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ANAIS

  ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA
     MULTINACIONAL DE BENS DE CONSUMO: UM ESTUDO DE CASO.




                  LILLIAN DO NASCIMENTO GAMBI ( liligambi@yahoo.com.br )
                        ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS/USP
                 GISLAINE APARECIDA VITORELI ( gislaineavitoreli@gmail.com )
                        ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS/USP



Resumo
As técnicas, práticas e métodos da gestão da qualidade vem sendo largamente utilizadas pelas
organizações visando uma melhoria na qualidade dos produtos, maior satisfação de seus
clientes e melhoria no desempenho organizacional. Assim, este trabalho pretende, por meio de
um estudo de caso exploratório, conhecer as práticas de gestão de uma empresa multinacional
de bens de consumo de forma a identificar pontos importantes para uma implementação bem
sucedida dessas práticas contribuindo para a sua disseminação no meio empresarial.

Palavras-chave: Práticas de gestão da qualidade, Estudo de caso, Total Productive
Maintenance.


1. Introdução
        Nas últimas décadas, as práticas de gestão da qualidade passaram a ter grande
relevância como ferramenta de competição das organizações, e cada vez mais a sua utilização
tem crescido como parte da estratégia organizacional. Nas empresas de manufatura esta
realidade não é diferente já que a natureza de suas atividades exige o controle e melhoria
contínua do processo o que demanda a existência de práticas que as auxiliem nessa tarefa.
        Diferentes práticas de gestão da qualidade são utilizadas, dentre elas podemos citar:
Benchmarking, Seis Sigma, ISO 9001, FMEA, QFD, TQM, TPM e Sistema de Medição de
Desempenho. A aplicação dessas práticas varia entre as empresas e muitas vezes não há uma
análise de como elas estão sendo utilizadas. Dessa forma, as empresas perdem oportunidades
de melhoria advindas da utilização dessas práticas.
        Esse trabalho tem como objetivo conhecer e apresentar as práticas de gestão da
qualidade em uma empresa de bens de consumo. Para isso foi feito um breve levantamento
bibliográfico sobre alguns dos princípios e técnicas de gestão da qualidade. Posteriormente,
realizou-se uma pesquisa de campo exploratória na organização objeto de estudo e os
resultados foram descritos e analisados.
        Desta forma, por meio desse trabalho, pretende-se contribuir no sentido de apresentar
práticas de gestão da qualidade e identificar pontos importantes que levaram a organização
pesquisada ao sucesso na implementação dessas práticas.

2. Gestão da Qualidade: princípios e técnicas
       A gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando pelos estágios de
inspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da
qualidade total. O conceito de qualidade também evoluiu: inicialmente a qualidade do produto
estava relacionada à perfeição técnica e, posteriormente, percebeu-se que a qualidade deveria

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estar associada à adequação aos requisitos dos clientes. Dessa forma, o conceito passou a ser
entendido como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso (CARPINETTI et
al, 2007).
        De acordo com Molina et al (2007), a gestão da qualidade é suportada por vários
princípios e técnicas focados tanto em áreas relacionadas aos componentes sociais da empresa
(trabalho em equipe, empowerment) quanto em áreas de natureza técnica (controle de
processos). Devido à importância da gestão da qualidade como um fator estratégico para
melhoria da competitividade e produtividade das organizações, alguns desses princípios e
práticas serão apresentados a seguir.
        A ISO 9001 apresenta os requisitos que compõem o sistema de gestão da qualidade
estabelecido pela ISO (International Organization for Standartization) e tem a finalidade de
certificar os sistemas da qualidade das organizações de acordo com esses requisitos. De
acordo com Pinto et al (2008), a principal razão para as empresas implantarem programas de
qualidade como a ISO9001 é melhorar a qualidade de seus produtos, sua produtividade e
suprir as necessidades de seus clientes. Além disso, a maioria das empresas, também visa à
certificação da ISO9001 como estratégia para atingir mercados externos ou mesmo em
resposta às exigências de seus clientes.
        O gerenciamento da qualidade, como um sistema, é composto de processos inter-
relacionados que constituem a estrutura básica que guia os negócios da companhia
(CARMIGNANI, 2008). Dessa forma, a ISO 9001 é bastante importante no sentido de
fornecer essa visão sistêmica considerada essencial para o bom gerenciamento dos processos
nas organizações.
        Nos últimos anos, as pesquisas sobre medição de desempenho aumentaram,
contribuindo para o surgimento de modelos como o Balanced Scorecard (BSC) e
Performance Prism que têm se tornado bastante populares (BITITCI, 2006). Esses modelos
consideram não só os indicadores financeiros, mas, também, indicadores capazes de dar
suporte ao desenvolvimento organizacional no longo prazo.
        O BSC, introduzido por Kaplan e Norton em 1992, mantém as métricas financeiras
como medida para o sucesso da companhia e as complementa com outras três perspectivas
(clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) que foram propostas como
direcionadoras para criar valor em longo prazo (KAPLAN, 2006). O Performance Prism
assim como o BSC também foca nas necessidades dos stakeholders, porém, de uma forma
mais ampliada, considerando as necessidades dos clientes, fornecedores, empregados,
sociedade e agentes reguladores (NEELY, 2000).
        Para se definir indicadores de desempenho apropriados e desenhar um Sistema de
Medição para uma organização alguns fatores como objetivos estratégicos da empresa e sua
natureza precisam ser considerados.
        O Seis Sigma é um programa que surgiu na planta americana da Motorola no ano de
1985 e foi um meio encontrado pela organização para expressar seu objetivo de qualidade,
uma confiabilidade de 99,99966% em seus processos, ou seja, até 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades (LINDERMAN et al, 2003). Kwak e Anbari (2006) definem o Seis Sigma
como uma abordagem gerencial dirigida por projetos para melhorar continuamente os
produtos, serviços e processos de uma organização através da redução contínua de defeitos.
        Segundo os autores, o Seis Sigma possui duas perspectivas principais, sendo uma
relacionada ao ponto de vista estatístico e a outra, ao ponto de vista gerencial que engloba a
satisfação dos clientes, a melhoria da eficiência e da eficácia das operações e refere-se ao
método com uma estratégia para alcançar tais objetivos.



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        O que diferencia o Seis Sigma de outras práticas de gestão da qualidade é o foco nos
resultados financeiros, uso de um método estruturado para o processo de melhoria e o uso de
métricas específicas para monitoramento do processo (SCHROEDER et al, 2008).
        O TPM (Total Productive Maintenace) é uma metodogia que tem sido utilizada
largamente pelas indústrias como uma arma estratégica para melhoria do desempenho da
organização (AHUJA; KHAMBA, 2008). Ele foca basicamente na melhoria da eficiência dos
equipamentos através da diminuição do tempo de parada por quebras ou mau funcionamento
e, através da utilização da manutenção autônoma pelos próprios operadores envolvidos nas
atividades diárias.
        O uso dessa metodologia traz diversos benefícios para as empresas, pois não se trata
da utilização de práticas isoladas, mas, conforme Sun et al (2003), o TPM descreve uma
relação de sinergia entre toda a organização, principalmente entre a produção e a manutenção,
para a melhoria contínua da qualidade dos produtos, eficiência operacional, produtividade e
segurança.
        O FMEA é conhecido por ser uma ferramenta de análise para identificar os potenciais
modos de falha, suas causas e efeitos no desempenho de um sistema. A análise é feita,
preferencialmente, na etapa de desenvolvimento de um produto ou processo e, os modos de
falha identificados, são eliminados ou reduzidos (CASSANELLI et al, 2006).
        A análise cuidadosa das possíveis falhas no desenvolvimento de um novo produto,
processo ou mesmo adequação e melhoria deles é bastante importante para aumento da
competitividade da empresa e sua permanência no mercado. Uma adequada utilização do
FMEA fornece benefícios que vão desde o atendimento das necessidades dos clientes até
redução dos custos de fabricação da empresa.
        Na aplicação do FMEA, cada componente de um sistema é analisado numericamente
considerando a probabilidade da ocorrência da falha, seu impacto ou severidade e a
capacidade de a falha ser detectada antes de sua ocorrência. A multiplicação dos valores
atribuídos a cada um deles resulta em um valor conhecido como “número de prioridade de
risco” ou “risk priority number”, constituindo uma forma de priorizar as falhas mais críticas.
        Embora a aplicação do FMEA traga benefícios às empresas que o utilizam, alguns
problemas foram identificados na sua aplicação, conforme afirma Teng et al (2004), a maior
parte deles relacionados à falta de detalhamento das informações descritas e à inconsistência
dos valores atribuídos à severidade, ocorrência e detecção das falhas.
        O QFD é um método que auxilia o processo de desenvolvimento do produto e dedica-
se a traduzir os requisitos dos clientes em atividades de desenvolvimento de produtos e
serviços (CARNEVALLI; MIGUEL, 2008). Várias ferramentas podem ser utilizadas para
apoiar o QFD com vista a facilitar o processo de tradução dos requisitos dos consumidores em
requisitos técnicos do produto. Dentre essas ferramentas, a mais amplamente utilizada é a
Casa da Qualidade (CARNEVALLI; MIGUEL, 2008). Segundo Chan e Wu (2005), a etapa
de tradução dos requisitos do cliente em requisitos técnicos é a mais focada pela literatura,
pois se mal executada e os dados mal interpretados, o resto do processo estará comprometido
e o objetivo do método poderá ser prejudicado.
        Em uma análise da literatura sobre QFD realizada por Carnevalli e Miguel (2008), os
benefícios do método foram bastante citados e relacionavam-se a melhorias no projeto e em
seu gerenciamento, além da redução no número de reclamações e aumento da satisfação dos
clientes. Dessa forma, se bem executado o QFD pode trazer inúmeros benefícios para as
atividades de desenvolvimento de produtos bem como aumentar a satisfação dos clientes.
        Benchmarking é um processo de identificação e transferência das melhores práticas de
uma organização para outra que levem a resultados superiores (UNGAN, 2004) e pode ser
praticado internamente ou externamente à organização. No Benchmarking interno, a busca por

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melhores práticas é realizada entre as várias unidades de uma mesma empresa, no competitivo
a comparação é realizada entre competidores diretos e no funcional a comparação é realizada
com os melhores da indústria ou com aqueles que possuam melhor desempenho em certas
operações. No Benchmarking de processos comparam-se procedimentos e funções similares e
sua vantagem está na possibilidade de ser utilizado por organizações de ramos diferentes.
        Segundo Welch e Mann (2001), apesar de ter se tornado uma das ferramentas mais
importantes na busca de melhores desempenhos a prática do Benchmarking deve ser realizada
de maneira sistemática e as melhores práticas a serem adotadas devem ter sua capacidade de
transferência analisada. Isso porque não existe uma única melhor prática, pois o que é melhor
para uma empresa, pode não ser o melhor para outra (UNGAN, 2004).

