O documento aborda a importância do trabalho em equipe, destacando sua definição, objetivos, vantagens e dificuldades. Enfatiza fatores pessoais e motivacionais que impactam o desempenho e a dinâmica de grupo, além de sugerir práticas para garantir a eficácia no trabalho colaborativo. Por fim, discute como a autoestima e a autoconfiança dos membros influenciam a colaboração e o sucesso das equipes.

1. UFCD:6538
TRABALHO EM
EQUIPA
Carga Horária: 25h
Formadora: Ana Rita Correia

2. “Quebra-gelo”
• Nome;
• Idade;
• Cargo desempenhado na empresa;
• Habilitações literárias;
• Naturalidade/ onde vivem;
• Outras informações que considerem
importantes;

3. O que esperam
desta ação de
formação?

4. Objetivos
gerais:
 Explicar a importância do
trabalho em equipa.
 Participar no trabalho como
membro de uma equipa.

5. Conteúdos:
•Vantagens / dificuldades do trabalho
em equipa;
• Fatores pessoais:
• Autoestima;
• Fatores motivacionais;
• Realização pessoal e profissional;

6. • Fatores relacionais
• Rigor/objetividade;
• Eficácia e assertividade;
• Empatia e disponibilidade;
• Capacidade de partilhar, cooperar e
acompanhar;
• Capacidade de resolução de conflitos
e de situações geradoras de ansiedade;

7. • Fatores organizacionais
• Ambientes propícios à
colaboração e entreajuda;
• Capacidade de entender melhor
os objetivos e necessidades de
cada interlocutor;

8. • Dinâmica de grupo / equipa
• Dificuldades da equipa em
relação à sua estrutura;
• Participar na equipa de forma
autêntica;
• Mudança de atitudes;

9. Introdução
ao trabalho
em equipa:
O trabalho em equipa é
fundamental para o sucesso em
diversos contextos.
É crucial para alcançar objetivos
comuns e resolver desafios de
forma eficaz.
Reúne pessoas com diferentes
capacidades para atingir objetivos
comuns, potenciando sinergias e
promovendo a colaboração;

11. Grupo vs. Equipa
Grupo: é uma coleção de indivíduos que
interagem entre si e partilham algumas
características em comum, mas que não
têm necessariamente um objetivo
comum ou interdependência nas suas
tarefas.
Exemplo: Um grupo de amigos que se
encontra para conversar ou uma audiência
numa palestra são exemplos de grupos;

12. Definição de Equipa e as suas características:
Uma equipa pode ser descrita como um conjunto de pessoas que
se dedicam à realização de uma determinada tarefa ou para
atingir um obejtivo comum a todos.
Objetivo Comum
A equipa trabalha em
conjunto para alcançar
um objetivo definido e
compartilhado por
todos os membros.
Interdependência
Os membros da equipa
dependem uns dos
outros para realizar
tarefas e alcançar o
objetivo comum.
Trabalho Colaborativo
A equipa colabora
ativamente, partilhando
conhecimento, recursos
e responsabilidades.

13.  Os grupos têm um papel muito
importante na vida dos
indivíduos, nomeadamente no
facto de conseguirem satisfazer um
vasto conjunto de necessidades.
 Os indivíduos precisam de se
integrar em grupos na medida em
que os grupos podem contribuir
para ajudar a definir a sua
identidade.

14. As organizações
apresentam na sua
composição um conjunto
de pessoas que se
encontram organizados
em grupos e dessa forma
constroem um sentimento
de pertença e de unidade.

15. Motivos para formar grupos
a nível das empresas:
• Organização do trabalho
• Resolução de problemas
• Desenvolvimento de novas
formas de operar;

16. Organização do trabalho:
Através da constituição de grupos é possível
à organização estruturar melhor o trabalho
em termos de objetivos a atingir e de
competências a reunir para que o desempenho
seja potenciado.

17. Resolução de problemas:
Nomeadamente em situações de maior complexidade
e em que seja necessário encontrar soluções, modos
de operar mais adequados à organização e ao seu
desempenho eficaz, a criação de grupos com este fim
pode ser uma mais-valia organizacional.

18. Desenvolvimento de novas formas
de operar:
Os grupos podem também ser criados pois a
organização pode necessitar de desenvolver novas
formas de abordar o negócio, seja por exemplo
através de criação de novos processos,
desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias
no sentido de melhorar a qualidade de serviço.

19. Muitas mais são as funções dos grupos e disso temos vários exemplos
no dia-a-dia como:
• o trabalho de uma equipa desportiva,
• o desempenho de uma orquestra,
• o trabalho de uma equipa de cirurgiões,
• a organização de trabalho de um departamento ou unidade de
produção.

20. Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um
importante estímulo ao desenvolvimento de um trabalho
com maior motivação e maior empenho.

21. Grupo vs. Equipa
Nem todos os grupos podem ser considerados
equipas…apesar de todas as equipas serem um
grupo.
As equipas são casos particulares de grupos.

22. As equipas tendem a apresentar muitas das características de um
grupo mas com maiores níveis de profundidade.
Assim as principais características de uma equipa são:
• Níveis de interdependência elevados;
• Funções diferenciadas mas fortemente complementares;
• Relações afetivas fortes;
• Papéis diferenciados;
• Modelos mentais partilhados;

23. O trabalho de equipa consiste na realização de
trabalho, no seio de um grupo de pessoas, orientadas
para atingirem objetivos comuns à equipa.

24. Quando trabalhamos em equipa, cada
membro é responsável pelo resultado final, o
que quer dizer que caso haja ou não sucesso,
a responsabilidade é de cada um e de todos.

25. Importância do trabalho em equipa:
• Como sabemos nenhum negócio funciona sem pessoas, pois
são elas a força principal das empresas, são elas quem tem a
capacidade de mover e melhorar o negócio.
• Quando trabalhamos numa empresa, convivemos diariamente
com pessoas com opiniões diferentes, maneiras distintas de
viver e com objetivos diferentes a atingir.

