SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 11
Embora a metodologia funcione em configurações
tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos
se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das
células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999,
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.
Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos -
a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de
ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o
conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências
legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de
desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá
vigor.
É fundamental que o draft do programa seja configurado como um
plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de
discutir com seus alunos aspectos específicos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a
oito membros. É importante que as representações, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para
que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de
expectativas e de sua efetivação, são:
(a)percentual de assimilação de conhecimentos;
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
(d)percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado
em sala de aula e extra sala de aula;
(e)volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos
alunos;
58
(f) volume mínimo de leitura;
(g) participação ativa em sala de aula;
(h) assiduidade e pontualidade;
(i)adequação das técnicas de ensino;
(j) conteúdo do material disponibilizado-indicado;
(k) qualidade das explicações;
(l) aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de avaliação;
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
(o) adequação da carga horária;
(p) qualidade das instalações e
(q)outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na
relação ensino-prendizagem.
Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os
seguintes aspectos:
(1)Objetivos dos envolvidos - letras a e b;
(2)atividades das partes, principalmente as que se referem às
responsabilidades dos alunos - letras c a h,
(3)qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do
professor - letras i a n;
(4) administração e apoio logístico, - letras o a q
59
60
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se
informações sobre um período passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e
"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que,
de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da
ADRH, dizem que:
a) Os processos de medição são vistos como ameaça;
b) Os processos são intimidadores;
c) Os processos são imprecisos;
d) Os critérios são amplos;
e) Outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os
relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de
desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica,
como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma
crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A
propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés.
A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o
processo em "ajuste de contas", como já mencionado.
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as
diferenças entre os métodos utilizados para a medição do
desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da
ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das
formas de administração dos negócios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
61
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da
medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto
quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As
principais são relacionadas a seguir:
a)Os processos de medição devem apontar para atividades
desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou
interpretações equivocadas;
b)Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a
precisão deva estar presente. A preocupação reside na
confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c)Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto
deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um
indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se
o fator destacado não tiver significado considerável para o
processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas
serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a importância devida, é
essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma
compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os
diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do
desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente
porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia
dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As
medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes
são "Pensados" previamente.
Padrões de Desempenho
62
PADRÕES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-
se algo pouco significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um
referencial para comparação", proporcionando condições para a
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom
nível ou o melhor nível de desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas
quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da
medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os
padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre
a medição e avaliação de desempenho".
Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e
de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam que
esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de
efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica.
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho
merece considerável atenção pelas implicações que promove na
Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se
criarem situações de injustiça.
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que
pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio
aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se
em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se
buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os
critérios para tal devem ser os mesmos.
63
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe
algumas questões visando solucionar um possível problema quando
o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos,
das quais pode-se destacar:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do
mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos
diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor
aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das
pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da
associação entre habilidades e exigências das atividades
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do
empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em
consideração as características do sistema organizacional e dos
recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997).
Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a
composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que
o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de
atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais,
a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da
capacidade dos recursos.
CONCLUSÃO
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas
de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as
estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de
avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.
Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de
tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema
social do que ao subsistema técnico de uma organização.
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma
organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da
cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de
aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em
qualquer empresa ou instituição.
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma
organização implica em:
Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma
processo de planejamento e gestão empresarial concebido por
aqueles que serão envolvidos em sua execução.
Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada,
acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim,
transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional.
Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados
intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar
descentralização e autonomia decisória como filosofia
organizacional.
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
64
65
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento
entre a organização e o ambiente que influi na realização dos
objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para
aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do
alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas
ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os
funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente
do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os
conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o
comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O
livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor
em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das
nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam
consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo
gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas.
Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são
vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão
medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem
a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial.
Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o
estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao
planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados
humano e empresarial através da motivação de seus funcionários,
de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e
sendo desenvolvida por seus empregados.
O que é Estratégia
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização
pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente
faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para
66
definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar
sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a
consistência de um comportamento medido em um período de
tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos
sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz
respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício
de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de
intenções futuras.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as
atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades
proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo.
A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento
estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders.
O Contrato Psicológico e Expectativas.
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades
específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo
quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as
partes.
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas
da organização, é a base deste
abaixo mostra alguns exemplos de
mútuas do indivíduo e
relacionamento. O quadro
expectativas.
Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.
1) Um dia de trabalho honesto.
de
1)Salário.
2)Oportunidade
desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.
67
3) Reconhecimento pelo bom
trabalho. 3) Iniciativa.
4) Segurança através
benefícios.
de4) Conformidade com as normas
da organização
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.
6) Flexibilidade e desejo de
6)Tratamento Justo aprender e desenvolver-se.
7)Trabalho significativo ou
intencional.
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract
: Managing the Joining-Up Process". California Management Review
( primavera de 1973) : p.93 .
A Natureza das Necessidades do Indivíduo
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica
pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica,
de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa
e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento)
dos indivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social,
sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no
trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas
que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual
o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1)
sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto-
realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos
desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria
recompensado por oportunidades de auto-realização.
desenvolvimento estratégico foram:
68
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de
pensamento citadas acima, pois abordagens universais são
demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos
fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de
desenvolvimento e configurações genéticas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento
destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os
gerentes os vêem.
A Importância do Fator Humano
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança
organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de
pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico
nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações
aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na
força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a
produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas
também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa
que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode
aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências
possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de
atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da
a saída de funcionários a
parte importante de suas
mão-de-obra na empresa. Com
organização muitas vezes perde
competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um
problema organizacional fortemente associado à liderança.
Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em
outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Administracao Por Objetivos
Administracao Por ObjetivosAdministracao Por Objetivos
Administracao Por Objetivosroneibueno
 
