E-Book Relacionamento com Clientes DOM Strategy Partners 2010

Relacionamento com
Clientes
Melhores Análises, Melhores Insights

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre
temas relevantes sobre a mágica do relacionamento.

ÍNDICE

De Company Erectus para Company Sapiens 3

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 7

Marketeiros Pipoqueiros de 2010 10
O Capital Humano e a Fidelização dos Clientes 13
Marcas Supervalorizadas? 16

A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 19

Marcas ≠ de Valor Intangível 22

4Ps, 30Rs e 11Cs 25

2009 e o CRM 28

A Saga do E- Mail Marketing 31

Relacionamento com Clientes| Melhores Análises, Melhores Insights 2

De Company Erectus para Company Sapiens

No mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande amplamente,
abarcando desde o produto tangível até o conteúdo colaborativo gerado com o
usuário, passando pelos serviços e benefícios agregados; composição de canais, meios
e mídias de comunicação e o teor da mensagem e conteúdo propriamente
transacionado.

Atualmente, não é mais possível dissociar o meio da mídia e da mensagem... do
emissor ao receptor. Tampouco, separar o que é produto do que é serviço. Apartar
canal, de ambiente; tecnologia, de processo.

Dessa forma, o conceito tradicional de oferta deve ser repensado, colocado em uma
nova perspectiva. Isso significa, inclusive, trazer o usuário-consumidor para participar
de sua construção e melhoria; ou seja, apropriar ao produto a colaboração do usuário.


Neste artigo, iremos tratar, de forma ampla, das principais características e elementos
que compõem as Ofertas, seja no aspecto tangível, no intangível ou – melhor ainda –
na combinação equilibrada de ambos, através de uma estratégia de diferenciação da
oferta.

Primórdios Comerciais

De forma genérica, podemos consensar que o primeiro movimento da migração do
conceito de “Oferta”, de seu mundo tangível para o mais intangível, foi pautado,
essencialmente, na agregação de Serviços Adicionais ao produto em si.

Tal movimento foi motivado, em grande parte, pela redução significativa das
possibilidades de obtenção de vantagem e diferenciação competitiva apenas pela
mudança do produto em si (causada essencialmente pela comoditização e pelo
barateamento das tecnologias de produção).

Neste cenário, o caminho natural adotado é o de agregar serviços adicionais – que
podem variar entre Serviços Diretos, ligados ao produto/bem (pré-venda, pós-venda,
assistência técnica, suporte, garantia, entre outros), Serviços Indiretos (como meios de
pagamento e opções de financiamento), ou Serviços Associados (como os serviços de
atendimento e relacionamento ligados ao diversos momentos do ciclo de vida do
cliente).

Um parênteses: vale contextualizar que esta realidade varia de natureza de produto
para natureza de produto, de setor para setor. Como exemplo, no caso de produtos
como veículos e eletro-eletrônicos a mescla de produtos e serviços é natural e
habilitadora competitiva. Para bens de consumo não-duráveis, em muitos casos, isso
não é tão claro e a aplicação exige esforço analítico e criativo.

A Saída da Percepção

Como alternativa de diferenciação decorrente da eventual saturação de serviços
associados ao produto (ou impossibilidade de associação) - aprofundando a vertente
de intangibilização - o passo seguinte normalmente contempla o desenvolvimento de
estratégias de marketing e comunicação, como forma de potencializar o Branding
associado à Oferta, através dos mais diversos canais, ambientes e mídias, trazendo
atributos intangíveis de percepção, credibilidade e reputação e os benefícios
decorrentes (como a possibilidade de aplicação de preço Premium).

Já ouvimos mais de uma centena de cases de empresas Branded/P&D oriented, mas
este é um modelo que, da mesma forma, tende ao esgotamento, dado que nossa


memória cognitiva e temporal se torna cada vez menos suscetível à experimentação
de novas percepções, mensagens e sensações. Neste caso – mentes saturadas pelo
bombardeio massivo de estímulos de comunicação e marketing – se faz necessário,
primeiramente, adotar filtros qualificados para tais estímulos.

Para tanto, na visão do receptor, não há alternativa mais simples do que utilizar as
pessoas e empresas de confiança para indicar o que é relevante ou não para cada
demanda específica, bem como trazer contexto através de experiências de utilização,
opiniões, comentários, relatos, idéias, pensamentos, sensações e outras informações
relevantes.

O Limiar Colaborativo

Este tipo de conteúdo, conhecido como colaborativo e que era inexistente há alguns
anos, está assumindo um papel tão estratégico para a composição de ofertas quanto
os demais elementos já detalhados anteriormente.

No mundo da Web colaborativa, o conceito de oferta se expande amplamente (para o
conceito de Oferta 2.0), ao incluir, como atributo e benefício, o conhecimento
colaborativo gerado e seus ambientes geradores.

Estes ambientes, como o Facebook e Twitter, incentivam o usuário a comunicar “o que
está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do dia, um repositório de
pensamentos, idéias, opiniões e insights que formam uma rede social similar ao
cérebro humano (rede de neurônios que trocam informações = rede de pessoas que
trocam informações), com incrível potencial de utilização por parte das empresas no
(re)desenvolvimento de suas ofertas, em função do maior fit com a realidade de
utilização da própria oferta.

Seguindo este exemplo e realizando uma analogia entre a evolução da espécie humana
com a evolução das empresas e modelos de negócio (sem se esquecer de que uma
empresa também é um conjunto de indivíduos/ humanos), podemos considerar, na
situação atual da utilização da Web 2.0 pelas empresas, que o estágio atual de
evolução das ofertas ainda não atingiu o limiar colaborativo.