3. Procedimento de Pesquisa
        Para a realização deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica seguida de
um estudo de caso. O estudo de caso foi o método de pesquisa escolhido por ser considerado
o mais adequado para a realização desse trabalho, pois tem o propósito de obter uma
compreensão dos valores e práticas compartilhadas por um determinado grupo (YIN, 2005).
        A abordagem de pesquisa será qualitativa exploratória, uma vez que se tem o objetivo
de proporcionar maior familiaridade com o problema a fim de tornar o problema explícito. Os
dados foram coletados por meio de uma entrevista semi-estruturada, utilizando um
questionário semiestruturado como instrumento de coleta (Anexo 1).
        Na primeira parte do questionário o objetivo foi identificar o ramo de atividade da
organização, número de funcionários, certificações (ISO, OHSAS), dentre outros. Na segunda
parte o objetivo foi identificar as práticas e ferramentas de qualidade utilizadas pela
organização e aspectos gerais de seu sistema de gerenciamento da qualidade. Questões sobre
o comprometimento da direção e dos funcionários com a gestão da qualidade e como se dá a
interface entre o departamento de qualidade e os demais departamentos da organização
também foram consideradas.
        Na terceira parte foram elaboradas perguntas específicas sobre os princípios e técnicas
citados anteriormente com o objetivo de explorar como a organização aplica cada um desses
conceitos no seu dia a dia, como é feito o seu gerenciamento e como ações de melhoria e
dados obtidos a partir de sua aplicação são trabalhados dentro da organização. Os benefícios e
as dificuldades de implementação foram focados praticamente em todos os temas.
        A coleta de dados aconteceu por meio de uma entrevista com o coordenador da
qualidade com duração de cerca de quatro horas. A entrevista foi gravada em sua íntegra com
autorização do entrevistado. Posteriormente os dados foram transcritos pelos pesquisadores na
forma de um relatório e enviado ao entrevistado para validação. Dados complementares foram
colhidos através de telefonemas e e-mail.
        A seguir serão apresentados os resultados decorrentes da aplicação do questionário
descrito e considerações sobre a utilização das práticas foco desse trabalho. Dessa forma,
pretende-se atender ao objetivo desse trabalho: conhecer o sistema de gestão da qualidade e as
práticas utilizadas pela organização estudo de caso e identificar os pontos importantes para o
sucesso na implementação dessas práticas.

4. Resultados
        A empresa estudada possui um Departamento da Qualidade, compreendido por duas
áreas: Controle da Qualidade, responsável, de uma forma geral, pelos controles de processo e
suas análises e a área da Qualidade Assegurada, que é responsável pela verificação da
qualidade em todo o processo produtivo e sua melhoria junto ao chão de fábrica e, também,
pelo sistema de gestão da qualidade.

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        O Departamento da Qualidade é uma área que está apta a atender e dar suporte a todas
as áreas da fábrica, tendo grande interface com as áreas de produção e manutenção durante
investigações de não-conformidades e melhorias de produtividade/qualidade dos produtos
acabados. Essa interface configura-se como de extrema importância por permitir que os
trabalhadores do chão de fábrica participem da identificação e resolução de problemas,
levando-os a um maior conhecimento e comprometimento com o sistema de gestão da
qualidade da organização.
        O departamento também possui uma interface com o setor de compras, já que
participam de um programa com os principais fornecedores da fábrica, visando excelência em
qualidade das matérias-primas e fornecimento. Essa interface é importante por assegurar que a
organização mantenha um padrão de qualidade e fornecimento de matérias-primas críticas,
evitando, por exemplo, paradas na produção por problemas de qualidade.
        Como ponto central de suas práticas da qualidade, a empresa utiliza um dos pilares do
Total Productive Maintenance (TPM): o pilar da Manutenção da Qualidade. O TPM é uma
prática que combina manutenção preventiva com o Total Quality Management (TQM) e foca
nas operações, nos processos de produção, na manutenção e em aspectos culturais como o
empowerment (CESAROTTI; SPADA, 2009). O pilar da manutenção da qualidade norteia
todo o sistema de qualidade da empresa e a sua implementação é constituída por sete etapas,
dentre as quais, quatro se relacionam à melhoria da qualidade e três se relacionam à
manutenção da qualidade, conforme descrito abaixo.

Relacionados à melhoria, tem-se as etapas de 0 (zero) à 3 (três):

0. Entendimento dos Princípios de Qualidade. Nessa etapa o foco é dado ao treinamento
com o objetivo de se entender a metodologia de trabalho desse pilar;
1. Identificação e Medição das Perdas/Oportunidades. Nessa etapa é determinada a
situação atual a partir de indicadores pré-determinados, como: número de não conformidades,
reclamações de clientes, etc. Esses indicadores são utilizados para identificar oportunidades
de melhoria;
2. Utilização de Ferramentas de Análise. Nessa etapa são aplicadas ferramentas de análise
como diagrama de causa e efeito, 5 por quês e o 5W2H que são utilizadas como base para o
início de ações de melhoria. Outra ferramenta bastante utilizada pela empresa é o loop
infinito, que consiste em implementar tarefas em infinitos círculos repetitivos formando a
figura de um oito na horizontal. O primeiro círculo é constituído de quatro passos de
manutenção e o segundo, de três passos de melhoria;
3. Identificação dos Pontos Críticos para a Qualidade. Nesta etapa são levantados todos os
pontos considerados críticos para a qualidade, ou seja, todos aqueles que podem interferir na
qualidade dos produtos. Esses pontos são utilizados para a elaboração de matrizes da
qualidade (etapa 4).

Relacionados à manutenção, tem-se as etapas de 4 (quatro) à 6 (seis):

 4. Desenvolvimento de Matrizes da Qualidade. Nessa etapa são elaboradas matrizes da
qualidade onde se mapeiam todos os processos e seus parâmetros e os relacionam com todos
os pontos críticos para a qualidade, levantados na etapa 3. A cada um deles é atribuída uma
pontuação através da qual os pontos críticos são confirmados e priorizados. A metodologia é
semelhante ao FMEA onde se define o “Risk Priority Number” e, como consequência,
identifica os fatores a serem priorizados. A partir da matriz da qualidade, é elaborada uma


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matriz de manutenção utilizando apenas os pontos críticos priorizados, descrevendo
detalhadamente os pontos que serão trabalhados e monitorados.
5. Padronização/Simplificação. Nesta etapa são analisadas todas as ações de melhoria e
também os resultados de sua implementação. A partir daí, é feita padronização/simplificação
das atividades.
6. Revisão. Essa etapa requer a comprovação da manutenção das condições de cada fator
estabelecido como ponto crítico da qualidade.

        Percebe-se pela descrição acima que o Pilar da Manutenção da Qualidade é
responsável por assegurar de forma sistemática a qualidade dos produtos em toda a cadeia
produtiva e em constante interação com o chão de fábrica. Além disso, através da utilização
de ferramentas como as citadas na descrição da etapa dois é desenvolvido um trabalho de
identificação dos problemas e implementação de melhorias.
        Nota-se que as ferramentas de análise mais utilizadas são bastante simples e eficazes
na identificação e resolução da maior parte dos problemas; e que o nível gerencial se
responsabiliza por garantir o treinamento dos funcionários nessas ferramentas. Dessa forma,
sua utilização se torna mais fácil e os resultados passam a ser mais satisfatórios e sustentáveis.
        Com o intuito de assegurar o monitoramento e a sustentabilidade de todo o processo
descrito anteriormente é realizado reuniões quinzenais onde é feito o acompanhamento dos
principais trabalhos de melhoria identificados.
        A mentalidade voltada para a qualidade é bastante disseminada dentro da empresa o
que pode ser percebido pelas campanhas de conscientização que são constantemente
realizadas em todas as áreas, com o intuito de motivar e envolver os funcionários na gestão da
qualidade, visando o comprometimento de toda a organização.
        De acordo com o entrevistado, há um grande comprometimento da alta direção em
relação à qualidade, o que pode ser evidenciado por meio dos investimentos que a empresa
realiza com o objetivo de aumentar a satisfação dos consumidores. Além disso, os trabalhos e
melhorias em qualidade, realizados pela operação, são constantemente reconhecidos pela alta
direção da fábrica o que proporciona aumento da motivação dos funcionários.
        Conforme visto, a organização possui um sistema bem estruturado para gerenciar a sua
qualidade, que possibilita o envolvimento de toda a organização com a melhoria contínua,
desde o chão de fábrica até a alta gerência. Dados os aspectos gerais da gestão da qualidade
da empresa, serão apresentados, a seguir, os resultados da terceira parte do questionário que
constituiu-se de perguntas específicas sobre as práticas de gestão da qualidade inicialmente
focadas neste trabalho.
        O Quality Function Deployment (QFD) é utilizado basicamente pelo Departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento do produto e pela área de Marketing e não há um envolvimento
de toda a cadeia nem um contato direto entre essas áreas e o departamento da Qualidade.
Segundo o entrevistado tanto a área da qualidade quanto a de manufatura são envolvidas
tardiamente, participando, somente, a partir do momento em que o projeto já está desenhado e
aprovado.
        Esse envolvimento tardio das áreas de manufatura e qualidade pode aumentar a
possibilidade da ocorrência de falhas de projeto por não levar em consideração algum fator
crítico de qualidade ou importantes parâmetros de manufatura que podem até inviabilizar o
projeto na prática fazendo com que sejam necessárias correções após seu desenho e
aprovação.
        A prática do Benchmarking é realizada principalmente entre os diferentes sites da
empresa e é a área de manufatura que mais a utiliza. O Benchmarking é realizado de maneira
informal, através da simples troca de informações por emails quando surge algum problema; e