26. A chave do trabalho em equipa está na aceitação de
todas essas formas distintas de pensar e na
capacidade de absorver e utilizar as várias opiniões
de forma a que se consigam obter resultados
satisfatórios para o projeto em mãos.
O trabalho em equipa é bastante importante para
qualquer tipo de negócio. Através dele consegue-se
integrar as várias capacidades e habilidades que
cada pessoa da equipa tem e aproveitá-las para se
produzirem resultados muito mais eficientes do que
as tarefas realizadas individualmente.

29. Fatores que
determinam uma
equipa ser
funcional ou
disfuncional:

30. Equipas funcionais:
-Partilha de objetivos;
- Planeamento e organização;
- Liderança eficaz;
- Integração e envolvimento de todos os membros;
- Interdependência entre os membros;
-Autoestima individual;
- Comunicação aberta e assertiva;
-Confiança mútua;
-- Respeito pelas diferenças individuais;
- - Resolução construtiva de conflitos.

31. Equipas disfuncionais:
Individualismo;
Tradicionalismo;
Autoritarismo;
Falta de reconhecimento;
Desconfiança;
Competição;
Excesso de confiança;
Ausência de solidariedade;
Falta de motivação.

32. 1) Vantagens do trabalho em equipa

33. Brainstorming
Diga algumas vantagens do trabalho em equipa:

34. O trabalho em equipa tem benefícios como maior
criatividade, produtividade e resolução de
problemas.
Uma equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa
sozinha não pode.
Uma equipa utiliza as capacidades de todos os seus
membros para chegar às melhores respostas.
O trabalho em equipa torna as pessoas responsáveis
pela melhoria da organização;
Partilha de conhecimento e experiências;
Motivação e compromisso mútuo;
Fortalecimento das relações interpessoais;

35. Uma equipa completa, pode ser muito
eficaz nas seguintes situações:
• Identificar problemas potenciais;
• Enumerar as causas possíveis de um
problema;
• Apresentar as diferentes alternativas
de solução;
• Ponderar os efeitos causados pelas
soluções adotadas;
• Decidir qual a solução a adotar;

36. • Por outras palavras, o Trabalho em Equipa é,
sobretudo, útil, sempre que são necessárias ideias,
visões alternativas ou o empenho dum Grupo de
trabalho.
• A participação máxima de todos os Membros da
Equipa, será favorecida se todos souberem o que deles
se espera e o que podem esperar dos outros.

37. Estabelecer regras de orientação pode ajudar:
• Regras escritas para que não haja dúvidas quanto aos objetivos
do grupo;
• Apresente-as em cada reunião;
• Afixe-as;
• Trabalhe de acordo com elas;

38. Sugestões para algumas regras:
• Seja honesto e sincero. Se as pessoas não dizem o que pensam, os
outros Membros terão de recorrer à especulação;
• Se tiver especialmente interessado na opinião de outra pessoa, peça-a
diretamente. A resposta deve ser honesta e direta;
• Se considerar a sessão pouco produtiva, diga-o na altura ao líder da
Equipa. Depois, será tarde para o fazer;
• Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada assunto;
• As decisões devem reunir o consenso de todas as pessoas afetadas;

39. • Estas regras não são obrigatórias. Pode
optar-se por outras - o que se pretende é que
todos fiquem esclarecidos sobre os
objetivos da Equipa;

40. • Em algumas empresas, juntar três pessoas implica
logo uma discussão.
• A chave para um Trabalho em Equipa eficaz é o
empenho na cooperação: o acordo entre todos para
se desligarem dos seus preconceitos pessoais.

41. Diga algumas
dificuldades do
trabalho em equipa:

42. Dificuldades do trabalho em equipa
Comunicação insuficiente (pode levar a mal-entendidos/conflitos);
Conflitos de personalidade (diferenças de personalidade podem causar tensões)
Distribuição desigual de tarefas – se as tarefas não forem distribuídas de forma justa,
alguns membros podem se sentir sobrecarregados;
Falta de coordenação entre os membros da equipa pode resultar em esforços
duplicados ou tarefas não concluídas;
Diferenças culturais: diferenças culturais podem influenciar a comunicação;
Problemas de motivação: se uma equipa não tiver motivada, a produtividade pode
cair;
Dependência excessiva: alguns membros podem depender excessivamente dos
outros para completar tarefas;
O trabalho em equipa pode trazer muitas vantagens, mas também acarreta
desafios:

43. Nada prejudica tanto o Trabalho em
Equipa como as “distrações” exteriores.
“Políticas de Gabinete”, lutas entre
Departamentos, conflitos entre Gestores
e Colaboradores tudo dificulta o
Trabalho em Equipa.

44. Outro desafio:
• A dimensão da equipa – é um fator que afeta de
forma crítica, as suas probabilidades de êxito.
• As equipas começam a perder coesão e eficácia, a
partir de um máximo de 10 a 12 membros. O tamanho
ideal é, normalmente, entre 5 e 8 membros.

45. As equipas eficazes são
aquelas em que todos vencem
- onde a Colaboração, em vez
de competição, é a força
orientadora.

46. Existe algum segredo para uma
equipa ou grupo de sucesso?

47. Trabalhar em equipa poderá ser uma tarefa
bastante exigente, pelo que as seguintes dicas
serão muito úteis para uma equipa de sucesso:

48. • Uma equipa de sucesso é orientada por
quatro princípios básicos: união, disciplina,
trabalho e profissionalismo;
• O número de elementos considerado como
ótimo para um grupo de trabalho eficiente é de
5 a 7 elementos;

49. • Idealmente os grupos deverão ser
relativamente homogéneos: idade, sexo,
competências, anos de experiência e estatuto;
• Comunicação autêntica: capacidade de ouvir
e aceitar todas as opiniões;

50. • A tarefa deve estar claramente definida para
todos os elementos, nomeadamente nos seguintes
aspetos: objetivos, benefícios e estratégias a
utilizar em caso de conflito;
• Assumir responsabilidades pelos atos e não
“empurrar” trabalho para os outros elementos do
grupo;
• Partilha de informação;

51. • Todos os membros da equipa deverão ter um pensamento
positivo, pois pessoas oportunistas, egoístas e derrotistas
poderão inviabilizar todo o trabalho e esforço da equipa;
• Todos os membros da equipa deverão ter uma autoconfiança
equilibrada, pois caso contrário os outros elementos da
equipa poderão não ser respeitados;
• Todo o grupo deverá estar atento a distrações e
consequentemente, a falhas de produtividade;

52. • Desdramatização de
situações difíceis;
• Motivação para o sucesso;
• Forte coesão.