Tx 018-01 plano de treinamento
Tx 018-01 plano de treinamentoTx 018-01 plano de treinamento
Tx 018-01 plano de treinamentoLivia Medina
 
Administração por Objetivo
Administração por ObjetivoAdministração por Objetivo
Administração por ObjetivoElliah Pernas
 
Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010
Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010
Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010Sergio Luis Seloti Jr
 
30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino
30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino
30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorginobetejorgino
 
Administração por Objetivos - APO
Administração por Objetivos - APOAdministração por Objetivos - APO
Administração por Objetivos - APODanilo Mota
 
Conceitos básicos e o profissional de o,s e m
Conceitos básicos e o profissional de o,s e mConceitos básicos e o profissional de o,s e m
Conceitos básicos e o profissional de o,s e mCorreios
 
Projetos como Implementação da Estratégia
Projetos como Implementação da EstratégiaProjetos como Implementação da Estratégia
Projetos como Implementação da EstratégiaHermano Moura
 
Um possível modelo de avaliação
Um possível modelo de avaliaçãoUm possível modelo de avaliação
Um possível modelo de avaliaçãomaria correia
 
Administração Por Objetivos Peter Drucker
Administração Por Objetivos Peter DruckerAdministração Por Objetivos Peter Drucker
Administração Por Objetivos Peter Druckerguestac93573
 
Administração por objetivos - APO
Administração por objetivos - APOAdministração por objetivos - APO
Administração por objetivos - APOWesley Martins
 
Desenvolvimento de competências dos gerentes da construção
Desenvolvimento de competências dos gerentes da construçãoDesenvolvimento de competências dos gerentes da construção
Desenvolvimento de competências dos gerentes da construçãoUniversidade Federal Fluminense
 
Apresentação administração
Apresentação administraçãoApresentação administração
Apresentação administraçãomicrowaypvai
 
Aula 9.1 administração por objetivos
Aula 9.1   administração por objetivosAula 9.1   administração por objetivos
Aula 9.1 administração por objetivosPMY TECNOLOGIA LTDA
 
Administração por objetivos TGA
Administração por objetivos TGAAdministração por objetivos TGA
Administração por objetivos TGAEliabe Denes
 

Mais procurados (16)