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de maneira formal, através da rede que interliga todos os sites da empresa e contém
informações chaves das diferentes áreas. As informações são descritas de maneira
padronizada o que permite uma fácil comparação dos dados e visualização das melhores
práticas. Os dados são acompanhados mensalmente pela gerência e por alguns funcionários,
planos de ações de melhoria e responsáveis são também descritos e acompanhados via rede.
        A empresa também pratica o Benchmarking externo buscando as melhores práticas na
área de segurança. A parceira da empresa entrevistada é uma multinacional que possui
destaque de boas práticas nessa área e trabalha de forma semelhante a uma empresa de
consultoria compartilhando suas práticas. De acordo com o entrevistado, os resultados na área
de segurança apresentaram uma melhora significativa após o contato com essa empresa,
principalmente no que diz respeito a uma mudança de comportamento dos funcionários em
relação à segurança.
        Por meio da entrevista, nota-se que a empresa busca continuamente as melhores
práticas tanto internamente quanto externamente. O Benchmarking interno, especificamente,
é apoiado por uma boa estrutura informatizada que permite a troca de informações entre os
diferentes sites da empresa de forma rápida e confiável. Porém, é importante que dissemine
essa prática em todas as áreas, pois, atualmente, ela é bastante concentrada na área da
manufatura.
        No que se refere à ISO9001, a empresa foi certificada pela primeira vez em 2002 e
desde então vem mantendo a certificação. De acordo com o entrevistado a principal razão
para a implementação da Norma foi oriunda da necessidade de padronização da fabricação
dos produtos e a redução de produtos não - conforme.
        De forma a dar sustentabilidade aos requisitos da Norma, a empresa possui auditorias
internas, duas vezes ao ano, que são realizadas por uma empresa terceirizada. Além dessas
auditorias, o Departamento da Qualidade também realiza auditorias esporádicas por setor. A
fábrica possui auditores internos que são responsáveis em disseminar o conhecimento da
norma entre todos os funcionários.
        A empresa possui um sistema de gestão da qualidade bastante consolidado e esse
sistema é sustentado pelo Pilar da Qualidade. Além da certificação na ISO9001, a empresa
também é certificada na ISO14001 e mantém um sistema de gestão integrado. Na área de
segurança e saúde ocupacional, a empresa se utiliza de um modelo próprio de gestão que é
seguido em todas as demais plantas da empresa.
        A empresa estudo de caso não utiliza o Seis Sigma entre suas práticas de qualidade e
não há planos imediatos para sua implementação devido à necessidade de se dispor recursos
financeiros e humanos para o treinamento na prática e implementação de forma sistematizada
o que, no momento, não está sendo priorizado pela alta direção.
        Apesar de não possuir um programa Seis Sigma implementado, a alta direção foca no
Controle Estatístico do Processo (CEP) como forma de redução da variabilidade dos
processos a fim de garantir maior confiabilidade. Segundo o entrevistado, a principal forma de
monitoramento é feita por meio das cartas de controle. Porém, algumas dificuldades ocorrem
na sustentação da ferramenta devido à falta de comprometimento de algumas partes. Dessa
forma, o trabalho inicial tem sido feito de maneira a conscientizar o operador da importância
do preenchimento da documentação contando com o comprometimento da liderança da
Manufatura.
        Em relação ao Sistema de Medição de Desempenho, a empresa não utiliza modelos
teóricos como o BSC e o Performance Prism, porém possui um Sistema de Medição de
Desempenho definido. São utilizados indicadores de desempenho em Segurança, Qualidade,
Custo, Produtividade, Demanda e Moral. Os indicadores são estratificados para todas as áreas
da empresa e cada área é responsável por monitorar esses indicadores.

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        Os indicadores relacionados ao Moral foram acrescentados recentemente ao Sistema
de Medição de Desempenho e ocorreu devido à importância percebida pela alta gerência em
se monitorar esses indicadores para a melhoria dos demais. Os indicadores de Moral são
atualmente monitorados pelo departamento de Recursos Humanos.
        De acordo com o entrevistado todos os indicadores são top-down e explicados da
mesma forma em todos os níveis hierárquicos existindo uma interligação entre esses
indicadores para o alcance dos objetivos estratégicos. A empresa procura manter seus
objetivos alinhados em todas as áreas o que pode ser evidenciado através do processo de
definição da estratégia que ocorre no começo do ano e envolve representantes de todas as
áreas e da alta direção.
        A empresa possui um sistema informatizado que contém todos os indicadores das
áreas. Diariamente cada área é responsável por alimentar o sistema e, mensalmente, esse
dados são reportados à gerência. Além do sistema informatizado, há uma gestão visual desses
indicadores em cada área e ocorrem reuniões diárias para acompanhamento deles.
        A forma como esses indicadores são estratificados a todas as áreas e o
acompanhamento deles por meio do sistema informatizado e da gestão visual é importante,
pois geram alinhamento entre os funcionários da empresa em relação ao alcance das metas e
aumenta o comprometimento uma vez que eles passam a entender como o trabalho diário
reflete nos indicadores de desempenho.
        Uma vez ao ano ocorre uma revisão geral de todos os indicadores para verificação de
sua adequação aos objetivos estratégicos da empresa. Caso seja identificada qualquer
necessidade de mudança, os indicadores são alterados. Apesar do acompanhamento mensal
dos indicadores não há uma análise de tendência dos dados referentes aos meses anteriores,
ficando essa análise restrita somente à revisão geral.
        Em relação à utilização do FMEA, essa ferramenta não é disseminada em toda a
fábrica. Ela é utilizada principalmente pelas pessoas que trabalham com projetos e o
treinamento das pessoas nessa ferramenta também é restrito às que precisam utilizá-la. O
departamento da qualidade a utiliza de forma adaptada para a construção das matrizes da
qualidade, conforme descrito anteriormente.
        Em suma, a partir da descrição do sistema de gestão da qualidade da organização
estudada, identificou-se os seguintes fatores que contribuiram para seu sucesso na
implementação das práticas de gestão:

       Existência de um departamento da qualidade bem estruturado: possibilitando melhor
       suporte às demais áreas da organização e disseminação do sistema de gestão da
       qualidade por toda a organização;
       Implementação de ferramentas de gestão simples: o que possibilita maior participação
       e envolvimento dos empregados, contribuindo para aumento da motição e
       engajamento dos funcionários;
       Comprometimento da alta direção com o sistema de gestão da qualidade e
       disponibilização de recursos tanto financeiros como humanos;
       Práticas de benchmarking interno e externo bem estruturadas: assegurando aplicação
       das melhores práticas identificadas e sustentabilidade das ações implementadas;
       Utilização do TPM: ponto central das práticas de qualidade da organização,
       permitindo uma maior participação dos empregados nas atividades de melhoria e
       disseminação de uma cultura voltada para a qualidade em toda a organização;
       Foco nas pessoas: a empresa valoriza a participação de seus empregados nas
       atividades de gestão da qualidade, o que é comumente considerado um dos pontos
       fundamentais para o sucesso de programas de qualidade;

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       Análise periódica dos indicadores de desempenho da organização: de forma a manter
       alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.


5. Considerações Finais
        Analisando o sistema de gestão da qualidade como um todo, percebe-se um foco muito
claro na participação dos funcionários nos programas de gestão da qualidade. O envolvimento
dos funcionários é considerado como um fator crítico para a gerência, principalmente no que
diz respeito ao entendimento por parte da operação da necessidade e da importância do
envolvimento de todos.
        O envolvimento das pessoas com a qualidade é essencial para grande parte das práticas
da qualidade, o que é bastante enfatizado pela literatura atual como um fator crítico de
sucesso para os programas de gestão. Um ponto interessante é que a organização se utiliza
muito de ferramentas simples e de fácil entendimento, como o 5 por quês e o 5W2H, o que
certamente incentiva a participação de seus operadores e os envolve com o processo de
melhoria contínua levando a bons resultados.
        Quanto às práticas de gestão da qualidade focadas por este trabalho, a organização
encontra-se num estágio de implementação bastante avançado em grande parte delas, mas
algumas observações devem ser feitas. Quanto ao QFD, chama a atenção o não envolvimento
das áreas de qualidade e manufatura durante o desenvolvimento de projetos. Segundo o
entrevistado, estas áreas são envolvidas tardiamente, o que aumenta a possibilidade de falhas
de projeto.
        O envolvimento das áreas de qualidade e manufatura durante todo ou grande parte do
processo de QFD é de extrema importância, pois além de evitar maiores problemas de
produção evita que projetos completamente inviáveis cheguem à manufatura, gerando perdas
e retrabalho.
        Quanto ao Benchmarking, a organização busca as melhores práticas tanto internamente
(entre diferentes plantas da empresa) como externamente (“Best in Class”). No que se refere
ao Benchmarking interno, existe uma sistemática bastante consolidada onde um sistema
informatizado permite uma troca rápida e eficiente de informações. Entretanto, essa prática
está concentrada na manufatura o que faz com que nem todas as áreas da organização
desfrutem dos benefícios dessa prática.
        O Benchmarking externo praticado pela organização ocorre na área de segurança, onde
a organização buscou por um parceiro líder nessa área que trabalha sob a forma de consultoria
para a empresa estudada. O resultado dessa consultoria foi uma melhoria considerável
principalmente na cultura da organização nos assuntos relacionados à segurança. Ficando
evidente que a empresa realiza a prática de Benchmarking de forma sistemática, avaliando a
capacidade de transferência, adaptando às suas necessidades conforme destaca a literatura.
        No que se refere à ISO9001, a empresa vem mantendo a certificação desde o ano de
2002 e a razão para esta certificação não foi, a príncipio, pressão de clientes, como grande
parte das organizações que a buscam. Os objetivos iniciais para essa certificação foram uma
maior padronização na fabricação de produtos e redução de produtos não-conforme, objetivos
também bastante conhecidos. Além da ISO9001, a organização também é certificada
ISO14001 e mantém um sistema de gestão integrado.
        A organização não possui um programa Seis Sigma implementado, entretanto um dos
focos atuais da alta direção é a manutenção e o amadurecimento da utilização do CEP devido
à necessidade de reduzir a variabilidade dos processos. As principais dificuldades enfrentadas
pela organização com a implementação do CEP é a falta de entendimento dos benefícios
dessa ferramenta por parte, principalmente, da operação. Conforme citado anteriormente o