53. O trabalho em equipa deverá ser considerado
como uma possibilidade de troca de ideias, de
adquirir conhecimentos e de fazer amizades,
ajudando o indivíduo a crescer enquanto
profissional, mas também enquanto pessoa.

54. “Unir-se é um bom começo, manter a união é um
progresso, e trabalhar em conjunto é a vitória.”
Henry Ford

55. 2) Fatores pessoais:

56. Autoestima

58. Autoestima - refere-se à forma como um indivíduo se percebe e
avalia a si mesmo.
Uma autoestima saudável pode aumentar a confiança e o bem-estar,
enquanto uma baixa autoestima pode levar a inseguranças e
dificuldades na interação com os outros.

59. Tais necessidades aparecem como que em dois estágios:
primeiro como desejo de autoconfiança, independência,
liberdade e, em segundo, como desejo de reputação ou
prestígio, reconhecimento, atenção, importância (status).
Todas as pessoas da nossa sociedade (com algumas
exceções) apresentam a necessidade ou o desejo de uma
(geralmente) alta avaliação estável, firmemente baseada em
si mesmos, para seu respeito próprio, e para a estima dos
outros.

60. Nas organizações onde o indivíduo
trabalha, elas podem aparecer como:
• necessidade de estima (auto-imagem);
• de valorização e posição na organização
(valorização pessoal);
• de reconhecimento pelo bom trabalho
(promoções);
• de orgulho pessoal e de responsabilidade por
resultados.

62. Impacto na Equipa:
•Confiança e Proatividade: Membros com alta autoestima
tendem a ser mais confiantes e proativos, contribuindo de forma
mais eficaz e assumindo responsabilidades com mais coragem.
•Resolução de Conflitos: Indivíduos com alta autoestima são
geralmente mais resilientes a críticas e mais capazes de lidar com
conflitos de forma construtiva.
•Colaboração: Uma autoestima saudável facilita a colaboração,
pois esses membros sentem-se seguros em compartilhar ideias e
feedback.

63. • As organizações são constituídas por grupos de vários
indivíduos, onde cada um tem as suas próprias perceções,
opiniões e experiências de vida, existindo, entre eles, a
necessidade de cooperarem e interagirem, o que implica
conviver, dividir espaços, vivenciar situações e tarefas.
• Como tal, será necessário ter a capacidade de compreender
e saber reagir de forma correta perante as mais diversas
situações, facilitando essa interação com os outros.

64. • No local de trabalho, onde as pessoas passam a maior
parte da sua vida, o relacionamento interpessoal
desempenha um papel primordial que se irá refletir na
relação entre o desenvolvimento do trabalho e o
ambiente vivenciado na organização.

65. Um dos principais fatores neste relacionamento
interpessoal é o de se saber quem é quem e procurar
conhecer as pessoas que nos rodeiam para uma melhor
interação com elas, porque quando a organização
enfrenta problemas de relacionamento, o clima de
trabalho pode ficar afetado.

66. Então como criar um clima agradável dentro da
organização para que este tenha um reflexo
positivo para o público externo?

67. A resposta a esta pergunta será a de
conhecer-se a si próprio e àqueles que o
rodeiam.

68. Desta forma, a cada colaborador
deve fazer uma autoanálise
relativamente à sua forma de ser
e estar, através de algumas
perguntas, as quais devem ser
respondidas com sinceridade,
pois assim poderá melhor
aperceber-se de quais serão os
seus aspetos positivos e
negativos.
A imagem Esta Fotografia de Autor Desconhecido está licenciada ao abrigo da CC BY-NC-ND

69. Responder a questões como:
Sou assíduo e pontual?
Tenho autoconfiança?
Cumpro as regras e normas da organização?
Sei trabalhar em equipa?
Não provoco situações conflituosas?
Sei expressar-me de forma clara?
Respeito a opinião dos outros?

70. Desenvolvo o meu trabalho com autonomia?
Falo muito, ou muito pouco?
Tenho empatia pelo outro?
Sou simpático com os outros?
Sou prestável?
Sei superar as dificuldades, ou perco rapidamente o
controlo da situação?
Sei identificar as situações de forma clara?

71. Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será necessário:
• Que cada colaborador que integra a organização consiga ter o
controlo sobre as suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si
próprio.
• Nomeadamente no que diz respeito ao seu comportamento, atitudes
e postura e como estes poderão afetar o ambiente de trabalho, a
imagem da organização e do próprio profissional.

72. 2.2) Fatores
motivacionais:

73. • Os fatores motivacionais são os estímulos que incentivam os
indivíduos a agir e a alcançar metas.
• A liderança deve preocupar-se com a motivação dos
liderados, pois membros motivados são mais produtivos, o
que aumenta a eficácia da equipa;

76. Algumas técnicas e princípios da motivação que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o
bom ambiente de uma equipa:
A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca
do grupo;
As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição
às repetitivas;
Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa aumenta
a motivação;
O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante
motivador;

77.  O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca;
Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser
motivador porque faz com que êxito promova êxito nas atividades seguintes;
O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a
autoestima;
O ambiente no contexto laboral poderá ser motivador se houver bom
ambiente, otimismo e confiança;
Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar,
já que são promotores de grande desmotivação;
O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa;

78. O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser
doseado: se a estimulação ou o desafio for reduzido,
não há promoção de mudança.
Já se for um desafio excessivo pode levar a
sentimentos de frustração e de ansiedade.

