores são:
a) Marketing: media as interações entre a empresa e os consumidores; faz a
identificação de oportunidades de produtos; identifica as necessidades dos
usuários; estabelece preço para o produto ; supervisiona os lançamentos e
promoção dos produtos.
b) Design: papel que conduz como serão as formas físicas dos produtos de
acordo com as necessidades dos usuários ; engenharia do produto
(mecânica, elétrica, software...) e o projeto industrial (estética, ergonomia e
interfaces).
c) Fabricação: função primaria é projetar, operar e coordenar o sistema de
produção; bem como venda, distribuição e instalação. Estas atividades são
chamadas de suply chain (fornecer uma cadeia).

1.2 Quem projeta e
Área multidisciplinar, mas as os mais importantes setores são:
a) Marketing: media as interações entre a empresa e os consumidores; faz a
identificação de oportunidades de produtos; identifica as necessidades dos
usuários; estabelece preço para o produto ; supervisiona os lançamentos e
promoção dos produtos.
b) Design: papel que conduz como serão as formas físicas dos produtos de
acordo com as necessidades dos usuários ; engenharia do produto
(mecânica, elétrica, software...) e o projeto industrial (estética, ergonomia e
interfaces).
c) Fabricação: função primaria é projetar, operar e coordenar o sistema de
produção; bem como venda, distribuição e instalação. Estas atividades são
chamadas de suply chain (fornecer uma cadeia).
Nestas designações de tarefas
citadas nos itens ao lado, os
setores ficam um pouco
“compartimentados” e a visão
sistêmica do processo de
desenvolvimento do projeto
fica fragilizada.
E a ideia de “aumentar as
habilidades da equipe como um
todo?”

1.2 Quem projeta e
O nível de envolvimento do Marketing, Design e Fabricação está
diretamente relacionado com as características dos produtos.
Poucos produtos são desenvolvidos por uma única pessoa.

Líder da equipe
Engenheiro de
produção
Marketing Especialista em
compras
Projetista de
eletrônicos
Projetista
industrial
Projetista
mecânico
Financeiro
Jurídico
Vendas
Coração da
equipe
Equipe estendida
1.2 Quem projeta e

1.3 Duração e custo do
desenvolvimento de um produto?
O custo de desenvolvimento de um produto está fortemente relacionado
com o número de pessoas envolvidas e o tempo que leva para ele ser
fabricado.
Quase sempre as empresas precisam desenvolver ferramentas específicas
e equipamentos para a construção de seus produtos.
Este gasto é tão grande quanto o resto do orçamento do produto e, por
isto, eles são considerados custos fixos da produção.

1.3 Duração e custo do
desenvolvimento de um produto?
Volume de produção/ano
Produção/ano
Vida útil
Preço de venda
Número de partes
Tempo de desenv.
Time (interno)
Time (externo)
Custo de desenv.
Investimento
Stanley
Ferramentas
Patins Impressora New
Beetle
Boeing
777
100.000
40 anos
$ 6
3
1 ano
3 pessoas
3 pessoas
$ 150.000
$ 150.000
100.000
3 anos
$ 200
35
2 ano
5 pessoas
10 pessoas
$ 750.000
$ 1 milhão
4 milhões
2 anos
$ 130
200
1,5 ano
100 pessoas
75 pessoas
$ 50 milhões
$ 25 milhões
100.000
6 anos
$ 20.000
10.000
3,5 ano
800 pessoas
800 pessoas
$ 400 milhões
$ 500 milhões
50
30 anos
$ 200 milhões
130.000
4,5 ano
6.800 pessoas
10.000 pessoas
$ 3 bilhões
$ 3 bilhões

1.4 Os desafios do
Trade-offs: tomadas de decisões que podem refletir em outros aspectos do
projeto;
Dinâmicas: melhoramentos da tecnologia, preferências dos consumidores,
introdução de novos produtos pelos concorrentes, alterações econômicas do
ambiente - algumas características que mudam constantemente o ambiente;
Detalhes: pequenas escolhas no processo de desenvolvimento de produtos
estão relacionadas com milhões de dólares;
Pressão do tempo: a maioria dos processos de tomadas de decisões devem
ocorrer de forma rápida e sem que se tenha acesso as informações completas;
Economia: para se ter um retorno razoável de investimento, o resultado deve
ser atrativo para os consumidores e relativamente acessível/barato para ser
produzido.

