Este estudo tem o objetivo de aplicar o planejamento e controle da produção em serviços com ênfase em instituição de ensino superior, buscando comparar as características do PCP (Planejamento e Controle da Produção) aplicado na manufatura e verificável nos serviços. Procura fazer uma analogia dessas estratégias ao descrever as semelhanças e diferenças da aplicação entre as duas áreas. Mostrar que é possível aplicar o PCP no setor de serviços como forma de planejar e controlar os procedimentos em instituições de ensino, apesar de ser considerado um serviço puro. Demonstrar alguns indicadores que podem contribuir na análise dos procedimentos à tomada de decisão.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NOS SERVIÇOS
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
Maria da Penha Boina Dalvi
Bacharel em Administração de Empresas
Especialista em Estatística e Sistemas de Informação (FEUC)
Mestre em Gestão da Informação nas Organização (FEUC)
Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento (UFSC)
Conclusão da parte propedêutica (doutoramento) Ciência aplicada à Decisão (FEUC)
Resumo
Este estudo tem o objetivo de aplicar o planejamento e controle da produção em serviços com ênfase em
instituição de ensino superior, buscando comparar as características do PCP (Planejamento e Controle da
Produção) aplicado na manufatura e verificável nos serviços. Procura fazer uma analogia dessas estratégias ao
descrever as semelhanças e diferenças da aplicação entre as duas áreas. Mostrar que é possível aplicar o PCP
no setor de serviços como forma de planejar e controlar os procedimentos em instituições de ensino, apesar de
ser considerado um serviço puro. Demonstrar alguns indicadores que podem contribuir na análise dos
procedimentos à tomada de decisão.
1 INTRODUÇÃO
Desenvolver um estudo do planejamento da produção em uma instituição de ensino não é tarefa fácil,
pois, o planejamento e controle de produção é bastante explorado em empresas de manufatura e
poucos estudos se concentram no setor de serviços educacionais.
Frente a esse desafio, propus à realização deste estudo na área do planejamento da produção de
serviços, mas sem esgotar o assunto, apenas com o intuito na construção de conhecimento em um setor
de complicada análise.
Sabe-se que o desenvolvimento de um país está diretamente relacionado com o grau de participação
dos serviços no PIB (produto interno bruto), colocando os países intrustrializados como emergentes e
não mais como desenvolvidos.
Partindo do pressuposto da necessidade de desenvolvimento nos estudos com o foco no processo de
planejamento e controle de produção nos setores de serviços serem necessários, devido a pouca
bibliografia encontrada nesta área motivou o desenvolvimento deste estudo. Para analisar a atividade
do planejamento da produção nos serviços caracterizando-o como uma atividade contínua e
sistematizada, com o objetivo de manter a estratégia definida para a organização frente a dinâmica
realidade da participação dos serviços para o desenvolvimento de uma nação.
No âmbito dessa problematização os objetivos desse estudo em termos gerais são:
− Buscar na bibliografia modelos advindos do setor industrial (manufatura) e aplicar no
planejamento da produção de serviços para munir esse tipo de organização de informações
capazes de reorganizar a estrutura funcional, com intuito de tornar as instituições de ensino mais
competitivas e excelentes.
A metodologia adotada ao estudo configura-se como descritiva e bibliográfica.

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Com base nessa introdução, foi desenvolvido no tópico dois uma abordagem sobre o planejamento nos
serviços, dando enfoque às estratégias e, dentro desse contexto foi feito um rebuscado refinamento
para compreender o controle da produção na área específica de instituição de ensino superior,
elucidando as semelhanças e diferenças dessa abordagem em relação a área da manufatura. Ainda,
colocando no tópico três a aplicação do PCP, enquadrando no tópico quatro alguns indicadores
relevantes que apoiam decisões das áreas funcionais da instituição e terminando com o tópico cinco
discorrendo sobre as considerações finais à importância de desenvolvimento de novos processos e
procedimentos dentro de IES, com a finalidade de diminuir os riscos e as incertezas em relação à
tomada de decisão.
2 ESTRATÉGIA NOS SERVIÇOS
Segundo Slack et al (1997), o papel da produção na empresa é apoiar sua estratégia. Isto é, deve
desenvolver os seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a
organização atinja os seus objetivos estratégicos. A maioria das empresas possui algum tipo de
estratégia, mas é a produção que coloca em prática.