Administracao Por Objetivos
Administracao Por ObjetivosAdministracao Por Objetivos
Administracao Por Objetivos
 
Tx 018-01 plano de treinamento
Tx 018-01 plano de treinamentoTx 018-01 plano de treinamento
Tx 018-01 plano de treinamento
 
Administração por Objetivo
Administração por ObjetivoAdministração por Objetivo
Administração por Objetivo
 
Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010
Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010
Aulas - Organizações, Sistemas e Métodos - Prof. Sergio Seloti.Jr - 2010
 
30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino
30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino
30 09 PORTIFOLIO Avaliação de Desempenho Docente aluna Elisabete Jorgino
 
Administração por Objetivos - APO
Administração por Objetivos - APOAdministração por Objetivos - APO
Administração por Objetivos - APO
 
Conceitos básicos e o profissional de o,s e m
Conceitos básicos e o profissional de o,s e mConceitos básicos e o profissional de o,s e m
Conceitos básicos e o profissional de o,s e m
 
Projetos como Implementação da Estratégia
Projetos como Implementação da EstratégiaProjetos como Implementação da Estratégia
Projetos como Implementação da Estratégia
 
Um possível modelo de avaliação
Um possível modelo de avaliaçãoUm possível modelo de avaliação
Um possível modelo de avaliação
 
Administração Por Objetivos Peter Drucker
Administração Por Objetivos Peter DruckerAdministração Por Objetivos Peter Drucker
Administração Por Objetivos Peter Drucker
 
Administração por objetivos - APO
Administração por objetivos - APOAdministração por objetivos - APO
Administração por objetivos - APO
 
Desenvolvimento de competências dos gerentes da construção
Desenvolvimento de competências dos gerentes da construçãoDesenvolvimento de competências dos gerentes da construção
Desenvolvimento de competências dos gerentes da construção
 
Apresentação administração
Apresentação administraçãoApresentação administração
Apresentação administração
 
Aula 9.1 administração por objetivos
Aula 9.1   administração por objetivosAula 9.1   administração por objetivos
Aula 9.1 administração por objetivos
 
Administração por objetivos TGA
Administração por objetivos TGAAdministração por objetivos TGA
Administração por objetivos TGA
 
T_a08
T_a08T_a08
T_a08
 

Destaque

"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento
"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento
"Cultura Empreendedora" e DesenvolvimentoDeomari Fragoso
 
Aula 01 administração de empresas
Aula 01 administração de empresasAula 01 administração de empresas
Aula 01 administração de empresasHomero Alves de Lima
 
Conteúdo programático recursos humano
Conteúdo programático recursos humanoConteúdo programático recursos humano
Conteúdo programático recursos humanoHomero Alves de Lima
 
Conteúdo programático auxiliar de contabilidade
Conteúdo programático auxiliar de contabilidadeConteúdo programático auxiliar de contabilidade
Conteúdo programático auxiliar de contabilidadeHomero Alves de Lima
 
História da informática educativa no Brasil
História da informática educativa no BrasilHistória da informática educativa no Brasil
História da informática educativa no BrasilMarta Lyrio
 
1.2 estrategia empresarial material inicial
1.2 estrategia empresarial material inicial1.2 estrategia empresarial material inicial
1.2 estrategia empresarial material inicialseunoura
 
Administração eficaz do tempo
Administração eficaz do tempoAdministração eficaz do tempo
Administração eficaz do tempodanielcosta2013
 

Destaque (20)

"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento
"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento
"Cultura Empreendedora" e Desenvolvimento
 
Aula 01 administração de empresas
Aula 01 administração de empresasAula 01 administração de empresas
Aula 01 administração de empresas
 
Aula 07 auxiliar de contabilidade
Aula 07 auxiliar de contabilidadeAula 07 auxiliar de contabilidade
Aula 07 auxiliar de contabilidade
 
Aula 13 auxiliar de contabilidade
Aula 13 auxiliar de contabilidadeAula 13 auxiliar de contabilidade
Aula 13 auxiliar de contabilidade
 
