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Documento de Apoio – Teste de Avaliação de Competências - GPPD
MÓDULO IX – Introdução à Gestão da Qualidade
1. A Evolução do Conceito “Qualidade”
■ O aparecimento do conceito da Qualidade não corresponde a um momento concreto na história,
tendo evoluído ao longo do tempo.
■ A sua origem é identificada nas primeiras civilizações de Egípcios e Fenícios, apontando-se provas
da sua utilização nas penas previstas no Código de Hammurabi (1752 a.C.) e nas leis dos Fenícios para
quem realizasse produtos com defeitos, assim como nos sistemas de controlo utilizados nas
agremiações (reuniões) da Idade Média.
■ À medida que a indústria foi crescendo, as oficinas tornaram-se maiores e surgiu o mestre que
chefiava os vários artesãos.
■ As atividades de Controlo da Qualidade consistiam em verificar os trabalhos em curso e o
produto final, com o objetivo de assegurar que os aprendizes estavam a laborar corretamente e que o
produto era apto ao uso.
1.1. Inspeção da Qualidade
■ A Inspeção da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade, na qual as preocupações se
centravam essencialmente nas atividades de medição, comparação e verificação dos produtos.
Esta fase teve a sua importância, pelo facto de pela primeira vez a Qualidade ser formalmente
reconhecida como necessidade real.
■ O principal objetivo que havia com a Qualidade dos produtos fabricados nos finais do séc. XIX
era assegurar que os produtos que não cumprissem os requisitos reclamados pelo mercado não fossem
comercializados.
■ A qualidade dos produtos fabricados nessa época era garantida da seguinte forma:
Separavam-se os produtos com defeito ou não aptos para venda, dos produtos considerados válidos
depois do produto final.
■ Um problema deste método:
- gastos com o produto, provocando assim o aumento do preço dos produtos vendidos.
■ O que aconteceu na Revolução Industrial, que implicou riscos para a Qualidade dos produtos
fabricados foi:
- grandes quantidades de camponeses sem instrução e sem o mínimo treino para as atividades
fabris vieram para a industria.
- não conseguiam organizar o seu próprio trabalho.
- as ordens e instruções tinham de ser simples e fáceis de entender e executar.
■ O que levou à criação de uma Secção de Inspeção autónoma do processo de fabrico foi:
- o trabalho mal feito que aconteceu particularmente durante a I Guerra Mundial, com falhas em
serviço dos equipamentos militares, o fato dos produtos serem fornecidos fora das especificações.
1.2. Controlo da Qualidade
■ Controlo da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade, na qual as atividades se
centravam na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos
processos nas condições desejadas.
■ O Controlo da Qualidade surgiu como forma de prevenção de defeitos do produto, numa ação
dirigida aos diferentes processos de fabrico, tendo como objetivo final o produto acabado.
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■ O objetivo da metodologia do Controlo da Qualidade baseava-se na implementação de um
processo que permitia medir características físicas do produto e variáveis presentes no processo
de fabrico.
■ O que distingue a fase do Controlo da Qualidade da fase anterior da Inspeção da Qualidade, é
que a fase de controlo da qualidade tem um conceito muito mais alargado, assumindo-se como um
instrumento de administração das empresas, que envolverá a participação de todas as pessoas nelas
envolvidas, para assim implementar o conceito da Qualidade Total que corresponde a uma cultura de
empresa capaz de assegurar a satisfação dos clientes.
1.3. Garantia da Qualidade
■ Garantia da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade na qual as atividades são
planeadas e sistemáticas para que de uma forma integrada possam garantir que a Qualidade
desejada está a ser alcançada.
1.4 Gestão pela Qualidade
■ A Qualidade Total é um esforço continuado de melhoria feito por todos os elementos de uma
organização, no sentido de compreender, responder e superar as expetativas dos clientes.
2 – Princípios Inerentes à Gestão da Qualidade
■ Nas organizações com elevado desempenho, a Gestão pela Qualidade Total assume, de acordo com
Brilman (2000) uma grande coerência, articulando-se em torno de alguns princípios, a saber:
1. Não há Gestão pela Qualidade Total sem visão;
2. A Gestão pela Qualidade Total deve ser integrada com a Estratégia da organização;
3. Envolvimento e liderança na hierarquia;
4. Expetativas reais dos clientes e valor acrescentado;
5. Elaboração de padrões de desempenho da organização e sistema de medidas de progresso;
6. Organização do trabalho por processos orientados para os clientes (externos e internos);
7. Sistema de gestão dos recursos humanos coerente: trabalho em equipa, empowerment – a
definição periódica de objetivos claros, reconhecimento e recompensas;