Dessa forma, podemos dizer que vivemos no estágio de Company-Erectus (em paralelo
ao Homo Erectus), em que foi possível ao Homem se equilibrar adequadamente sobre
duas pernas e começar a esboçar algum tipo de utilização deste cérebro coletivo-
colaborativo.

Assim como o Homo Erectus evoluiu para o Homo Sapiens através da expansão


craniana e da utilização de tecnologia na elaboração de ferramentas de pedra, as
empresas necessitam utilizar o conhecimento colaborativo gerado por seus clientes e
consumidores de forma intermitente para evoluir, expandir seu cérebro corporativo
para novos patamares de compreensão e não se restringir apenas à visão interna, que
muitas vezes se limita a um observador distante.

Se sua empresa hoje pode ser considerada um Homo Erectus – que consegue ficar de
pé em postura ereta, com sua infra-estrutura física, tecnológica, social e cultural
criada; processos e atividades operantes e eficientes; e aspirações e objetivos que
contemplam o relacionamento com clientes e consumidores – quem sabe não é a hora
de ampliar a caixa craniana colaborativa e evoluir para uma nova espécie de empresa,
uma company-sapiens?

A metodologia e linha de oferta da DOM Strategy Partners que trata da engenharia e
alquimia da oferta, contemplando os mais diversos teores de ativos tangíveis e
intangíveis associados para a diferenciação competitiva é conhecida como EDO
(Estratégia de Diferenciação da Oferta).


Clientes no Centro da Cadeia de Valor das
Empresas

O cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões, relações e
relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes participantes de uma
determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades e papéis
específicos, que devem ser desempenhados de maneira organizada, a fim de
constituírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas entre seus
diversos formadores, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e
pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas corporativos
estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente) ao stakeholder
Cliente, fonte de receita e principal agente de injeção direta de recursos financeiros
nas operações corporativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações,
inovações, investimentos e comunicações das empresas.


A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do processo de
relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diversas variáveis
compreendidas nos momentos da verdade do modelo de negócio da organização,
deve objetivar uma melhor relação entre os esforços produtivos e sua consequente
valoração. Com isso, a empresa não deve ter somente em mente o Cliente como alvo
(target), mas também como agente ativo e participante de seus processos produtivos
(a exemplo de modelos de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões
0,9, soft-lounchs, experience products, dentre outros formatos de participação ativa
do cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas,
comunidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada
Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da
reputação de produtos e marcas no mercado.

A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evoluções
ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento da Internet e
a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multimídia, em que o
internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanças e
quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a uma velocidade brutal e em
curso irreversível.

É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns intermediários
produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato também que a digitalização de
produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a
novos formatos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor,
ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que passou a ser ativo
e decisivo no processo de identificação, uso, validação e disseminação da percepção
de eficácia, propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços
e marcas que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes de
relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços, influenciando
milhares de agentes que interagem ou apenas observam o desenrolar de temas e
assuntos variados.

Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa entre os
competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um duelo B2B. Ao
contrário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do componente Cliente, que
não necessariamente jogará a favor de seu atual fornecedor. Este novo agente não é
controlável e não está sujeito a pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de


relacionamento tradicionais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e
se destacar nos mercados de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que afetam
um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das interações que a
empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de relacionamento
precisa identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos
clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando interesses em
relacionamentos mais transparentes e duradouros.

Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se
reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de sua
cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios entre
ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamente isso que fará,
ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão, todo este
ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.


Marketeiros Pipoqueiros de 2010

Tudo que você estiver pensando agora não será, com certeza, o mesmo pensamento
amanhã.

As inovações vêm transformando as nossas vidas desde o princípio dos tempos. A bem
da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou então
seu marketing, porque estão aparecendo muito mais agora do que na época de nossos
ancestrais marketeiros.

Nosso presente se transforma à medida que olhamos para o futuro e tentamos
entendê-lo, codificá-lo. Em outras palavras é olhando para o futuro que mudamos o
presente. É assim que definimos, a partir de nossas idéias, insights e objetivos, como
será o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatória de todas essas decisões,
processo absolutamente caótico, se constrói o futuro individual e, por decorrência
aleatória, da humanidade.

É preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro é, acima de tudo,
entender de gente e grupos de gente: aspirações, desejos, medos, inseguranças,
incertezas, opções, alegrias. É entender de cultura, de hábitos de comportamento, do
que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou
negativo. Precisamos obter o máximo de informação, de uma forma global e, ao


mesmo tempo, singular, particular. É sociologia, antropologia, psicologia, neurologia,
fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado.

A maneira de uma pessoa se comportar – e escolher, consumir - depende, em grande
parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. É por esta razão que
muitos psicólogos acreditam que o estudo da percepção é o ponto de partida para a
compreensão do Homem e, por decorrência, de nós mesmos, portanto, no futuro.

O estudo da percepção como ciência/prática atraiu a atenção de físicos, fisiologistas,
neurologistas, psicólogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais
científico da percepção analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma
tangível. Isso é importante, pois é basal. Mas o grande “X” da questão, para a
comunicação e para o relacionamento, para pessoas e organizações, para idéias e
marcas, para produtos e serviços é como vamos nos comportar no amanhã. Isso é o
que se convencionou chamar de futuremarketing.