1.5 Abordagens deste livro
Os métodos deste livro tem como objetivo facilitar a resolução de um
problema e possibilitar as tomadas de decisões entre pessoas com
diferentes perspectivas de disciplinas.
Três motivos para se acreditar nos métodos:
- Eles fazem com que o processo de decisão seja explícito, permitindo que
todo o time entenda racionalmente as decisões e evite que tomem decisões
que já foram descartadas ou consideradas em processo anteriores do
processo de desenvolvimento do projeto.
- Os check lists são etapas chaves para o desenvolvimento e garantem que
a equipe não esqueça de itens importantes o processo;
- Registros de tomadas de decisões que podem auxiliar as pessoas recém
chegadas na equipe.

Exemplos industriais: cada capítulo é desenhado por um exemplo na
prática. Os métodos deste livro estão sendo usados por centenas de pessoas
de pequenas e grandes empresas.

Realidades organizacionais: algumas empresas possuem características que
levam ao desenvolvimento disfuncional de uma equipe. São eles:
a) Falta do gerenciamento de uma equipe: gerentes podem estar
relacionados com o projeto sem entender as bases de decisões da equipe;
b) Alianças funcionais podem transcender os objetivos de um projeto:
representantes do marketing, design e produção podem influenciar nas
decisões sem cuidados para os aumentos de sucesso dos produtos;
c) Recursos inadequados: um time pode ser incapaz de desenvolver tarefas
eficientemente por falta de equipe, incompatibilidade ou falta de dinheiro,
equipamentos e ferramentas;
d) Falta de representação multifuncional no time de projeto: as chaves das
decisões de desenvolvimento podem ser feitas sem o envolvimento de uma
função importante dentro da empresa.

16 Organização do capítulo
Este capítulo é dividido em cinco seções:
1) Três ferramentas para representar relações entre as atividades de
projetos: sequência, paralelo e tarefa acoplada;
2) Como estes princípios são utilizados para desenvolver um plano de
tarefas do projeto;
3) Fornece uma direção de linhas guias que auxiliam a desenvolver os
projetos mais rapidamente;
4) Execução do projeto;
5) Processo de avaliação do projeto e implementação continua.

16.1 Entendendo e
representando tarefas
Receber e aceitar
especificação
Geração de
conceitos/
Seleção
Projeto Beta
Dos Cartuchos
Projeto Beta
Dos Cartuchos
Produção dos
cartuchos Teste do cartucho
Beta
Desenvolvimento de
Programas de testes
Tarefa sequencial
Tarefa paralela
Teste do Cartucho
Beta
Projeto de Produção
Do cartucho
Compra do
equipamento de
montagem
Molde do projeto
Tarefa acoplada
Proj. das ferramentas
De montagem

16.2 Design Structure Matrix (DSM)
Receber e aceitar especificação
N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Geracão de Conceitos/Seleção
Projeto Beta dos Cartuchos
Produção dos cartuchos
Desenv. De programas de testes
Teste dos Cartuchos Beta
Projeto de Produção dos cartuchos
Molde do projeto
Proj. das ferramentas de montagem
Compra do equip. de montagem
Fabricação dos moldes
Depuração dos moldes
Certificado do cartucho
Início do ciclo de produção
A
B
C
D
E
F
N
M
L
K
J
I
H
G
x
x x
x
x x x
x x x
x x x x x x
x
x x
x x
x x x
x
x
x x
x x
x x x
x x

N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Molde do projeto
A
B
C
D
E
F
N
M
L
K
J
I
H
G
x
x x
x
x x x
x x x
x x x x x x
x
x x
x x
x x x
x
x
x x
x x
x x x
x x
Relação de dependência
Recebe
informação

N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Molde do projeto
A
B
C
D
E
F
N
M
L
K
J
I
H
G
x
x x
x
x x x
x x x
x x x x x x
x
x x
x x
x x x
x
x
x x
x x
x x x
x x
Tarefas sequenciais

N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Molde do projeto
A
B
C
D
E
F
N
M
L
K
J
I
H
G
x
x x
x
x x x
x x x
x x x x x x
x
x x
x x
x x x
x
x
x x
x x
x x x
x x
Tarefas sequenciais
Tarefas paralelas