79. • As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e
da complexidade favorecem a motivação intrínseca.
• Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito
contrário e diminuem o nível motivacional do
sujeito.

80. É importante…
• Não esquecer que o trabalho em
equipa tem a sua especificidade e
dificuldades muito próprias.
• É, por isso, fulcral que se trabalhe
a motivação da equipa, para que se
crie uma estrutura que permita
manter um nível de motivação que
ajude a ultrapassar as dificuldades
que possam surgir.

81. 2.3) Realização pessoal e profissional

83. • As necessidades de realização são
as necessidades humanas mais
elevadas, e que se encontram no
topo da hierarquia (pirâmide);
• As pessoas que procuram a
autorrealização são
independentes, criadoras, resistem
ao conformismo, aceitam-se a si
próprias e aos outros;

84.  Quando as funções desempenhadas conduzem a
um sentimento de realização pessoal, a motivação
tende a ser, claramente, mais acentuada;
 Desta forma, a oportunidade para o
desenvolvimento pessoal é um fator determinante
para a motivação dos empregados;
 A oportunidade de desenvolvimento pessoal é,
por si só, uma fonte de motivação.

85. No entanto:
Convém salientar que a capacidade de cada
gestor para motivar os seus colaboradores
depende essencialmente das características
individuais de cada colaborador.

86. De facto, motivar não significa influenciar
pessoas, mas, sim, influenciar o que as pessoas
estão motivadas a fazer.
 Desta forma, conhecer os objetivos e a necessidade
de cada um será um ponto de partida fundamental.

87. 3) Fatores relacionais

88. 3.1) Rigor e objetividade
A realização de qualquer tarefa no exercício da atividade
normal de uma empresa gera fluxos reais, documentais e
informações;
O exercício da atividade de cada um dos órgãos
funcionais da organização obriga ao estabelecimento
permanente de comunicação entre os intervenientes.

90. A comunicação é a peça chave na
engrenagem da empresa; será tão mais
relevante quanto mais simples e objetiva
os interlocutores a praticarem, quer
oralmente, quer por escrito;

91. O processo de comunicação prevê obrigatoriamente,
a existência mínima de um emissor e de um recetor
em que cada um tem a sua cultura e, portanto, cada um
vai transmitir a informação segundo o seu conjunto de
particularidades e o recetor vai entender e agir segundo
a sua própria cultura.

92. Num contexto organizacional, toda
a comunicação deve ser:
Clara;
Objetiva
Rigorosa;
Dirigida;

93. Diretrizes para melhorar o rigor e objetividade do
processo comunicacional:
• Diga o que pretende comunicar o mais
cuidadosamente possível e no momento apropriado;
• Tenha em atenção a quem se dirige. A comunicação
deve ser adequada ao “outro”.
• Seja verdadeiro e honesto, autêntico e natural;

94. • Procure saber se os recetores realmente perceberam a
mensagem; Faça perguntas, solicite feedback.
• Quando estiver mal-humorado, tente não expressar emoções
negativas.
• Use exemplos e ilustrações da vida real.
• Não tema repetir-se. A repetição pode ajudar a fazer-se entender,
nem toda a gente percebe uma mensagem à primeira vez. Se
possível, nunca diga nada de muito importante apenas uma vez.

95. • Tente transmitir mensagens que não sejam nem demasiado
curtas, nem demasiado longas. Mensagens muito longas
podem fazer com que os recetores desviem a atenção.
• Não use sarcasmos ou insultos.
• Se não sabe sobre determinado assunto, diga que não o
sabe. Admitir que não sabe tudo traz credibilidade, ao
admitir que não é perfeito, as pessoas vão acreditar em si
mais facilmente.

96. • Aprenda quando deve ficar calado. Se estiver sempre a falar não
pode ouvir o que o outro tem para lhe dizer. Os melhores
comunicadores são, antes de tudo, bons ouvintes.
• Não receie em mostrar as suas emoções. Se for demasiado frio,
não vai conseguir captar a atenção do seu recetor. Mostrar o seu
entusiasmo, por exemplo, pode persuadir mais facilmente os
“outros”.
• Ouça-se a si próprio e analise a forma de transmitir as suas ideias.

97. 3.2) Eficácia e assertividade
• Quando falamos de eficácia no trabalho em equipa
referimo-nos à capacidade da equipa de alcançar os seus
objetivos e metas de forma eficiente e com qualidade;
• No trabalho em equipa, é necessário destacar a comunicação
assertiva.
• A comunicação assertiva é um estilo de comunicação muito
eficaz, quer a nível interpessoal como organizacional;

98. O que é ser
assertivo?

99. Uma pessoa assertiva é capaz de
expressar o mais diretamente
possível o que pensa, o que
deseja, escolhendo um conjunto
de atitudes adequadas para cada
situação, de acordo com o local e
o momento.

100. A assertividade permite uma comunicação direta
por meio de um comportamento que habilita o
indivíduo a agir no seu interesse, defender-se sem
ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos
de forma honesta e adequada, fazendo valer os
seus direitos sem negar os dos outros.

101. Portanto, a assertividade pode ser entendida
como uma forma comportamental de
comunicar que significa afirmar o que eu
quero, sinto e penso, dando simultaneamente
espaço de afirmação ao outro.

102. O comportamento assertivo
resulta na fusão de quatro
fatores:
• Bom contato visual;
• Tom de voz neutro;
• Atenção à linguagem;
• Postura aberta;

103. As pessoas assertivas sabem ouvir os outros,
admitem os seus pontos de vista e procuram de
forma construtiva cooperar com estes.

104. Um líder assertivo…
Não pressiona, não manipula ou culpabiliza
os elementos da equipa, aceita que estes
possam ter reações positivas ou negativas e
sabe dar feedback construtivo, porque tem
autoconfiança em si próprio.