8. Progresso contínuo.
2.1. Fatores Críticos da Gestão pela Qualidade Total
- Porter (1996) determinou
dez fatores críticos da
Gestão pela Qualidade Total:
1. Gestão de pessoas e clientes;
2. Parcerias com fornecedores;
3. Comunicação de informações de melhoria;
4. Orientação para a satisfação dos clientes;
5. Gestão da interface com o exterior;
6. Gestão estratégica da Qualidade;
7. Estruturas de trabalho de equipa para a melhoria;
8. Planeamento operacional da Qualidade;
9. Sistemas de medição da melhoria da Qualidade;
10. Cultura da Qualidade organizacional.
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2.2. Evolução em curso na Gestão da Qualidade
■ Progressivamente a expressão Gestão pela Qualidade é substituída por Gestão pela Qualidade
Total. Uma das definições de Gestão pela Qualidade Total é a proposta por Hodgetts (1993):
“A Gestão pela Qualidade Total é um sistema de gestão baseado nos recursos humanos, que visa um
progresso contínuo no serviço ao cliente a um custo cada vez mais baixo”.
■ Os resultados do lançamento da Gestão
pela Qualidade Total, para as organizações
são, por ordem de impacto:
1. Melhoria dos processos.
2. Satisfação do cliente.
3. Satisfação/cultura dos empregados.
4. Lucro/volume de negócios.
5. Orientação para o cliente.
6. Redução de custos.
■ Inserido num Projeto de Gestão pela Qualidade Total, temos um Programa Customer Care o qual
visa escutar, compreender os clientes e definir as prioridades.
■ Este programa (Customer Care) cria um sistema de acompanhamento da evolução das necessidades e
expetativas dos clientes por segmento de mercado e comporta:
1. Acompanhamento e análise dos clientes perdidos.
2. Estudos de marketing.
3. Benchmarking dos concorrentes.
4. Barómetro de satisfação dos clientes
5. Estudos de imagens e comunicações
6. Análise estatística das reclamações.
2.3. Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total
■ Estes princípios podem ser usados pelas administrações como uma estrutura para orientar as suas
organizações no sentido de um melhor desempenho.
Princípio 1- Focalização no cliente
Princípio 2 - Liderança
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas
Princípio 4 - Abordagem por Processos
Princípio 5 - Abordagem da Gestão como um Sistema
Princípio 6 - Melhoria contínua
Princípio 7 - Abordagem à tomada de decisão baseada em factos
Princípio 8 - Relações mutuamente benéficas com fornecedores
■ Os benefícios-chave da aplicação destes princípios são os seguintes:
Princípio 1- Focalização
no Cliente
- aumento de receitas e de quotas de mercado;
- aumento da eficácia na utilização dos recursos;
- aumento da fidelidade dos clientes.
Princípio 2 - Liderança
- as pessoas compreenderão e serão motivadas;
- as atividades são avaliadas;
- a falha na comunicação será minimizada.
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Princípio 3 - Envolvimento
das Pessoas
- pessoas motivadas, empenhadas e envolvidas na organização;
- inovação e criatividade;
- pessoas que são responsáveis por seu próprio desempenho;
- pessoas ansiosas para participar e contribuir para a melhoria contínua.
Princípio 4 - Abordagem
por Processos
- custos menores;
- resultados melhores, consistentes e previsíveis;
- oportunidades de melhoria.
Princípio 5 - Abordagem
da Gestão como um
Sistema
- integração e alinhamento dos processos;
- aptidão para focalizar os esforços nos processos-chave;
- proporcionar confiança às partes interessadas.
Princípio 6 - Melhoria
Contínua
- ganho no desempenho;
- alinhamento das atividades de melhoria;
- flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.
Princípio 7 - Abordagem à
tomada de decisão
baseada em factos
- decisões baseadas em informações;
- maior capacidade de demonstrar a eficácia das decisões tomadas;
- maior capacidade de analisar criticamente.
Princípio 8 - Relações
mutuamente benéficas
com fornecedores
- aumento da aptidão para criar valor para ambas as partes;
- flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas;
- otimização de custos e recursos.
2.4. A Norma ISO9001
■ A gestão da qualidade é um método de gestão desenvolvido pela ISO (International Organization for
Standardization), a organização internacional de normalização.
■ As diretrizes desta organização internacional estão presentes em documentos denominados
“Normas” que, no caso da Qualidade pertencem à família das ISO9000.
Modelo de um sistema da qualidade baseado em processos:
3 – A qualidade perante a Estratégia da Empresa
■ A ISO9001 considera que a adoção de um sistema de gestão da qualidade deverá ser uma decisão
estratégica da organização. A conceção e a implementação do sistema de gestão da qualidade de uma
organização são influenciadas:
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a) pelo seu ambiente organizacional, por mudanças nesse ambiente e por riscos associados a
esse ambiente;
b) por necessidades variáveis;
c) por objetivos particulares;
d) pelos produtos que proporciona;
e) pelos processos que utiliza;
f) pelas suas dimensão e estrutura organizacional.