Desde Faith Popcorn, com seu “Relatório Popcorn” de 1991, as questões ligadas à
futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos
marketeiros corporativos. Quem é (e não simplesmente quem será) meu consumidor
amanhã? O que ele pensa hoje sobre o amanhã e o que pensará amanhã sobre o hoje?
Como se relacionará com outros consumidores? E com as marcas, produtos, serviços?
O que exigirá e o que aceitará? O que considerará essencial e o que entenderá como
benefício? Como será o comportamento desta marca no futuro e o que significará para
quem?

Responder a estas e outras questões igualmente áridas é parte de um exercício tão
contínuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exercício.

Tendências vem e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam
em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as
ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força,
em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo).

Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no
presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e,
quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o
desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor
do amanhã é futuremarketing.

À época do livro de Popcorn, sua principal previsão foi o “cocooning” ou o
encasulamento do consumidor, processo que faria (por várias razões, como segurança,


novas tecnologias, comodidade, pressão profissional, dentre outras) as pessoas
entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o
Homem viveu em cavernas no princípio de sua aparição enquanto espécie e agora
voltaria às suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e
terrores da vida moderna).

Outras previsões pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas
indulgências, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante,
99 vidas e SOS (Salve o Social).

Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas décadas, ainda se mostra
extremamente interessante, até porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte,
da grande maioria das tendências imaginadas.

No mercado, dizem que marketeiro que não se diferencia e entrega resultados
consistentes é pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda está – e
estará - na moda!


O Capital Humano e a Fidelização dos Clientes

O termo Capital Humano já não é tão novo no mundo corporativo.

Em primeiro lugar, vale conceituar que Capital Humano é diferente de Capital
Intelectual (este representado pelo produto real da produção intelectual humana,
refletido em inovações, patentes, propriedade intelectual, etc). Muitos estudiosos,
economistas, executivos e empreendedores finalmente concluíram que sem pessoas
negócios não prosperam. Capital Humano é, portanto, o conjunto das pessoas
(aptidão, habilidade, visão, experiência, capacidade produtiva, qualidade, etc) que
trabalham na organização para que ela funcione, exista e prospere.

Cada vez mais é preciso se incorporar os chamados ativos intangíveis nos pacotes de
valor das empresas. Por mais que o produto ou serviço tenha qualidade, ele não se
basta para vender e nem a empresa para evoluir.

Podemos afirmar que muito desse processo de construção de valor a partir dos ativos
intangíveis se deve ao chamado Capital Humano, responsável, em grande parte, de


acordo com a nossa Metodologia Proprietária IAM (Intangible Assets Management),
pela construção dos 4 tipos de Capital Intangível que uma empresa possui: Capital
Intelectual (inteligência competitiva, inovação, patentes, propriedade intelectual, etc),
Capital de Relacionamentos (fidelidade de clientes, networking, lobby político, acesso
a mercados, etc), Capital Organizacional (governança, processos, sistemas, modelos de
negócio, etc) e Capital Institucional (marcas, imagem, sustentabilidade, etc).

Sabemos que uma empresa é vencedora porque consegue administrar bem não
apenas seus recursos financeiros e produtivos, mas também seus colaboradores e sua
entrega. Trabalhar o potencial humano é um quesito fundamental para o sucesso de
uma corporação.

Quando falamos em Capital Humano de uma empresa, falamos basicamente de
colaboradores que exercem funções, tais como planejamento, controle, atendimento,
gerenciamento de projetos, gerenciamento de relacionamentos, vendas... Em muitas
dessas funções estamos lidando diretamente com os clientes. Os porta-vozes do
cliente dentro da empresa são estas pessoas, que trazem as expectativas dos clientes
mastigadas e suas necessidades entendidas; mas que também levam propostas de
aperfeiçoamento e evolução, seja do produto, seja da experiência do cliente com a
marca.

Estas pessoas exercem um papel importantíssimo dentro da organização, pois
conseguem ter uma visão mais ampla das reais necessidades e desejos de seus
clientes. Além disto, podem fortalecer a empresa criando estratégias direcionadas à
sua satisfação e fidelidade.

É por este motivo que investir em pessoas, como chave para o sucesso do negócio, é
essencial. Oferecer treinamento e permitir a aquisição de novas habilidades é
fundamental para que a pessoa de atendimento se sinta segura o suficiente para
contribuir de forma a construir valores intangíveis, tais como: sugestões de valor
agregado personalizadas por cliente (Capital Intelectual), aproximação de
relacionamento com o cliente (Capital de Relacionamentos) ou alteração de fluxos e
rotinas de atendimento (Capital Organizacional), por exemplo. A realidade é que
quanto mais os colaboradores estiverem pensando em como alavancar os negócios da
empresa, melhor.

Para isto, é preciso incentivar a produção intelectual dentro da empresa. Trabalhar o
conhecimento nas equipes agrega mais valor ao produto e serviço oferecidos,
garantindo a boa qualidade da experiência proporcionada a cada cliente. Atividades
como leituras de livros, discussões de filmes, visitas a exposições, cursos específicos
sobre o mercado/produto/serviço, cursos sobre gestão empresarial, treinamento de


escrita e desenvolvimento de linha de raciocínio, incluindo palestras sobre cases de
mercado, noções de psicologia e sociologia e até viagens culturais podem ajudar. Tudo
isto para promover o desenvolvimento do conhecimento geral e específico do
colaborador, para que ele seja uma pessoa mais ativa, que consiga conversar sobre
assuntos variados, para que possa permitir uma aproximação maior com os clientes e
seja um melhor profissional de relacionamento.