Aula 07 recursos humano
Aula 07 recursos humanoAula 07 recursos humano
Aula 07 recursos humano
 
Aula 17 recursos humano
Aula 17 recursos humanoAula 17 recursos humano
Aula 17 recursos humano
 
Aula 19 recursos humano
Aula 19 recursos humanoAula 19 recursos humano
Aula 19 recursos humano
 
Aula 05 empreendedorismo
Aula 05 empreendedorismoAula 05 empreendedorismo
Aula 05 empreendedorismo
 
Aula 03 auxiliar de contabilidade
Aula 03 auxiliar de contabilidadeAula 03 auxiliar de contabilidade
Aula 03 auxiliar de contabilidade
 
Aula 06 empreendedorismo
Aula 06 empreendedorismoAula 06 empreendedorismo
Aula 06 empreendedorismo
 
Aula 08 auxiliar de contabilidade
Aula 08 auxiliar de contabilidadeAula 08 auxiliar de contabilidade
Aula 08 auxiliar de contabilidade
 
Aula 06 auxiliar de contabilidade
Aula 06 auxiliar de contabilidadeAula 06 auxiliar de contabilidade
Aula 06 auxiliar de contabilidade
 
Conteúdo programático recursos humano
Conteúdo programático recursos humanoConteúdo programático recursos humano
Conteúdo programático recursos humano
 
Aula 04 auxiliar de contabilidade
Aula 04 auxiliar de contabilidadeAula 04 auxiliar de contabilidade
Aula 04 auxiliar de contabilidade
 
Conteúdo programático auxiliar de contabilidade
Conteúdo programático auxiliar de contabilidadeConteúdo programático auxiliar de contabilidade
Conteúdo programático auxiliar de contabilidade
 
Aula 11 auxiliar de contabilidade
Aula 11 auxiliar de contabilidadeAula 11 auxiliar de contabilidade
Aula 11 auxiliar de contabilidade
 
Aula 02 secretariado
Aula 02 secretariadoAula 02 secretariado
Aula 02 secretariado
 
História da informática educativa no Brasil
História da informática educativa no BrasilHistória da informática educativa no Brasil
História da informática educativa no Brasil
 
1.2 estrategia empresarial material inicial
1.2 estrategia empresarial material inicial1.2 estrategia empresarial material inicial
1.2 estrategia empresarial material inicial
 
Administração eficaz do tempo
Administração eficaz do tempoAdministração eficaz do tempo
Administração eficaz do tempo
 

Semelhante a Equipes enxutas e avaliação de desempenho

Racionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo Sistema
Racionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo SistemaRacionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo Sistema
Racionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo SistemaGiulia Pizzignacco
 
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.docPLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.docGivaldoBatistaMoroBo
 
Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...
Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...
Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...Ana Pavan
 
Slide padrão mini curso
Slide padrão   mini cursoSlide padrão   mini curso
Slide padrão mini cursorogsantos
 
Ebook(3)_remuneracao_avaliacao_cargo
Ebook(3)_remuneracao_avaliacao_cargoEbook(3)_remuneracao_avaliacao_cargo
Ebook(3)_remuneracao_avaliacao_cargoThiago Evangelista
 
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das Filas
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das FilasSimulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das Filas
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das FilasDIEGOALMEIDA195
 
A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...
A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...
A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...fernandocardosooliveira
 
Você RH _Sobre Avaliação de Desempenho
Você RH _Sobre Avaliação de DesempenhoVocê RH _Sobre Avaliação de Desempenho
Você RH _Sobre Avaliação de DesempenhoHilbernon Silva
 
Manual de-cargos-e-salrios1401
Manual de-cargos-e-salrios1401Manual de-cargos-e-salrios1401
Manual de-cargos-e-salrios1401gersonferreiraf
 
Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdf
Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdfGuia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdf
Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdfArthurNunesBianchi
 
Cargos e Salários
Cargos e SaláriosCargos e Salários
Cargos e SaláriosIsaias
 
Manual de Cargos E Salários
Manual de Cargos E SaláriosManual de Cargos E Salários
Manual de Cargos E Saláriosguest305b84
 
