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Carregado porEly Moraes Bisso
Políticas de reconhecimento e meritocracia
O documento discute políticas de reconhecimento e meritocracia em ambientes de trabalho. Ele aborda a importância de sistemas de gestão que promovam a efetividade e estimulem a produtividade por meio de avaliações objetivas do desempenho individual. Também ressalta os desafios de comparar produções humanas e a necessidade de cultivar uma cultura que induza o crescimento contínuo das pessoas.
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Políticas de reconhecimento e meritocracia
- 1. POLÍTICAS DE RECONHECIMENTO E MERITOCRACIA ElyBisso Sócio e Diretor Geral DorseyRocha Consulting
- 2. Políticas de Reconhecimentoe Meritocracia Sistema de gestão de pessoas que busca: • Promover a efetividade, estimular a produtividade. • Avaliar e reconhecer o profissional de forma objetiva, por sua contribuição para resultado. Se todos nós queremos e precisamos dos melhores, como obter isso? • Induzir a pessoa a tentar atingir resultados melhores para obter recompensas maiores. “Se não posso medir, não posso melhorar.” Peter Drucker
- 3. No Brasil, desempenhonão se avalia, se justifica. As circunstâncias são lembradas para justificar o resultado que cada um foi capaz de produzir. As produções individuais se tornam incomparáveis. Por isso todos são avaliados positivamente ou ninguém é avaliado. A mesma lógica explica o sentimento de injustiça dos avaliados. Veja bem... Chefe...eu... Meritocracia: Ideologia e Sistemas - a questão cultural deve ser trabalhada
- 4. Avaliação de desempenho Surgecom a revolução industrial - administração científica. Frederik Taylor Dificuldade: comparar e medir as produções humanas - subjetividade. Escola das Relações Humanas: atender as necessidades das organizações e dos indivíduos. Hoje: instrumento para orientar e promover o crescimento das pessoas e das empresas. Fonte de atritos, insatisfações e frustrações para quem concebe, aplica e é avaliado. Negar a possibilidade de reconhecimento tira das pessoas a vontade de crescer e progredir.
- 5. Vamos participar • Emcada mesa existe uma folha com o número da mesa e uma pergunta. • Durante 7 minutos conversem e alguém registra a resposta do grupo. • Depois conversaremos em plenário.
- 6. a. Como assegurarque os objetivos organizacionais sejam mais focalizados do que os objetivos das áreas ou individuais? Meritocracia precedida por cultura de Planejamento com metas globais e desdobramento para as diretorias, departamentos, áreas e pessoas. O reconhecimento vinculado à contribuição para os resultados da área e da organização e não só individual.
- 7. b. Como assegurarque as pessoas mantenham um espírito de cooperação e não de competição? • O reconhecimento vinculado à contribuição para os resultados da área e da organização e não somente ao individual. • As pessoas devem ser desafiadas a superar seus próprios limites em vez de competir para ser melhor do que os outros. • Apoiar, ensinar, treinar e cooperar devem ser critérios para reconhecimento. Lembre-se: não existe competição saudável dentro da organização!
- 8. c. O quepodemos fazer para que o clima não seja de obter resultados a qualquer preço? Estabelecer cultura sólida de valores organizacionais. Definir e reconhecer os comportamentos esperados. Estabelecer comportamentos indesejáveis e cobrar coerência das pessoas; tanto mais dos líderes. Ser cuidadosamente criterioso nas práticas de reconhecimento
- 9. Meritocracia - Instrumentos • Culturade aprendizado • Acompanhamento e feddback • Gestão de Desempenho • Painel de Calibração • Análise de Potencial • Nine Box • Feedback 360° • Plano de Desenvolvimento Individual • Universidade Corporativa / T&D • Promoção com base em competências • Declaração de Valores e Comportamentos • Delegação • Job rotation
- 10. Meritocracia - Reconhecimento • Prêmios •Salário variável • Participação em resultados / bônus • Aumento por mérito • Promoções • Oportunidades de desenvolvimento • Estágios • Treinamento • Coaching A organização precisa procurar trabalhar a cultura de mérito manter a coerência em todas as áreas da gestão de pessoas.
- 11. Meritocracia no Brasil 60% 38% 2% EmpresasValorizam Muito Um pouco Não 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Plano de carreira Bônus Aumento salarial Trabalho flexível Bolsa de estudos Expatriação Coaching Políticas mais Eficientes PorcentagemFonte: Robert Half pesquisa com 100 CFOs
- 12. Será o fim? •Um grupo de 700 funcionários da GE do Brasil deixou para trás neste ano a avaliação anual de desempenho. • Passaram a usar um software no qual publicam suas conquistas e anseios relacionados à carreira, opinam sobre o desempenho de colegas e chefes. • Ao todo, 80 000 empregados da GE fazem parte desse projeto piloto, que busca alternativas ao modelo tradicional de avaliação. • O presidente mundial da Accenture, Pierre Nanterme, anunciou em julho o abandono das avaliações anuais e também da curva forçada. • A Deloitte começou a desmantelar seu esquema de avaliação, que leva dois milhões de horas/ano para avaliar 65 mil pessoas. • Cerca de 10% das 244 grandes empresas globais abandonaram o ranking anual de funcionários - Instituto de Produtividade Corporativa – USA.
- 13. OBRIGADO! Ely Bisso –elybisso@dorseyrocha.com Leia nossa revista digital: O Mirante – www.dorseyrocha.com
Notas do Editor
- #3 Meritocracia e avaliação de desempenho são temas polêmicos, no Brasil e muitos países. Envolvem questões controversas para a teoria de administração moderna. Políticos, intelectuais, empresários, imprensa e classe média em geral falam da necessidade de se implantar a meritocracia na área pública no Brasil. Critérios usados na avaliação, reconhecimento e promoções dos funcionários, são criticados e vistos como baseados em interesses políticos, nepotismo e fisiológicos, que excluem mensuração de desempenho, eficiência e produtividade. O preparo dos avaliadores e as metodologias utilizadas não escapam às críticas. No Brasil, a Constituição de 1824 - artigo 179, item XIV, reza: “Todo cidadão pode ser admitido aos cargos públicos civis, políticos ou militares, sem outra diferença que não seja por seus talentos ou virtudes.”
- #4 No Brasil nos apresentamos: Ely filho do Oscar que trabalha na ... Ou João da Empresa Y e tenho X anos de casa – senioridade, lealdade, relações pessoais e sociais Nos sistemas meritocráticos o que conta é desempenho e o mérito resultado. Quem tenta fazer carreira, de forma ostensiva pelo seu alto desempenho é, geralmente, hostilizado. O reconhecimento público das produções individuais tem que vir junto com uma boa política de relações pessoais.
- #5 “A avaliação de desempenho é uma das doenças fatais da administração. O sistema é negativo, arbitrário e injusto, desmoraliza os empregados, alimenta o foco de curto prazo, aniquila o trabalho em equipe e gera o medo.” Edward Deming “80 a 85% dos problemas têm origem sistêmica e não na responsabilidade individual dos funcionários. Então, como avaliá-los? Como discernir em um mau desempenho, as parcelas de responsabilidade do sistema e do indivíduo?” Juran e Ishikawa “Experimentamos todos os tipos de sistemas de avaliação de merecimento que apareceram. Nenhum foi inteiramente satisfatório, mas qualquer um é melhor do que nada.” Mosher, Kingsley e Stahl “Apurar ou não o merecimento não é mais a questão. O essencial é como apurá-lo meticulosa e facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo.” J. B. Probst