Pode-se contestar a eficácia de se investir em Capital Humano, se há sempre o risco de
se perder estas pessoas para outras empresas, quem sabe até concorrentes. É aqui
que entra o segundo item mais importante desta história toda: é necessário pensar no
colaborador como um gerador de riqueza tangível e intangível que pode sim ser
perdido e, para mitigar este risco, a empresa precisa criar políticas muito eficazes para
garantir o alinhamento do colaborador aos valores e expectativas do negócio. E isso
passa pelas tradicionais recompensas (salários, benefícios, prêmios, variável, bônus,
incentivos, etc), mas também por reconhecimento profissional, transparência, planos
de futuro e orientação profissional, dentre outros. É preciso tratar os colaboradores
como se trata os clientes, com a atenção e dedicação esperada.

Vale lembrar que uma forma importante de diminuir o risco de perda de Capital
Humano (e Intelectual ou de Relacionamentos, por decorrência) é assegurar que todo
o conhecimento adquirido seja sistematizado em processos, rotinas, sistemas, manuais
e metodologias, ou seja, transformar o Capital Humano em Capital Organizacional,
dentro do que é possível.

O principal motivo de uma empresa se focar em seu Capital Humano é justamente o
de trazer cada vez mais novos conhecimentos para o negócio e seus stakeholders,
inclusive – e, principalmente – seus colaboradores. Gente competente e motivada é a
única fonte garantida de crescimentos sustentáveis.


Marcas Supervalorizadas?

Em um mercado global, as grandes empresas se tornam pequenas e é necessário o
reconhecimento do papel que as marcas representam em variáveis como o processo
de decisão de compras dos consumidores, a facilidade de abordagem e
operacionalização do relacionamento da empresa com os agentes de sua cadeia
produtiva e a própria capacidade da companhia de associar a empresa a posições de
singularidade, desejo, respeito, admiração e, potencialmente, liderança.

Entretanto, sob o ponto de vista econômico-financeiro, chegar ao valor de quanto vale
uma marca, a ponto de usar esta informação de maneira estratégica ou reportá-la em
balanços formais, ainda é uma tarefa complexa.

Diversos institutos de pesquisa e mercado, com conceitos, premissas e metodologias
diferentes – alguns perigosamente apoiados por agências de publicidade e propaganda
- se arvoram em anunciar rankings de valor de marcas (sejam estas corporativas ou de
produtos). Alguns desses rankings se esquecem da matemática ou são gerados a partir
de modelos estapafúrdios e premissas ingênuas, outros atendem a interesses
comerciais e outros tantos, mais sérios, buscam cientificamente responder a este
desafio. Não é necessário dizer que cada modelo gera valores absolutamente


diferentes para as mesmas marcas, outros misturam marcas corporativas com marcas
de produtos nos mesmos rankings e outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos mais
sérios ao marketearem resultados tão surreais, que o próprio conceito de marca se
torna etéreo; variáveis como reputação e imagem se somam à confusão e os
executivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Marketing – simplesmente abstraem esta
questão de seu mapa de preocupações e tocam a vida - e seus investimentos e
orçamentos, muitas vezes inexplicáveis – para frente.

Na verdade, o valor da marca – como de qualquer ativo - depende de questões
estruturais e conjunturais, simultaneamente. A avaliação pode mudar de acordo com o
momento, tipo de transação (fusão, venda, financiamento ou joint-venture) e a
finalidade para a qual está se adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor intrínseco da
marca, em que esta não está atrelada a transações? É fundamental para a gestão das
empresas compreenderem o peso estratégico e o caráter diferencial que as marcas
representam em seus negócios e mercados de atuação, sob o ponto de vista interno e,
principalmente, sob o ponto de vista de seus consumidores e usuários. Estratégia de
marcas também passa por compreender o potencial valor gerado (ou protegido) por
estas.

É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há quantos anos a marca existe no
mercado, o faturamento que suporta, o perfil de clientes e usuários que a consome
(compreendendo fatores como recall, estima, afetividade, etc) e, a partir daí, desenhar
cenários futuristas prováveis para definir o quanto ela ainda poderá gerar de retorno
no futuro (a exemplo do chamado present value de marca, modelo de avaliação
construído em DCF ou discounted cash-flow, a partir de descontos feitos sobre a
capacidade de geração de caixa e premium value da marca na perpetuidade).

Sob o ponto de vista interno, do gestor de marketing, avaliar esse ativo intangível e
seu peso e relevância para o negócio, produtos e clientes, de forma precisa é
exatamente o que se precisa para se racionalizar orçamentos e investimentos. Afinal,
CEOS razoáveis que representam acionistas maduros não investem ou investem pouco
naquilo que não enxergam valor comprovado.

Assim, a marca tratada como ativo ainda é algo, de certa forma, distante da realidade
gerencial das empresas e das práticas contábeis no Brasil – e no mundo. A regra
padrão distancia as empresas dessa possibilidade de incorporar esse valor aos
balanços, a não ser quando compram o ativo em transação associada a desembolsos
claros. Por isso, hoje quase todos os balanços estão distorcidos, uma vez que refletem
um valor menor do que aquilo que a empresa vale, ao não incorporarem os valores
intangíveis como a marca.


Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de 2008, a mundialmente famosa vodca
sueca foi comprada pela francesa Pernod Ricard pela bagatela de US$ 8,7 bilhões. O
que a Pernod Ricard, que já conta com os uísques Chivas e Ballantine's, o rum Havana
Club, o champanhe Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, levou para casa?
Essencialmente uma marca e o que ela representa.

