1. PG Lean Management – Módulo Lean Supply Chain Management
Grupo 3 – Amélia Maganinho // Carlos Rajão // Tiago Reitor
Relatório do trabalho final
COMUNIDADE LEAN THINKING
6 de Junho de 2015

3. INDICE
1. Introdução ...............................................................................................................................4
2. Caracterização do modelo SCOR ...............................................................................................5
2.1 Descrição do modelo ......................................................................................................................5
2.2 Processos .......................................................................................................................................6
2.3 Níveis de detalhe............................................................................................................................9
3. Vantagens e limitações do modelo .........................................................................................14
4. Comparação entre pensamento Lean e o modelo SCOR ..........................................................15
5. Exemplos de aplicação SCOR ..................................................................................................17
6. Conclusão...............................................................................................................................19
Bibliografia ................................................................................................................................20

4. 1. Introdução
A Gestão da Cadeia de fornecimento (Supply Chain Management) tem se transformado rapidamente, em
uma importante fonte de vantagem competitiva entre empresas que atuam em torno de um mesmo
negócio. De um modo geral, pode se afirmar que a logística e a gestão da cadeia de fornecimento, são
processos fundamentais na busca pela diferenciação nos mercados altamente competitivos dos dias de hoje.
Nesse contexto muitas organizações têm procurado repensar as suas estratégias competitivas além das
fronteiras organizacionais. Esta reflexão vem exigindo entendimentos cuidadosos de como os integrantes do
sistema interagem entre si e com o ambiente externo.
No entanto, muitas vezes, essas aplicações ocorrem sem uma prévia discussão dos objectivos das mesmas,
das suas limitações e alcances. Os modelos de referência das operações, de forma geral, não fogem a essa
regra, sendo utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicação do mesmo e,
principalmente, das suas restrições quanto à especificidade de cada operação.
Para ajudar as organizações a aumentar a eficácia da sua cadeia de suprimentos a apoiar a gestão baseado
nos processos de negócios a Supply-Chain Council – SCC (1996), juntamente com outras empresas líderes
nos EUA criaram o modelo SCOR (Supply Chain Management Operations Reference Model), que foi testado e
ajustado em diferentes segmentos da indústria, e em 1997 tornou-se o modelo de referência. Segundo
Stewart (1997) o modelo fornece terminologia comum e padroniza a descrição dos processos.
O modelo de referência, como apelidado, SCOR – Supply Chain Operations Reference - tem como finalidade
compreender as relações e fluxos físicos, informação, trabalho e de capital entre os seus elos, sugerindo as
melhores práticas encontradas no mercado.
Este modelo tem sido usado por diversas empresas parceiras ao logo dos anos, pois tem como finalidade
padronizar processos de negócio com métricas de avaliação, boas práticas e implementações de tecnologia,
de forma a verificarem-se melhorias rápidas e a aumentar a eficácia de toda a cadeia de fornecimento.

5. 2. Caracterização do modelo SCOR
2.1 Descrição do modelo
Na base da sua criação o modelo SCOR foi pensado e criado com o objectivo de conceber o modelo “ideal”
da cadeia de valor. Desta forma o modelo SCOR foi definido como uma referência de processos standard da
cadeia de valor, e tem sido optimizado. Com o modelo SCOR a identificar uma descrição unificada, é possível
considerar análises e avaliações de cadeias de valor, não só entre empresas mas também ao longo de vários
sectores industriais. O modelo SCOR pode então ser usado em três exercícios:
 Avaliar e comparar cadeias de valor;
 Analisar e se necessário optimizar cadeias de valor entre os seus parceiros;
 Determinar utilizações de software por forma a controlar e facilitar a organização das cadeias de
valor.
Nesta área o conceito inicial é que toda a produção ou rede logística pode ser descrita usando cinco
processos base:
 Planeamento
 Abastecimento
 Produção
 Distribuição
 Devolução
Desta forma, juntando estes processos numa rede global, ou seja na cadeia de valor, é possível definir
relações entre cliente e fornecedor. Outro factor é a definição de métricas para a avaliação da performance
dos processos da cadeia de valor.