                                             9/16
ANAIS
envolvimento das pessoas com a qualidade é essencial para o bom funcionamento de grande
parte das práticas de qualidade, o que pode ser incentivado através de treinamentos e da
visualização dos benefícios gerados pelo seu uso, práticas já utilizadas pela organização.
        O Sistema de Medição de Desempenho abrange várias perspectivas e é desdobrado em
todos os níveis hierárquicos. Isso é fundamental para o alinhamento da organização e
sustentabilidade da empresa no longo prazo. Apesar de a empresa possuir um Sistema de
Medição de Desempenho próprio e bem definido alguns indicadores precisam ser melhorados
como, por exemplo, os relacionados ao Moral. Atualmente, indicadores referentes aos
recursos humanos são cruciais para o bom desempenho de qualquer organização.
        De uma maneira geral, pode-se dizer que os resultados advindos da utilização das
práticas expostas anteriormente podem atender a uma das principais metas da alta
administração citada pelo entrevistado, a redução de desperdícios. Isso pode ser evidenciado,
por exemplo, através da utilização do CEP, pois essa ferramenta permitiu uma redução de
variabilidade no processo o que resultou numa maior confiabilidade. Além do CEP, a ISO
também contribuiu nesse sentido por proporcionar um maior controle dos processos e
melhorias destes através da aplicação do princípio de melhoria contínua.
        O Benchmarking, de certa forma, também apóia esse objetivo, visto que a busca por
melhores práticas visa à melhoria em determinado processo ou área, o que pode levar a um
melhor desempenho. Quanto à prática do QFD, destaca-se que esta deve ser revista, pois
devido à falta de comunicação entre a manufatura e os engenheiros durante a fase de
desenvolvimento de projetos, a redução de desperdícios, no sentido de evitar modificações ou
a inviabilização do projeto, poderia ser potencializada através do estabelecimento de um canal
de comunicação entre as duas áreas.
        A realização desse trabalho permitiu conhecer e analisar as práticas de gestão da
qualidade aplicadas em uma grande empresa de bens de consumo, apontando pontos
importantes para o sucesso da implementação dessas práticas, atingindo os objetivos a que
esse trabalho se propôs. As limitações da pesquisa se referem à utilização de apenas uma
empresa no estudo de caso, assim, os resultados descritos não devem ser generalizados.
Trabalhos futuros poderiam contemplar um número maior de empresas de forma a identificar
os benefícios e dificuldades comumente encontrados com a implementação e manutenção de
práticas de gestão da qualidade em grandes empresas de bens de consumo.

Referências

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directions. International Journal of Quality & Reliability Management, nº7, p. 709- 756,
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                                             10/16
ANAIS
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UNGAN, M.. Factors affecting the adoption of manufacturing best practices. Benchmarking:
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YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. São Paulo: Artmed Editora SA, 212
p., 2005.
WELCH, S. e MANN, R.. The development of a benchmarking and performance
improvement resource. Benchmarking: An International Journal, n. 5, p. 431-452, 2001.




                                            11/16
ANAIS
Anexo 1 – Questionário utilizado na pesquisa

Objetivo: conhecer e analisar as práticas de gestão da qualidade da empresa estudo de caso,
identificando pontos importantes para uma implementação bem sucedida.


 Dados do entrevistado

 Nome do funcionário:

 Cargo:                                            Tempo no cargo:

 Tempo na empresa:


 Parte 1
 Perfil da Empresa

 Nome da Empresa:                                   Nacionalidade:


 Setor que atua:                                    Produtos Produzidos:


 Número de Funcionários (geral):                    Número de Funcionários (site):


 Turnover financeiro:                               Turnover pessoal:


 Quantidade de filiais no Brasil:                   Total de unidades:


 Certificações:

 ( ) ISO 9001           Versão:_____          Ano de certificação:
 ( ) ISO 14001          Versão:_____          Ano de certificação:
 ( ) OHSAS 18001        Versão:_____          Ano de certificação:



 Departamento de Qualidade

 Quantos funcionários no departamento:_____

 Quais as atividades são atribuídas especificamente ao departamento da qualidade:




                                           12/16
ANAIS
Parte 2
Perguntas Gerais

1) Quais as práticas de gestão da qualidade são utilizadas na empresa.
( )Quality Function Deployment (QFD)
( )Benchmarking
( )ISO9001
( )Sistema de Medição de Desempenho
( )Seis Sigma
( )Outros:especificar ______________________________________________

2) Ferramentas da Qualidade utilizadas
( ) PDCA
( ) DMAIC
( ) Diagrama de causa-efeito
( ) Histograma
( ) FMEA
( ) Diagrama de Pareto
( ) 5S
( ) CEP
( ) Outros: especificar ______________________________________________

2.1) Dentre as ferramentas da qualidade citadas acima, quais possuem um uso mais freqüente?
Por quê?

3) Como é a interface entre o departamento da qualidade e os demais departamentos da
empresa?

4) A alta direção está comprometida com as práticas de gestão da qualidade? Como isso pode
ser explicitado?

5) Qual prática de gestão da qualidade é mais focada pela alta direção? E pelo departamento
da qualidade? E pelos demais departamentos?

6) Os funcionários ligados à operação estão comprometidos com as práticas de gestão da
qualidade? Como eles são motivados para isso?

7) Como as práticas de gestão da qualidade se inter-relacionam?


Parte 3
Perguntas específicas sobre as práticas de gestão da qualidade

Quality Function Deployment (QFD)

1) O QFD é uma prática utilizada pela empresa para identificação das necessidades dos
clientes e também para o desenvolvimento/adequação dos produtos?

2) Como as necessidades dos clientes são identificadas?

                                            13/16
ANAIS
- surveys periódicos
- entrevistas
- reclamações/sugestões dos clientes

3) Como as necessidades dos clientes são trabalhadas dentro dos departamentos da
organização? Há interação entre os departamentos de desenvolvimento do produto e outros
departamentos da empresa?

4) Quais os benefícios resultantes do uso do QFD para o desenvolvimento e produção dos
produtos?

5) Quais as dificuldades identificadas na aplicação do QFD?

6) Existem outras práticas realizadas pela empresa para identificação das necessidades dos
clientes e desenvolvimento e produção dos produtos?


Benchmarking

1) Como é a prática de benchmarking desenvolvida pela empresa? Existe um planejamento
para a prática ou ela é realizada de maneira informal?

2) Em quais áreas/processos o benchmarking é aplicado? Como essas áreas/processos são
identificados?

3) Como são escolhidos os parceiros de benchmarking da organização? Qual a natureza do
parceiro?

4) Após identificado um quesito para melhoria como ele é trabalhado dentro da empresa?
Existe uma forma sistemática para implantação da melhoria?

5) Cite um exemplo de uma mudança significativa decorrente da prática do benchmarking.

6) Quais pessoas são responsáveis pela prática do benchmarking na empresa?

7) Quais as vantagens identificadas com o uso do benchmarking?

8) Quais as dificuldades identificadas com o uso do benchmarking?


ISO 9001

1) Em qual ano a empresa foi certificada?

2) Qual a principal razão para a implantação da Norma pela empresa?

3) Como foi seu processo de implantação? Alguma adequação precisou ser feita?

4) Quais as dificuldades identificadas durante a fase de implantação?

                                             14/16
ANAIS

5) Quais foram os benefícios identificados com a implantação da Norma? A empresa
conseguiu melhores resultados após a implantação?

6) Como os requisitos da Norma são sustentados ao longo do ano? Como os demais
departamentos são envolvidos?


Seis Sigma

1) Existe um plano para implementação dessa prática de gestão da qualidade na empresa?

2) Quais ferramentas são utilizadas para diminuição da variabilidade nos processos
produtivos?

3) São aplicadas técnicas do Seis Sigma? Quais?


Sistema de Medição de Desempenho

1) A empresa utiliza algum modelo de SMD definido (exemplo: BSC, Performance Prism)?
Porque é utilizado?

2) Quais os indicadores de desempenho têm maior importância dentro da organização? Como
eles são definidos?

3) Quantos indicadores de desempenho são utilizados? Como eles estão divididos entre as
áreas?

4) Quem é responsável pela medição desses indicadores? Como eles são trabalhados dentro da
empresa?

5) Existe um sistema informatizado para controle desses indicadores?

6) Como esses indicadores estão interligados para o alcance dos objetivos estratégicos
comuns?

7) Como eles são desdobrados em todos os níveis da organização?

8) Como é feito o follow up desses indicadores? Ações de melhoria são desenvolvidas?

9) Na sua opinião o sistema de medição de desempenho suporta a estratégia de maneira
adequada? Se sim, exemplificar?

10) O sistema de medição de desempenho é revisado? Com que freqüência?




                                            15/16
ANAIS
FMEA

1) Onde o FMEA é utilizado? (projeto de produtos, projeto de processos)

2) Quais os principais problemas enfrentados na implementação do FMEA?

3) Cite um exemplo de melhoria devido à utilização do FMEA.


CEP

1) É realizado o Controle Estatístico do Processo? Como?
- estudo de capabilidade (do processo / dos instrumentos de medição)
- gráficos de controle
- inspeção por amostragem

2) Cite um exemplo de como é realizado o CEP de determinado produto (todo o processo).