N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Molde do projeto
A
B
C
D
E
F
N
M
L
K
J
I
H
G
x
x x
x
x x x
x x x
x x x x x x
x
x x
x x
x x x
x
x
x x
x x
x x x
x x
Tarefas sequenciais
Tarefas paralelas
Tarefas acopladas

16.3 Gráfico de Gantt
Receber e aceitar especificação A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Molde do projeto
Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

16.3 Gráfico de Gantt
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Molde do projeto
Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
Tarefas finalizadas: A, B, C, E
Tarefas atrasadas: D
Tarefas adiantadas: E

16.4 Gráfico PERT (Program evaluation and review technique)
B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4
14

B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4
14
Tarefa
Duração
(semanas)
A 2

B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4
14
Tarefa
Duração
(semanas)
A 2
Atividades são lidas da esquerda
para a direita, indicando a
sequência temporal em que elas
são resolvidas

B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4
14
Tarefa
Duração
(semanas)
A 2
Atividades
acopladas

B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
14
Tarefa
Duração
(semanas)
A 2
Atividades
sequenciais
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4

B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
14
Tarefa
Duração
(semanas)
A 2
O CAMINHO CRÍTICO
CDF & CEF levam ao mesmo lugar, mas:
CDF demora 18 semanas e
CEF demora 15 semanas
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4

B
C
D
E
F
G
Molde do projeto
H
I
J
K
L
M
N
14
Tarefa
Duração
(semanas)
A 2
O CAMINHO CRÍTICO
CDF & CEF levam ao mesmo lugar, mas:
CDF demora 18 semanas e
CEF demora 15 semanas
A 2 B 4 C 8 D 8
E 5
F 2
G
H
I
K 10 M 2 N 2
J 6
L 4
Logo, percebemos que
o CAMINHO CRÍTICO do
Projeto é representado pelas
LINHAS GROSSAS

16.5 Planejamento do projeto de base
O plano do projeto é um roteiro para o desenvolvimento dos esforços das
tarefas;
Este plano deve estar de acordo com: tarefas, desenvolvimento de
pesquisas requeridas e o tempo;
a) “Contract Book" (livro de contrato);
b) Lista de tarefas de um projeto.

16.5.1 Livro de contrato e lista de tarefas
a) O livro de contrato: Desenvolvimento do conceito + plano de projeto
Documento que representa um acordo entre a equipe de desenvolvimento
e a alta administração da empresa sobre a meta do projeto;
b) Lista de tarefas do projeto: coleção de tarefas (esta lista deve possuir entre 50 e 200 itens)
-1º passo: listar as atividades que viabilizam um projeto;
- 2º passo: determinar quanto esforço será necessário para cumprir as
tarefas (normalmente é utilizado pessoa/hora, dias ou semanas);
Projeto pequeno: cada tarefa deve corresponder a um ou dois dias de trabalho.
Médio projeto: uma semana de trabalho para uma equipe pequena.
Grande projeto: um mês ou mais para toda a equipe.

16.5.2 Exemplo de lista de tarefas
Molde do projeto
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
DETALHES DO PROJETO
TESTES E REFINAMENTOS
TOTAL
TAREFAS PESSOAS POR SEMANA
8
16
62
24
24
20
56
36
24
16
16
24
12
16
354

16.5.2 Exemplo de lista de tarefas
Molde do projeto
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
DETALHES DO PROJETO
TOTAL
TAREFAS PESSOAS POR SEMANA
8
16
62
24
24
20
56
36
24
16
16
24
12
16
354
Estes horários são "tempos efetivos"
de trabalhos da equipe ;
A velocidade com a qual uma tarefa
é realizada tem influência direta no
esforço que deverá ser aplicado para
a tarefa;
Estas expectativas são derivadas da
experiência passada da equipe ou
das experiências dos indivíduos da
equipe de desenvolvimento.

16.6 Equipe e Organização
O time de um projeto é feito por um grupo de pessoas que irão fazer as
tarefas. Para este time ser efetivo, Smith e Reinersten (1997) propõe sete
critérios de avaliação:
1) ter dez pessoas ou menos no time;
2) membros voluntários para servir o time;
3) membros ajudando o time na concepção do desenvolvimento até o lançamento
do produto;
4) membros que estão no time Full time;
5) membros relatando as situações diretamente para o líder do time;
6) funções chaves como marketing, design e produção estão na equipe;
7) membros estão localizados a uma distância de conversação um do outro.