6. 2.2 Processos
O Modelo SCOR representa e analisa a SupplyChain através da abordagem de processos de gestão,
abrangendo a totalidade da SupplyChain.
FONTE: Kulwant, Ma, Michael and Ramandeep
Esta abordagem permite estabelecer o alinhamento estratégico e sincronizado entre os processos – internos
e/ou externos - através da definição de indicadores de referência relacionados com o desempenho dos
processos de todos os parceiros da SupplyChain. A definição de objectivos concretos é possivel através da
recolha de diversa e importante informação, apartir da qual com métricas padronizadas e mensuráveis,
assim como, medidas de comparação podemos equipará-las aos modelos das melhores prácticas de gestão.
Desta forma, estabelece-se um padrão de linguagem entre todos os parceiros envolvidos, assim como, uma
eficaz gestão das suas competências, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders.
O modelo SCOR baseia-se em cinco processos de “management” distintos, como se pode observar na figura
seguinte:
Processos de “management” da SupplyChain (FONTE: SupplyChai Council)

7. Segue-se uma breve descriçao de cada processo.
1. Planeamento
Processo que visa a análise de toda a cadeia, desde as compras até à produção e distribuição dos produtos,
tendo em conta, as necessidades de recursos e requisitos/necessidades dos clientes.
Nesta fase, são definidos os indicadores de desempenho da SupplyChain (KPI’s), tendo em conta as normas e
regulamentos legais do respectivo sector de atividade. O âmbito de actuação do SCOR define-se sempre em
relação à concorrência.
Neste processo, além dos indicadores são definidas as melhores soluções para as áreas de
armazenamento/stocks, de compras, produção, distribuição e devolução, contabilizando tais aspectos com
os planos financeiros e de marketing da organização.
2. Abastecimento
Processo que relaciona as compras de matérias-primas e sua infra-estrutura ao longo de toda a cadeia
logística.
Incluem-se a fase de identificação e avaliação de fornecedores para obtenção dos materiais necessários para
execução dos planos de produção, assim como, a gestão de indicadores de desempenho e contratos.
3. Produção
Processo que analisa as diversas actividades internas da programação da produçao de um produto,
processos de transformação e montagem, através da utilização de recursos, os bens e serviços de forma a
poder cumprir os planos de produção.
4. Distribuição
Considerado o processo mais extenso visando a gestão dos pedidos dos clientes, a logística de
armazenamento, faturação, expedição e distribuição de produtos acabados, incluindo a gestão de stock de
peças sobresselentes durante o ciclo de vida dos produtos.
5. Devolução
Processo que analisa a devolução de produtos originários de qualquer ponto da cadeia, que sejam
considerados fora de especificações.
Esta analise, inclui também os retornos de materiais utilizados nos processos internos da empresa que por
problemas de qualidade, por exemplo, têm de ser devolvidos aos fornecedores.
Compreende igualmente as atividades ligadas a logística inversa de produtos vendidos aos clientes.

8. Processos de apoio
Não são considerados como processos de “management” da Supply chain, no entanto, são os responsáveis
por preparar, manter e gerir as informações, assim como, os relacionamentos necessários para a realização
dos processos de planeamento e produção.
Nestes processos, são destacadas actividades, tais como: avaliação de “Performance”, gestão de dados dos
activos, gestão de stocks e transportes, gestão de regras estabelecidas e normas regualmentares e, por fim,
a gestão da configuração da SupplyChain.
FONTE: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation
Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998,
pp. 2.
Através da figura anterior, é possível observar que o modelo pode ser agrupado em três tipos de processo:
planeamento, produção (que engloba abastecimento, produção, distribuição e devolução) - onde se pode
observar as interacções entre os processos referidos anteriormente – e, os serviços de apoio.

9. 2.3 Níveis de detalhe
O SupplyChainCouncil (SCC) é uma organização global, independente e sem fins lucrativos, situada no estado
do Texas, Estados Unidos da América e que está aberto a todas as empresas e organizações interessadas em
melhorar o sistema de gestão da cadeia logística.
Como contrapartida, as empresas associadas pagam uma pequena taxa anual para apoiar as actividades do
Conselho, tendo acesso na página oficial de internet a todas as actualizações efectuadas no modelo SCOR,
documentação relacionada, etc.
O modelo apresenta quatro níveis diferentes de detalhe na sua implementação, desde os processos de
gestão da SupplyChain até as atividades detalhadas dos processos.
Hierarquizção dos niveis de detalhe (FONTE: SupplyChain Council)
De uma forma geral, no nível I são incorporadas métricas estratégicas e nos níveis II – IV são incorporadas
métricas de desempenho.
Nível I - Definição dos processos
Os cinco processos apresentados anteriormente correspondem ao Nivel I do modelo SCOR.
No nível I as métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos diversos
processos do SCOR (Planeamento, Abastecimento, Produção, Distribuição e Devolução).