Slack et al (1997), define que a “estratégia” é o padrão global de decisões e ações que posicionam a
organização em seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos em longo prazo.
Mas, tudo depende da estrutura da organização. Numa organização a qual a estrutura é de gerentes
tomadores de decisões em nível operacional ou de função, e que essas decisões têm efeito abrangente
à organização, devem ser orientada a corporação, em que cada unidade de negócio precisará elaborar a
sua própria estratégia de negócios, que estabelece a sua missão e objetivos individuais, que se alinhará
e contribuirá para a macro estratégia organizacional.
Logo, Slack et al (1997), a estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações, que define o
papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apoiem e contribuam para a
estratégia de negócios da organização.
Slack (1997), desenvolveu um modelo geral de administração da produção e que podemos perceber na
área em destaque que cobre parte deste estudo, o planejamento e controle da produção, apresentado na
figura 1.
Figura 1- Modelo geral de administração da produção e estratégia de produção

3. 3
Determinado o macro processo da organização este estudo tem como escopo o planejamento da
produção aplicado a serviços, nomeadamente aos serviços de ensino superior.
O planejamento e controle de produção está dividido no planejamento que envolve a elaboração dos
planos e o controle de suas operações que inclui o monitoramento e acompanhamento do que foi
planejado e executado visando realizar os devidos ajustes para o alcance dos objetivos almejados.
O planejamento da produção é provavelmente menos compreendido de todos os aspectos do
planejamento e controle da produção, contudo, são grandes as vantagens de um bem desenvolvido e
executado no sistema de planejamento da produção. O plano de produção, que é o resultado dessa
função faz a ligação entre os objetivos estratégicos da empresa e da produção, e também deve estar em
coordenação com os objetivos dos resultados esperados consoante a disponibilidade de recursos e
orçamento financeiro.
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO.
Se observarmos, as atividades exercidas numa instituição de ensino, esta possui um grau de
similaridade com outros tipos de organização (manufatura), mas as atividades ligadas à produção /
operações são mais específicas, variando bastante de organização para organização, principalmente,
em comparado a análise de cadeia de suprimentos em faculdades, o que pode ser observado na figura
2.
Figura 2 – Cadeia de suprimentos da IES – elaboração da autora
O projeto da cadeia de serviços para um prestador de serviços é guiado pela necessidade de fornecer
apoio aos elementos essenciais dos vários pacotes de serviço, como: instalações de apoio, bens
facilitadores, serviços explícitos e serviços implícitos. (KRAJEWSKI, 2009)
As instalações de apoio da instituição de ensino são as partes físicas, equipamentos e funcionários; os
bens facilitadores são os laboratórios, bibliotecas e seu acervo, etc., serviços explícitos são a qualidade
e capacidade do fornecedor (professor) transmitir o conhecimento através de uma boa assimilação pelo
cliente (aluno) e os serviços implícitos são a localização da faculdade, cursos para atender a demanda
local, gestão e parte administrativa com serviços de apoio para atender da melhor maneira o cliente
(aluno) de forma a motivar para o curso e à pertença pela faculdade.

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2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NOS SERVIÇOS
Conforme Chase et al, (2006), o serviço é um processo intangível, é algo que “pode ser derrubado
sobre seu pé sem feri-lo”. A localização da instalação dos serviços e o envolvimento direto do cliente
para criar a saída e que são fatores frequentemente essenciais. Porém, os produtores de bens fornecem
muitos serviços como parte dos seus produtos, e muitos serviços frequentemente geram produtos
físicos que são entregues aos seus clientes, ou consomem produtos para serem criados. Exemplo disso
é o MacDonald’s.
Logo as empresas de serviços se assemelham as de manufatura em diversos aspectos. Tanto nas
empresas de bens quando nas de serviço, os trade-offs são necessários para o desenvolvimento de um
foco. Se desenharmos uma matriz de projeto serviço-sistema ela se parecerá muito com a matriz
produto-processos, assim como os diagramas de fluxo de análise de capacidade também serão
similares.
Os serviços, porém, diferem bastante da manufatura, se considerarmos o alto grau de personalização
muitas vezes exigido, a velocidade do atendimento do serviço solicitado, o contato direto com o
cliente e a variabilidade inerente do encontro na prestação de serviços. Os mecanismos reguladores e
de programação de que dispomos para controlar a demanda em uma operação de manufatura,
geralmente não servem para uma operação de serviços. Em geral, os serviços exigem níveis muito
mais altos de capacidade para a demanda. Além disso, eles impõem uma necessidade de flexibilidade
maior por parte dos funcionários envolvidos na prestação de serviços. (CHASE, 2006).
