O documento descreve a aplicação do Lean Office em três setores administrativos distintos, analisando artigos individuais sobre a aplicação do Lean Office em uma organização militar de saúde, em um setor de gestão de arquivos e em uma universidade. O resumo apresenta os principais pontos de cada artigo, como a identificação de desperdícios, melhorias implementadas e resultados obtidos, como redução do tempo de processamento e aumento da satisfação dos clientes.

1. UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
Especialização em Sistemas de Produção Lean
Lean Office
Aplicação do Lean Office em três setores administrativos distintos
Claiton Hidelbrando
Caxias do Sul, RS
2018

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1. Introdução
O presente trabalho mostra uma análise comparativa realisada entre três artigos
distintos, que mostram os passos e ferramentas para aplicar o Lean Office em três setores
administrativos que não possuem nennhum tipo de relação. Os artigos são analisados
individualmente, com sua correlação realizada na parte final do trabalho.
2. Análise dos trabalhos
2.1 Lean Office em organizações militares de saude: estudo de caso do posto médico
da Guarnição Militar de Campinas
O primeiro trabalho é da autoria de Seraphin, Silva e Agostinho (2010), este trabalho
mostra a introdução da cultura lean em um posto médico da Guarnição militar de Campinas. A
área militar é conhecida por possuir uma cultura ainda muito conservadora nos níveis
intermediários e de execução, que resistem a mudanças em seu ambiente. A custura militar é
muito diferente do pessoal da área da saúde, o que causa problemas no momento de definir um
modelo de gestão com foco em melhoria. Assim, o autor direcionou o trabalho para responder
a duas perguntas, que são: Como equacionar as difrenças de cultura gerencial de pessoas da
área da saude como administradores? E é possivel reduzir o lead-time em processos
administrativos com atividades descentralizadoras?.
Seraphin, Silva e Agostinho (2010) citam que o objetivo do pensamento relacionado
ao Escritório Enxuto é reduzir ou eliminar desperdícios ligados ao fluxo de informações. O
autor também cita que as mesmas sete perdas da produção podem ser encontradas no escritório.
Para Seraphin, Silva e Agostinho (2010), as ferramentas de maior aplicação no
escritório enxuto são:
a) Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM): Ferramenta de planejamento, que
facilita a visualização dos fluxos de informações;
b) 5S: Prática importante para motivar a mudança como para estabelecer a
disciplina e ainda para padronizar. Cada um dos “esses” promove uma atitude
fundamental para a racionalização do trabalho;

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c) Fluxo Contínuo: Permite que as informações fluam entre as etapas do processo,
com remoção de gargalos, sem paradas, sem estoque de informações e sem
pessoas se deslocando entre as etapas;
d) Trabalho Padrão (TP): Melhor combinação de recursos com colaboradores e
equipamentos, para assegurar que uma tarefa seja realizada sempre da mesma
forma. Ou seja, criar procedimento com o fluxo das atividades de forma
contínua, reduzindo gaps na qualidade e no serviço.
Segundo Seraphin, Silva e Agostinho (2010), o método normalmente indicado para a
implementação enxuta é a da realização de workshops kaizen alinhados com o Mapeamento de
Fluxo de Valor, que devem ser acompanhados no dia a dia por meio de controles visuais.
Na organização Militar, foi designado um grupo gestor multidisciplinar denominado
G5 para coordenar as atividades. Este grupo, realizou treinamentos e reuniões com todos os
envolvidos na área da saúde, e posteriormente o grupo identificou o atendimento na recepção
como o fluxo de valor mais representativo na organização.
A equipe definida dentro da organização militar elaborou o VSM atual, sem utilizar a
simbologia padrão da ferramenta. Mesmo assim, puderam identificar os desperdícios do
processo e as disfunções do posto médico no atendimento à saúde dos usuários. As principais
disfunções observadas no posto se dão com relação a escala de profissionais dá saúde para
plantões, onde observou-se que cada um possui uma forma particular de desenvolver seu
trabalho. Também foi observado que a grande rotatividade de médicos (50% do efetivo por
ano), é um obstáculo ao estabelecimento de padrão. As disfunções levantadas são mostradas no
Quadro 1.
Quadro 1 - Disfunções nas atividades organizacionais
Fonte: Seraphin, Silva e Agostinho (2010)