10. A escolha dos Indicadores (KPI’s) é, nesta fase, de extrema importancia e deve reflectir o “core Business”,
pois será o reflexo do real desempenho na auto-avaliaçao da SupplyChain e ainda o que permeite posicionar
cada empresa em relação aos seus concorrentes directos.
A seguir, alguns cuidados na escolha dos indicadores que consideramos importante ter em conta:
 Escolher criteriosamente – apenas os necessários, sob pena
de se perder o foco;
 Conhecer o seu significado - perceber se são
verdadeiramente relevantes para a análise.
 Ser compreensíveis para os colaboradores – na organização
todos têm que estar envolvidos em atingir os resultados;
 Explorar e compreender os factores que influenciam os
resultados – Fazer “benchmarking” e conhecer os
indicadores das empresas diretamente concorrentes;
 Identificar processos ineficientes e/ou que necessitam de
ser melhorados - garantir que as acções não vão afectar
negativamente outros processos;
Na tabela abaixo alguns exemplos de métricas estratégicas utilizadas:
FONTE: SupplyChain Council
Confiança
Capacidade de
Resposta
Flexibilidade Custo Activos
Desempenho distribuição x
Cumprimento de Ordens x
Realização Lead Time x
Tempo de resposta Supply-Chain x
Flexibilidade produção x
Gestão de Custos Supply-Chain x
Custos de produtos vendidos x
Criação de valor da produtividade x
Custos associados do processos de devolução x
Tempo de ciclo Cash-to-Cash x
Retorno de Activos x
Dias de Stock de Abastecimento x
Visão Cliente Visão Interna
Atributo de Performance

11. Nível II - Configuração
Neste nível definem-se, então, as categorias de processos constituintes da cadeia logística. E, são
configuradas as operações das organizações usando os cinco processos, separando-os em diferentes
categorias, visando descobrir ineficiências e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um
potencial aperfeiçoamento.
A tabela a seguir mostra a relação entre esses três tipos de processos e os processos do SCOR definidos no
primeiro nível.
FONTE: Supply Chain Council
Nível III - Elementos dos processos
Nesse nível, são identificados os elementos dos processos configurados no nível II, estabelecendo
indicadores de desempenho, para acompanhamento das tarefas efectuadas durante a execução dos
processos; É também definido o fluxo de entradas e saídas dos elementos dos processos, a origem das
entradas e o destino das saídas.

12. A figura abaixo ilustra um exemplo deste nível.
Exemplo Fluxo de elemento do processo - Nível III Modelo SCOR
São agrupados objectivos de melhoria de desempenho da supplyChain e são definidos os elementos dos
processos, desenvolvendo indicadores e procurando as melhores práticas.
Indicadores de Desempenho do Processo Recursos e Requisitos da SupplyChain
Boas Practicas do Processo Recursos e Requisitos da SupplyChain

13. Nível IV - Implementação
O nível IV foi definido para atingir vantagem competitiva e adaptar as diferentes condições de mudanças do
negócio, focando-se no aperfeiçoamento das ações. Aqui são, portanto, definidas com detalhe as tarefas de
cada actividade do nível III, com base nos processos, práticas e detalhes operacionais incluidos em sistemas
particulares correspondentes a organização.
Só desta forma se podem definir as boas práticas a seguir, focando-se nas melhorias na cadeia intra e inter-
empresa e pela definição de prioridades de intervenção.
Uma vez que as mudanças e acções de melhoria são particulares e singulares de cada empresa, os elementos
específicos deste nível não estão definidos dentro de um modelo padrão, pelo que, deve ser adaptado às
especificidades de cada organização. Portanto, este nível apresenta-se esquematizado fora do campo de
acção do SCOR.
Vejamos a seguir um esquema do modelo SCOR, resumindo cada nivel de detalhe do processo, abordados
anteriormente.
FONTE: Supply Chain Council

14. 3. Vantagens e limitações do modelo
Sendo um modelo de referência, algumas das vantagens identificadas na adopção do modelo são:
 Possibilidade de implementação em diferentes indústrias;
 É de fácil implementação e também funcional como ferramenta de gestão;
 Facilita uma visão global da organização, possibilitando todo o seu desenvolvimento;
 Avalia o desempenho da SupplyChain através da utilização de métricas mensuráveis;
 Possibilidade de comparação do desempenho da empresa com as melhores práticas de mercado,
suportando desta forma programas de melhoria contínua;
 Definição padrão da gestão da SupplyChain;
 Permite obter um ponto de referência comum entre os membros da equipa e executivos;
 Estabelece uma linguagem comum que permita a comunicação entre os parceiros de SupplyChain;
 Promove a transparência da cadeia, suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e
informação;
 Obtenção de beneficios em qualquer área de negócio
Embora este modelo apresente uma ampla abrangência da “supplyChain”, o mesmo não contempla todas as
actividades e processos de negócios.
Desta forma, áreas de vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento tecnológico e de produto, eventuais
processos de pós venda, veêm-se assim excluidos desta analise.
Considera-se de igual forma, um ponto fraco, que as áreas de recursos humanos, formação e controlo da
qualidade, que embora implícitas no modelo, não são directamente abordadas.

