O documento discute conceitos básicos de planejamento estratégico, apresentando seus objetivos, níveis de atuação e fases de implementação. Explica também como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e o Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU) são instrumentos para alinhar as ações táticas e operacionais aos objetivos estratégicos da instituição.

1. Planejamento Estratégico
Conceitos Básicos

2. Por que Planejar?
Para responder às perguntas:
AONDE queremos chegar?
COMO chegaremos?
QUANDO chegaremos?

3. O Que é Planejamento?
• É um processo contínuo, envolvendo toda a organização, desenvolvido para o alcance de
uma situação futura desejável;
•É um conjunto de providências a ser tomado, em várias instâncias de decisão, para
melhorar o desempenho organizacional;
•É um padrão ou um plano que integra os objetivos e metas institucionais em um todo
coeso;
•É um instrumento que possibilita a visão sistêmica e a ação coletiva para empreender
melhorias...
Cultura Resultados
Pessoas
PROVOCA MODIFICAÇÕES
Processos
(Oliveira, 2010 – Adaptado)

4. Estratégico
Tático
Operacional
Níveis de Atuação do Planejamento
• Direciona as ações e metas dos níveis tático e operacional;
• Se relaciona com objetivos e metas de longo prazo;
• As estratégias e ações que o compõem afetam a organização
como um todo;
• Responsabilidade dos níveis organizacionais mais altos...
• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível Estratégico;
• Objetiva otimizar determinada área da organização, e não
ela como um todo;
• Se relaciona com objetivos e metas de menor prazo...
• Ações e metas alinhadas aos objetivos do Nível
Estratégico e Tático;
• Objetiva otimizar as rotinas de determinada área
da organização...
(Oliveira, 2010 – Adaptado)

5. Diagnóstico
Estratégico
Missão da
Organização
Instrumentos
Prescritivos
Controle e
Avaliação
(Oliveira, 2010 – Adaptado)
As Fase Básicas de Implementação do Planejamento

6. Diagnóstico
Estratégico
Missão da
Organização
Instrumentos
Prescritivos
Controle e
Avaliação
• Reconhecer fragilidades, pontos fortes, oportunidades e ameaças;
• Reconhecer as expectativas dos interessados (clientes internos e externos);
• Identificar e compartilhar a visão e os valores da organização...
• Reconhecer a razão de ser da organização;
• Estabelecer a postura mais adequada para a organização alcançar seu
propósito (missão)...
• Estabelecer questões básicas “aonde se quer chegar”, “como chegar à
situação desejada”;
• Planejamento estratégico, tático e operacional...
• Reconhecer “como a empresa está indo” para a situação desejada;
• Estabelecer indicadores de desempenho;
• Análise comparada “o que foi proposto” e “o que foi realizado”;
• Desenvolver ciclos futuros de planejamento...
(Oliveira, 2010 – Adaptado)
As Fase Básicas de Implementação do Planejamento

7. O Planejamento Estratégico na UFMS
Instrumentos e Propostas de Trabalho

8. PDI COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO - FUNÇÕES QUE DEVE DESEMPENHAR:
• cumprir o papel estratégico e orientador dos rumos da universidade;
• expressar o comprometimento da Universidade com a sociedade;
• auxiliar a Administração no Processo de decisão;
• auxiliar na Avaliação institucional...
PDI COMO DISPOSITIVO LEGAL – NECESSÁRIO PARA:
• Credenciamento da Universidade Junto ao MEC;
• Recredenciamento periódico da Instituição;
• Autorização de cursos superiores de graduação, tecnológicos e
sequenciais;
• Credenciamento da Instituição para a oferta de ensino a distância;
• Autorização de cursos fora de sede para as universidades...
Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI) 2020-2024

9. • É o resultado do processo de planejamento da Unidades Administrativas,
em estreito alinhamento com o PDI da UFMS.
Plano de Desenvolvimento da Unidade
(PDU) 2020-2024
• Melhora a comunicação interna e externa;
• Aumenta a capacidade gerencial para tomar decisões;
• Promove uma consciência coletiva a respeito da missão da Unidade;
• Proporciona uma visão de conjunto e maior delegação;
• Melhora o desempenho em nível organizacional e pessoal...
CONCEITO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA UNIDADE (PDU):
POR QUE O PDU É NECESSÁRIO:

10. Plano de Desenvolvimento da Unidade
(PDU) 2020-2024: Estrutura Básica
1. Caracterização da UAC;
2. Estrutura organizacional da UAC;
3. Quadro de pessoal
4. Principais processos sob sua responsabilidade (fluxos); e
5. Planejamento tático–operacional,
EIXOS DA ESTRUTUIRA DOS PDUs DAS UACs

11. O Planejamento Estratégico na UFMS
PDU: Aplicações Práticas

12. A UAS tem uma Missão definida? Caso tenha,
ela está adequada ao contexto social em que a
UAS está inserida?
Quais são as suas principais finalidades da UAS?
O quê a UAS está fazendo para contribuir com o
cumprimento da Missão da UFMS?
Missão da
UFMS
Missão da
UAC
Por que a UAS
Existe?
À luz dessas
reflexões,
qual deve ser
a MISSÃO da
UAC?
Você conhece a Missão da UFMS?
“Desenvolver e socializar o conhecimento, promovendo
a formação e o aperfeiçoamento do capital humano”

13. O quê a UAS está fazendo para contribuir com o
cumprimento da Visão da UFMS?
Visão da UFMS
Visão da UAC
Aonde queremos
chegar?
À luz
dessas
reflexões,
qual deve
ser a VISÃO
da UAC?
Você conhece a Visão da UFMS?
“Ser reconhecida por sua dinamicidade e qualidade na prestação
de serviços educacionais, sociais e tecnológicos”
Quais são os
desafios?
A UAS tem uma Visão definida? Caso tenha, ela
projeta os objetivos da UAS?
Conhecendo as finalidades da UAS, é preciso
estabelecer com clareza aonde se pretende chegar.
Conhecendo os objetivos da UAS, é preciso identificar
os obstáculos que prejudicam o alcance destes.

14. Retomando...
O que queremos ser?
PDU DA UAS:
METAS e
AÇÕES QUE A
UAC ELEGE
PARA SE
ALINHAR AO
PDI
Como alcançar/cumprir a
Missão/Visão?
O que somos hoje?
OBJETIVOS
VISÃO
MISSÃO

15. Esquema
Estratégico da
UFMS:
Quais ações/atividades
podem ser desenvolvidas
pela UAC para atender às
metas e indicadores
Institucionais?
(VIDE A SEGUIR)

16. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

17. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

18. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

19. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

20. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

21. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

22. Matriz Estratégica PDI da UFMS 2020-2024 - Continuação

23. UFMS
Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) 2020-2024
OBJETIVO: Consolidar as práticas
de gestão, de governança, de
compliance e de sustentabilidade
META: Taxa de execução de
restos a pagar
Plano da Unidade (PDU)
2020-2024
META : Taxa de
execução do restos a
pagar- de custeio
PROPLAN
AÇÃO 1: Realizar cobrança as unidades
da UFMS para viabilizar junto aos
fornecedores a entrega dos produtos
empenhados e que foram escritas em
restos a pagar como custeio
PDI - Nível Estratégico PDU - Nível Tático Operacional
Tático Operacional
Planejamento Integrado: PDI contextualizando o PDU
(Situação hipotética)

24. Alinhamento do PDU ao PDI:
A Estratégia como um Trabalho Contínuo e Integrado
 Apoiam e são compatíveis com os objetivos da
organização;
 São quantificáveis;
 Possuem horizonte de tempo menor que os objetivos;
 Precisam de indicador de desempenho...
 Tarefas que deverão ser executadas para o
cumprimento das metas e objetivos, tanto no nível
organizacional (UFMS) quanto no nível da UAS.
METAS
AÇÃO