De fato, a multinacional francesa não comprou cereais, processos produtivos,
embalagens ou fábricas. Comprou uma marca com mais de 125 anos, uma das quatro
marcas que supera as dez milhões de caixas vendidas no mundo, que é líder entre as
bebidas alcoólicas de alta qualidade nos Estados Unidos e que possui sua história
ligada à tradição de bebidas da Suécia – e até por isso, após a aquisição, teve sua sede
mantida no país de origem, reforçando a história da marca (fazer vodca na França,
seria, a princípio, atípico). De quebra, a Pernod comprou também a liderança mundial
no segmento de vodcas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a maior
parte, talvez mais que 70%, possam ser atribuídos à marca.

Vivemos um regime de paridade crescente de produtos de diversas naturezas. A
qualidade dos produtos está muito similar e, justamente por isso, o atributo “marca”
cada vez valerá mais, por ser agente de diferenciação, singularidade e reputação.

Quem pode afirmar que, em termos de qualidade de produto, a Absolut é diferente da
Smirnoff, que a Dell é superior a HP, ou que o Gol é melhor que o Palio?
Provavelmente esses produtos tenham praticamente os mesmos fornecedores de
componentes. Do ponto de vista técnico, todos os produtos são muito semelhantes; a
diferença essencial, aquilo que ajuda a decidir a compra, está se transferindo das
características físicas para aquilo o que aquele produto ou serviço significa e
representa. Delimitar e imprimir isso é prerrogativa de suas marcas.


A Vantagem da Diferenciação Mercadológica

Alcançar uma vantagem competitiva que possa levar uma empresa a um patamar
diferenciado e sustentável de posicionamento perante seus concorrentes deve ser o
objetivo número 1 de 10 entre 10 empresas.

Ter uma melhor qualidade, um produto mais interessante ou um “serviço” melhor são
algumas das metas genéricas almejadas pela maioria das empresas; portanto fazer
mais do mesmo não levará nenhuma empresa a um patamar diferente ou a uma
posição singular. Ao contrário, acabará provendo apenas mais sobrevida até que as
possibilidades de melhorias se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com ela, a vida
comercial e mercadológica da empresa.

Diferenciar-se não significa, somente, fazer melhor ou mais barato com qualidade
aceitável; significa criar uma percepção de valor superior, que passa tanto por
variáveis tangíveis, quanto intangíveis, tais como marcas, inovação, modelos de
negócio únicos ou ainda uma especialização capaz de criar barreiras de entrada aos
concorrentes em um nicho específico de mercado ou categoria exclusiva de produto,
serviço, tecnologia, produção, etc.


Isso não quer dizer que a busca constante pela eficiência nos processos internos,
qualidade evolutiva na prestação de serviços ou desenvolvimento de produtos
matadores não seja relevante. Só não são diferenciadores sustentáveis. Podemos,
entretanto, dizer que são critérios e aspectos qualificadores para que se possa atuar
em alto nível, em pé de igualdade com os grandes players presentes ou entrantes e,
até, habilitadores de acesso a mercados específicos e nichos rentáveis. Porém, na
medida em que maiores níveis de eficiência são alcançados pelos competidores de um
determinado setor, rapidamente os demais correm para se equipar com aportes de
investimentos, mudanças na gestão e reforço na disposição para se enquadrarem nos
chamados padrões best in class, contando com metodologias e suporte de consultorias
especializadas.

Por outro lado, perseguir e solidificar a diferenciação demanda investimentos
adicionais e, eventualmente, custos derivados de adequação, aprendizado e
substituição, além do fator risco, bastante natural aos processos ligados à inovação.

Inovar para diferenciar-se é um dos principais caminhos para uma organização
alcançar patamares superiores de percepção valor sob a ótica e julgamento de seus
clientes, prospects e mercados-alvo. Inovar constantemente, seja em modelos de
negócio, abordagens comerciais, canais de relacionamento ou lançamento de produtos
e serviços, não só ajudar a promover a diferenciação de forma mais sustentável, como
torna a vida dos competidores mais difícil, obrigando-os a correr atrás do market-
maker, gastando recursos, esforços, tempo e energia para se equipararem ao líder, o
que pode ser até mais custoso do que criar a diferenciação em si.

Vale também ressaltar que todos estes aspectos devem estar contextualizados dentro
de um racional de aplicação prática para serem valorizados pelo público-alvo deste
processo. Por outro lado, exceder as expectativas nem sempre é vantajoso, e pode
consumir investimentos de mais para resultados de menos.

A história dos negócios tem mostrado que o valor justo é o valor pago, tão melhor
quão mais evidente e relevante for o resultado da oferta de um produto ou serviço
superior, percebido como tal e transacionado a preços que, preferencialmente,
pareçam inferiores aos benefícios prometidos.

Para que uma empresa conquiste uma vantagem competitiva consistente e duradoura,
destacamos algumas estratégias que, de certa forma, ajudam a criar barreiras mais
difíceis de serem transpostas pelos concorrentes:


• Desenvolva atributos que criem vínculos “irracionais” e intangíveis, como
afeição a uma causa, a uma marca, a pessoas (apesar de ser uma estratégia
arriscada), a um estilo etc. Eles geralmente criam um nível de fidelização e
propagação de “publicidade” gratuita muito superior à publicidade explícita;

• Domine a infra-estrutura do setor. Se conseguir ser o provedor de produtos ou
serviços diferenciados, únicos, que sejam utilizados em larga escala em
atividades ou processos-base de um setor ou público, cria-se um custo de troca
demasiadamente alto aos seus clientes;

• Inove constantemente, tanto de forma disruptiva (mais eventual e difícil), como
de forma incremental (mais corriqueira e, nem por isso, menos relevante). Seja
um moving target;

• Seja a referência técnica, histórica ou conceitual em um nicho, especialidade ou
setor.