15. 4. Comparação entre pensamento Lean e o modelo SCOR
Tanto o pensamento Lean como o modelo SCOR apresentam pontos de contacto que podem potenciar a
criação de valor das empresas e gerar grandes benefícios para a gestão da cadeia de fornecimento,
designadamente ao induzir uma perspectiva mais integral de todos os aspectos relacionados com o
fornecimento.
Pontos fortes e fracos da metodologia Lean e modelo SCOR

16. Conforme fica evidente na figura anterior o modelo SCOR tem como grande característica orientar o foco da
empresa para a estratégia do negócio e o alinhamento dos processos, ao passo que o pensamento Lean
como tem por base a tomada de decisão baseada em factos e números quantificados pelas análises às
causas-raiz dos problemas.
Sendo assim é possível afirmar que o pensamento Lean e o modelo SCOR se apresentem como importantes
aliados na melhoria da SCM e em alguns aspectos complementares.
A figura anterior também apresenta o modelo SCOR como uma ferramenta para as empresas na execução
de muitas das decisões “macro” que afectam a estrutura geral das suas cadeias de fornecimento e,
consequentemente, o desempenho destas e o Lean enquanto utensílio para uma abordagem de melhoria
contínua. O modelo SCOR é ainda aplicado para análise ou concepção da cadeia de fornecimento global,
cada uma das empresas nela inserida poderá aplicar o VSM para mapear os seus fluxos-chave (os quais são
específicos a cada empresa, e que o modelo SCOR excluí).
De acordo com João Paulo Pinto, as empresas que estão comprometidas com a melhoria do desempenho da
sua cadeia de fornecimento, têm uma dificuldade comum, que é estabelecer o ponto de partida para a sua
implementação. Ainda segundo o autor, a aplicação do modelo serve para conhecer a fundo o
funcionamento da cadeia e numa fase posterior entra o pensamento Lean, para alinhar a estratégia da
empresa com as necessidades do cliente, que deverá ser alvo de um intenso processo de auscultação das
suas reais necessidades (VOC)

17. 5. Exemplos de aplicação SCOR
Tipicamente os ganhos na cadeia de valor de uma empresa que utilize o modelo SCOR para agilizar os seus
processo são bastante abrangentes, vão desde benefícios na área da própria cadeia de fornecedores, como
também em áreas mais a montante como a redução de stocks.
De seguida e para concretizar de forma mais prática estes outputs apresentamos dois exemplos de
resultados obtidos por empresas que adoptaram o modelo SCOR:
1. Empresa líder global do sector óptico
Desafio:
Uma empresa que factura 370,2M€, focada em aumentar rapidamente um crescimento nas vendas,
mantendo a rentabilidade necessária para identificar medidas que possibilitem a redução do seu inventário.
Isto, optimizando o seu stock e por outro lado melhorando a satisfação do cliente em Order Fulfillment Cycle
Time (OFCT) e On-Time Delivery (OTD), ou seja planear e gerir de forma proactiva, garantindo o equilíbrio
entre o nível de serviço e o seu custo.
Acções implementadas:
 Usado SCOR para identificar Gaps de desempenho entre o actual e o desejado;
 Usado SCOR para identificar processos disfuncionais e projectos necessários à melhoria;
 Priorização de projectos com base no impacto potencial e os valores de esforço / risco.
Ganhos Obtidos:
 Custo geral de inventário reduzido de 59M€ para 38M€ em 10 meses.
 Redução de 47% de dias de stock relativos à situação inicial.