5 – Infraestruturas e Ambiente de Trabalho
■ O que diz a norma ISO9001:2008?
- Infraestrutura
A infraestrutura inclui:
a) edifícios, espaço de trabalho e meios associados;
b) equipamento do processo (tanto hardware como software);
c) serviços de apoio (tais como transporte, comunicação ou sistemas de
informação).
- Ambiente de
trabalho
O termo “ambiente de trabalho“ diz respeito às condições em que o trabalho é
realizado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído,
temperatura, humidade, luminosidade ou condições atmosféricas).
- Controlo do
equipamento de
monitorização e
de medição
A organização deve estabelecer processos para assegurar que a monitorização e
a medição podem ser e são de facto levadas a cabo de uma forma consistente
com os requisitos de monitorização e de medição.
- Controlo do
produto não
conforme
A organização deve assegurar que o produto que não está conforme com os
requisitos do produto é identificado e controlado, para prevenir a sua utilização
ou entrega involuntárias.
8 – Ferramentas da Qualidade
■ Existe um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de “Ferramentas
Estatísticas da Qualidade”.
■ As 7 ferramentas básicas são as seguintes:
Ferramentas O que são Para que servem
- Folha de
Verificação
Quadro para recolha de dados
Para facilitar a recolha e sistematização de
dados relativos a uma questão
- Diagrama de
Pareto
Diagrama ou gráfico de barras
que ordena as ocorrências
(dados) de forma crescente
Priorizar as ocorrências mais frequentes
- Diagrama de
Causa e Efeito
Forma representada
graficamente das causas que dão
ou podem dar origem para um
determinado problema
Aumenta a quantidade de causas e organiza-as
para verificação das reais causas da origem
de um determinado problema
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- Diagrama de
Dispersão
Gráfico cartesiano que
representa a relação entre duas
variáveis
Permite verificar a correlação entre duas
variáveis
- Histograma
Diagrama ou gráfico de barras
que representa a distribuição de
um conjunto de dados
Permite verificar o comportamento de uma
variável
- Fluxograma
Representação dos fluxos que
permitem ter uma visão geral de
onde podem estar a ocorrer os
problemas
Permite o conhecimento das atividades
realizadas e dos problemas existentes
- Gráfico de
Controlo
Representação gráfica que
permite visualizar e monitorizar
os processos
Permite verificar se um determinado processo
está sob controlo
- Brainstorming
Método onde surge um conjunto
de ideias e sugestões referidas
pelos membros de um grupo
Amplia a quantidade de opções a serem
analisadas
- 5W1H
Documento para identificar, de
forma organizada e sistematizada
as ações e responsabilidades de
cada um
Permite planear as diversas ações que serão
desenvolvidas ao longo de um trabalho
8.1. Fluxograma
■ O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
- das entradas e dos seus fornecedores;
- das saídas e dos seus clientes;
- de pontos críticos do processo.
■ Os símbolos mais utilizados nos Fluxogramas são os seguintes:
Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são
registados no interior do retângulo
Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é
escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção
do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e
NÃO).
Sentido do Fluxo: Indica o sentido e a sequência das etapas do processo.
Limites: Indica o início e o fim do processo
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8.2. Folhas de Registo
■ O que é uma folha de registo?
É uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados
ou avaliados.
■ Como devem ser usadas as folhas de registo?
1) Determinar exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma
tarefa, pontos que devem ser verificados.
2) Elaborar um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item
verificado ou no critério estabelecido de avaliação
8.3. Diagrama de Concentração de Defeitos
■ Os vários tipos de defeitos são desenhados na figura e o diagrama é analisado para determinar a
localização dos defeitos do produto e assim fornecer alguma informação útil sobre as causas
potenciais dos defeitos.
8.4. Diagrama de Espinha de Peixe (Causa-Efeito)
■ O diagrama de causa e efeito, também conhecido como ou diagrama de espinha de peixe, é uma
ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.
■ Como deve ser construído?
1. Estabelecer claramente o problema (efeito) a ser analisado.
2. Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um
retângulo localizado na ponta da seta.
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8
3. Fazer um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam estar a
contribuir para gerar o problema, perguntando “Por que motivo(s) isto está a acontecer?”.
4. Agrupar as causas em categorias.
■ Diagrama de Causa e Efeito (Modelo):
9 – Melhoria
■ O que diz a norma ISO9001:2008?
- É importante e necessário melhorar permanentemente o sistema de gestão da qualidade, recorrendo
à utilização de determinadas ferramentas:
* política da qualidade
* objetivos da qualidade
* resultados das auditorias
* análise dos dados
* ações corretivas
* ações preventivas
* revisão pela gestão.