105. Vantagens da comunicação Assertiva:
• Está na base de relacionamentos honestos e saudáveis;
• É um comportamento requerido para resultados “ganhar-ganhar”
numa negociação, na resolução de conflitos, na vida profissional
e familiar diária;
• Produz a sensação de bem- estar no ambiente profissional e
familiar;
• Traduz-se em melhores resultados para o próprio e para o grupo;
• Evita os conflitos e o desgaste nas relações;

106. A eficácia e a assertividade são complementares
no trabalho em equipa. Enquanto a eficácia se
refere á capacidade de alcançar resultados, a
assertividade assegura que as comunicações e as
interações da equipa sejam claras e respeitosas.

107. 3.3) Empatia e disponibilidade
A empatia é a capacidade para se colocar na “pele” da
outra pessoa e identificar e compreender os seus
sentimentos;
A empatia é o oposto de juízo de valor, em vez de se
julgar o comportamento de alguém, procura-se
compreender o comportamento da pessoa;
A empatia é um aspeto crucial no trabalho em equipa,
desempenhando um papel importante na construção de
relacionamentos saudáveis e na melhoria da colaboração;

109. Vantagens da empatia:
1. A comunicação torna-se mais clara;
2. Ao compreendermos o outro e “vermos o seu interior”, também nos
descobrimos muitas vezes a nós próprios( percebemos que muitos dos
nossos medos e inseguranças são partilhados pelos outros;
3. Ajuda o outro a sentir-se compreendido e motivado para colaborar
connosco; é útil em situações como acalmar alguém à beira de uma
situação de desconforto ou numa situação de elevada desmotivação;

110. Por vezes, a empatia é confundida com concordar,
desculpar ou dar razão à outra pessoa.
Este é um equívoco: quando empatizamos com alguém,
compreendemos o seu comportamento, mas não implica que
concordemos com ele.

111. A empatia não implica uma perspetiva passiva face ao
comportamento do outro; pelo contrário, depois de
empatizarmos com alguém e compreendermos a sua perspetiva,
estamos em melhores condições de fazer a nossa avaliação do
seu comportamento.

112. É nesta altura que podemos emitir a nossa
opinião e/ou crítica.
Por isso, muitas vezes, devemos ser
primeiro empáticos e depois assertivos.

113. 3.4) Capacidade de partilhar, cooperar e
acompanhar
• As equipas desenvolvem-se enquanto trabalham juntas;
• Numa equipa existe lugar para o bom colaborador: é aquele
que no dia-a-dia assume a responsabilidade do sucesso e do
fracasso da organização em que se integra;
• É aquele que com o seu comportamento contribui para os
objetivos da equipa e da organização e para a manutenção do
espirito de equipa.

114. 3.5) Capacidade de resolução de conflitos e de situações
geradoras de ansiedade:
• No dia-a-dia das organizações e até mesmo nas nossas
vidas vivemos o conflito de diferentes maneiras:
• Os conflitos têm origem na existência de tensões: o
nosso dever é estar situado às causas das mesmas, como
por exemplo:

115. 1. Pelas diferenças de personalidade: (são
invocadas como explicação para as desavenças
tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho);

116. 2. Metas diferentes: É comum estabelecermos ou
recebermos metas a serem atingidas e que podem ser
diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões
em busca de seu alcance.

117. 3. Diferenças em termos de informações e perceções
(tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos
nossos conhecimentos, e por vezes, esquecemos do outro
lado que pode ter uma forma diferente de ver as coisas;

118. 4. Pela experiência de frustração de uma ou ambas as
partes (A incapacidade de atingir uma ou mais metas ou
realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência
ou limitação pessoal, técnica ou comportamental).

119. Durante um conflito as
posições que escolhemos
afetam fortemente a
direção do seu resultado
final;
Fuga
Acomodação
Competição
Compromisso
Colaboração
As 5 posições do
conflito:

120. Fuga
• É a posição em que somos menos assertivos e
menos cooperativos.
• Aqui, não tentamos satisfazer nem os nossos
interesses nem os interesses da outra parte.

121. • Por outras palavras, a nossa posição é a de não
tomar qualquer posição, e o resultado é um impasse,
em que a frustração e a raiva se podem instalar.
• No entanto, o evitar de um conflito pode ser útil,
principalmente em situações em que sentimos tratar-se de
um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer
hipótese de vir a satisfazer os nossos interesses.

122. Acomodação
• Ao tomarmos uma posição de acomodação durante
um conflito estamos a fazer uma tentativa de
satisfazer interesses que não são os nossos.
• Quando nos acomodamos, estamos a ser altamente
cooperantes, mas não assertivos.

123. Competição
• É o opositor direto da Acomodação.
• Quando competimos estamos a tentar satisfazer
os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo
que mostramos muita pouca preocupação em
satisfazer interesses da outra parte.

124. Compromisso
• Muitos de nós pensamos no compromisso como uma
técnica natural para a resolução de um conflito. E de
facto, ela pode ser parcialmente eficaz.

125. • Sendo uma posição intermédia entre a competição e a
acomodação, o compromisso significa que desistimos de
parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra
parte.
• Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou
“partilhar”.

126. Colaboração
• A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais
paciência e maior empenhamento – é a colaboração.
• Ao contrário da acomodação, da competição e do
compromisso, que apenas satisfazem parcialmente os nossos
interesses, a colaboração satisfaz os interesses de todas as
partes.

127. • Quando assumimos uma atitude de colaboração,
estamos a ser altamente assertivos e altamente
cooperantes.

128. A utilização do comportamento assertivo pode
preparar os líderes e gestores para enfrentar situações de
tensão e choque emocional;
Este tipo de comportamento opõe-se à visão tradicional
do autoritarismo do chefe, que negligencia as necessidades, e
muitas vezes, dos seus colaboradores, fornecendo diretrizes
para a gestão equilibrada e lúcida das relações interpessoais;

129. É importante anotar:
Se a cooperação e a assertividade se
sobrepuserem à competição e à
agressividade, os conflitos vão diminuir e as
soluções encontradas terão qualidade para a
organização e para as relações interpessoais.