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  • 1. ANAIS ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL DE BENS DE CONSUMO: UM ESTUDO DE CASO. LILLIAN DO NASCIMENTO GAMBI ( liligambi@yahoo.com.br ) ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS/USP GISLAINE APARECIDA VITORELI ( gislaineavitoreli@gmail.com ) ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS/USP Resumo As técnicas, práticas e métodos da gestão da qualidade vem sendo largamente utilizadas pelas organizações visando uma melhoria na qualidade dos produtos, maior satisfação de seus clientes e melhoria no desempenho organizacional. Assim, este trabalho pretende, por meio de um estudo de caso exploratório, conhecer as práticas de gestão de uma empresa multinacional de bens de consumo de forma a identificar pontos importantes para uma implementação bem sucedida dessas práticas contribuindo para a sua disseminação no meio empresarial. Palavras-chave: Práticas de gestão da qualidade, Estudo de caso, Total Productive Maintenance. 1. Introdução Nas últimas décadas, as práticas de gestão da qualidade passaram a ter grande relevância como ferramenta de competição das organizações, e cada vez mais a sua utilização tem crescido como parte da estratégia organizacional. Nas empresas de manufatura esta realidade não é diferente já que a natureza de suas atividades exige o controle e melhoria contínua do processo o que demanda a existência de práticas que as auxiliem nessa tarefa. Diferentes práticas de gestão da qualidade são utilizadas, dentre elas podemos citar: Benchmarking, Seis Sigma, ISO 9001, FMEA, QFD, TQM, TPM e Sistema de Medição de Desempenho. A aplicação dessas práticas varia entre as empresas e muitas vezes não há uma análise de como elas estão sendo utilizadas. Dessa forma, as empresas perdem oportunidades de melhoria advindas da utilização dessas práticas. Esse trabalho tem como objetivo conhecer e apresentar as práticas de gestão da qualidade em uma empresa de bens de consumo. Para isso foi feito um breve levantamento bibliográfico sobre alguns dos princípios e técnicas de gestão da qualidade. Posteriormente, realizou-se uma pesquisa de campo exploratória na organização objeto de estudo e os resultados foram descritos e analisados. Desta forma, por meio desse trabalho, pretende-se contribuir no sentido de apresentar práticas de gestão da qualidade e identificar pontos importantes que levaram a organização pesquisada ao sucesso na implementação dessas práticas. 2. Gestão da Qualidade: princípios e técnicas A gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando pelos estágios de inspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total. O conceito de qualidade também evoluiu: inicialmente a qualidade do produto estava relacionada à perfeição técnica e, posteriormente, percebeu-se que a qualidade deveria 1/16
  • 2. ANAIS estar associada à adequação aos requisitos dos clientes. Dessa forma, o conceito passou a ser entendido como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso (CARPINETTI et al, 2007). De acordo com Molina et al (2007), a gestão da qualidade é suportada por vários princípios e técnicas focados tanto em áreas relacionadas aos componentes sociais da empresa (trabalho em equipe, empowerment) quanto em áreas de natureza técnica (controle de processos). Devido à importância da gestão da qualidade como um fator estratégico para melhoria da competitividade e produtividade das organizações, alguns desses princípios e práticas serão apresentados a seguir. A ISO 9001 apresenta os requisitos que compõem o sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO (International Organization for Standartization) e tem a finalidade de certificar os sistemas da qualidade das organizações de acordo com esses requisitos. De acordo com Pinto et al (2008), a principal razão para as empresas implantarem programas de qualidade como a ISO9001 é melhorar a qualidade de seus produtos, sua produtividade e suprir as necessidades de seus clientes. Além disso, a maioria das empresas, também visa à certificação da ISO9001 como estratégia para atingir mercados externos ou mesmo em resposta às exigências de seus clientes. O gerenciamento da qualidade, como um sistema, é composto de processos inter- relacionados que constituem a estrutura básica que guia os negócios da companhia (CARMIGNANI, 2008). Dessa forma, a ISO 9001 é bastante importante no sentido de fornecer essa visão sistêmica considerada essencial para o bom gerenciamento dos processos nas organizações. Nos últimos anos, as pesquisas sobre medição de desempenho aumentaram, contribuindo para o surgimento de modelos como o Balanced Scorecard (BSC) e Performance Prism que têm se tornado bastante populares (BITITCI, 2006). Esses modelos consideram não só os indicadores financeiros, mas, também, indicadores capazes de dar suporte ao desenvolvimento organizacional no longo prazo. O BSC, introduzido por Kaplan e Norton em 1992, mantém as métricas financeiras como medida para o sucesso da companhia e as complementa com outras três perspectivas (clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) que foram propostas como direcionadoras para criar valor em longo prazo (KAPLAN, 2006). O Performance Prism assim como o BSC também foca nas necessidades dos stakeholders, porém, de uma forma mais ampliada, considerando as necessidades dos clientes, fornecedores, empregados, sociedade e agentes reguladores (NEELY, 2000). Para se definir indicadores de desempenho apropriados e desenhar um Sistema de Medição para uma organização alguns fatores como objetivos estratégicos da empresa e sua natureza precisam ser considerados. O Seis Sigma é um programa que surgiu na planta americana da Motorola no ano de 1985 e foi um meio encontrado pela organização para expressar seu objetivo de qualidade, uma confiabilidade de 99,99966% em seus processos, ou seja, até 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (LINDERMAN et al, 2003). Kwak e Anbari (2006) definem o Seis Sigma como uma abordagem gerencial dirigida por projetos para melhorar continuamente os produtos, serviços e processos de uma organização através da redução contínua de defeitos. Segundo os autores, o Seis Sigma possui duas perspectivas principais, sendo uma relacionada ao ponto de vista estatístico e a outra, ao ponto de vista gerencial que engloba a satisfação dos clientes, a melhoria da eficiência e da eficácia das operações e refere-se ao método com uma estratégia para alcançar tais objetivos. 2/16
  • 3. ANAIS O que diferencia o Seis Sigma de outras práticas de gestão da qualidade é o foco nos resultados financeiros, uso de um método estruturado para o processo de melhoria e o uso de métricas específicas para monitoramento do processo (SCHROEDER et al, 2008). O TPM (Total Productive Maintenace) é uma metodogia que tem sido utilizada largamente pelas indústrias como uma arma estratégica para melhoria do desempenho da organização (AHUJA; KHAMBA, 2008). Ele foca basicamente na melhoria da eficiência dos equipamentos através da diminuição do tempo de parada por quebras ou mau funcionamento e, através da utilização da manutenção autônoma pelos próprios operadores envolvidos nas atividades diárias. O uso dessa metodologia traz diversos benefícios para as empresas, pois não se trata da utilização de práticas isoladas, mas, conforme Sun et al (2003), o TPM descreve uma relação de sinergia entre toda a organização, principalmente entre a produção e a manutenção, para a melhoria contínua da qualidade dos produtos, eficiência operacional, produtividade e segurança. O FMEA é conhecido por ser uma ferramenta de análise para identificar os potenciais modos de falha, suas causas e efeitos no desempenho de um sistema. A análise é feita, preferencialmente, na etapa de desenvolvimento de um produto ou processo e, os modos de falha identificados, são eliminados ou reduzidos (CASSANELLI et al, 2006). A análise cuidadosa das possíveis falhas no desenvolvimento de um novo produto, processo ou mesmo adequação e melhoria deles é bastante importante para aumento da competitividade da empresa e sua permanência no mercado. Uma adequada utilização do FMEA fornece benefícios que vão desde o atendimento das necessidades dos clientes até redução dos custos de fabricação da empresa. Na aplicação do FMEA, cada componente de um sistema é analisado numericamente considerando a probabilidade da ocorrência da falha, seu impacto ou severidade e a capacidade de a falha ser detectada antes de sua ocorrência. A multiplicação dos valores atribuídos a cada um deles resulta em um valor conhecido como “número de prioridade de risco” ou “risk priority number”, constituindo uma forma de priorizar as falhas mais críticas. Embora a aplicação do FMEA traga benefícios às empresas que o utilizam, alguns problemas foram identificados na sua aplicação, conforme afirma Teng et al (2004), a maior parte deles relacionados à falta de detalhamento das informações descritas e à inconsistência dos valores atribuídos à severidade, ocorrência e detecção das falhas. O QFD é um método que auxilia o processo de desenvolvimento do produto e dedica- se a traduzir os requisitos dos clientes em atividades de desenvolvimento de produtos e serviços (CARNEVALLI; MIGUEL, 2008). Várias ferramentas podem ser utilizadas para apoiar o QFD com vista a facilitar o processo de tradução dos requisitos dos consumidores em requisitos técnicos do produto. Dentre essas ferramentas, a mais amplamente utilizada é a Casa da Qualidade (CARNEVALLI; MIGUEL, 2008). Segundo Chan e Wu (2005), a etapa de tradução dos requisitos do cliente em requisitos técnicos é a mais focada pela literatura, pois se mal executada e os dados mal interpretados, o resto do processo estará comprometido e o objetivo do método poderá ser prejudicado. Em uma análise da literatura sobre QFD realizada por Carnevalli e Miguel (2008), os benefícios do método foram bastante citados e relacionavam-se a melhorias no projeto e em seu gerenciamento, além da redução no número de reclamações e aumento da satisfação dos clientes. Dessa forma, se bem executado o QFD pode trazer inúmeros benefícios para as atividades de desenvolvimento de produtos bem como aumentar a satisfação dos clientes. Benchmarking é um processo de identificação e transferência das melhores práticas de uma organização para outra que levem a resultados superiores (UNGAN, 2004) e pode ser praticado internamente ou externamente à organização. No Benchmarking interno, a busca por 3/16