Em resumo os serviços possuem as seguintes características:
− Produto: Intangível
− Estoque: Impossível
− Padronização (insumos): Impossível
− Mão de obra: Grande
− Padronização (produtos): Desejável
Segundo Stevenson (2001), os serviços implicam uma atuação direta com o objeto para a execução de
uma tarefa, envolvendo o contato com o cliente, a uniformidade de input, o conteúdo de trabalho de
cada cargo, a uniformidade de output, a forma diferenciada de medir a produtividade e a qualidade.
Pelos serviços possuirem um contado muito estreito com clientes, as operações são mais limitadas e os
clientes são por vezes, parte integrante do sistema, portanto, um controle rígido torna-se impossível,
além disso, as operações de serviços são muito mais sensíveis a variação na demanda, por ser
impossível estocar unidades de tempo.
Ainda, Stevenson (2001), devido ao fato dos serviços serem consumidos in loco, e com alto grau de
variação dos inputs, demandam um conteúdo de trabalho maior, pelo fato da sua alta variabilidade
tanto dos inputs e consequentemente nos outputs.
A medição da produtividade dos serviços é considerada de difícil comparação, devido as variações no
nível de demanda e nos requisitos de cada cargo; quanto a qualidade nos serviços, esta deve ser
percebida na origem, onde os erros podem ser corrigidos antes que o cliente perceba o output.
No caso de escolas, os projetos de serviços são bastantes peculiares em relação a outros serviços que
apresentam uma combinação de produtos e serviços. A instituição de ensino é um tipo de serviço,

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como chamou Stevenson, “serviço puro”, concentrando-se fortemente nos fatores intangíveis, onde o
tipo de serviço é simultaneamente criado e consumido, criando assim, restrições de flexibilidade por
não poder ser estocado, tornando o projeto da capacidade particularmente importante.
Outro fator importante no planejamento do projeto de serviço está ligado a localização, sendo a
conveniência para o cliente um fator primordial, desse modo, o planejamento do projeto do serviço e a
escolha do local onde este será prestado estão, com frequência, estreitamente vinculados.
O fator contato com o cliente significa que o projeto do serviço necessita abranger o projeto do
processo. Em uma instituição de ensino, onde o contato entre o fornecedor e o cliente é direto, o
processo é, de fato, o serviço, tornando assim, o projeto de processo de serviço bastante complexo.
Numa instituição de ensino, segundo Krajewski et al (2009), o contato com o cliente está na dimensão
em que o cliente está fisicamente presente no processo, podendo ser definida como a porcentagem de
tempo total em que o cliente está no processo em relação ao tempo total para concluir o serviço.
Quanto maior a porcentagem do tempo em que o cliente está presente, maior o contato com o cliente.
A interação cara a cara, às vezes chamada de momento da verdade ou encontro de serviço, reúne o
cliente com o provedor do serviço. Nessa ocasião são formadas as atitudes do cliente a respeito da
qualidade do serviço prestado.
Ainda, segundo os mesmos autores, os serviços de processamento de pessoas, o que abarca as
instituições de ensino, envolvem serviços prestados a pessoa, em vez de para a pessoa, o que exige a
presença física. Os clientes (alunos) tornam-se parte do processo, fazendo com que a produção do
serviço seja simultânea com o seu consumo. Neste tipo de processo, o contado com o cliente é ativo,
significando que o cliente é uma grande parte da criação do serviço e afeta o próprio processo do
serviço. O contato ativo geralmente significa que o processo é visível para o cliente.
A matriz de processo de serviços de contato com cliente mostra, figura 3, diversas posições desejáveis
que efetivamente conectam o produto do serviço com o processo.
Fonte: Adaptado de Krajewski et al, (2009, pg 104)
Figura 3 – Matriz de contato com o cliente para processos de serviços

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Um processo front office tem muito contato com o cliente quando o provedor de serviços interage
diretamente com o cliente. Em virtude da personalização do serviço e da variedade de opções, o
processo é mais complexo e muitas de suas etapas variam consideravelmente. Os fluxos de trabalho
são flexíveis e variam de um cliente para o outro. Mais liberdade é permitida ou inerente aos passos e
sequências do processo. A tarefa envolve muitas exceções do padrão usual de trabalho. (KRAJEWSKI
et al, 2009)
Segundo Krajewski et al (2009), a automação também pode ser usada como dispositivo de economia
de mão de obra nos processos de serviços. Nos serviços de educação, a tecnologia de aprendizado a
distância pode, atualmente, suplantar ou até substituir a sala de aula tradicional com a utilização de
livros, computadores, sites e vídeos como bens facilitadores que complementam o serviço.