130. 4. Fatores
organizacionais

131. 4.1) Ambientes propícios à colaboração e entreajuda
Para que a interação pessoal seja
realmente eficaz no ambiente
organizacional, será necessário
que cada colaborador que integra
a organização consiga ter o
controlo sobre as suas emoções e
atitudes;

132. É necessário que o colaborador…
Se conheça a si próprio, nomeadamente no que diz respeito ao seu
comportamento, atitudes e postura, permitindo antever como estes
poderão afetar o ambiente de trabalho, a imagem da organização e
do próprio profissional.

133. • As relações com os colegas são muito próximas, sendo
muito importante conhecê-los e adotar condutas e
comportamentos que conduzam a uma boa convivência com
os mesmos.
• Por vezes, relacionamo-nos com as outras pessoas
tendo em conta apenas as nossas características pessoais e
pouco as da outra pessoa em particular.
• Tendemos a lidar com diferentes pessoas da mesma forma.

134. O líder deve preocupar-se continuamente com o
seu grupo de trabalho. Os empregados devem
sentir-se unidos e empenhados, conjuntamente,
na concretização dos objetivos.
Muitas das vezes, não é isto que acontece cada
um tende a trabalhar por si e a não demonstrar
preocupação com o seu colega de trabalho.

135. É importante que…
Que existam equipas fortes e coesas, que se
entreajudam e façam das fraquezas individuais
pontos de reforço da coesão do conjunto.
Este propósito poderá ser atingido através das
seguintes recomendações:

136.  Não desprestigiar a equipa:
• O líder deverá demonstrar, a qualquer momento, que
está do lado dos seus empregados.
• Não deverá desvalorizar os seus colaboradores;

137. Não vitimizar ninguém:
• Todos devem ser valorizados individualmente;

138. Dar a devida atenção a todos:
• Sempre que o líder é procurado, deverá preocupar-se em
dar a devida atenção aos seus empregados.
• Se necessitar deverá procurar um local calmo, onde possam
conversar e apresentar pontos de vista mútuos.

139. Evitar o favoritismo:
• Um dos erros clássicos do
líder é eleger favoritos entre
os seus empregados, adotando
comportamentos
diferenciados.
• Os empregados devem ser
tratados, todos, de igual
forma.

140. Abrir canais de comunicação:
• A comunicação é sempre boa
conselheira. Deverá ocorrer interação
contínua.
• O líder deverá pedir a opinião dos seus
empregados.

141. No entanto:
• Para que o empregado adquira as competências necessárias, é
preciso que seja acompanhado continuamente através de ação
diretiva e, também, e preocupação com os níveis
motivacionais.
• De forma geral, este processo envolve cinco fases distintas, a
saber:

142. Identificação de situações que necessitam de
melhoria:
• Devem ser identificadas situações e/ou funções que
precisam de ser aprendidas pelos empregados.
• Estas podem emergir através da indicação dos próprios
empregados, ou através de erros ou desempenhos mais
desfavoráveis detetados.

143. Planificação pormenorizada:
• Cada função a aprender tem, com certeza, várias
tarefas específicas que têm de ser desenvolvidas.
• As mesmas deverão ser listadas com a ajuda do
empregado, estabelecendo-se, conjuntamente, um
plano de ação que deverá ser seguido e controlado
continuamente.
• Nesta fase, a autonomia do empregado deverá ser
reduzida.

144. Demonstração e explicação:
• Para que as tarefas e a consequente função, sejam
apreendidas é necessários e útil recorrer à demonstração.
• Desta forma, o líder poderá, ele próprio, demonstrar as
formas corretas de desenvolver as diversas tarefas.

145. Estímulo e encorajamento contínuo:
• Para o sucesso da aprendizagem é necessário reforçar,
continuamente, a motivação do empregado.
• Desta forma, o apoio e a escuta ativa deverão estar
continuamente presentes. O empregado deverá ser
incentivado e valorizado o objetivo pretendido.

146. Avaliação do processo:
• Após o fim da aprendizagem, deverá ser verificado o nível
de conhecimentos adquiridos. O processo poderá ser revisto
pelo próprio empregado, garantindo-se a assimilação de
todas as tarefas contempladas.
• Esta fase é determinante, porque se pretende assegurar que a
função foi efetivamente apreendida, e os objetivos
atingidos.

147. 4.2) Capacidade de entender melhor os objetivos
e necessidades de cada interlocutor
As organizações são constituídas por grupos de vários
indivíduos, onde cada um tem as suas próprias
perceções, opiniões e experiências de vida, existindo,
entre eles, a necessidade de cooperarem e interagirem,
o que implica conviver, dividir espaços, vivenciar
situações e tarefas.

148. No local de trabalho, o relacionamento interpessoal
desempenha um papel primordial que se irá refletir na
relação entre o desenvolvimento do trabalho e o ambiente
vivenciado na organização.

149. Um dos principais fatores neste relacionamento interpessoal é o
de se saber quem é quem e procurar conhecer as pessoas que nos
rodeiam para uma melhor interação com elas, porque quando a
organização enfrenta problemas de relacionamento, o clima de
trabalho pode ficar afetado e tanto os clientes internos como os
externos podem não ter o atendimento que seria desejável.

150. 5) Dinâmica
de grupo/
equipa

151. 5.1) Dificuldades da equipa em relação à sua
estrutura
É possível conceber um grupo como estando baseado em dois
subsistemas:
• O subsistema afetivo: refere-se às necessidades sociais e
afetivas dos seus membros;
• O subsistema tarefa: refere-se ao trabalho que um conjunto de
pessoas exerce visando a concretização de determinados
objetivos.