  • 4. ANAIS melhores práticas é realizada entre as várias unidades de uma mesma empresa, no competitivo a comparação é realizada entre competidores diretos e no funcional a comparação é realizada com os melhores da indústria ou com aqueles que possuam melhor desempenho em certas operações. No Benchmarking de processos comparam-se procedimentos e funções similares e sua vantagem está na possibilidade de ser utilizado por organizações de ramos diferentes. Segundo Welch e Mann (2001), apesar de ter se tornado uma das ferramentas mais importantes na busca de melhores desempenhos a prática do Benchmarking deve ser realizada de maneira sistemática e as melhores práticas a serem adotadas devem ter sua capacidade de transferência analisada. Isso porque não existe uma única melhor prática, pois o que é melhor para uma empresa, pode não ser o melhor para outra (UNGAN, 2004). 3. Procedimento de Pesquisa Para a realização deste trabalho foi realizada uma pesquisa bibliográfica seguida de um estudo de caso. O estudo de caso foi o método de pesquisa escolhido por ser considerado o mais adequado para a realização desse trabalho, pois tem o propósito de obter uma compreensão dos valores e práticas compartilhadas por um determinado grupo (YIN, 2005). A abordagem de pesquisa será qualitativa exploratória, uma vez que se tem o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema a fim de tornar o problema explícito. Os dados foram coletados por meio de uma entrevista semi-estruturada, utilizando um questionário semiestruturado como instrumento de coleta (Anexo 1). Na primeira parte do questionário o objetivo foi identificar o ramo de atividade da organização, número de funcionários, certificações (ISO, OHSAS), dentre outros. Na segunda parte o objetivo foi identificar as práticas e ferramentas de qualidade utilizadas pela organização e aspectos gerais de seu sistema de gerenciamento da qualidade. Questões sobre o comprometimento da direção e dos funcionários com a gestão da qualidade e como se dá a interface entre o departamento de qualidade e os demais departamentos da organização também foram consideradas. Na terceira parte foram elaboradas perguntas específicas sobre os princípios e técnicas citados anteriormente com o objetivo de explorar como a organização aplica cada um desses conceitos no seu dia a dia, como é feito o seu gerenciamento e como ações de melhoria e dados obtidos a partir de sua aplicação são trabalhados dentro da organização. Os benefícios e as dificuldades de implementação foram focados praticamente em todos os temas. A coleta de dados aconteceu por meio de uma entrevista com o coordenador da qualidade com duração de cerca de quatro horas. A entrevista foi gravada em sua íntegra com autorização do entrevistado. Posteriormente os dados foram transcritos pelos pesquisadores na forma de um relatório e enviado ao entrevistado para validação. Dados complementares foram colhidos através de telefonemas e e-mail. A seguir serão apresentados os resultados decorrentes da aplicação do questionário descrito e considerações sobre a utilização das práticas foco desse trabalho. Dessa forma, pretende-se atender ao objetivo desse trabalho: conhecer o sistema de gestão da qualidade e as práticas utilizadas pela organização estudo de caso e identificar os pontos importantes para o sucesso na implementação dessas práticas. 4. Resultados A empresa estudada possui um Departamento da Qualidade, compreendido por duas áreas: Controle da Qualidade, responsável, de uma forma geral, pelos controles de processo e suas análises e a área da Qualidade Assegurada, que é responsável pela verificação da qualidade em todo o processo produtivo e sua melhoria junto ao chão de fábrica e, também, pelo sistema de gestão da qualidade. 4/16
  • 5. ANAIS O Departamento da Qualidade é uma área que está apta a atender e dar suporte a todas as áreas da fábrica, tendo grande interface com as áreas de produção e manutenção durante investigações de não-conformidades e melhorias de produtividade/qualidade dos produtos acabados. Essa interface configura-se como de extrema importância por permitir que os trabalhadores do chão de fábrica participem da identificação e resolução de problemas, levando-os a um maior conhecimento e comprometimento com o sistema de gestão da qualidade da organização. O departamento também possui uma interface com o setor de compras, já que participam de um programa com os principais fornecedores da fábrica, visando excelência em qualidade das matérias-primas e fornecimento. Essa interface é importante por assegurar que a organização mantenha um padrão de qualidade e fornecimento de matérias-primas críticas, evitando, por exemplo, paradas na produção por problemas de qualidade. Como ponto central de suas práticas da qualidade, a empresa utiliza um dos pilares do Total Productive Maintenance (TPM): o pilar da Manutenção da Qualidade. O TPM é uma prática que combina manutenção preventiva com o Total Quality Management (TQM) e foca nas operações, nos processos de produção, na manutenção e em aspectos culturais como o empowerment (CESAROTTI; SPADA, 2009). O pilar da manutenção da qualidade norteia todo o sistema de qualidade da empresa e a sua implementação é constituída por sete etapas, dentre as quais, quatro se relacionam à melhoria da qualidade e três se relacionam à manutenção da qualidade, conforme descrito abaixo. Relacionados à melhoria, tem-se as etapas de 0 (zero) à 3 (três): 0. Entendimento dos Princípios de Qualidade. Nessa etapa o foco é dado ao treinamento com o objetivo de se entender a metodologia de trabalho desse pilar; 1. Identificação e Medição das Perdas/Oportunidades. Nessa etapa é determinada a situação atual a partir de indicadores pré-determinados, como: número de não conformidades, reclamações de clientes, etc. Esses indicadores são utilizados para identificar oportunidades de melhoria; 2. Utilização de Ferramentas de Análise. Nessa etapa são aplicadas ferramentas de análise como diagrama de causa e efeito, 5 por quês e o 5W2H que são utilizadas como base para o início de ações de melhoria. Outra ferramenta bastante utilizada pela empresa é o loop infinito, que consiste em implementar tarefas em infinitos círculos repetitivos formando a figura de um oito na horizontal. O primeiro círculo é constituído de quatro passos de manutenção e o segundo, de três passos de melhoria; 3. Identificação dos Pontos Críticos para a Qualidade. Nesta etapa são levantados todos os pontos considerados críticos para a qualidade, ou seja, todos aqueles que podem interferir na qualidade dos produtos. Esses pontos são utilizados para a elaboração de matrizes da qualidade (etapa 4). Relacionados à manutenção, tem-se as etapas de 4 (quatro) à 6 (seis): 4. Desenvolvimento de Matrizes da Qualidade. Nessa etapa são elaboradas matrizes da qualidade onde se mapeiam todos os processos e seus parâmetros e os relacionam com todos os pontos críticos para a qualidade, levantados na etapa 3. A cada um deles é atribuída uma pontuação através da qual os pontos críticos são confirmados e priorizados. A metodologia é semelhante ao FMEA onde se define o “Risk Priority Number” e, como consequência, identifica os fatores a serem priorizados. A partir da matriz da qualidade, é elaborada uma 5/16
  • 6. ANAIS matriz de manutenção utilizando apenas os pontos críticos priorizados, descrevendo detalhadamente os pontos que serão trabalhados e monitorados. 5. Padronização/Simplificação. Nesta etapa são analisadas todas as ações de melhoria e também os resultados de sua implementação. A partir daí, é feita padronização/simplificação das atividades. 6. Revisão. Essa etapa requer a comprovação da manutenção das condições de cada fator estabelecido como ponto crítico da qualidade. Percebe-se pela descrição acima que o Pilar da Manutenção da Qualidade é responsável por assegurar de forma sistemática a qualidade dos produtos em toda a cadeia produtiva e em constante interação com o chão de fábrica. Além disso, através da utilização de ferramentas como as citadas na descrição da etapa dois é desenvolvido um trabalho de identificação dos problemas e implementação de melhorias. Nota-se que as ferramentas de análise mais utilizadas são bastante simples e eficazes na identificação e resolução da maior parte dos problemas; e que o nível gerencial se responsabiliza por garantir o treinamento dos funcionários nessas ferramentas. Dessa forma, sua utilização se torna mais fácil e os resultados passam a ser mais satisfatórios e sustentáveis. Com o intuito de assegurar o monitoramento e a sustentabilidade de todo o processo descrito anteriormente é realizado reuniões quinzenais onde é feito o acompanhamento dos principais trabalhos de melhoria identificados. A mentalidade voltada para a qualidade é bastante disseminada dentro da empresa o que pode ser percebido pelas campanhas de conscientização que são constantemente realizadas em todas as áreas, com o intuito de motivar e envolver os funcionários na gestão da qualidade, visando o comprometimento de toda a organização. De acordo com o entrevistado, há um grande comprometimento da alta direção em relação à qualidade, o que pode ser evidenciado por meio dos investimentos que a empresa realiza com o objetivo de aumentar a satisfação dos consumidores. Além disso, os trabalhos e melhorias em qualidade, realizados pela operação, são constantemente reconhecidos pela alta direção da fábrica o que proporciona aumento da motivação dos funcionários. Conforme visto, a organização possui um sistema bem estruturado para gerenciar a sua qualidade, que possibilita o envolvimento de toda a organização com a melhoria contínua, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Dados os aspectos gerais da gestão da qualidade da empresa, serão apresentados, a seguir, os resultados da terceira parte do questionário que constituiu-se de perguntas específicas sobre as práticas de gestão da qualidade inicialmente focadas neste trabalho. O Quality Function Deployment (QFD) é utilizado basicamente pelo Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento do produto e pela área de Marketing e não há um envolvimento de toda a cadeia nem um contato direto entre essas áreas e o departamento da Qualidade. Segundo o entrevistado tanto a área da qualidade quanto a de manufatura são envolvidas tardiamente, participando, somente, a partir do momento em que o projeto já está desenhado e aprovado. Esse envolvimento tardio das áreas de manufatura e qualidade pode aumentar a possibilidade da ocorrência de falhas de projeto por não levar em consideração algum fator crítico de qualidade ou importantes parâmetros de manufatura que podem até inviabilizar o projeto na prática fazendo com que sejam necessárias correções após seu desenho e aprovação. A prática do Benchmarking é realizada principalmente entre os diferentes sites da empresa e é a área de manufatura que mais a utiliza. O Benchmarking é realizado de maneira informal, através da simples troca de informações por emails quando surge algum problema; e 6/16