16.6 Equipe e Organização
Algumas perguntas chave em relação a composição da equipe:
Quão grande este time deve ser?
Que funções deveriam ser representadas no time?
Como que um time pequeno com um grande projeto pode ter alguma
agilidade?
Número mínimo de pessoas destinadas ao projeto pode ser alcançado
dividindo o tempo total de desenvolvimento das tarefas do projeto pela
duração do planejamento do projeto.
Ex: Cheetah Project
354 pessoas/semana
O time espera desenvolver o projeto em um ano (50 semanas)
Logo, são necessárias 7 pessoas com dedicação integral ao projeto

16.7 Agenda do projeto = fusão de tarefas e tempo
Líder do time
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Coordenador da agenda
Cliente de ligação
Designer mecânico 1
Designer mecânico 2
Técnico de CAD 1
Técnico de CAD 2
Mold Designer 1
Mold Designer 2
Designer de mont. das ferram.
Engenheiro de produção
Engenheiro de compra
Pessoa Mês
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
50 50 50 50 25 25 25 25 25 25 25 25
100 100 100 100 100 100 100 100 50 50 50 50
100 50 100 100 100 100 100 100 50 50 50 50
100 50 100 50 100 100 100 100 100 50 50 50
25 25 25 25 100 100 100 100 25 25 25 50
100 50 100 50 100 100 100 100 100 50 50 50
25 25 25 25 100 100 100 100 100 100 50 50
50
25 25 25 25 100 100 100 100 100 100 50 50
50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Porcentagem de tempo que cada pessoa estará envolvida ao longo dos meses do projeto.

16.8 Orçamento do projeto
A maioria dos itens de um orçamento são: pessoas, materiais, serviços,
instalações específicas do projeto e recursos despendidos com
desenvolvimentos externos.
No Cheetah Project correspondeu a 80% do valor
(valores com altas taxas e benefícios para os
funcionários) - chega a ser duas ou três vezes o valor
que o funcionário ganha.
Salário da equipe
Valor
Materiais e serviços
Moldes de protótipos
Recursos externos/consultorias
Viagens
Tipo de gasto
$ 1.062.000
$ 125.000
$ 75.000
$ 25.000
$ 50.000
$ 1.337.000
$ 267.400
$ 1.604.400
Total
Subtotal
Taxas (20%)

16.9 Plano de risco do projeto
Os projetos dificilmente ocorrem dentro do planejado;
Alguns dos desvios do projeto são pequenos e podem ocasionar baixo ou
nenhum impacto no processo. Outros podem causar maiores atrasos;
grande derrapagens de orçamentos; performance pobre de produto ou
altos custos de produção;
Frequentemente a equipe pode reunir em uma lista o que pode dar
errado, ou seja, as áreas se risco para o projeto;
Após identificar cada risco, pode-se priorizar os riscos por uma escala de
gravidade e probabilidade de ocorrência de cada um;
Esta lista também inclui o que o time terá que fazer para minimizar estes
riscos (lista de ações).

16.9 Plano de risco do projeto
Plano de risco do Chetaah Project.
Mudança na especificação do cliente
Nível do risco
Risco Ações para minimizar o risco
Moderado • Envolver o cliente no processo de redefinição das
Especificações.
• Trabalhar com o cliente para estimar o tempo e o
Custo das mudanças.
Pobres características de alimentação
Do projeto do cartucho
Baixo • Construir cedo um protótipo funcional das partes da
Máquina.
• Testar o protótipo numa máquina de microfilme.
Atrasos nos moldes das lojas Moderado • Reservar 25% da capacidade da loja para maio-julho.
Problemas de modelagem requerem
Retrabalho de moldes
Alto •Apresentação de análise de computrador.
• Estabelecer regras do projeto para partes dele.
• Escolher materiais no final da fase de desenvolvimento
do conceito.

16.10 Projetos de aceleração
O tempo de desenvolvimento de um produto é o dominante em um
planejamento de projeto e execução;
Existem algumas maneiras de acelerar um projeto, sendo que a maioria
delas são aplicadas no estágio de planejamento do projeto (poucos podem
ser aplicados inteiramente na fase de desenvolvimento do projeto);
Acelerar um projeto antes de ele ter começado é muito mais fácil do que
quando ele está em andamento.