■ Melhoria, inovação e aprendizagem
- A melhoria, a inovação e a aprendizagem podem ser aplicadas a:
- produtos ou serviços
- processos e suas interfaces
- estruturas organizacionais
- sistemas de gestão
- aspetos humanos e cultura
- infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia
- relações com as partes interessadas pertinentes.
9.1. Análise dos Dados
■ Os dados, estando o sistema de gestão da qualidade bem montado, já estão disponíveis em vários
níveis, a saber:
a) dados sobre os clientes (a sua satisfação ou insatisfação) que reclama;
b) os problemas que ocorreram com o produto/serviço que fornece;
c) a evolução desses problemas (se têm agravado ou se foram solucionados);
d) dados sobre os fornecedores – os seus pontos fracos e pontos fortes.
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9
■ Medição:
- Os métodos utilizados para a recolha de informações relativas aos indicadores-chave de desempenho
devem ser praticáveis e adequados para a organização.
■ Exemplos típicos incluem:
- avaliações de riscos e controles de risco;
- entrevistas, questionários e pesquisas sobre satisfação de clientes e de outras partes interessadas;
- benchmarking;
- análise crítica do desempenho, incluindo fornecedores e parceiros;
- monitorização e registo das variáveis do processo e das características do produto.
■ Indicadores chave de desempenho devem ser:
- quantificáveis,
- possibilitar estabelecer objetivos mensuráveis,
- identificar,
- monitorizar e prever tendências,
- tomar ações corretivas,
- tomar ações preventivas,
- tomar ações de melhoria.
■ Auditoria interna
- As auditorias internas são uma ferramenta eficaz e fornecem informações valiosas para a
compreensão, análise e melhoria contínua do desempenho da organização.
- As auditorias devem ser conduzidas por pessoas que não estejam envolvidas na atividade a ser
analisada.
■ Os resultados das auditorias internas fornecem informação que é útil para:
- tratar problemas e não-conformidades
- benchmarking
- promoção de boas práticas no âmbito da organização
- aumentar a compreensão das interações entre processos.
■ Os resultados das auditorias internas são geralmente apresentados sob a forma de relatórios
■ Autoavaliação
- A autoavaliação deve ser utilizada para determinar os pontos fortes e fracos da organização em
termos de seu desempenho, bem como as suas melhores práticas.
■ A autoavaliação pode ajudar a organização a:
- priorizar,
- planejar,
- implementar melhorias e/ou inovações.
■ Os resultados das autoavaliações apoiam:
- a melhoria contínua do desempenho total da organização,
- os progressos em direção do sucesso para a organização,
- a inovação nos processos da organização,
- o reconhecimento das melhores práticas,
- a identificação de novas oportunidades de melhoria.
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10
■ Benchmarking
- O Benchmarking é uma metodologia de medição e análise que uma organização pode usar para
procurar as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objetivo de melhorar o seu
desempenho.
■ Existem vários tipos de benchmarking, tais como:
- benchmarking interno: atividades dentro da organização;
- benchmarking competitivo: do desempenho ou processos com concorrentes;
- benchmarking genérico: comparação de estratégias, operações ou processos com outras
organizações.
■ O sucesso de um benchmarking depende de fatores tais como:
- apoio da liderança da organização;
- a metodologia utilizada para aplicar benchmarking;
- estimativa dos benefícios versus custos;
- compreensão das características do assunto a ser investigado.
9.2. Ações Corretivas (AC)
■ Ação Corretiva (AC) - Mecanismo desencadeado para investigar as causas de NC ocorridas, de
modo a permitir identificar as ações adequadas, para eliminar a probabilidade de recorrência dessa
Não Conformidade.
■ A ação corretiva implica:
- encontrar a causa da não conformidade detetada;
- desenvolver medidas para descobrir a origem da não conformidade;
- tomar medidas para evitar a sua repetição.
■ Deve existir um procedimento documentado para se definirem requisitos para:
1. avaliar as não conformidades;
2. avaliar se há necessidade de empreender ações para não se voltarem a repetir;
3. implementar as ações necessárias;
4. registar os resultados das ações que foram realizadas e rever a sua eficácia.
9.3. Ações Preventivas (AP)
■ Ação Preventiva (AP) - Mecanismo desencadeado para investigar as causas de potenciais Não
Conformidades, de modo a permitir identificar ações adequadas para eliminar a probabilidade de
ocorrência dessa potencial Não Conformidade.
■ Então as ações preventivas devem eliminar causas de algo que não conhecemos ou experienciamos
mas que eventualmente podem vir a acontecer.
■ Os procedimentos das ações preventivas são similares aos das corretivas e devem também ser
documentados.
■ Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir os requisitos para:
1. Analisar potenciais não conformidades e suas causas.
2. Avaliar a necessidade de criar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades.
3. Implementar as ações necessárias.
4. Registar os resultados das ações que foram realizadas e rever a sua eficácia.

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  • 1. Escola Secundária Jácome Ratton 1 Documento de Apoio – Teste de Avaliação de Competências - GPPD MÓDULO IX – Introdução à Gestão da Qualidade 1. A Evolução do Conceito “Qualidade” ■ O aparecimento do conceito da Qualidade não corresponde a um momento concreto na história, tendo evoluído ao longo do tempo. ■ A sua origem é identificada nas primeiras civilizações de Egípcios e Fenícios, apontando-se provas da sua utilização nas penas previstas no Código de Hammurabi (1752 a.C.) e nas leis dos Fenícios para quem realizasse produtos com defeitos, assim como nos sistemas de controlo utilizados nas agremiações (reuniões) da Idade Média. ■ À medida que a indústria foi crescendo, as oficinas tornaram-se maiores e surgiu o mestre que chefiava os vários artesãos. ■ As atividades de Controlo da Qualidade consistiam em verificar os trabalhos em curso e o produto final, com o objetivo de assegurar que os aprendizes estavam a laborar corretamente e que o produto era apto ao uso. 1.1. Inspeção da Qualidade ■ A Inspeção da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade, na qual as preocupações se centravam essencialmente nas atividades de medição, comparação e verificação dos produtos. Esta fase teve a sua importância, pelo facto de pela primeira vez a Qualidade ser formalmente reconhecida como necessidade real. ■ O principal objetivo que havia com a Qualidade dos produtos fabricados nos finais do séc. XIX era assegurar que os produtos que não cumprissem os requisitos reclamados pelo mercado não fossem comercializados. ■ A qualidade dos produtos fabricados nessa época era garantida da seguinte forma: Separavam-se os produtos com defeito ou não aptos para venda, dos produtos considerados válidos depois do produto final. ■ Um problema deste método: - gastos com o produto, provocando assim o aumento do preço dos produtos vendidos. ■ O que aconteceu na Revolução Industrial, que implicou riscos para a Qualidade dos produtos fabricados foi: - grandes quantidades de camponeses sem instrução e sem o mínimo treino para as atividades fabris vieram para a industria. - não conseguiam organizar o seu próprio trabalho. - as ordens e instruções tinham de ser simples e fáceis de entender e executar. ■ O que levou à criação de uma Secção de Inspeção autónoma do processo de fabrico foi: - o trabalho mal feito que aconteceu particularmente durante a I Guerra Mundial, com falhas em serviço dos equipamentos militares, o fato dos produtos serem fornecidos fora das especificações. 1.2. Controlo da Qualidade ■ Controlo da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade, na qual as atividades se centravam na monitorização, nomeadamente na análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos processos nas condições desejadas. ■ O Controlo da Qualidade surgiu como forma de prevenção de defeitos do produto, numa ação dirigida aos diferentes processos de fabrico, tendo como objetivo final o produto acabado.
  • 2. Escola Secundária Jácome Ratton 2 ■ O objetivo da metodologia do Controlo da Qualidade baseava-se na implementação de um processo que permitia medir características físicas do produto e variáveis presentes no processo de fabrico. ■ O que distingue a fase do Controlo da Qualidade da fase anterior da Inspeção da Qualidade, é que a fase de controlo da qualidade tem um conceito muito mais alargado, assumindo-se como um instrumento de administração das empresas, que envolverá a participação de todas as pessoas nelas envolvidas, para assim implementar o conceito da Qualidade Total que corresponde a uma cultura de empresa capaz de assegurar a satisfação dos clientes. 1.3. Garantia da Qualidade ■ Garantia da Qualidade é uma das fases históricas da Qualidade na qual as atividades são planeadas e sistemáticas para que de uma forma integrada possam garantir que a Qualidade desejada está a ser alcançada. 1.4 Gestão pela Qualidade ■ A Qualidade Total é um esforço continuado de melhoria feito por todos os elementos de uma organização, no sentido de compreender, responder e superar as expetativas dos clientes. 2 – Princípios Inerentes à Gestão da Qualidade ■ Nas organizações com elevado desempenho, a Gestão pela Qualidade Total assume, de acordo com Brilman (2000) uma grande coerência, articulando-se em torno de alguns princípios, a saber: 1. Não há Gestão pela Qualidade Total sem visão; 2. A Gestão pela Qualidade Total deve ser integrada com a Estratégia da organização; 3. Envolvimento e liderança na hierarquia; 4. Expetativas reais dos clientes e valor acrescentado; 5. Elaboração de padrões de desempenho da organização e sistema de medidas de progresso; 6. Organização do trabalho por processos orientados para os clientes (externos e internos); 7. Sistema de gestão dos recursos humanos coerente: trabalho em equipa, empowerment – a definição periódica de objetivos claros, reconhecimento e recompensas; 8. Progresso contínuo. 2.1. Fatores Críticos da Gestão pela Qualidade Total - Porter (1996) determinou dez fatores críticos da Gestão pela Qualidade Total: 1. Gestão de pessoas e clientes; 2. Parcerias com fornecedores; 3. Comunicação de informações de melhoria; 4. Orientação para a satisfação dos clientes; 5. Gestão da interface com o exterior; 6. Gestão estratégica da Qualidade; 7. Estruturas de trabalho de equipa para a melhoria; 8. Planeamento operacional da Qualidade; 9. Sistemas de medição da melhoria da Qualidade; 10. Cultura da Qualidade organizacional.