  • 7. ANAIS de maneira formal, através da rede que interliga todos os sites da empresa e contém informações chaves das diferentes áreas. As informações são descritas de maneira padronizada o que permite uma fácil comparação dos dados e visualização das melhores práticas. Os dados são acompanhados mensalmente pela gerência e por alguns funcionários, planos de ações de melhoria e responsáveis são também descritos e acompanhados via rede. A empresa também pratica o Benchmarking externo buscando as melhores práticas na área de segurança. A parceira da empresa entrevistada é uma multinacional que possui destaque de boas práticas nessa área e trabalha de forma semelhante a uma empresa de consultoria compartilhando suas práticas. De acordo com o entrevistado, os resultados na área de segurança apresentaram uma melhora significativa após o contato com essa empresa, principalmente no que diz respeito a uma mudança de comportamento dos funcionários em relação à segurança. Por meio da entrevista, nota-se que a empresa busca continuamente as melhores práticas tanto internamente quanto externamente. O Benchmarking interno, especificamente, é apoiado por uma boa estrutura informatizada que permite a troca de informações entre os diferentes sites da empresa de forma rápida e confiável. Porém, é importante que dissemine essa prática em todas as áreas, pois, atualmente, ela é bastante concentrada na área da manufatura. No que se refere à ISO9001, a empresa foi certificada pela primeira vez em 2002 e desde então vem mantendo a certificação. De acordo com o entrevistado a principal razão para a implementação da Norma foi oriunda da necessidade de padronização da fabricação dos produtos e a redução de produtos não - conforme. De forma a dar sustentabilidade aos requisitos da Norma, a empresa possui auditorias internas, duas vezes ao ano, que são realizadas por uma empresa terceirizada. Além dessas auditorias, o Departamento da Qualidade também realiza auditorias esporádicas por setor. A fábrica possui auditores internos que são responsáveis em disseminar o conhecimento da norma entre todos os funcionários. A empresa possui um sistema de gestão da qualidade bastante consolidado e esse sistema é sustentado pelo Pilar da Qualidade. Além da certificação na ISO9001, a empresa também é certificada na ISO14001 e mantém um sistema de gestão integrado. Na área de segurança e saúde ocupacional, a empresa se utiliza de um modelo próprio de gestão que é seguido em todas as demais plantas da empresa. A empresa estudo de caso não utiliza o Seis Sigma entre suas práticas de qualidade e não há planos imediatos para sua implementação devido à necessidade de se dispor recursos financeiros e humanos para o treinamento na prática e implementação de forma sistematizada o que, no momento, não está sendo priorizado pela alta direção. Apesar de não possuir um programa Seis Sigma implementado, a alta direção foca no Controle Estatístico do Processo (CEP) como forma de redução da variabilidade dos processos a fim de garantir maior confiabilidade. Segundo o entrevistado, a principal forma de monitoramento é feita por meio das cartas de controle. Porém, algumas dificuldades ocorrem na sustentação da ferramenta devido à falta de comprometimento de algumas partes. Dessa forma, o trabalho inicial tem sido feito de maneira a conscientizar o operador da importância do preenchimento da documentação contando com o comprometimento da liderança da Manufatura. Em relação ao Sistema de Medição de Desempenho, a empresa não utiliza modelos teóricos como o BSC e o Performance Prism, porém possui um Sistema de Medição de Desempenho definido. São utilizados indicadores de desempenho em Segurança, Qualidade, Custo, Produtividade, Demanda e Moral. Os indicadores são estratificados para todas as áreas da empresa e cada área é responsável por monitorar esses indicadores. 7/16
  • 8. ANAIS Os indicadores relacionados ao Moral foram acrescentados recentemente ao Sistema de Medição de Desempenho e ocorreu devido à importância percebida pela alta gerência em se monitorar esses indicadores para a melhoria dos demais. Os indicadores de Moral são atualmente monitorados pelo departamento de Recursos Humanos. De acordo com o entrevistado todos os indicadores são top-down e explicados da mesma forma em todos os níveis hierárquicos existindo uma interligação entre esses indicadores para o alcance dos objetivos estratégicos. A empresa procura manter seus objetivos alinhados em todas as áreas o que pode ser evidenciado através do processo de definição da estratégia que ocorre no começo do ano e envolve representantes de todas as áreas e da alta direção. A empresa possui um sistema informatizado que contém todos os indicadores das áreas. Diariamente cada área é responsável por alimentar o sistema e, mensalmente, esse dados são reportados à gerência. Além do sistema informatizado, há uma gestão visual desses indicadores em cada área e ocorrem reuniões diárias para acompanhamento deles. A forma como esses indicadores são estratificados a todas as áreas e o acompanhamento deles por meio do sistema informatizado e da gestão visual é importante, pois geram alinhamento entre os funcionários da empresa em relação ao alcance das metas e aumenta o comprometimento uma vez que eles passam a entender como o trabalho diário reflete nos indicadores de desempenho. Uma vez ao ano ocorre uma revisão geral de todos os indicadores para verificação de sua adequação aos objetivos estratégicos da empresa. Caso seja identificada qualquer necessidade de mudança, os indicadores são alterados. Apesar do acompanhamento mensal dos indicadores não há uma análise de tendência dos dados referentes aos meses anteriores, ficando essa análise restrita somente à revisão geral. Em relação à utilização do FMEA, essa ferramenta não é disseminada em toda a fábrica. Ela é utilizada principalmente pelas pessoas que trabalham com projetos e o treinamento das pessoas nessa ferramenta também é restrito às que precisam utilizá-la. O departamento da qualidade a utiliza de forma adaptada para a construção das matrizes da qualidade, conforme descrito anteriormente. Em suma, a partir da descrição do sistema de gestão da qualidade da organização estudada, identificou-se os seguintes fatores que contribuiram para seu sucesso na implementação das práticas de gestão: Existência de um departamento da qualidade bem estruturado: possibilitando melhor suporte às demais áreas da organização e disseminação do sistema de gestão da qualidade por toda a organização; Implementação de ferramentas de gestão simples: o que possibilita maior participação e envolvimento dos empregados, contribuindo para aumento da motição e engajamento dos funcionários; Comprometimento da alta direção com o sistema de gestão da qualidade e disponibilização de recursos tanto financeiros como humanos; Práticas de benchmarking interno e externo bem estruturadas: assegurando aplicação das melhores práticas identificadas e sustentabilidade das ações implementadas; Utilização do TPM: ponto central das práticas de qualidade da organização, permitindo uma maior participação dos empregados nas atividades de melhoria e disseminação de uma cultura voltada para a qualidade em toda a organização; Foco nas pessoas: a empresa valoriza a participação de seus empregados nas atividades de gestão da qualidade, o que é comumente considerado um dos pontos fundamentais para o sucesso de programas de qualidade; 8/16
  • 9. ANAIS Análise periódica dos indicadores de desempenho da organização: de forma a manter alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. 5. Considerações Finais Analisando o sistema de gestão da qualidade como um todo, percebe-se um foco muito claro na participação dos funcionários nos programas de gestão da qualidade. O envolvimento dos funcionários é considerado como um fator crítico para a gerência, principalmente no que diz respeito ao entendimento por parte da operação da necessidade e da importância do envolvimento de todos. O envolvimento das pessoas com a qualidade é essencial para grande parte das práticas da qualidade, o que é bastante enfatizado pela literatura atual como um fator crítico de sucesso para os programas de gestão. Um ponto interessante é que a organização se utiliza muito de ferramentas simples e de fácil entendimento, como o 5 por quês e o 5W2H, o que certamente incentiva a participação de seus operadores e os envolve com o processo de melhoria contínua levando a bons resultados. Quanto às práticas de gestão da qualidade focadas por este trabalho, a organização encontra-se num estágio de implementação bastante avançado em grande parte delas, mas algumas observações devem ser feitas. Quanto ao QFD, chama a atenção o não envolvimento das áreas de qualidade e manufatura durante o desenvolvimento de projetos. Segundo o entrevistado, estas áreas são envolvidas tardiamente, o que aumenta a possibilidade de falhas de projeto. O envolvimento das áreas de qualidade e manufatura durante todo ou grande parte do processo de QFD é de extrema importância, pois além de evitar maiores problemas de produção evita que projetos completamente inviáveis cheguem à manufatura, gerando perdas e retrabalho. Quanto ao Benchmarking, a organização busca as melhores práticas tanto internamente (entre diferentes plantas da empresa) como externamente (“Best in Class”). No que se refere ao Benchmarking interno, existe uma sistemática bastante consolidada onde um sistema informatizado permite uma troca rápida e eficiente de informações. Entretanto, essa prática está concentrada na manufatura o que faz com que nem todas as áreas da organização desfrutem dos benefícios dessa prática. O Benchmarking externo praticado pela organização ocorre na área de segurança, onde a organização buscou por um parceiro líder nessa área que trabalha sob a forma de consultoria para a empresa estudada. O resultado dessa consultoria foi uma melhoria considerável principalmente na cultura da organização nos assuntos relacionados à segurança. Ficando evidente que a empresa realiza a prática de Benchmarking de forma sistemática, avaliando a capacidade de transferência, adaptando às suas necessidades conforme destaca a literatura. No que se refere à ISO9001, a empresa vem mantendo a certificação desde o ano de 2002 e a razão para esta certificação não foi, a príncipio, pressão de clientes, como grande parte das organizações que a buscam. Os objetivos iniciais para essa certificação foram uma maior padronização na fabricação de produtos e redução de produtos não-conforme, objetivos também bastante conhecidos. Além da ISO9001, a organização também é certificada ISO14001 e mantém um sistema de gestão integrado. A organização não possui um programa Seis Sigma implementado, entretanto um dos focos atuais da alta direção é a manutenção e o amadurecimento da utilização do CEP devido à necessidade de reduzir a variabilidade dos processos. As principais dificuldades enfrentadas pela organização com a implementação do CEP é a falta de entendimento dos benefícios dessa ferramenta por parte, principalmente, da operação. Conforme citado anteriormente o 9/16