As primeiras linhas guias para acelerar um projeto:
- Começar um projeto cedo: um mês antes começado salva um mês final do projeto.
Exemplo: encontro para aprovação do projeto + revisão do livro de contrato podem
atrasar o processo em função da agenda dos gerentes.
- Gerenciar o escopo do projeto: é uma tendência natural para adicionar
características e capacidades no produto como progresso do desenvolvimento.
- Facilidades para trocar informações essenciais: isto é mais fácil numa empresa
pequena do que numa grande que necessita ter mais estrutura para fazer com que
esta informação circule. Redes de trabalho e softwares de colaboração são
ferramentas que podem facilitar a transferência de informações entre grandes e
dispersos times de desenvolvimento.

As segundas linhas guia são relativas as atividades empenhadas no
caminho critico e surgem do fato de que a única maneira de reduzir o
tempo de um projeto é encurtar o caminho critico;
- Tarefas individuais completas mais rapidamente no caminho critico: a vantagem
de se conhecer o caminho critico é saber onde a equipe deve aplicar seus esforços
de tarefas;
- Assegurar tempos de segurança: esse tempo conta com atrasos inesperados que
ocorrem durante a realização de cada tarefa (espera por informações e aprovações;
interrupções de outras tarefas do projeto; tarefas sendo mais difíceis de serem
executadas do que o imaginado);
- Eliminar inteiramente algumas tarefas do caminho crítico: investigue cada tarefa
do caminho crítico e se pergunte se ela poderem removida ou realizada de outra
forma:

- Eliminar a espera de atrasos de recursos do caminho crítico: podem ocorrer na
espera de fornecedores e, por isto, que tarefas administrativas focadas na aprovação
da ordem de compra podem ser gargalos;
- Tarefas críticas sobrepostas: as tarefas podem ter suas atividades sobrepostas ou
realizadas em paralelo;
- Tarefas de grandes dutos: quebrar uma grande tarefa em pequenas tarefas desde
que os resultados possam ser completados;
- Terceirizar algumas tarefas: designar tarefas para terceiros podem ser efetivos no
processo de aceleração de um projeto.

E as últimas linhas guias ajudam a resolver tarefas acopladas mais rapidamente;
- Realizar mais iterações rapidamente: se os ciclos das iterações podem ser em alta
frequência, então, as atividades acopladas podem ser completadas mais
rapidamente. Iterações rápidas podem ser alcançadas através de trocas de
informações mais frequentes;
- Desassociar atividades para evitar iterações: iterações podem ser reduzidas ou
eliminadas pela ação de tarefas desassociadas;
- Considerar conjuntos de soluções: iterações envolvem a troca de informações
sobre o projeto de produto. Em alguns casos, o uso de um conjunto de soluções
pode facilitar o desenvolvimento de tarefas acopladas.

16.11 Execução do projeto
Três problemas de execução de projeto são particularmente importantes:
Quais mecanismos podem ser usados para coordenar as tarefas?
Como o status do projeto pode ser acessado?
Quais ações a equipe pode fazer corretamente para corrigir desvios indesejáveis do
plano de projeto?

16.11.1 Execução do projeto: mecanismos de coordenação
A necessidade de coordenação das informações é decorrente do
crescimento entre as atividades dependentes; mudanças no projeto
causadas por eventos inesperados e novas informações; e barreiras
organizacionais.
Existem vários mecanismos utilizados para identificar estas dificuldades e
facilitar as coordenações:
- Comunicação informal;
- Encontros pelo menos uma vez por semana;
- Exibição de agenda;
- Atualizações semanais;
- Incentivos;
- Documentos do processo.

16.11.1 Execução do projeto: mecanismos de coordenação
A necessidade de coordenação das informações é decorrente do
crescimento entre as atividades dependentes; mudanças no projeto
causadas por eventos inesperados e novas informações; e barreiras
organizacionais.
Existem vários mecanismos utilizados para identificar estas dificuldades e
facilitar as coordenações:
- Comunicação informal;
- Encontros pelo menos uma vez por semana;
- Exibição de agenda;
- Atualizações semanais;
- Incentivos;
- Documentos do processo.
Necessária MUITA organização;
Funcionários FULL TIME;
A coordenação também esteja
disponível.