  • 3. Escola Secundária Jácome Ratton 3 2.2. Evolução em curso na Gestão da Qualidade ■ Progressivamente a expressão Gestão pela Qualidade é substituída por Gestão pela Qualidade Total. Uma das definições de Gestão pela Qualidade Total é a proposta por Hodgetts (1993): “A Gestão pela Qualidade Total é um sistema de gestão baseado nos recursos humanos, que visa um progresso contínuo no serviço ao cliente a um custo cada vez mais baixo”. ■ Os resultados do lançamento da Gestão pela Qualidade Total, para as organizações são, por ordem de impacto: 1. Melhoria dos processos. 2. Satisfação do cliente. 3. Satisfação/cultura dos empregados. 4. Lucro/volume de negócios. 5. Orientação para o cliente. 6. Redução de custos. ■ Inserido num Projeto de Gestão pela Qualidade Total, temos um Programa Customer Care o qual visa escutar, compreender os clientes e definir as prioridades. ■ Este programa (Customer Care) cria um sistema de acompanhamento da evolução das necessidades e expetativas dos clientes por segmento de mercado e comporta: 1. Acompanhamento e análise dos clientes perdidos. 2. Estudos de marketing. 3. Benchmarking dos concorrentes. 4. Barómetro de satisfação dos clientes 5. Estudos de imagens e comunicações 6. Análise estatística das reclamações. 2.3. Princípios Subjacentes à Gestão pela Qualidade Total ■ Estes princípios podem ser usados pelas administrações como uma estrutura para orientar as suas organizações no sentido de um melhor desempenho. Princípio 1- Focalização no cliente Princípio 2 - Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem por Processos Princípio 5 - Abordagem da Gestão como um Sistema Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem à tomada de decisão baseada em factos Princípio 8 - Relações mutuamente benéficas com fornecedores ■ Os benefícios-chave da aplicação destes princípios são os seguintes: Princípio 1- Focalização no Cliente - aumento de receitas e de quotas de mercado; - aumento da eficácia na utilização dos recursos; - aumento da fidelidade dos clientes. Princípio 2 - Liderança - as pessoas compreenderão e serão motivadas; - as atividades são avaliadas; - a falha na comunicação será minimizada.
  • 4. Escola Secundária Jácome Ratton 4 Princípio 3 - Envolvimento das Pessoas - pessoas motivadas, empenhadas e envolvidas na organização; - inovação e criatividade; - pessoas que são responsáveis por seu próprio desempenho; - pessoas ansiosas para participar e contribuir para a melhoria contínua. Princípio 4 - Abordagem por Processos - custos menores; - resultados melhores, consistentes e previsíveis; - oportunidades de melhoria. Princípio 5 - Abordagem da Gestão como um Sistema - integração e alinhamento dos processos; - aptidão para focalizar os esforços nos processos-chave; - proporcionar confiança às partes interessadas. Princípio 6 - Melhoria Contínua - ganho no desempenho; - alinhamento das atividades de melhoria; - flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades. Princípio 7 - Abordagem à tomada de decisão baseada em factos - decisões baseadas em informações; - maior capacidade de demonstrar a eficácia das decisões tomadas; - maior capacidade de analisar criticamente. Princípio 8 - Relações mutuamente benéficas com fornecedores - aumento da aptidão para criar valor para ambas as partes; - flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas; - otimização de custos e recursos. 2.4. A Norma ISO9001 ■ A gestão da qualidade é um método de gestão desenvolvido pela ISO (International Organization for Standardization), a organização internacional de normalização. ■ As diretrizes desta organização internacional estão presentes em documentos denominados “Normas” que, no caso da Qualidade pertencem à família das ISO9000. Modelo de um sistema da qualidade baseado em processos: 3 – A qualidade perante a Estratégia da Empresa ■ A ISO9001 considera que a adoção de um sistema de gestão da qualidade deverá ser uma decisão estratégica da organização. A conceção e a implementação do sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciadas:
  • 5. Escola Secundária Jácome Ratton 5 a) pelo seu ambiente organizacional, por mudanças nesse ambiente e por riscos associados a esse ambiente; b) por necessidades variáveis; c) por objetivos particulares; d) pelos produtos que proporciona; e) pelos processos que utiliza; f) pelas suas dimensão e estrutura organizacional. 5 – Infraestruturas e Ambiente de Trabalho ■ O que diz a norma ISO9001:2008? - Infraestrutura A infraestrutura inclui: a) edifícios, espaço de trabalho e meios associados; b) equipamento do processo (tanto hardware como software); c) serviços de apoio (tais como transporte, comunicação ou sistemas de informação). - Ambiente de trabalho O termo “ambiente de trabalho“ diz respeito às condições em que o trabalho é realizado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, humidade, luminosidade ou condições atmosféricas). - Controlo do equipamento de monitorização e de medição A organização deve estabelecer processos para assegurar que a monitorização e a medição podem ser e são de facto levadas a cabo de uma forma consistente com os requisitos de monitorização e de medição. - Controlo do produto não conforme A organização deve assegurar que o produto que não está conforme com os requisitos do produto é identificado e controlado, para prevenir a sua utilização ou entrega involuntárias. 