25. Configuração do Sistema do PDU - SisPDU
METAS E AÇÕES DO PDU: E X E M P L O
META DESCRIÇÃO
ANOS INDICADOR DE DESEMPENHO
Gestor
2020 2021 2022 2023 2024 Descrição Cálculo
PDI 5.7 Taxa de execução de restos a pagar 50% 55% 60% 65% 70% Restos a Pagar
Valor dos restos a pagar processados /
Montante inscrito em restos a pagar) x 100
PROPLAN
PDU 5.7.1
Taxa de execução do restos a pagar-
de custeio
80% 85% 90% 95% 98% Restos a Pagar
Valor dos restos a pagar processados-
custeio / Montante inscrito em restos a
pagar de custeio) x 100
PROPLAN
PDU 5.7.2
Taxa de execução do restos a pagar -
investimento
25% 30% 35% 40% 45% Restos a Pagar
Valor dos restos a pagar processados de
recursos de investimento/ Montante
inscrito em restos a pagar - investimento)
x 100
PROPLAN
AÇÃO DESCRIÇÃO
ANOS Gestão de Risco
Gestor
2020 2021 2022 2023 2024 EVENTO CONTROLE
5.7.1.1
Realizar cobrança as unidades da
UFMS para viabilizar junto aos
fornecedores a entrega dos produtos
empenhados e que foram escritas em
restos a pagar como custeio
80% 85% 90% 95% 100%
Perda de recursos e falta
de entrega de material
Realizar cobrança
Proplan/
Gestor da
Compras
5.7.1.2
Realizar cobrança as unidades da
UFMS para viabilizar junto aos
fornecedores a entrega dos produtos,
obras ou serviços empenhados e que
foram escritas em restos a pagar
como investimento
45% 50% 55% 55% 60% Não entrega da obra Realizar cobrança
Proplan/
Gestor da
Compras

26. Gestão do PDU
IMPLEMENTAR> reunir os recursos necessários para implementar o PDU;
MONITORAR> incorporar mudanças necessárias ao plano;
AVALIAR> checar a conformidade da programação estratégica contida no
plano;
AJUSTAR> adaptar, quando necessário, o PDU à realidade real e prospectada;
COMUNICAR> prover ampla divulgação do plano
Consolidar as práticas de gestão, de governança, de compliance e de sustentabilidade

27. Instrumentos de Gestão
Aplicações Práticas no Contexto
dos Planos de Desenvolvimento da UFMS

28. Técnica 5W2H: Conceitos Básicos

29. É um método bastante simples que agiliza a rotina das
unidades envolvidas em algum projeto importante para a
organização como um todo. Segundo Periard (2009), o
5W2H é praticamente um checklist de determinadas
atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo
de clareza possível.

30.  Para o Sebrae (2008), a técnica 5W2H é simples, porém significativa para
auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou
ação a serem implementados, podendo ser utilizada em três etapas na solução
de problemas:
 Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para
aumentar o nível de informação e identificar rapidamente as falhas;
 Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que
deve ser feito para eliminar um problema;
 Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem
ser seguidos como referência.

31. O método 5W2H é constituído de sete questionamentos
que são utilizados para auxiliar na implementação de
soluções; as questões são as seguintes:

32. 1. O QUÊ? (What?)
Corresponde ao o que será feito, ou seja, qual o objetivo que a unidade pretende
alcançar.
2. POR QUE SERÁ FEITO? (Why?)
Corresponde às motivações e benefícios pelos quais se justificam a necessidade
de se realizar algo.
3. ONDE SERÁ FEITO? (Where?)
Corresponde ao local/lugar onde será executada determinada ação.
4. QUEM IRÁ FAZER? (Who?)
Corresponde a quem irá executar a ação, ou seja, quais são as pessoas
responsáveis por sua concretização.
5. QUANDO SERÁ FEITO? (When?)
Corresponde ao prazo temporal necessário para concretizar determinada ação.

33. 1. COMO SERÁ FEITO? (How?)
Corresponde aos processos necessários para concretizar determinada ação.
2. QUANTO IRÁ CUSTAR? (How Mutch?)
Corresponde aos custos envolvidos na concretização de determinada ação, ou
seja, qual o investimento necessário para realizar o objetivo estipulado.

34. PLANILHA 5W2H: MODELO BÁSICO REFERENCIADO
INSTITO DE FÍSICA (INFI)
Planilha 5W2H – Ano base 2019
O QUÊ? POR QUÊ? ONDE? QUEM? QUANDO? COMO? CUSTO?
Ampliar
a
taxa
de
sucesso
(TSG)
do
curso
de
Física
- Viabilizar a formação dos
acadêmicos no período regular
de conclusão
- Melhorar a captação financeira
da Unidade no âmbito da MDO
INFI
Diretor da UAC
10/02/19
25/04/19
Reuniões de monitoramento e avaliação com o
CCs
SN Apoio às ações desencadeadas ao longo da CV.
Coordenador de
Curso (CCs)
10/01 a
10/03/19
Prover estudos de causa e efeito em relação à
TSG do curso
AB
Propor e acompanhar as atividades de Monitoria
(caso o estudo aponte essa necessidade)
AB
Acompanhar o desempenho acadêmico dos
discentes...
Professores
SN
Apoiar o CCs nos estudos de causa e efeito em
relação à TSG do curso
SN
Apoiar o CCs no acompanhamento do
desempenho acadêmico dos discentes
AB
Manter os bancos de dados (Siscad, Sigproj,
outros) atualizados
Técnicos
Administrativos
SN
Apoiar o CCs nos estudos de causa e efeito em
relação à TSG do curso
SN
Apoiar o CCs no acompanhamento do
desempenho acadêmico dos discentes
Equivalência: (MDO) Matriz de Distribuição Orçamentária – Proplan; (CV) Cadeia de Valor; (SN) Sempre que Necessário, ou, a qualquer
tempo; (AB) a cada bimestre.