152. Assim, o que é relevante para melhor
entendermos o funcionamento dos grupos, é que
devemos considerar que cumprem objetivos de
tarefa, impostos pela organização, mas também
objetivos afetivos que visam a satisfação de
necessidades individuais e sociais.

153. O desenvolvimento dos
grupos geralmente segue
cinco fases:
1.Forming ou fase de formação;
2.Storming ou fase “Tempestuosa”;
3.Norming ou fase de normalização;
4.Performing ou fase de ação/ desempenho;
5.Adjouring ou fase de suspensão;

154. 1. Forming ou fase de formação: É a primeira fase e é
caracterizada pela incerteza acerca dos objetivos, estrutura e
liderança. Esta fase chega ao fim quando todos os seus
membros se veem como parte do grupo;
2. Storming ou fase “tempestuosa”: Esta fase é caracterizada
pelo conflito intragrupal. Os membros aceitam a existência do
grupo, mas mostram resistência aos constrangimentos que o
grupo impõe aos indivíduos.

155. 3. Norming ou fase de normalização: Nesta fase,
o grupo mostra relações fortes e é coeso. O grupo
poderá passar à fase seguinte quando a estrutura
do grupo estiver sólida e os seus membros tiverem
assimilado o que é o comportamento correto.

156. 4. Performing ou fase de ação/desempenho: A estrutura grupal
nesta fase é aceite e é funcional. A energia do grupo é mobilizada
para a compreensão e disponibilidade para se ajudarem
mutuamente no desempenho das suas tarefas;
(Para grupos permanentes, a quarta fase, “performing”, é a
última do desenvolvimento do grupo. No entanto, para grupos
temporários, com tarefas restritas, há uma quinta fase);

157. 5. Adjourning ou fase de
suspensão: Esta fase caracteriza
a separação do grupo porque a
tarefa foi concluída.

158. É importante que o líder treine algumas capacidades
que lhe permitam suprir as dificuldades encontradas
pela equipa:
1) Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça
cada membro do grupo separadamente;
2) Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o
grupo, acerca das vantagens futuras;
3) Justificar as ideias com factos reais;
4) Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a
ajuda ao grupo;

159. 5) Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos
membros do grupo que a sua ajuda é importante e que está
sempre disposto a ouvir as ideias de todos;
6) Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
7) Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia
numa discussão deve ser solicitada a participação de quem possa
não concordar com o que está a ser realizado; 8 Não deixar os
desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte de
riqueza que assertivamente deve ser explorada;

160. 5.2) Participar na equipa de forma autêntica
Um dos elementos-chave do trabalho de equipa é a
cooperação eficiente. Todavia, é muito fácil falar de cooperação
e muito difícil realizá-la.
A maioria dos problemas está relacionada com aspetos de
relações (problemas de conjunto) e aspetos de tarefas (problemas
de trabalho).

161.  Para que uma equipa seja bem-
sucedida e eficaz estes quatro polos
devem estar em equilíbrio.
 O que não é uma tarefa fácil numa
equipa com pessoas diferentes que têm
diferentes necessidades, expectativas,
capacidades, habilitações sociais e por
vezes, até diferentes passados e
culturas.

162. O triângulo dos 3 “Ps”: produto – procedimento –
pessoas.
O triângulo dos 3 “Ps” simboliza que, numa equipa
eficaz, tem de existir um equilíbrio entre o produto, o
procedimento e as pessoas que trabalham na equipa.

163. O triângulo implica que numa equipa eficaz tem de
existir um equilíbrio entre esses três polos:
• Se for dada demasiada atenção ao procedimento, se
existirem regras demasiados rígidas, a criatividade e a
espontaneidade das pessoas podem morrer. As pessoas não
se sentirão tão bem e isso implicará efeitos no produto
(resultados);

164. • Se for dada demasiada atenção ao lado das pessoas,
se falarmos demais sobre como nos sentimos, se
gostamos ou não uns dos outros, deixaremos de
concentrar-nos no resultado; uma equipa de um
projeto não é um grupo terapêutico;

165. • Se for dada demasiada
atenção ao produto (resultado),
impediremos a equipa de
encontrar bons procedimentos
de trabalho o que produzirá um
efeito negativo no lado das
pessoas.

166. O que acontece…
 Muitas equipas concentram-se apenas no produto
(resultado). Não aproveitam para se ficarem a
conhecer melhor, para pensar nos procedimentos
ou em qual a melhor forma de trabalhar em
conjunto;

167.  À primeira vista, parece mais eficaz
concentrarmos toda a nossa atenção na tarefa,
no produto; se não perder tempo a ouvir as
diferentes ideias, terá mais tempo para executar
a tarefa.

168.  Contudo, a longo prazo, é mais eficaz se pararmos
um pouco para ouvir os outros, para conhecer os
outros.
 Por exemplo, podemos facilmente descobrir a causa
de um problema ou se ouvirmos realmente as pessoas
podemos estar a motivar essa pessoa;

169. Ou seja…
Um equilíbrio dinâmico entre produto –
procedimento – pessoas ajudará uma
equipa a funcionar melhor a longo prazo.

170. 5.3) Mudança de atitudes
• A mudança de atitudes no trabalho em equipa envolve o
processo de transformação de comportamentos, posturas e
formas de pensar para melhorar a colaboração e a eficácia.
• Para que essa mudança ocorra de maneira eficaz, ela geralmente
segue algumas fases, baseadas em modelos de mudança.

171. As três fases da mudança:

172. Descongelamento
• O que é: Esta fase consiste em preparar as pessoas e a organização para a mudança. Isso
envolve reconhecer que algo precisa ser alterado e motivar a equipa ou indivíduo a sair de
sua zona de conforto.
• Objetivo: Desfazer padrões antigos e formas de pensar que não funcionam mais. Isso gera
uma conscientização da necessidade de mudança.
• Desafio: Pode haver resistência à mudança, pois as pessoas tendem a preferir o que já
conhecem e podem temer a incerteza do novo.
Exemplo: Uma equipa percebe que a sua falta de comunicação está a prejudicar a
produtividade. O descongelamento envolve reconhecer o problema e estar disposto a mudar
essa prática.