8 – Ferramentas da Qualidade ■ Existe um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de “Ferramentas Estatísticas da Qualidade”. ■ As 7 ferramentas básicas são as seguintes: Ferramentas O que são Para que servem - Folha de Verificação Quadro para recolha de dados Para facilitar a recolha e sistematização de dados relativos a uma questão - Diagrama de Pareto Diagrama ou gráfico de barras que ordena as ocorrências (dados) de forma crescente Priorizar as ocorrências mais frequentes - Diagrama de Causa e Efeito Forma representada graficamente das causas que dão ou podem dar origem para um determinado problema Aumenta a quantidade de causas e organiza-as para verificação das reais causas da origem de um determinado problema
  • 6. Escola Secundária Jácome Ratton 6 - Diagrama de Dispersão Gráfico cartesiano que representa a relação entre duas variáveis Permite verificar a correlação entre duas variáveis - Histograma Diagrama ou gráfico de barras que representa a distribuição de um conjunto de dados Permite verificar o comportamento de uma variável - Fluxograma Representação dos fluxos que permitem ter uma visão geral de onde podem estar a ocorrer os problemas Permite o conhecimento das atividades realizadas e dos problemas existentes - Gráfico de Controlo Representação gráfica que permite visualizar e monitorizar os processos Permite verificar se um determinado processo está sob controlo - Brainstorming Método onde surge um conjunto de ideias e sugestões referidas pelos membros de um grupo Amplia a quantidade de opções a serem analisadas - 5W1H Documento para identificar, de forma organizada e sistematizada as ações e responsabilidades de cada um Permite planear as diversas ações que serão desenvolvidas ao longo de um trabalho 8.1. Fluxograma ■ O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: - das entradas e dos seus fornecedores; - das saídas e dos seus clientes; - de pontos críticos do processo. ■ Os símbolos mais utilizados nos Fluxogramas são os seguintes: Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registados no interior do retângulo Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). Sentido do Fluxo: Indica o sentido e a sequência das etapas do processo. Limites: Indica o início e o fim do processo
  • 7. Escola Secundária Jácome Ratton 7 8.2. Folhas de Registo ■ O que é uma folha de registo? É uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. ■ Como devem ser usadas as folhas de registo? 1) Determinar exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. 2) Elaborar um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação 8.3. Diagrama de Concentração de Defeitos ■ Os vários tipos de defeitos são desenhados na figura e o diagrama é analisado para determinar a localização dos defeitos do produto e assim fornecer alguma informação útil sobre as causas potenciais dos defeitos. 8.4. Diagrama de Espinha de Peixe (Causa-Efeito) ■ O diagrama de causa e efeito, também conhecido como ou diagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. ■ Como deve ser construído? 1. Estabelecer claramente o problema (efeito) a ser analisado. 2. Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
  • 8. Escola Secundária Jácome Ratton 8 3. Fazer um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que possam estar a contribuir para gerar o problema, perguntando “Por que motivo(s) isto está a acontecer?”. 4. Agrupar as causas em categorias. ■ Diagrama de Causa e Efeito (Modelo): 9 – Melhoria ■ O que diz a norma ISO9001:2008? - É importante e necessário melhorar permanentemente o sistema de gestão da qualidade, recorrendo à utilização de determinadas ferramentas: * política da qualidade * objetivos da qualidade * resultados das auditorias * análise dos dados * ações corretivas * ações preventivas * revisão pela gestão. ■ Melhoria, inovação e aprendizagem - A melhoria, a inovação e a aprendizagem podem ser aplicadas a: - produtos ou serviços - processos e suas interfaces - estruturas organizacionais - sistemas de gestão - aspetos humanos e cultura - infraestrutura, ambiente de trabalho e tecnologia - relações com as partes interessadas pertinentes. 9.1. Análise dos Dados ■ Os dados, estando o sistema de gestão da qualidade bem montado, já estão disponíveis em vários níveis, a saber: a) dados sobre os clientes (a sua satisfação ou insatisfação) que reclama; b) os problemas que ocorreram com o produto/serviço que fornece; c) a evolução desses problemas (se têm agravado ou se foram solucionados); d) dados sobre os fornecedores – os seus pontos fracos e pontos fortes.