Toda empresa deve encontrar sua proposta única e relevante de valor para seus
clientes. Isso quer dizer, principalmente, quais clientes atender, que necessidades
satisfazer e que preço cobrar. No entanto, é preciso incorporar a questão intangível à
estratégia, ou seja, introduzir a dimensão não copiável e exclusiva de imagem e
percepção a ser exalada na proposta de valor e nas atitudes, práticas e decisões da
empresa.


Marcas ≠ de Valor Intangível

Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela
diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da
marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por
metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas).
Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises
puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago instrínseco da
personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e
retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou
mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos
segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para
se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o
pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas
corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais
responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade
matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de
100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (veja estudo da DOM


Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem
sua estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma
empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e
relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente
diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos
que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas.
Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos,
bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre
outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de
certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado
afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes
marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000
maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 – Prêmio Intangíveis Brasil – pudemos
notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais
consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser
gerido como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a
influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a
comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os
talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos,
principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou
promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo
sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns
setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante
diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor
termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros
intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e
que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela.
São eles: a imagem e a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal
contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para
negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das
empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.


Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e
públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem
“comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem
mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas
bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a
possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à
sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade
a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em
suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção,
internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora
de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca,
propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas,
definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos
outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles
interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços,
demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.


4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrário do que muitos pensam, os 4Ps não foram propostos por Philip Kotler,
apesar de o mesmo ter se tornado sinônimo do conceito. Os 4Ps do Marketing, ou o
composto do marketing, ou ainda o "mix" de marketing, é uma ferramenta de
marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no início dos anos 60, largamente
difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto, ao objeto da transação com o
consumidor. Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem
físico, como um carro, como algo intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisição ou obtenção
do produto. O preço de um produto é aquilo que a empresa espera receber em troca
de um bem, um serviço ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço em
barganha, para penetração de mercado, preço Premium, etc) determina o
posicionamento e a percepção do consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e
a proposta de valor da marca para os clientes. O conceito aqui não trata apenas da
promoção como promoção de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas
canais, mídias e meios de comunicação.


Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida como Ponto de Venda e representa os
canais de distribuição ou pontos de distribuição, meios utilizados para entregar o
produto/serviço ao consumidor.

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existência, apesar de ser
a pedra fundamental do marketing, não poderia manter sua hegemonia ad eternum no
framework das estratégias de marketing corporativas. Deveria evoluir conforme as
demandas de negócios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu,
significativamente.

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais
diversos contextos mercadológicos dão a tônica desta transformação.

Porém, seja qual for a abordagem para a definição do marketing mix, em um contexto
competitivo como o atual, onde a visão cliente impera, a gestão dos relacionamentos
empresas-clientes se tornam o centro das atividades das empresas e “Great brands get
people talking. Great brands talk with people. Great brands listen.”, falar de marketing
é falar de Cliente. E de relacionamento!

Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se
aproxima da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes
vetores:

• Cliente, quais os clientes que serão atendidos, as estratégias a serem seguidas,
os objetivos a serem alcançados, os veículos a serem utilizados, etc.

• Capacidades, garantindo que os elementos de valor estejam disponíveis em
escala, enfoque e qualidade suficientes.

• Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento e relacionamento
personalizado

• Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo
com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV)

• Colaboração e integração, conceito intrinsecamente alinhado à nova proposta
de relacionamento da empresa com seus clientes.

• Customização, enfocando desde aspectos do desenvolvimento do
produto/serviço, como aspectos da produção, distribuição, marketing e
relacionamento.


• Comunicação, interação e posicionamento, referentes à forma de divulgação
do produto/serviço.

• Cálculos sobre o cliente, ligado à percepção do cliente em relação à empresa e
seus produtos/serviços.

• Controle do contato com os processos de compra/monetários, parâmetro que
visa garantir a credibilidade e reputação do processo básico de transação
comercial.

• Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de
negócios, sociais e colaborativas com participação de empresas e
consumidores.

• Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/serviços a serem
ofertados

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de
análise estratégica que identifique os gaps e oportunidades de marketing que devem
ser exploradas. Com ou sem 4Ps.


2009 e o CRM
OBS: Texto originalmente publicado em 12/2008

Estamos entrando em 2009 e o CRM pra valer é ainda uma promessa a ser cumprida
por completo. Está quase começando a parecer aquele tipo de jogador de futebol que
nasce como uma promessa, mas o tempo passa e ele nunca chega à seleção brasileira.
Acreditamos - esperamos de verdade - que não aconteça isso com o CRM.

Vivemos um momento em que decisões de investimentos em tecnologias e mudanças
estratégicas no modo em que as empresas se relacionam com seus clientes podem
definir o seu sucesso ou fracasso futuro.

Esse novo cenário de convergência, mobilidade, colaboração, relacionamento intenso
empresa-cliente e atitude vigilante do consumidor 2.0 gerador de mídia acelerou a
demanda corporativa por renovação de seu foco em manter e conquistar clientes. Isso
contribuiu para o crescimento apresentado pelas aplicações de CRM no ano passado
(vide pesquisa E-Consulting disponível em www.grupoecc.com.br) e continuará
impulsionando os negócios em 2009 (ainda que bastante sufocados pelo efeito-crise).
Apesar de o estado atual da economia estar levando as empresas a cortarem custos
em muitas áreas, os clientes ainda esperam níveis melhores de serviço e de
atendimento. E agora têm, ao seu lado, o Governo e seus regulamentos agressivos,
como as novas regras para os Call Centers, que passaram a vigorar em 01/12. Antes de
tudo, fato é que a satisfação do cliente sempre foi um elemento chave para o sucesso
das estratégias competitivas das empresas.