A demanda dependente por serviço na instituição de ensino pode ser criada através de uma
programação principal, que pode ser explodida para determinar os recursos de que a faculdade
precisará durante certo período. Quando se constrói uma programação principal, a instituição de
ensino deve assegurar-se de que certos equipamentos e pessoas não estão sobrecarregados – em outras
palavras, que a capacidade seja mantida, por exemplo, que o número de horas dos fornecedores
(professores) atenda aos vários cursos com horas de planejamento, que os laboratórios sejam
distribuídos para que atenda as necessidades dos cursos oferecidos, a capacidade física à abertura de
novos cursos, os custos de capitais necessários para nova demanda, ou abdicar de cursos não
demandados e elevar a demanda dependente por recursos específicos, etc..
2.2.1 PRÉ REQUISITOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
De acordo com Villar et al (2008), os pré-requisitos do planejamento e controle da produção são:
Roteiro da Produção e Planejamento da Capacidade.
O Roteiro da Produção é tarefa do departamento de engenharia onde o trabalho da engenharia
industrial é apresentado através dos fluxogramas do produto acabado; relação geral de peças;
sequências de operações; folhas de matérias primas e folhas de máquinas.
O Planejamento da Capacidade consiste basicamente no acervo do programa de produção para um
determinado período, a partir das perspectivas de vendas, capacidade de produção, recursos
financeiros disponíveis e da decisão do comitê executivo composto pelos gerentes de marketing,
industrial, financeiro e geral da empresa.
3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DOS SERVIÇOS EM INSTITUIÇÃO
DE ENSINO SUPERIOR
Segundo Anthony e Govindarajan (2002), planejamento operacional é o uso de um orçamento
amparado em quatro finalidades principais: (1) dar forma pormenorizada ao plano estratégico; (2)
auxiliar a coordenação das várias atividades da organização; (3) definir as responsabilidades dos
executivos, autorizar os limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles
se espera; (4) obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real
desempenho dos gestores.

7. 7
O controle visa manter, tanto quanto possível, as atividades da organização, de forma a produzir os
resultados planejados. No entender de Drucker (1998), “o controle é normativo e diz respeito àquilo
que deve ser”. Esse caráter normativo também é defendido por Anthony e Govindarajan (2002). Para
eles, o controle gerencial é um processo que influencia os gestores para que sigam as estratégias.
Guerreiro (1996) esclarece que o controle não termina quando relatórios comparativos entre dados
orçados e reais são enviados às áreas. Ao contrário, esse é o ponto em que o controle tem início. O
término ocorre quando ações gerenciais são tomadas para a correção dos desvios.
De forma mais analítica, Guerreiro (1996) analisa quatro características da fase de controle do
processo: (1) papel: assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente realizados; (2) produto:
ações corretivas; (3) processo: identificação das transações efetuadas, comparação dos resultados
realizados com os planejados, identificação das causas dos desvios e decisão quanto às ações a serem
implementadas; (4) pré-requisito: sistema de apuração de resultados realizados, envolvimento e
participação dos gestores.
O processo em uma istituição de ensino superior (IES) segue os padrões determinados pela legislação,
com abordagem sobre as dimensões propostas pelo Ministério da Educação, objetivando a melhoria
dos serviços prestados pela IES. Isto se alcança através do planejamento de ações a partir dos ditames
do Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI e da inserção da Comissão Própria de Avaliação -
CPA, composta por membros da comunidade acadêmica e da sociedade civil organizada, no bojo das
respectivas atividades.
Nesta sorte, a CPA funciona com ciclos avaliativos em decorrência de estar adequadamente
implantada, através da participação de alunos, professores, estudantes e funcionários técnico-
administrativo, principalmente por intermédio de pesquisas de opinião e sugestões espontâneas.
Trabalha, ainda, com o respaldo da mantenedora em firmar operações de ajustes de condutas no
sentido de implementar ações baseadas nos resultados das avaliações internas e externas.