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Após analisar o VSM atual, o grupo procurou atuar nos pontos onde era possível
aplicar melhorias, e ao mesmo tempo, foram criando o VSM futuro. Neste processo, foram
definidos objetivos, identificadas as medidas de desempenho, do processo no futuro, escolhidas
as ferramentas de soluções de problemas, definidos e implementados os planos de ação kaizen
e acompanhado por meio de gestão a vista. Os objetivos definidos pelo grupo após análise do
VSM atual foram:
a) elevar a satisfação dos usuários no atendimento de saúde para 80%;
b) reforçar os níveis de satisfação dos colaboradores do posto médico em 40%;
c) melhorar o posicionamento do posto de saúde estudado na avaliação do
Exército em 60%.
Para se alcançar o estado enxuto, bem como os objetivos elencados, procurou-se a
busca pelo Fluxo Contínuo, com a redução do lead-time. Também, elaborou-se o Trabalho
Padrão por meio da Matriz de Responsabilidade.
Após analisar os problemas, onde foi evidenciado uma grande resistência por parte dos
colaboradores, o gerente de recursos humanos solicitou assessoramento externo para aplicar as
novas práticas gerenciais. A empresa de assessoramento realizou diagnostico e optou por
analisar as disfunções em forma de Matriz de Responsabilidade Funcional. Esta matriz procura
identificar as causas raízes, as interações entre fornecedor e cliente dentro do fluxo sistêmico,
avaliando as entradas, as saídas e os feed-backs. Nesta matriz foram identificadas 272 relações
entre 17 áreas. Ao final do trabalho, com a matriz de responsabilidade definida, e acordada, o
processo foi padronizado, com as relações entre as áreas definidas, e com todos os
colaboradores conhecendo seus cliente e fornecedores, bem como suas necessidades.
Seraphin, Silva e Agostinho (2010), dividem os resultados obtidos em cinco tópicos
distintos, que são apresentados a seguir:
a) mapeamento do fluxo de valor: Através do VSM, o percentual de agregação de
valor saltou de 1,7% para 8,2%. O lead-time passou de 18 dias para 4 dias;
b) padronização: através da matriz funcional, foram criados procedimentos
operacionais padrão, que evidencia as interfaces entre os processos. Também
foi possível a realização de balanceamento por meio de eliminação dos
gargalos encontrados;
c) motivação: A insatisfação da equipe, podia ser observada pela alta rotatividade
informada anteriormente. Com a melhoria nos resultadose a padronização do