Na nossa definição, de maneira mais ampla, o CRM é uma estratégia integrada e
integral de negócios que possibilita às empresas gerenciar com eficiência os


relacionamentos com seus clientes. Como substrato, pode oferecer uma visão 360º.
qualificada dos clientes da empresa para todas as pessoas da organização em
diferentes níveis de acesso, particularizando canais, motivações, históricos, segmentos
e clusters, por exemplo.
O CRM não é um produto ou serviço. É uma filosofia que transforma uma empresa em
customer-oriented (ou seja, a evolução da empresa mass marketing-oriented para
one-to-one marketing-oriented). Como ferramenta, capacita a empresa a desenvolver,
atrelado às práticas de business intelligence, o customer intelligence.

Quando em plataforma Web, o CRM configura-se como E-CRM. O E-CRM é o processo
de gerenciamento consistente, sistemático e personalizado das interações online (nas
diversas plataformas IP) com os clientes, proporcionando entendimento dinâmico e
profundo de suas necessidades e dos seus padrões de comportamento, abrangendo
marketing, vendas, serviços, billing, pós-venda, dentre outros. Utilizando os
conhecimentos da empresa e aumentando seu nível de compreensão do cliente, com o
E-CRM a empresa passa a gerenciar o cliente de maneira única e sequencial.

O E-CRM é, portanto, o conceito que integra o CRM com o mundo IP, da convergência
e da mobilidade, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens de outras
aplicações disponíveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-serviço e
cooperação com outros sistemas.
A diversidade das possibilidades de contato empresa-cliente hoje – correio, e-mail, fax,
website, blogs corporativos, pontos físicos e contact center, por exemplo - cria a
necessidade de se integrar todas estas formas de comunicação regidas por uma visão
única. Embora problemática, integrar todas estas informações é ponto chave para a
qualidade do atendimento e relacionamento da empresa com seus clientes.

Gerenciar relacionamentos com clientes não é uma novidade. Porém, o violento
aumento de concorrência trazido pela abertura dos mercados e pelo "fator Internet"
tem mudado e valorizado esse conceito. As empresas percebem hoje que precisam
tratar os clientes de maneira diferenciada, única - com respeito e com memória.
Atualmente, os clientes têm muito mais opções de escolha e não precisam ser leais a
uma empresa específica. A relevância da diferenciação por serviços, qualidade e
preços cada vez mais será menor. Relacionamentos, percepção e confiança são os
critérios mais destacados no ato da escolha por uma empresa/marca.

O mais impressionante, e que se constitui numa reviravolta histórica em termos de
marketing, é que a Internet tem forçado até as empresas de base e indústrias mais
pesadas a se comunicarem com seus clientes diretos e com consumidores finais (antes
distantes de sua realidade) e valorizarem sua marca e produto, da mesma maneira que
empresas tradicionalmente de varejo o fazem há algum tempo. Hoje, o consumidor
quer saber a marca do tecido que foi utilizado para fazer seu shorts de ginástica e se o
mesmo oferece algum benefício na prática do esporte. Isso torna necessário que estas


indústrias se estruturem para começar a receber estes novos "amigos" em suas
"casas". Isto é inevitável... porém ainda culturalmente remoto.

Nos últimos anos, as empresas vêm tentando descobrir formas de gerenciar com
eficiência o relacionamento com os clientes, já que adquirir novos é muito mais caro
do que reter e maximizar os que já existem. A Internet reduziu as barreiras para que
novos participantes entrassem nos mercados e oferecessem produtos a preços muito
menores, independentemente do local, hora e condições comerciais. Uma vez que os
consumidores têm ciência que possuem estas opções, aumentam seu poder de
barganha. Definitivamente, o poder passou para as mãos do consumidor. E agora, com
o mundo 2.0, este poder é exponencialmente maior, disseminado em redes e
comunidades, pelo consumidor 2.0, o consumidor gerador de mídia.


A Saga do E- Mail Marketing

O e-mail marketing se tornou uma das aplicações mais utilizadas para o marketing
interativo. De fato, ele mudou a forma como as empresas se comunicam com seus
clientes e prospects. Dentre seus principais benefícios estão a oportunidade de
oferecer conteúdo rich media e contextualizado, a possibilidade de trafegas em
diferentes mídias IP (ex. SMS em celulares), imediatismo na chegada da mensagem ao
destino (eyeballs do consumidor) e possibilidade de trackear e controlar seus
resultados e impacto.

A recomendação para sua aplicação pode passar por objetivos distintos, como
direcionar tráfego para o Site da empresa, construir marcas online, promover o
relacionamento interativo com os clientes, transferir conhecimento (ex. newsletters)
ou simplesmente divulgar produtos e serviços. E é aí que tem morado o perigo desta
ferramenta, hoje banalizada e transformada em spam ou mesmo em comunicação
inútil por muitas das empresas que a adotam.

Estudos de 2007 do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. revelaram que dos
quase 10.000 milhões de e-consumidores brasileiros, cerca de 18% compraram, a
primeira vez determinado produto ou serviço, através de comunicação/propaganda
recebida por e-mail. E mais, que a grande maioria (57%) continuou aceitando receber
comunicações por e-mail (promocionais ou não) oriundas das empresas com as quais
já efetivaram compras na rede. Por outro lado, a taxa média de conversão destes e-


mails marketing em mensagens abertas e lidas, quando enviados a bases de usuários a
esmo, não relacionadas à empresa, não passa dos 2,7%, ainda sim similar a muitas
iniciativas tradicionais de marketing direto (como mala-direta). Já quando o e-mail
marketing é consensado com o cliente – seja porque ele pede/se cadastra e/ou
permite-se recebê-lo – esta taxa sobe para impressionantes 21%.