173. A fase da Mudança
O que é: Esta é a fase de transição, onde a mudança ocorre efetivamente. Novos
comportamentos, processos e estruturas começam a ser implementados. As pessoas
precisam se ajustar a novos métodos de trabalho e novas expectativas.
•Objetivo: Introduzir e experimentar novas formas de fazer as coisas. Esta fase pode ser
desafiadora, pois exige adaptação e aprendizagem. Apoio, comunicação e treinamento são
essenciais.
•Desafio: As pessoas podem se sentir desconfortáveis ou inseguras com a mudança. É uma
fase de experimentação e ajustes, onde erros podem acontecer, mas são parte do processo.
Exemplo: A equipa começa a adotar novas ferramentas de comunicação, como reuniões
regulares ou plataformas digitais, e ajusta-se a esses novos métodos de trabalho.

174. A Fase de Recongelamento
•O que é: Nesta fase, a mudança é consolidada e estabilizada. Os novos comportamentos e
processos tornam-se a norma e são integrados nas práticas diárias. O objetivo é garantir que
a mudança se mantenha a longo prazo.
•Objetivo: Estabilizar o novo estado para que a mudança se torne parte da cultura e não
apenas uma fase temporária. Os novos hábitos e comportamentos devem ser reforçados e
institucionalizados.
•Desafio: O risco aqui é a possibilidade de recaída para os antigos hábitos. É necessário
garantir que as mudanças sejam sustentáveis com políticas e práticas de reforço.
Exemplo: Após a adoção das novas ferramentas de comunicação, a equipa as utiliza de
forma natural em sua rotina, e a prática se torna parte integrante da sua cultura de trabalho.

175. Ou seja:
Fase de Descongelamento: Preparar para a mudança, quebrar hábitos
antigos.
Fase da Mudança: Implementar a nova abordagem ou
comportamento.
Fase de Recongelamento: Estabilizar e solidificar a mudança como
prática normal.
Essas três fases ajudam a estruturar a mudança de maneira
eficaz, garantindo que a transição seja bem-sucedida e perdure no
tempo.

176. Dinâmicas de
grupo

177. Técnicas de apresentação / “Quebra-gelo”
 A primeira etapa dentro da vida do grupo é a apresentação e
sensibilização de todos os membros.
 Quando se chega a um grupo pela primeira vez, vive-se um clima de
ansiedade; ninguém sabe como vão reagir as outras pessoas à nossa
presença.
 As técnicas de apresentação servem para romper o sentimento de
timidez natural e “quebrar o gelo”, possibilitando que os elementos
do grupo se conheçam a nível básico.

178. Exemplo: “Aos Pares”
Objetivo: Obter informação dos companheiros de grupo;
Tamanho do grupo: 12 a 16 elementos;
Tempo requerido: 15 a 20 min
Desenvolvimento: A técnica consiste em propor que os participantes se
apresentem entre si falando durante algum tempo (5 a 10 min) para depois em
grupo alargado, apresentarem o colega com quem estiveram a conversar.

179. Técnicas de integração grupal:
 São usadas após as técnicas de apresentação e pretendem criar
e/ou desenvolver conhecimento e confiança entre os membros do
grupo, ao mesmo tempo que possibilitam que as pessoas se
sintam integradas.
 Estamos na primeira etapa de desenvolvimento do grupo, onde
as pessoas ainda não se conhecem profundamente.

180. Exemplo: Autobiografia
Objetivo: Aprofundar conhecimentos sobre os membros do grupo ;
Tamanho do grupo: máximo 20 pessoas;
Tempo requerido: 30 minutos
Material: cartolinas ou folhas e marcadores
Desenvolvimento: cada jogador escreve numa folha ou cartolina durante um determinado tempo, os dados
que considera mais significativos na sua vida, mas não assina.
De seguida, recolhem-se as folhas/cartolinas, baralham-se e depois o grupo terá que adivinhar a quem
pertencem os dados

181. Técnicas de dinamização e comunicação
• São técnicas que procuram dinamizar o grupo e estimular
a comunicação entre os participantes.
• Pretendem favorecer a escuta ativa na comunicação verbal
e por outro lado, estimular a comunicação não-verbal
(expressão gestual, contacto físico, olhar) de modo a
potenciar novas possibilidades de comunicação.

182. Exemplo:

183. Técnicas para o desenvolvimento da criatividade
• Criatividade significa descobrimento, imaginação, improviso. Exige
abertura para aceitar o que é novo.
• O ato de criar é um exercício útil e diário que põe à prova a nossa
capacidade e que pode possibilitar que a nossa vida seja diferente a cada
dia.
• O uso destas técnicas pretendem estimular e desenvolver a criatividade
das pessoas e dar uma oportunidade para que os membros do grupo
expressem as suas ideias por mais originais (e mesmo utópicas) que sejam.

184. Exemplo:

185. Técnicas para o debate e reflexão
• O grupo necessita de momentos de sossego, divertimento,
mas também de momentos nos quais os seus membros
sejam capazes debater e contestar opiniões.
• O exercício do diálogo partilhado e da reflexão em voz
alta supõe que haja uma aprendizagem transversal e
constante. Estas técnicas permitem estudar determinado
tema/assunto e exercitar o debate de ideias e problemas.

186. Exemplo:

187. Técnicas de resolução de conflitos
• Técnicas de resolução de conflitos
• São usadas com o intuito de encontrar
soluções para um problema ou conflito.

188. Exemplo:

189. Conclusão:
O trabalho em equipa é fundamental para o sucesso
individual e organizacional. Requer comunicação eficaz,
respeito mútuo, gestão de conflitos e liderança eficaz. É
uma ferramenta essencial para alcançar objetivos comuns
e promover a sinergia entre os membros da equipa.