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de NegociosCurso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de NegociosGrupo Treinar
 
Guia de mapeamento de processos
Guia de mapeamento de processosGuia de mapeamento de processos
Guia de mapeamento de processosneliapires
 
Unp mba - pmo - indicadores
Unp   mba - pmo - indicadoresUnp   mba - pmo - indicadores
Unp mba - pmo - indicadoresUNP
 
Normas trabalho aap
Normas trabalho aapNormas trabalho aap
Normas trabalho aapMárcia Sá
 

Semelhante a Equipes enxutas e avaliação de desempenho (20)

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSMORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – OSM
 
Racionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo Sistema
Racionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo SistemaRacionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo Sistema
Racionalização e Balanceamento do Trabalho - Construção do novo Sistema
 
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.docPLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
PLANO DE AULA 3 - SENAC - GESTÃO E NEGOCIOS - JAN 24.doc
 
Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...
Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...
Framework para Integração de Metodologias Ágeis com o Controle Estatístico de...
 
Slide padrão mini curso
Slide padrão   mini cursoSlide padrão   mini curso
Slide padrão mini curso
 
Benchmarking e resultados
Benchmarking e resultadosBenchmarking e resultados
Benchmarking e resultados
 
Ebook(3)_remuneracao_avaliacao_cargo
Ebook(3)_remuneracao_avaliacao_cargoEbook(3)_remuneracao_avaliacao_cargo
Ebook(3)_remuneracao_avaliacao_cargo
 
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das Filas
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das FilasSimulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das Filas
Simulação Manual de Posto de Lavagem de Carros Teoria das Filas
 
A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...
A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...
A avaliação de desempenho em uma empresa de médio porte do ramo da indústria ...
 
Você RH _Sobre Avaliação de Desempenho
Você RH _Sobre Avaliação de DesempenhoVocê RH _Sobre Avaliação de Desempenho
Você RH _Sobre Avaliação de Desempenho
 
Manual de-cargos-e-salrios1401
Manual de-cargos-e-salrios1401Manual de-cargos-e-salrios1401
Manual de-cargos-e-salrios1401
 
Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdf
Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdfGuia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdf
Guia_para_a_Construo_de_um_Plano_de_Cargos_e_Salrios_Estratgico.pdf
 
Cargos e Salários
Cargos e SaláriosCargos e Salários
Cargos e Salários
 
Manual de Cargos E Salários
Manual de Cargos E SaláriosManual de Cargos E Salários
Manual de Cargos E Salários
 
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de NegociosCurso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
Curso BPMN e Gestao por Processos de Negocios
 
Submodulo 8.2
Submodulo 8.2Submodulo 8.2
Submodulo 8.2
 
Processos Organizacionais
Processos Organizacionais Processos Organizacionais
Processos Organizacionais
 
Guia de mapeamento de processos
Guia de mapeamento de processosGuia de mapeamento de processos
Guia de mapeamento de processos
 
Unp mba - pmo - indicadores
Unp   mba - pmo - indicadoresUnp   mba - pmo - indicadores
Unp mba - pmo - indicadores
 
Normas trabalho aap
Normas trabalho aapNormas trabalho aap
Normas trabalho aap
 

Mais de Homero Alves de Lima

Aula 01 curso de administração de hotel
Aula 01 curso de administração de hotelAula 01 curso de administração de hotel
Aula 01 curso de administração de hotelHomero Alves de Lima
 
Livro completo de administração de empresa
Livro completo de administração de empresaLivro completo de administração de empresa
Livro completo de administração de empresaHomero Alves de Lima
 
Simulado de matemática e suas tecnologias
Simulado de matemática e suas tecnologiasSimulado de matemática e suas tecnologias
Simulado de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Simulado de linguagens, códigos e suas tecnologias
Simulado de linguagens, códigos e suas tecnologiasSimulado de linguagens, códigos e suas tecnologias
Simulado de linguagens, códigos e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Simulado de ciências humanas e suas tecnologias
Simulado de ciências humanas e suas tecnologiasSimulado de ciências humanas e suas tecnologias
Simulado de ciências humanas e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Simulado de ciências da natureza e suas tecnologias
Simulado de ciências da natureza e suas tecnologiasSimulado de ciências da natureza e suas tecnologias
Simulado de ciências da natureza e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Caderno de ecercícios de redação
Caderno de ecercícios de redaçãoCaderno de ecercícios de redação
Caderno de ecercícios de redaçãoHomero Alves de Lima
 