  • 9. Escola Secundária Jácome Ratton 9 ■ Medição: - Os métodos utilizados para a recolha de informações relativas aos indicadores-chave de desempenho devem ser praticáveis e adequados para a organização. ■ Exemplos típicos incluem: - avaliações de riscos e controles de risco; - entrevistas, questionários e pesquisas sobre satisfação de clientes e de outras partes interessadas; - benchmarking; - análise crítica do desempenho, incluindo fornecedores e parceiros; - monitorização e registo das variáveis do processo e das características do produto. ■ Indicadores chave de desempenho devem ser: - quantificáveis, - possibilitar estabelecer objetivos mensuráveis, - identificar, - monitorizar e prever tendências, - tomar ações corretivas, - tomar ações preventivas, - tomar ações de melhoria. ■ Auditoria interna - As auditorias internas são uma ferramenta eficaz e fornecem informações valiosas para a compreensão, análise e melhoria contínua do desempenho da organização. - As auditorias devem ser conduzidas por pessoas que não estejam envolvidas na atividade a ser analisada. ■ Os resultados das auditorias internas fornecem informação que é útil para: - tratar problemas e não-conformidades - benchmarking - promoção de boas práticas no âmbito da organização - aumentar a compreensão das interações entre processos. ■ Os resultados das auditorias internas são geralmente apresentados sob a forma de relatórios ■ Autoavaliação - A autoavaliação deve ser utilizada para determinar os pontos fortes e fracos da organização em termos de seu desempenho, bem como as suas melhores práticas. ■ A autoavaliação pode ajudar a organização a: - priorizar, - planejar, - implementar melhorias e/ou inovações. ■ Os resultados das autoavaliações apoiam: - a melhoria contínua do desempenho total da organização, - os progressos em direção do sucesso para a organização, - a inovação nos processos da organização, - o reconhecimento das melhores práticas, - a identificação de novas oportunidades de melhoria.
  • 10. Escola Secundária Jácome Ratton 10 ■ Benchmarking - O Benchmarking é uma metodologia de medição e análise que uma organização pode usar para procurar as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objetivo de melhorar o seu desempenho. ■ Existem vários tipos de benchmarking, tais como: - benchmarking interno: atividades dentro da organização; - benchmarking competitivo: do desempenho ou processos com concorrentes; - benchmarking genérico: comparação de estratégias, operações ou processos com outras organizações. ■ O sucesso de um benchmarking depende de fatores tais como: - apoio da liderança da organização; - a metodologia utilizada para aplicar benchmarking; - estimativa dos benefícios versus custos; - compreensão das características do assunto a ser investigado. 9.2. Ações Corretivas (AC) ■ Ação Corretiva (AC) - Mecanismo desencadeado para investigar as causas de NC ocorridas, de modo a permitir identificar as ações adequadas, para eliminar a probabilidade de recorrência dessa Não Conformidade. ■ A ação corretiva implica: - encontrar a causa da não conformidade detetada; - desenvolver medidas para descobrir a origem da não conformidade; - tomar medidas para evitar a sua repetição. ■ Deve existir um procedimento documentado para se definirem requisitos para: 1. avaliar as não conformidades; 2. avaliar se há necessidade de empreender ações para não se voltarem a repetir; 3. implementar as ações necessárias; 4. registar os resultados das ações que foram realizadas e rever a sua eficácia. 9.3. Ações Preventivas (AP) ■ Ação Preventiva (AP) - Mecanismo desencadeado para investigar as causas de potenciais Não Conformidades, de modo a permitir identificar ações adequadas para eliminar a probabilidade de ocorrência dessa potencial Não Conformidade. ■ Então as ações preventivas devem eliminar causas de algo que não conhecemos ou experienciamos mas que eventualmente podem vir a acontecer. ■ Os procedimentos das ações preventivas são similares aos das corretivas e devem também ser documentados. ■ Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir os requisitos para: 1. Analisar potenciais não conformidades e suas causas. 2. Avaliar a necessidade de criar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades. 3. Implementar as ações necessárias. 4. Registar os resultados das ações que foram realizadas e rever a sua eficácia.