Nessa atividade os processos são constantemente aperfeiçoados com o objetivo de melhorar a
eficiência da Instituição. O desafio, portanto, é continuar a sedimentar um processo interno sistemático
de avaliação para todas as atividades da Instituição, a fim de garantir um aumento na qualidade dos
processos que envolvem todos os níveis de Ensino.
Tem-se como significativo o planejamento e controle de processos das instituições de ensino
implantada no âmbito do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), criado pela
Lei n° 10.861, de 14 de abril de 2004, assim como todos os processos externos de avaliação que as IES
devem realizar.
O Projeto de Avaliação Interna proposto pelas CPA’s deve contemplar as especificidades
institucionais desde as etapas de coleta e sistematização de informações até as de análises e propostas
de políticas para suprir os pontos fracos que sejam identificados, considerando que, enquanto
instituição educacional, devem buscar extensão, além da gestão dos recursos investidos.
Considerando os pressupostos que embasam as IES, as CPA’s devem propor instrumentos, submetidos
à análise da comunidade acadêmica, dentre os quais questionários, entrevistas, pesquisa de opinião,
previamente testados, que serão aplicados aos alunos, professores, coordenadores de curso e

8. 8
funcionários da instituição e, ainda, aos representantes das comunidades envolvidas. Os dados devem
ser trabalhados a fim de revelarem informações no auxílio para emissão de relatórios, com a finalidade
de prover sistematicamente análise no processo produtivo das IES seguindo as orientações da
CONAES, nos parâmetros que direcionarão os seguintes processos:
− A missão e o plano de desenvolvimento institucional;
− A política de ensino, a pesquisa, extensão e a pós-graduação;
− A responsabilidade social da Instituição;
− Comunicação com a sociedade;
− Políticas de pessoal e de carreira dos servidores;
− Organização e gestão da Instituição;
− Infraestrutura física;
− Planejamento e avaliação, especialmente em relação ao processo, resultado e eficácia de
autoavaliação institucional;
− Políticas de atendimentos a estudantes e egressos;
− Sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado social de continuidade dos compromissos
na oferta da educação superior.
4 INDICADORES DE CONTROLE DE PROCESSOS NAS IES
Um sistema de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes ou de desempenho da organização
representa uma base clara e objetiva para alinhar todas as atividades com as metas da organização.
Os indicadores são uma relação matemática que mensura atributos de um processo ou de seus
resultados, com o objetivo de comparar essa métrica advinda de eventos reais com metas-padrão
preestabelecidas.
Segundo Tachizawa e Andrade, 1999, o conjunto de indicadores a ser utilizado na instituição de
ensino pode levar em conta três níveis de abrangência:
Os indicadores de negócio que destinam-se a avaliarem as IES através da mensuração dos parâmetros
estratégicos, principalmente em seu processo de interação com o meio ambiente externo; os
indicadores de desempenho global que visam avaliar a IES como um todo, embora também possam
ser utilizados para avaliação de clientes institucionais e os indicadores de qualidade e de desempenho,
que se destina à avaliação da qualidade e de desempenho relativa a cada processo/tarefa conforme
figura 4.

9. 9
Fonte: Tachizawa e Andrade, pg 121, 1999
Figura 4 – mensuração através de indicadores
É recomendado que os indicadores sejam estabelecidos através de:
− Identificação das saídas mais significativas do processo ou da tarefa;
− Identificação das dimensões críticas de desempenho para cada uma dessas saídas;
− Desenvolvimento de medidas para cada dimensão crítica e;
− Estabelecimento de objetivos para cada dimensão crítica.
Conforme Tachizawa e Andrade (1999), uma vez que cada instituição deve ter o seu próprio conjunto
de indicadores, podem ser considerados alguns fatores básicos, ou áreas de abrangências métricas:
− Na gestão global, podem ser aferidos indicadores voltados para a mensuração do grau: grau de
liderança da alta direção; valores da instituição de ensino tanto à qualidade; responsabilidade
comunitária; resultados econômicos.
− No que tange a satisfação do cliente, podem ser mensurados: determinação dos requisitos e das
expectativas do cliente; gestão do relacionamento com os clientes; compromisso com os clientes;
reclamações e resultados inerentes ao grau de satisfação dos clientes.
− Quanto a qualidade dos produtos, podem ser considerados: projeto e lançamento de
produtos/serviços no mercado; controle da qualidade no processo; qualidade dos fornecedores;
qualidade do processo do negócio e dos serviços de apoio; melhoria contínua.