35. “As questões do 5W2H são, no todo ou em parte, inerentes ao
processo mental que envolve determinadas decisões, nesse
sentido, elas balizam naturalmente o pensamento e a ação no
cotidiano profissional e pessoal dos indivíduos; logo, a técnica
apenas cria um sistema que organiza e potencializa esse
expediente”.

36. Ciclo PDCA: Conceitos Básicos

37. O Ciclo PDCA, das siglas Plan, Do, Check, Act ( Planejar,
Fazer, Checar e Agir) é uma técnica administrativa para
controlar e melhorar os processos. Também conhecido
como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, o ciclo PDCA
atua diretamente na gestão da qualidade, uma vez que
preconiza a aplicação de ações que visam consolidar uma
cultura de melhoria contínua.

38. A
C D
P
ATUAR
 Atuar sobre os desvios identificados;
 Atuar preventivamente sobre eles;
 Mapear as suas causas;
 Recapitular o processo;
 Conjecturar ações futuras;
PLANEJAR
 Levantar os problemas;
 Elaborar análise de causa e efeito;
 Buscar alternativas para a solução;
 Planejar metas e ações...
CHECAR
 Monitorar o acompanhamento das
metas e ações;
 Comparar resultados;
 Identificar os desvios;
 Verificar a eficácia do plano...
EXECUÇÃO DO PLANO
 Capacitar;
 Viabilizar recursos;
 Executar o plano de metas e
ações...

39. O Ciclo PDCA, como o termo já enfatiza, deve ser cíclico, ou
seja, a organização deve constantemente validar a consistência
e os resultados do processo.
Quando implementado corretamente, o PDCA promove uma
cultura de melhoria contínua, o que oportuniza à organização
agregar coerentemente os recursos (pessoas, sistemas,
procedimentos, etc) aos resultados que ela pretende alcançar.

40. Análise SWOT: Conceitos Básicos

41.  A avaliação globalizada das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças em uma organização é
denominada Análise SWOT (das palavras inglesas
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
 Ela consiste em uma técnica que envolve o
monitoramento do ambiente organizacional em
suas respectivas interfaces: interna e externa.

42.  De acordo com Kotler e Keller (2006), a ANÁLISE DO
AMBIENTE EXTERNO (Oportunidades e Ameaças) envolve
o monitoramento de importantes forças macroambientais
(econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e
socioculturais) e significativos agentes microambientais
(clientes, concorrentes, fornecedores, outros) que afetam a
capacidade da empresa em obter lucro1.
1No caso das organizações públicas, em cumprir a sua missão.

43.  A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (Forças e
Fraquezas) consiste em reconhecer as vantagens e as
fragilidade que a organização possui; ou seja, quais são
os atributos de valor com os quais a organização se
destaca no ambiente de negócio em que atua bem como
os pontos de vulnerabilidade que criam para ela
obstáculos e desvantagens.

44. DIRETRIZES NORTEADORAS DA ANÁLISE SWOT
O ponto de partida da análise ambiental baseada na SWOT reside
na percepção da missão, visão e valores como a gênese da
organização e de todo e qualquer sistema de planejamento e
gestão.
Doravante, os objetivos da organização são também imperativos
para a elaboração de cenários, e, consequentemente, das
estratégias de ação.