Nossos estudos também demonstraram que mais da metade dos usuários de Internet
têm por hábito ler rapidamente e apagar em seguida um e-mail comercial. Mais de 3/5
dos usuários geralmente apagam sem ler os e-mails promocionais e menos de 10%
clicam para obter maiores detalhes. Outros dados interessantes são que 12% repassam
mensagens de empresas/marcas que confiam e valorizam para amigos (marketing viral
“boca a boca” na Internet) e que 8% salvam este tipo de mensagem por pelo menos 15
dias. Entretanto, para 22% dos usuários, recebê-los é uma tortura (índice de rejeição).

Outro dado importante é que, em média, 61% desses internautas afirmaram que a
atividade mais valorizada para o uso da Internet é a consulta a e-mails. Ou seja, o e-
mail marketing é a ferramenta mais aderente à principal motivação de uso da Internet
pelos usuários, o que naturalmente o configura como mídia fundamental do mix below
the line das empresas interessadas em conversar com seus consumidores e prospects
na rede.

Outro estudo da E-Consulting de 2007, sobre segurança da informação na Internet,
indica que 53% das reclamações dos usuários de Internet estão ligadas ao recebimento
de e-mails indesejados, os chamados SPAM.

Assim, o desafio das empresas é encontrar formas de utilizar o e-mail marketing como
ferramenta de relacionamento do bem? Parte desta resposta, que incorpora conceitos
como respeito, relevância, materialidade, interesse e motivação, dentre outros, está
na palavra “permissão” (“opt-in”). Com ela, o receptor declara seu desejo de receber
conscientemente o tipo de e-mail que está sendo enviado.

Embora o mercado tenha pecado ao comparar o e-mail marketing com o marketing
direto tradicional, de quem, aliás, é somente uma das ferramentas, a versão online,
quando não permitida, é aparentemente mais danosa que as demais ações de
marketing direto fora da Web, como as citadas malas-diretas, rivalizando somente com
as indigestas chamadas ativas do telemarketing não desejado. E é fácil entender o
porquê do e-mail marketing ser tão atraente para empresas de todos os portes e,
portanto, tão fácil de se transformar em estorvo:

• Seu custo é infinitamente menor às tradicionais malas-diretas (em torno de 300
vezes);


• Atinge um meio de intenso uso pelos consumidores (99,5% dos usuários ativos
de Internet utilizam seu e-mail pelo menos uma vez por semana – isso quando
não têm mais de um e-mail ativo, como 52% dos internautas declaram ter);

• Sua taxa média de retorno, quando permitido passivamente, fica entre 6% e 8%
e, quando demandado, chega perto dos 21%, percentuais estes superiores a
outras mídias diretas de relacionamento;

• Seu time-leg de campanha é muito menor que as campanhas tradicionais de
marketing direto (as de e-mail marketing levam de 7 a 10 dias úteis com
retorno em 3 dias, contra 4 a 6 semanas de uma campanha por correio
tradicional, com retorno de 3 a 6 semanas em média);

• É extremamente rápido, direcionado e interativo, permitindo aos clientes
adquirirem imediatamente uma informação, produto e/ou serviço.

Como contraponto, alguns dos erros mais comuns em campanhas de e-mail marketing,
além do citado spam, são:

• Multiplicidade e replicação de envios de e-mail por pessoa

• Erro no timing do envio do e-mail

• Conteúdo não adequado ao perfil do público

• Ausência de contatos, telefones, possibilidade de resposta e demais
indicadores de confiabilidade, propriedade e segurança

• Criação e layout não adequados à mídia

• Problemas com a alocação do conteúdo, navegabilidade, links quebrados e
usabilidade ineficaz

• Comunicação poluída (excesso de mensagens)

• Má-apresentação das marcas e produtos

• Erros de ortografia (palavras escritas erradas, erros de gramática, erros de
pontuação, indicação vaga ou não lógica, nomes de pessoas e empresas
errados)

• Programação tecnológica não adequada (tornando-a pesada, lenta, etc)

Por isso, ao se planejar ações e campanhas de e-mail markerting, é importante
perguntar o que se está tentando conseguir, quais os reais objetivos, quem se está
querendo alcançar, quais as características e necessidades deste público. Será que o
conteúdo ou serviço oferecido vai ao encontro das necessidades do potencial cliente?


Há relevância e materialidade neste conteúdo ou serviço para o público impactado? O
que se espera de ação de resposta ao e-mail enviado?

De qualquer forma, as possibilidades de segmentação e respostas rápidas
efetivamente tornam o e-mail marketing uma ferramenta de comunicação que
permite melhorar a efetividade geral do relacionamento da empresa com seus
consumidores em tempo recorde. Entretanto, testes de “praça” são importantes.
Consistência, constância e criatividade na medida certa também.

Como em qualquer campanha de comunicação dirigida, o acompanhamento deve ser
absolutamente on-time. Analisar o comportamento do usuário, os níveis de resposta e
o índice de retorno/rejeição são algumas das grandes vantagens da interatividade
trazida pela Internet.

O e-mail marketing deve, contudo, fazer parte de uma estratégia maior de
relacionamento da empresa com seus públicos. Afinal, quando se trata da relação
comercial entre seres humanos e empresas, envolvendo vetores como
relacionamento, convencimento e apresentação, credibilidade é tudo. E isso só se
consegue no longo prazo.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM
Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy
Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-
corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.


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