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processo, a pesquisa de clima organizacional, mostrou que a satisfação da
equipe passou de 30 para 70%;
d) fluxo: Devido a eliminação de atividades que não agregavam valor e o melhor
aproveitamento do tempo disponível, os procedimentos passaram a ser
realizados em fluxo contínuo;
e) apoio: Através dos resultados obtidos, o posto começou a ter maior atenção da
parte de gestão, recebendo mais apoio financeiro, firmando mais convênios
com hospitais, clínicas e laboratórios, e recebendo mais patrocínio dentro do
segmento médico na região;
f) ranking: O Exército analisa seus postos, ranqueando estes de acordo com seu
desempenho, onde neste caso ocorreu um salto da 15ª posição para a 2ª posição.
Esta conquista permitiu um maior aporte, aumento em torno de 55%, de
recursos financeiros;
g) satisfação: A satisfação dos usuários também mostrou um salto de 40 para 85%
com a adoção das práticas lean na recepção e agilidade dos procedimentos.
Conforme Seraphin, Silva e Agostinho (2010), o resultado alcançado com a aplicação
no Posto Médico dos princípios enxutos, com certeza continuará trazendo benefícios para todos,
como: melhoria do atendimento aos clientes externos (usuários), maior postura profissional e
humana para os envolvidos no processo interno, melhoria no modelo gerencial, maior
credibilidade com os fornecedores e, consequentemente, o evidenciamento e reconhecimento
da missão da organização por todos os seus integrantes.
Finalmente, pode se responder às perguntas iniciais da pesquisa. A Matriz de
Responsabilidade pode equacionar e solucionar as diferenças de cultura gerencial de pessoas
da área de saúde com a administração. E ainda, o Mapeamento de Fluxo de Valor colaborou
substancialmente na prospecção e redução do lead-time.
2.2 LEAN ARCHIVES: O emprego do Lean Office na gestão de arquivos
O segundo trabalho é de Cavaglieri e Juliani (2016), neste trabalho os autores
procuram aplicar o o Lean Office na organização e gestão de arquivos, que ainda é tido em
muitas organizações, como um depósito de documento e não como um setor estratégico, capaz
de organizar, armazenar e processar informações utilizadas pelos diversos setores da empresa

6. 5
na realização de suas atividades. A pesquisa se propôs a verificar aplicabilidade do conceito de
Lean Office na gestão de arquivos, como alternativa de solução para problemas relacionados à
demora na recuperação de documentos, ao baixo retorno de empréstimos de documentos, e a
falta de organização física e de padronização na criação de documentos. A pergunta central a
qual o autor buscou responder é: Como aplicar o lean office na gestão de arquivos?.
Cavaglieri e Juliani (2016) explana que o Lean Office, também conhecido como
escritório enxuto surgiu da aplicação dos pricípios enxutos, oriudos das empresas industriais
em que se desenvolveu o Lean Thinking, para o ambiente administrativo. Para cavaglieri e
Juliani (2016), a aplicação dos princípios lean é irrestrita ao modelo de negócio e ao porte da
empresa, pois trabalha com técnicas que ajudam a mobilizar as pessoas na busca constante de
melhores resultados.
Cavaglieri e Juliani (2016) afirmam que O Lean Office, se aplicado corretamente,
possibilita a redução do desperdício da superprodução de documentos impressos, a redução do
tempo de prestação de serviços, a restrição do movimento excessivo de pessoas entre
repartições, a melhoria do uso de recursos humanos subutilizados, a redução dos níveis
hierárquicos e a minimização dos custos de armazenamento de documentos.
Segundo os autores, entre as principais ferramentas lean destacam-se: 5S; Trabalho
Padronizado; Células de Trabalho; Gestão Visual; Mapeamento do Fluxo de Valor; Método
FIFO (First in – First out); Just In Time; Fluxo contínuo; Fluxo puxado; Kanban; Takt Time;
Jidoka; Heijunka; Kaizen; Os Cinco Porquês, A3 e Qualidade da Fonte.
Na gestão de arquivos o autor estava inserido no meio estudado. Assim, fez entrevistas
não estruturadas com alguns funcionários com o objetivo de definir o setor a ser estudado. O
autor informa a escolha de dois setores a serem estudados, no entanto, apenas o setor de
recebimento de documentos é mostrado no trabalho.
Para mensurar os ganhos relacionados aos resultados, a aplicação da pesquisa teve
como fundamento a análise do parâmetro lead time (tempo de espera), com a finalidade de
comparar o tempo do processo do estado atual com o futuro, além de poder mensurar os tempos
de recuperação da informação antes e depois da aplicação do método proposto. Também é
considerada a questão financeira, para verificar o custo do processo atual e poder compará-lo
ao futuro, e por fim, utilizou-se a medida do espaço físico, visto que depósitos geram custo de
espeço que nem sempre são considerados integralmente.
Cavaglieri e Juliani (2016), definem em um fluxograma mostrado na Figura 1 as etapas
a serem seguidas na implantação do Lean Office no arquivo da empresa estudada.