45. ANÁLISE DAS DIMENSÕES DA SWOT
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
FORÇAS
AÇÕES PARA CONSOLIDAR
• Corpo docente qualificado;
• Infraestrutura predial moderna;
• Produção científica qualificada, etc.
OPORTUNIDADES
AÇÕES PARA APROVEITAR
• Investimento público favorável ao Ensino
Superior;
• Proximidade local com centros de PD&I;
• Parcerias interinstitucionais, etc.
FRAGILIDADES
AÇÕES PARA SUPERAR
• Quadro de pessoal insuficiente;
• Déficit orçamentário
• Falta de planejamento, etc.
AMEAÇAS
AÇÕES PARA ENFRENTAR/MITIGAR
• Ampliação massiva de IES privadas;
• Obsolescência tecnológica;
• Legislação incompatível com a autonomia
universitária, etc.

46. ANÁLISE CRUZADA DAS DIMENSÕES DA SWOT
Ambiente
Interno Ambiente Externo
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
FORÇA E OPORTUNIDADE
• ÁREA SOB DOMÍNIO DA ORGANIZAÇÃO
• POTENCIAL OFENSIVO
• APROVEITA-SE
FORÇA E AMEAÇA
• ÁREA DE RISCO ACEITÁVEL/ENFRENTÁVEL
• POTENCIAL DEFENSIVO
• ENFRENTA-SE
FRAQUEZAS
FRAQUEZA E OPORTUNIDADE
• ÁREA DE POTENCIAL OPORTUNIDADE
• DEBILIDADE OFENSIVA
• MELHORA-SE
FRAQUEZA E AMEAÇA
• ÁREA DE RISCO PROEMINENTE
• VULNERABILIDADE ACENTUADA;
• CONTORNA-SE (caso benefício supere custo)

47. ANÁLISE CRUZADA DAS DIMENSÕES DA SWOT: MODELO GERAL
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Investimento
público
favorável
ao
Ensino
Superior
Proximidade
local
com
centros
de
PD&I
Parcerias
interinstitucionais
SUBTOTAL
Ampliação
massiva
de
IES
privada
Obsolescência
tecnológica
Legislação
incompatível
com
a
autonomia
universitária
SUBTOTAL
FORÇAS
Corpo docente qualificado 1 3 3 7 2 1 1 4
Infraestrutura predial moderna 1 2 3 6 2 1 1 4
Produção científica qualificada 1 3 3 7 2 2 2 6
SUBTOTAL 3 8 9 20 6 4 4 14
FRAQUEZAS
Quadro de pessoal insuficiente 1 3 2 6 3 2 2 7
Déficit orçamentário 1 2 2 5 3 3 3 9
Falta de planejamento 1 2 2 5 2 2 2 6
SUBTOTAL 3 7 6 16 8 7 7 22
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
Nota: 1,2 ou 3 corresponde à importância/impacto que uma variável possui sobre outra

48. ANÁLISE SWOT APLICADA AO PDU
1º PASSO: Reconhecimento do ambiente em que a UAS atua, ou seja, quais os
condicionantes do meio interno e externo que afetam ou possam vir a afetar,
positiva ou negativamente, os produtos ou serviços1 que ela oferece à
sociedade;
2º PASSO: Construção da Matriz SWOT para estabelecer as diretrizes do
posicionamento estratégico da UAS diante do seu quadro de realidade;
3º PASSO: Programação estratégica das ações que irão viabilizar à UAS o
alcance dos objetivos propostos no âmbito do PDU, e, concorrentemente, do
PDI.
1 Os produtos ou serviços são os concebidos como OBJETIVOS na Matriz Estratégica do PDI 2015-2019;
porquanto, a análise ambiental da UAS pode ser mensurada a partir desse contexto.

49. Balanced Scorecard (BSC): Conceitos Básicos

50. O BSC, segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997),
traduz a missão e a estratégia organizacionais num amplo
conjunto de medidas de desempenho que pode fundamentar
um sistema de medição e gestão estratégica;
Segundo os autores, os objetivos e medidas utilizados na
metodologia derivam de um processo hierárquico (top-
down) norteado pela missão e pela estratégia global que, a
seu turno, são transformados em medidas tangíveis;

51.  Os autores (2004) postulam que todos os funcionários devem estar
cientes dos objetivos críticos que devem ser alcançados para que a
estratégia organizacional seja exitosa; para tanto, as iniciativas locais
de melhorias devem se alinhar aos fatores globais de sucesso
organizacional, e, a partir do momento em que todos os funcionários
entendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se habilitam a
estipular metas locais que apoiem a estratégica da organização.