16.11.2 Execução do projeto: avaliando o status do projeto
Revisões de projeto é outro método comum para avaliar o processo;
Essa revisão tende a ocorrer ao final de cada fase de desenvolvimento do
projeto e são chaves para os marcos do projeto;
Elas trazem informações sobre sobre o projeto para a Gerencia sênior, mas
também fazem o fechamento de uma gama de tarefas do
desenvolvimento;
Essas revisões podem ser marcos úteis, mas também podem atrasar a
performance dele;
Resultados prejudicias podem nascer de: muito tempo aplicado a
preparação de apresentações formais, de atrasos da agenda de gerentes
ocupados e da excessiva introdução de novos detalhes na revisão do
projeto.

16.11.3 Execução do projeto: ações corretivas
Depois de descobrir desvios indesejáveis no plano do projeto, a equipe faz
tentativas de correção;
Os problemas quase sempre estão relacionados ao cumprimento do
cronograma.
Algumas ações corretivas para resolver problemas de atraso cronograma:
- Mudando o tempo ou frequência dos encontros,
- Mudando a equipe do projeto,
- Alocando o time no mesmo espaço físico,
- Solicitando mais esforço e tempo da equipe,
- Dar maior foco de esforço nas tarefas criticas,
- Envolver recursos externos (empresas de consultoria podem ser muito úteis,
rápidas e baratas se os problemas estão claramente definidos).
- Mudando o escopo do projeto ou a agenda: se nada funcionar, pode ser feita um
acrescimento de novas alternativas.

16.12 Avaliação do projeto (Postmortem project evaluation)
Uma avaliação ao final do projeto é útil para o melhoramento pessoal e
organizacional da equipe. Ela está aberta na discussão dos pontos fortes e
fracos do plano de execução do projeto;
Esta discussão pode ser facilitada por consultoria externa ou por alguém da
própria empresa mas que não estava envolvido no projeto.
Muitas questões auxiliam nesta discussão:
Quais aspectos da performance do projeto foram mais positivos? E os negativos?
Quais ferramentas, técnicas, métodos e práticas contribuíram para os aspectos
positivos? E quais prejudicaram o sucesso do projeto?
Quais problemas que a equipe encontrou?
Quais ações especificas que a equipe podem fazer para aumentar a performance do
projeto?
Quais lições de técnicas especificas foram aprendidas? Como podemos compartilhá-
las com o restante da empresa?

Uma avaliação ao final do projeto é útil para o melhoramento pessoal e
organizacional da equipe. Ela está aberta na discussão dos pontos fortes e
fracos do plano de execução do projeto;
Esta discussão pode ser facilitada por consultoria externa ou por alguém da
própria empresa mas que não estava envolvido no projeto.
Muitas questões auxiliam nesta discussão:
Quais aspectos da performance do projeto foram mais positivos? E os negativos?
Quais ferramentas, técnicas, métodos e práticas contribuíram para os aspectos
positivos? E quais prejudicaram o sucesso do projeto?
Quais problemas que a equipe encontrou?
Quais ações especificas que a equipe podem fazer para aumentar a performance do
projeto?
Quais lições de técnicas especificas foram aprendidas? Como podemos compartilhá-
las com o restante da empresa?
Constatações devem ser
registradas e não apenas
ocorrer num bate papo informal.
É a finalização formal do
projeto.

É utilizada em futuros projetos para ajudar os seus membros a saber
identificar momentos de ajuda e evitar armadilhas;
No Cheetah Project tiveram seis pessoas importantes da equipe para fazer a
avaliação do projeto e ela foi facilitada por uma consultoria. O time
acredita que as coisas que mais auxiliariam neste resultado foram:
- a atribuição de um líder da equipe
- time efetivo na resolução de problemas
- adesão na agenda do projeto
- comunicação efetiva
- participação integral de múltiplas funções
- experiência prévia na construção de cartuchos
- auxílio de ferramentas computacionais para a comunicação e análise das fases
- compreensão cedo/prévia da capacidade de produção
- participação de consumidores do processo de decisão do projeto
- Integração entre as ferramentas do projeto e o sistema de produção

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