  • 10. ANAIS envolvimento das pessoas com a qualidade é essencial para o bom funcionamento de grande parte das práticas de qualidade, o que pode ser incentivado através de treinamentos e da visualização dos benefícios gerados pelo seu uso, práticas já utilizadas pela organização. O Sistema de Medição de Desempenho abrange várias perspectivas e é desdobrado em todos os níveis hierárquicos. Isso é fundamental para o alinhamento da organização e sustentabilidade da empresa no longo prazo. Apesar de a empresa possuir um Sistema de Medição de Desempenho próprio e bem definido alguns indicadores precisam ser melhorados como, por exemplo, os relacionados ao Moral. Atualmente, indicadores referentes aos recursos humanos são cruciais para o bom desempenho de qualquer organização. De uma maneira geral, pode-se dizer que os resultados advindos da utilização das práticas expostas anteriormente podem atender a uma das principais metas da alta administração citada pelo entrevistado, a redução de desperdícios. Isso pode ser evidenciado, por exemplo, através da utilização do CEP, pois essa ferramenta permitiu uma redução de variabilidade no processo o que resultou numa maior confiabilidade. Além do CEP, a ISO também contribuiu nesse sentido por proporcionar um maior controle dos processos e melhorias destes através da aplicação do princípio de melhoria contínua. O Benchmarking, de certa forma, também apóia esse objetivo, visto que a busca por melhores práticas visa à melhoria em determinado processo ou área, o que pode levar a um melhor desempenho. Quanto à prática do QFD, destaca-se que esta deve ser revista, pois devido à falta de comunicação entre a manufatura e os engenheiros durante a fase de desenvolvimento de projetos, a redução de desperdícios, no sentido de evitar modificações ou a inviabilização do projeto, poderia ser potencializada através do estabelecimento de um canal de comunicação entre as duas áreas. A realização desse trabalho permitiu conhecer e analisar as práticas de gestão da qualidade aplicadas em uma grande empresa de bens de consumo, apontando pontos importantes para o sucesso da implementação dessas práticas, atingindo os objetivos a que esse trabalho se propôs. As limitações da pesquisa se referem à utilização de apenas uma empresa no estudo de caso, assim, os resultados descritos não devem ser generalizados. Trabalhos futuros poderiam contemplar um número maior de empresas de forma a identificar os benefícios e dificuldades comumente encontrados com a implementação e manutenção de práticas de gestão da qualidade em grandes empresas de bens de consumo. Referências AHUJA, I.P.S e KHAMBA, J.S. Total Productive Maintenance: literature review and directions. International Journal of Quality & Reliability Management, nº7, p. 709- 756, 2008. BITITCI, S. Umit et al. Dynamics of performance measurement and organisational culture. International Journal of Operations & Production Management, nº 12, p. 1325-1350, 2006. CARMIGNANI, Gionatta. Process–based management: A structured approach to provide the best answers to the ISO9001 requirements. Business Process Management Journal, nº 6, p. 803- 812, 2008. CARNEVALLI, J. A. e MIGUEL, P. C. Review, analysis and classification of the literature on QFD - Types of research, difficulties and benefits. Internacional Journal of Production Economics, n. 114, p.737-754, 2008. CARPINETTI, L.C.R., MIGUEL, P.A.C e GEROLAMO, M.C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo, Atlas, 2007 CASSANELLI, G. et al. Failure Analysis-assisted FMEA. Microeletronics Reliability n. 46, p. 1795-1799, 2006. 10/16
  • 11. ANAIS CESAROTTI, V. e SPADA, C. A systemic approach to achieve operational excellence in hotel services. International Journal of Quality and Service Sciences, n. 1, p. 51-56, 2009. CHAN, L. K. e WU, M.-L. Quality Function Deployment: a literature review. European Journal of Operational Research, n. 143, p. 463-497, 2002. CHAN, L. K. e WU, M.-L. A systematic approach for quality function deployment with a full illustrative example. The internacional journal of management science, n.33, p. 119-139, 2005. KAPLAN, S. Robert. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Handbook of Management Accounting Research, v.3, cap.3, p. 1253-1269, 2009. KWAK, Y. H. e Anbari, F. T. Benefits, obstacles, and future of six sigma approach. Technovation, n. 26, p. 708-715, 2006. LINDERMAN, K.; SCHROEDER, R. G.; ZAHEER, S. e CHOO, A. S. Six sigma: a goal- theoretic perspective. Journal of Operations Management, n. 2, p. 193-203, 2003. MIGUEL, P. A. Evidence of QFD best practices for product development: a multiple case study. International Journal of Quality & Reliability Managemen, n.1, p. 72-82, 2005. MOLINA, L.M, MONTES, J.M e MORENO, A.R. Relationship between quality management practices and knowledge transfer. Journal Operation Management, v. 25, p 682- 701, 2006. NEELY, A. Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach, International Journal of Operations & Production Management, nº 10, p. 1119- 1145, 2000. PINTO, B. H. Silva; CARVALHO, de M. Marly; HO, L. Linda. Main quality programs characteristics in large size Brazilian companies, International Journal of Quality & Reliability Management, nº 3, p. 276- 291, 2008. SCHROEDER, R. G.; LINDERMAN, K.; LIEDTKE, C. e CHOO, A. S. Six Sigma: definition and underlying theory. Journal of Operations Management. n. 26, p. 536-554, 2008. SUN, H., YAM, R. and WAI-KEUNG, N. The implementation and evaluationof total productive maintenance (TPM) – an action case study in a Hong Kong manufacturing company. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, nº 3, p. 224-228, 2003. TENG, S. Gary. Implementing FMEA in a collaborative suplly chain environmen, International Journal of Quality & Reliability Management, nº 2, p. 179-196, 2006. UNGAN, M.. Factors affecting the adoption of manufacturing best practices. Benchmarking: An Internacional Journal, n. 5, p. 504-520, 2004. YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. São Paulo: Artmed Editora SA, 212 p., 2005. WELCH, S. e MANN, R.. The development of a benchmarking and performance improvement resource. Benchmarking: An International Journal, n. 5, p. 431-452, 2001. 11/16
  • 12. ANAIS Anexo 1 – Questionário utilizado na pesquisa Objetivo: conhecer e analisar as práticas de gestão da qualidade da empresa estudo de caso, identificando pontos importantes para uma implementação bem sucedida. Dados do entrevistado Nome do funcionário: Cargo: Tempo no cargo: Tempo na empresa: Parte 1 Perfil da Empresa Nome da Empresa: Nacionalidade: Setor que atua: Produtos Produzidos: Número de Funcionários (geral): Número de Funcionários (site): Turnover financeiro: Turnover pessoal: Quantidade de filiais no Brasil: Total de unidades: Certificações: ( ) ISO 9001 Versão:_____ Ano de certificação: ( ) ISO 14001 Versão:_____ Ano de certificação: ( ) OHSAS 18001 Versão:_____ Ano de certificação: Departamento de Qualidade Quantos funcionários no departamento:_____ Quais as atividades são atribuídas especificamente ao departamento da qualidade: 12/16
  • 13. ANAIS Parte 2 Perguntas Gerais 1) Quais as práticas de gestão da qualidade são utilizadas na empresa. ( )Quality Function Deployment (QFD) ( )Benchmarking ( )ISO9001 ( )Sistema de Medição de Desempenho ( )Seis Sigma ( )Outros:especificar ______________________________________________ 2) Ferramentas da Qualidade utilizadas ( ) PDCA ( ) DMAIC ( ) Diagrama de causa-efeito ( ) Histograma ( ) FMEA ( ) Diagrama de Pareto ( ) 5S ( ) CEP ( ) Outros: especificar ______________________________________________ 2.1) Dentre as ferramentas da qualidade citadas acima, quais possuem um uso mais freqüente? Por quê? 3) Como é a interface entre o departamento da qualidade e os demais departamentos da empresa? 4) A alta direção está comprometida com as práticas de gestão da qualidade? Como isso pode ser explicitado? 5) Qual prática de gestão da qualidade é mais focada pela alta direção? E pelo departamento da qualidade? E pelos demais departamentos? 6) Os funcionários ligados à operação estão comprometidos com as práticas de gestão da qualidade? Como eles são motivados para isso? 7) Como as práticas de gestão da qualidade se inter-relacionam? Parte 3 Perguntas específicas sobre as práticas de gestão da qualidade Quality Function Deployment (QFD) 1) O QFD é uma prática utilizada pela empresa para identificação das necessidades dos clientes e também para o desenvolvimento/adequação dos produtos? 2) Como as necessidades dos clientes são identificadas? 13/16
  • 14. ANAIS - surveys periódicos - entrevistas - reclamações/sugestões dos clientes 3) Como as necessidades dos clientes são trabalhadas dentro dos departamentos da organização? Há interação entre os departamentos de desenvolvimento do produto e outros departamentos da empresa? 4) Quais os benefícios resultantes do uso do QFD para o desenvolvimento e produção dos produtos? 5) Quais as dificuldades identificadas na aplicação do QFD? 6) Existem outras práticas realizadas pela empresa para identificação das necessidades dos clientes e desenvolvimento e produção dos produtos? Benchmarking 1) Como é a prática de benchmarking desenvolvida pela empresa? Existe um planejamento para a prática ou ela é realizada de maneira informal? 2) Em quais áreas/processos o benchmarking é aplicado? Como essas áreas/processos são identificados? 3) Como são escolhidos os parceiros de benchmarking da organização? Qual a natureza do parceiro? 4) Após identificado um quesito para melhoria como ele é trabalhado dentro da empresa? Existe uma forma sistemática para implantação da melhoria? 5) Cite um exemplo de uma mudança significativa decorrente da prática do benchmarking. 6) Quais pessoas são responsáveis pela prática do benchmarking na empresa? 7) Quais as vantagens identificadas com o uso do benchmarking? 8) Quais as dificuldades identificadas com o uso do benchmarking? ISO 9001 1) Em qual ano a empresa foi certificada? 2) Qual a principal razão para a implantação da Norma pela empresa? 3) Como foi seu processo de implantação? Alguma adequação precisou ser feita? 4) Quais as dificuldades identificadas durante a fase de implantação? 14/16
  • 15. ANAIS 5) Quais foram os benefícios identificados com a implantação da Norma? A empresa conseguiu melhores resultados após a implantação? 6) Como os requisitos da Norma são sustentados ao longo do ano? Como os demais departamentos são envolvidos? Seis Sigma 1) Existe um plano para implementação dessa prática de gestão da qualidade na empresa? 2) Quais ferramentas são utilizadas para diminuição da variabilidade nos processos produtivos? 3) São aplicadas técnicas do Seis Sigma? Quais? Sistema de Medição de Desempenho 1) A empresa utiliza algum modelo de SMD definido (exemplo: BSC, Performance Prism)? Porque é utilizado? 2) Quais os indicadores de desempenho têm maior importância dentro da organização? Como eles são definidos? 3) Quantos indicadores de desempenho são utilizados? Como eles estão divididos entre as áreas? 4) Quem é responsável pela medição desses indicadores? Como eles são trabalhados dentro da empresa? 5) Existe um sistema informatizado para controle desses indicadores? 6) Como esses indicadores estão interligados para o alcance dos objetivos estratégicos comuns? 7) Como eles são desdobrados em todos os níveis da organização? 8) Como é feito o follow up desses indicadores? Ações de melhoria são desenvolvidas? 9) Na sua opinião o sistema de medição de desempenho suporta a estratégia de maneira adequada? Se sim, exemplificar? 10) O sistema de medição de desempenho é revisado? Com que freqüência? 15/16
  • 16. ANAIS FMEA 1) Onde o FMEA é utilizado? (projeto de produtos, projeto de processos) 2) Quais os principais problemas enfrentados na implementação do FMEA? 3) Cite um exemplo de melhoria devido à utilização do FMEA. CEP 1) É realizado o Controle Estatístico do Processo? Como? - estudo de capabilidade (do processo / dos instrumentos de medição) - gráficos de controle - inspeção por amostragem 2) Cite um exemplo de como é realizado o CEP de determinado produto (todo o processo). 16/16