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Figura 1 - Passos para a implantação do Lean Office em Arquivo
Fonte: Cavaglieri e Juliani (2016)
O primeiro passo, foi de treinamento e conscientização dos colaboradores para o
pensamento lean, nesta etapa, foram realizadas apresentações sobre a filosofia lean, e
mostrados resultados obtidos em outras empresas como forma de icentivo.
O segundo passo foi realizar o mapeamento do estado atual, nesta etapa todo o
processo foi mapeado, e os desperdícios do processo nas atividades que representam valor para
o cliente foram definidos, para que posterirmente tomar a decisão de quais melhorias
implementar. Este mapeamento foi realizado com a participação dos colaboradores, com a
utilização de post-it, e em seguida o fluxo foi desenhado no software BizAgi, sem a utilização
da simbologia padrão do MFV. O processo apresentou 46 atividades, onde segundo o
mapeamento apenas 13 acrescentam valor ao cliente (28%). O tempo de processamento foi de
241 minutos, onde 87 minutos são destinados as 13 atividades que agregam valor (36%).
O terceiro passo foi desenhar o MFV do estado futuro, neste foi constatado que mesmo
não agregando valor, algumas das tarefas eram obrigatórias por questões legais e não poderiam
ser alteradas. Assim, o MFV do estado futuro foi desenhado com as atividades que agregam
valor, mais as atividades obrigatórias.
Após o mapeamento, o quarto passo foi criar ações para os desperdicios identificados,
com a utilização da ferramenta 5W2H, acrescentando a letra T (technique) para identificar a
ferramenta lean utilizada para resolver cada ação. Dentre as ferramentas utilizadas, além do
MFV, foram utilizadas as ferramentas Kaizen e Trabalho padrão, para tratar de ações como

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mudança na forma de análise de documentação, mudança da forma de contato com o cliente,
digitalização de documentos para facilitar a recuperação e mudança dotamanho e padronição
do envelope para documentos que precisam de cópia física obrigatória. Nestas tarefas, são
citadas três tipos de economia, que são de tempo, financeira e de espaço físico. Com relação a
tempo, é citada uma economia total de 1507 minutos no processo como um todo (o tempo total
no MFV atual não foi citado). Já em termos financeiros, foi possível economizar R$ 2118, 83.
Por fim, é informado que a economia de espaço ao final deste mapeamento foi de 18,5 m² com
a redução de envelopes e padronização dos mesmos.
A quinta e última etapa foi a de avaliação e discussão dos resultados, onde observou-
se que a empresa atingiu o objetivo estipulado inicialmente, as ferramentas do Lean Office
foram adaptadas a realidade do estudo, mantendo a sua essência. E através do estudo, forma
estabelecidos dez princípios para eliminar desperdícios na gestão de arquivos, estes pricípios
todos são baseados no pensamento lean que visa identificar e eliminar os desperdícios do
processo, balancear atividades, equilibrando as atividades, além da busca pela melhoria
contínua.
A pesquisa cumpre o seu objetivo inicial, mostrando os passos que foram seguidos
para aplicação do lean no processo de gestão de arquivos, gerando resultados representativos
para a empresa estudada.
2.3 Aplicação do Lean Office e mapeamento de fluxo de valor no processo de
concepção de unidades bancárias de uma empresa do setor financeiro
O terceiro e último trabalho foi escrito por Calsavara (2016), neste, o autor utiliza os
conceitos lean na concepção de unidades bancárias de uma empresa do setor financeiro. O
objetivo do projeto é citado diretamente no resumo do artigo, como sendo a aplicação do lean
office no processo citado, com a finalidade de contribuir com a produtividade, reduzindo tempo
de execução.
Calsavara (2016) faz uma breve introdução, onde relata que a melhoria dos processos
ocorrem através de atividades que identifiquem o problema, juntamente com o desperdícios e
eliminam os mesmos, medem e avaliam a mudança. Assim, inica a parte prática diretamente
falando do mapeamento do estado atual, mostrando e explanando sobre os ícones utilizados na
ferramenta VSM. Na sequência, descreve todo o procedimento para abertura de uma agênciam
com seus respectivos prazos. Após a descrição, é construido o mapa de estado atual, com