− Na utilização de recursos humanos podem ser mensurados itens como: gestão dos recursos
humanos; envolvimento dos funcionários; educação e capacitação em qualidade; reconhecimento e
desempenho dos funcionários; e bem estar e motivação do pessoal da IES.
Os mesmos autores sugerem que cada indicador sejam preenchidos: uma meta (valor a ser atingido e
prazo para sua obtenção); uma visualização gráfica a partir de dados em uma série histórica; valor do
benchmark (referenciais para cotejo através de benchmarking), para fins de comparação com o
mercado.
Para fins do MEC, os indicadores relevantes são de natureza de desempenho global, que são os
processos que as IES necessitam manter sobre controle através dos indicadores de sua gestão, que são:

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− Taxas de disponibilidade e de utilização de vagas para ingressos;
− Taxas de evasão e de produtividade;
− Tempo médio para conclusão dos cursos;
− Índices de qualificação do corpo docente;
− Relação média de alunos por docente;
− Tamanho médio das turmas.
Indicadores:
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O sistema de avaliação das IES é o conjunto integrado de atividades, instrumentos e práticas de
mensuração e de interpretação dos impactos e dos resultados produzidos pela atuação e desempenho
da organização e de seus parceiros e público alvo.
Os resultados produzidos assim como condicionantes relevantes, são objeto de mensuração sistémica
por meio de pesquisas realizadas internamente, das mensurações resultará um painel de indicadores
representativos dos resultados pretendidos, cujas interpretações subsidiarão decisões e medidas de
gestão e controle no planejamento dos processos de caráter corretivo, preventivo e pró ativo.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente para se adaptarem ao mercado extremamente competitivo, as empresas de serviço, estão,
cada vez mais utilizando os conceitos e técnicas de PCP, ou seja, adotam um sistema de gestão que
aperfeiçoe os seus recursos de produção promovendo fluidez à produção e assegurando a eficiência e
sistematização dos seus processos, possibilitando a organização produzir de forma otimizada os seus
serviços.
As ferramentas de indicadores não são únicas, muitas outras podem ser desenvolvidas para uma
análise mais profunda na tomada de decisão de acordo com as variáveis que devem ser abordadas em
cada dimensão produtiva, considerando que as estratégias produtivas funcionam como pilares para
atingir os objetivos estratégicos da organização.
No caso de as IES apresentarem um planejamento integrado de planejamento, orçamento e gestão de
projetos e atividades, isto é a base que subsidiará a construção e o acompanhamento eficiente das
ações que são determinadas pelas suas estratégias. Ações que derivam da sua missão de trabalho para
aumentar a sua competitividade no fomento de produto de qualidade para o mercado (profissionais
com conhecimento). São os indicadores que auxiliam na avaliação e desempenho da instituição como
fortes parâmetros de realimentação dos processos.
Observa-se que o sistema de gestão das operações em IES devem utilizar as técnicas do Planejamento
e Controle da Produção, conforme mostrado neste estudo de base literária, desenvolvendo as suas
atividades em conformidade com as mudanças que ocorrem em cada um dos cenários internos e
externos à instituição.
Com o planejamento, o gestor é capaz de observar adiante e realizar mudanças e inovações,
desenvolver novos processos e procedimentos, encontrar novas opções de escolha com a finalidade de
diminuir as incertezas em relação a tomada de decisão, desde que após o planejamento sejam
utilizadas as ferramentas eficientemente para minimizar o erro nas decisões, sem deixar de considerar,
que apesar de existirem uma enormidade de ferramentas de auxílio à decisão, não devemos descartar a
competência e experiência do decisor, ao utilizar-se da intuição na tomada de decisão.

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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Competitiva. 11ª ed. São Paulo, McGraw-Hill, 2006.
DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
GUERREIRO, R. A meta da empresa. Atlas, São Paulo, 1996.
KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de produção e operações, 8ª
ed. PEARSON Prendice Hall, São Paulo 2009.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas operações industriais. São
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SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996 / 1997.
STEVENSON, Willian J.. Administração das operações de produção. 6ª ed. LTC, Rio de Janeiro, 2001.
TACHIZAWA, T. e ANDRADE, R. O. T. B.Gestão de instituições de ensino. FGV, 1ª ed. 1999.
VILLAR, A. de Mello; SILVA, Liane M. F. e NOBREGA, Mariana M. Planejamento, programação e
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