Caderno de exercícios de matemática e suas tecnologias
Caderno de exercícios de matemática e suas tecnologiasCaderno de exercícios de matemática e suas tecnologias
Caderno de exercícios de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 09 de matemática e suas tecnologias
Aula 09 de matemática e suas tecnologiasAula 09 de matemática e suas tecnologias
Aula 09 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 08 de matemática e suas tecnologias
Aula 08 de matemática e suas tecnologiasAula 08 de matemática e suas tecnologias
Aula 08 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 07 de matemática e suas tecnologias
Aula 07 de matemática e suas tecnologiasAula 07 de matemática e suas tecnologias
Aula 07 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 06 de matemática e suas tecnologias
Aula 06 de matemática e suas tecnologiasAula 06 de matemática e suas tecnologias
Aula 06 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 05 de matemática e suas tecnologias
Aula 05 de matemática e suas tecnologiasAula 05 de matemática e suas tecnologias
Aula 05 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 04 de matemática e suas tecnologias
Aula 04 de matemática e suas tecnologiasAula 04 de matemática e suas tecnologias
Aula 04 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 03 de matemática e suas tecnologias
Aula 03 de matemática e suas tecnologiasAula 03 de matemática e suas tecnologias
Aula 03 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 
Aula 02 de matemática e suas tecnologias
Aula 02 de matemática e suas tecnologiasAula 02 de matemática e suas tecnologias
Aula 02 de matemática e suas tecnologiasHomero Alves de Lima
 

Mais de Homero Alves de Lima (20)

Aula 01 curso de administração de hotel
Aula 01 curso de administração de hotelAula 01 curso de administração de hotel
Aula 01 curso de administração de hotel
 
Livro completo de administração de empresa
Livro completo de administração de empresaLivro completo de administração de empresa
Livro completo de administração de empresa
 
Sumulando uma prova do enem
Sumulando uma prova do enemSumulando uma prova do enem
Sumulando uma prova do enem
 
Simulado de matemática e suas tecnologias
Simulado de matemática e suas tecnologiasSimulado de matemática e suas tecnologias
Simulado de matemática e suas tecnologias
 
Simulado de linguagens, códigos e suas tecnologias
Simulado de linguagens, códigos e suas tecnologiasSimulado de linguagens, códigos e suas tecnologias
Simulado de linguagens, códigos e suas tecnologias
 
Simulado de ciências humanas e suas tecnologias
Simulado de ciências humanas e suas tecnologiasSimulado de ciências humanas e suas tecnologias
Simulado de ciências humanas e suas tecnologias
 
Simulado de ciências da natureza e suas tecnologias
Simulado de ciências da natureza e suas tecnologiasSimulado de ciências da natureza e suas tecnologias
Simulado de ciências da natureza e suas tecnologias
 
Caderno de ecercícios de redação
Caderno de ecercícios de redaçãoCaderno de ecercícios de redação
Caderno de ecercícios de redação
 
Aula 02 redação
Aula 02 redaçãoAula 02 redação
Aula 02 redação
 
Aula 01 redação
Aula 01 redaçãoAula 01 redação
Aula 01 redação
 
Conteúdo programático redação
Conteúdo programático redaçãoConteúdo programático redação
Conteúdo programático redação
 
Caderno de exercícios de matemática e suas tecnologias
Caderno de exercícios de matemática e suas tecnologiasCaderno de exercícios de matemática e suas tecnologias
Caderno de exercícios de matemática e suas tecnologias
 