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simbologia conhecida da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor. No final do
mapeamento, identificou-se um tempo total de 480 dias.Também é citado que paralelamente ao
processo de coleta de dados, foram realizadas várias reuniões de ponto de controle com as
equipes envolvidas entre as etapas, gerando significado aos colaboradores quanto às tarefas que
estavam executando.
Após o mapeamento, são pontuadas oito oportunidades de melhoria. Entre elas estão
a aplicação de sistema 5S em todas as etas do processo, o conceito de FIFO, e a Ferramenta
pulmão. As ferramentas citadas são apenas pontuadas, o autor não discorre sobre sua
implantação.
Com a implementação das ações, Calsavara (2016) estimou reduzir em 45% o tempo
em dias do início ao fim do processo. No mapa do estado futuro o autor demarca graficamente
os pontos onde planejou reduzir as perdas do processo. Neste, também é possivel observar que
o tempo total de processo foi reduzido de 441 para 238 dias.
Calsavara (2016) conclui que através da aplicação do mapeamento do fluxo de valor
em seu objeto de pesquisa, conseguiu atingir seus objetivos de aplicação do pensamento Lean
Office, conseguindo reduzir etapas e dias de processo, acumulando ganho de tempo.
3. Conclusão
Os três trabalhos apresentados seguem metodologias semelhantes. Com exceção de
Calsavara (2010) que iniciou falando especificamente do mapa do estado atual, os outros
trabalhos iniciam a implantação com alguma forma de treinamento da equipe. Seraphin, Silva
e Agostinho (2010) vão além, definindo uma equipe gestora do projeto, além de obter ajuda
externa.
Um ponto a ser observado é utilização gráfica do VSM, com base na bibliografia
existente. Pois dentre os trabalhos analisados, apenas Calsavara (2016) utilizou os ícones e a
forma gráfica conhecida e descrita pelos autores de obras voltadas ao pensamento lean. Nem
por isso, a análise foi prejudicada, no entanto, dificulta o entendimento visual do trabalho.
Após realizar o mapeamento do fluxo atual, todos os autores citam o auxílio das
ferramentas lean para auxiliar na resolução dos problemas observados, tais ferramentas não são
mostradas de forma ampla em nenhum trabalho, mas sim, mostradas juntamente a tarefa a ser
melhorada.

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Por fim, todos os trabalhos cumpriram com suas propostas inicias, e mostraram
melhorias consistentes em seus processos, o que demonstra que o lean pode e deve ser aplicado
em processos de informação e serviços de forma eficiente.
Referências
CALSAVARA, N. A.; Aplicação do pensamento Lean Office e mapeamento do fluxo de valor
no processo de concepção de unidades bancárias de uma empresa do setor financeiro.
GEPROS. Gestão da produção, Operações e Sistemas, Bauru, Ano 11, nº 3, p. 105-117,
jul./set. 2016.
CAVAGLIERI, M.; JULIANI, J. P.; Lean Archives: O emprego do Lean Office na gestão de
arquivos. Perspectivas em Ciência da Informação, v.21, n.4, p. 180-201, out./dez. 2016.
SERAPHIN, E. C.; SILVA, I. B.; AGOSTINHO, O. L. Lean Office em organizações militares
de saude: estudo de caso do posto médico da Guarnição Militar de Campinas. Gest. Prod., São
Carlos, v. 17, n. 2, p. 389-405, 2010.