52. Para os autores (2004), em linhas gerais, o BSC concebe cinco
princípios gerenciais pelos quais uma organização orienta-se
para a estratégia:
 Traduzir e conceber a estratégia em termos operacionais;
 Alinhar a organização à estratégia;
 Transformar a estratégia em tarefa compartilhada;
 Transformar a estratégia em um processo contínuo;
 Mobilizar a mudança usando a liderança executiva.

53. PERSP. FINACEIRA: As medidas financeiras de desempenho, segundo os
Kaplan e Norton (1997), demonstram se a estratégia da organização, sua
implementação e realização estão ajudando a melhorar os resultados
financeiros2;
PERSP. DO CLIENTE: Nessa perspectiva, o BSC oportuniza à organização
alinhar suas medidas essenciais de resultados relacionadas às aspirações dos
clientes; ademais, permite a clara identificação e avaliação das propostas de
valor direcionadas a esse segmento;
2 No caso em particular da UFMS, a perspectiva financeira pode corresponder à premissa Eficiência na
Gestão Orçamentária e Financeira, em que todas as fontes de receita (Loa, recursos descentralizados,
arrecadação/receita própria, convênios, outros) possuam a sua respectiva medida de desempenho.
AS CINCO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC)

54. PERSP. DOS PROCESSOS INTERNOS: Na perspectiva dos processos internos, os
gestores avaliam e determinam os processos cruciais nos quais a organização
deve alcançar excelência para realizar as medidas de desempenho relacionadas
às expectativas já abordadas;
PERSP. DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Provêm de três principais
aspectos: Pessoas, Sistemas e Procedimentos Organizacionais. Os objetivos e as
respectivas medidas de desempenho relacionadas às perspectivas anteriores
geralmente revelam lacunas nos aspectos citados e o que será necessário para
que a organização alcance um desempenho inovador e superior.
AS CINCO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC)

55. MATRIZ BSC: MODELO PROPOSTO
 Após a análise SWOT mensurar qualitativamente o ambiente
organizacional, o BSC determina as medidas quantitativas que
viabilizarão o alcance dos objetivos que a organização pleiteia.
Nesse sentido, a Matriz BSC sintetiza as ações necessárias para o
posicionamento estratégico organizacional em termos das suas
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

56. MATRIZ BSC: MODELO ELUCIDATIVO
(De acordo com as variáveis da SWOT, vide slide 41)
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Programação Estratégica e Tática
Valor
2020 2021
Objetivo:
Valorizar
os
Servidores
Metas
do
PDI
Ampliar o contingente de servidores capacitados
e/ou qualificados
30% 20%
Metas do
PDU
Ampliar o percentual de docentes
com doutorado no quadro regular
7% 9%
Objetivo:
Modernizar
a
Infraestrutura
Metas
do
PDI
Aumentar a eficiência dos serviços de
manutenção nas unidades de adm. Central e
Setorial
20% 20%
Metas do
PDU
Prover a emissão de OS para
manutenção periódica da estrutura
predial
30 40

57. MATRIZ BSC: MODELO ELUCIDATIVO
(De acordo com as variáveis da SWOT, vide slide 41)
Perspectiva da Gestão Financeira
Programação Estratégica e Tática
Valor
2020 2021
Objetivo:
Aperfeiçoar
a
Gestão
Universitária
Metas
do
PDI
Ampliar o volume de receita própria 15% 15%
Metas do PDU
Ampliar os serviços remunerados
oferecidos à comunidade
8% 12%
Metas
do
PDI
Alcançar a execução financeira das ações
orçamentárias
85% 90%
Metas do PDU
Prover cronograma de aquisição de
bens patrimoniais
1 1

58. Elaboração de Conteúdo
Divisão de Acompanhamento e Avaliação - DIAV
Coordenadoria de Planejamento Institucional - CPI
Pró-reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças – PROPLAN
Consultas Bibliográficas
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis em
Resultados Tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
NEVES, Thiago Franca. Importância da Utilização do Ciclo PDCA para Garantia da Qualidade do Produto em uma
Indústria Automobilística. Monografia - Universidade Federal de Juiz de Fora, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. São Paulo:
Atlas, 2010.
SEBRAE. Ferramenta 5W2H. Disponível em:< http://www.tre-ma.gov.br/qualidade/cursos/5w_2h.pdf> Acesso em: 14
maio 2018.

59. Obrigado a todos!