18. 2. Empresa Farmacêutica em franco crescimento
Desafio:
Empresa com crescimento sustentado e significativo nos últimos 5 anos.
Este crescimento, juntamente com a migração para um novo ERP e a reclamação de alguns clientes,
despoletaram uma avalanche de oportunidades de melhoria e criaram as condições perfeitas à aplicação do
SCOR
Acções implementadas:
 Estabelecido o processo de avaliação;
 Aplicação de SCOR durante 17 semanas;
 Criado portefólio de 50 melhorias nas áreas chave;
 Implementado programa “drivechain”, com melhorias que foram a base da transformação de toda a
empresa.
Ganhos Obtidos:
 Vendas por trabalhador aumentaram 20%.
 Custo das mercadorias vendidas reduzido em 10%.
 Os dias de stock da cadeia de abastecimento melhorados em 20%.
 Ciclo de Cash-to-cash melhorou em 15%.
 Distribuídos aos accionistas: 4,1M USD, taxa interna de retorno de 300%.

19. 6. Conclusão
A incerteza e a complexidade inerente à actividade económica e a exigência dos mercados num contexto
cada vez mais global e competitivo faz com que a gestão das cadeias de abastecimento seja absolutamente
fulcral para a estratégia das empresas. Uma estratégia focada na criação de valor para o cliente final, no
acompanhamento das tendências de mercado e na eliminação dos desperdícios são hoje mais do que uma
necessidade uma abordagem verdadeiramente vital para a sustentabilidade das empresas.
O modelo SCOR, conforme tivemos oportunidade ao longo do presente relatório, é uma abordagem que
suporta a tomada de decisão baseada em dados concretos e que auxilia na compreensão da organização e
dos seus processos. Ao mapearmos os processos como ponto inicial (as is) e projectando o estado ideal
futuro (to be) de encadeamento de actividades da empresa, permitimos não só alinhar o negócio com a
estratégia da cadeia de fornecimento mas também com o mercado e com as necessidades do cliente.
As vantagens, também assinaladas oportunamente no capítulo 3, considera designações padrão que
permitem uniformizar a linguagem de comunicação entre os elos da cadeia e também métricas (KPI´s)
comuns ao longo dos vários níveis da cadeia de fornecimento, fruto da aplicação de benchmarking e das
boas práticas do SCM.
Em termos de limitações podemos afirmar que o forte cariz generalista e abrangente da sua abordagem,
origina nas empresas muitas dificuldades, nomeadamente, saber onde estabelecer um ponto de partida para
a sua implementação. Não obstante, o modelo identificar as melhores práticas genéricas do mercado para
que a empresa se possa comparar e posicionar de forma mais estratégica, não existe um padrão para
analisar o impacto da utilização dessas melhores práticas na eficiência operacional global da empresa e na
estrutura de custos da empresa. Um outro dado bastante preocupante deste modelo prende-se com a
escolha dos indicadores, na medida em que, a generalidade dos kpi pode induzir à iniquidade da aplicação
do modelo.
No que diz respeito à realidade nacional e ao panorama que podemos encontrar a nossa pesquisa revelou
que na generalidade os serviços de TI e os próprios sistemas ERP adoptados, nomeadamente, o SAP, estão a
ser os grandes responsáveis pela sua dinamização, à semelhança do que acontece um pouco pelo resto da
Europa. A este facto não será alheio o facto de uma parte significativa do tecido empresarial produtivo
nacional ser constituído por empresa multinacionais que acabau por disseminar estas boas práticas.
Sendo assim, é natural afirmar que a aplicação o modelo de referência para a gestão de fornecimento
(SCOR) para mapear a cadeia deve ser complementado com o pensamento Lean, na busca da melhoria
contínua do desempenho o que possibilita ajustar a cada momento a cadeia às necessidades do mercado e
torná-la mais ágil e eficiente, na busca da excelência.

20. Bibliografia
 Coimbra, Euclides.A, 2009 – Total Flow Management
 Lemos, Fernando de Oliveira - Modelo SCOR (SupplyChainOperationsReference – model)
 PINTO JPO, 2013 - Modelo de referência SCOR - Comunidade LeanThinking
 Pinto, João Paulo,2009 – Pensamento Lean
 Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation
Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No.
2, 1998, pp. 2.
 Silva Marins, Prof. Fernando Augusto, Supply Chain Management
 www.supply-chain.org
 http://alencastre.ipapercms.dk/SAPPortugal/sapclubportugal/n39/?Page=19
 http://monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10008306.pdf
 http://www.slideshare.net/CLTServices1/o-modelo-scor-pg-lean-mgt
 http://www.slideshare.net/datasul/scmodelo-scor-supply-chain-operations-reference-model-
presentation?related=1
 http://www.supply-chain.org, SCOR 9.0 Overview Booklet
 http://www.supplychain.org., SCOR Version 9.0 Quick Reference Guide