Aula 09 de matemática e suas tecnologias
Aula 09 de matemática e suas tecnologiasAula 09 de matemática e suas tecnologias
Aula 09 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 08 de matemática e suas tecnologias
Aula 08 de matemática e suas tecnologiasAula 08 de matemática e suas tecnologias
Aula 08 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 07 de matemática e suas tecnologias
Aula 07 de matemática e suas tecnologiasAula 07 de matemática e suas tecnologias
Aula 07 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 06 de matemática e suas tecnologias
Aula 06 de matemática e suas tecnologiasAula 06 de matemática e suas tecnologias
Aula 06 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 05 de matemática e suas tecnologias
Aula 05 de matemática e suas tecnologiasAula 05 de matemática e suas tecnologias
Aula 05 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 04 de matemática e suas tecnologias
Aula 04 de matemática e suas tecnologiasAula 04 de matemática e suas tecnologias
Aula 04 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 03 de matemática e suas tecnologias
Aula 03 de matemática e suas tecnologiasAula 03 de matemática e suas tecnologias
Aula 03 de matemática e suas tecnologias
 
Aula 02 de matemática e suas tecnologias
Aula 02 de matemática e suas tecnologiasAula 02 de matemática e suas tecnologias
Aula 02 de matemática e suas tecnologias
 

Último

Atividade com a letra da música Meu Abrigo
Atividade com a letra da música Meu AbrigoAtividade com a letra da música Meu Abrigo
Atividade com a letra da música Meu AbrigoMary Alvarenga
 
Guia completo da Previdênci a - Reforma .pdf
Guia completo da Previdênci a - Reforma .pdfGuia completo da Previdênci a - Reforma .pdf
Guia completo da Previdênci a - Reforma .pdfEyshilaKelly1
 
19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros
19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros
19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileirosMary Alvarenga
 
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptxSlides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
 
HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024Sandra Pratas
 
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chaveAula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chaveaulasgege
 
Sociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autores
Sociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autoresSociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autores
Sociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autoresaulasgege
 
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptxSlide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptxconcelhovdragons
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...Martin M Flynn
 
Bingo da potenciação e radiciação de números inteiros
Bingo da potenciação e radiciação de números inteirosBingo da potenciação e radiciação de números inteiros
Bingo da potenciação e radiciação de números inteirosAntnyoAllysson
 
637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano
637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano
637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 anoAdelmaTorres2
 
Habilidades Motoras Básicas e Específicas
Habilidades Motoras Básicas e EspecíficasHabilidades Motoras Básicas e Específicas
Habilidades Motoras Básicas e EspecíficasCassio Meira Jr.
 
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptxBaladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptxacaciocarmo1
 
trabalho wanda rocha ditadura
trabalho wanda rocha ditaduratrabalho wanda rocha ditadura
trabalho wanda rocha ditaduraAdryan Luiz
 
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...LuizHenriquedeAlmeid6
 
QUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptx
QUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptxQUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptx
QUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptxIsabellaGomes58
 
Educação São Paulo centro de mídias da SP
Educação São Paulo centro de mídias da SPEducação São Paulo centro de mídias da SP
Educação São Paulo centro de mídias da SPanandatss1
 
Programa de Intervenção com Habilidades Motoras
Programa de Intervenção com Habilidades MotorasPrograma de Intervenção com Habilidades Motoras
Programa de Intervenção com Habilidades MotorasCassio Meira Jr.
 
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptxAs Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptxAlexandreFrana33
 

Último (20)

Atividade com a letra da música Meu Abrigo
Atividade com a letra da música Meu AbrigoAtividade com a letra da música Meu Abrigo
Atividade com a letra da música Meu Abrigo
 
Guia completo da Previdênci a - Reforma .pdf
Guia completo da Previdênci a - Reforma .pdfGuia completo da Previdênci a - Reforma .pdf
Guia completo da Previdênci a - Reforma .pdf
 
19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros
19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros
19 de abril - Dia dos povos indigenas brasileiros
 
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptxSlides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
Slides Lição 2, Central Gospel, A Volta Do Senhor Jesus , 1Tr24.pptx
 
HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
HORA DO CONTO3_BECRE D. CARLOS I_2023_2024
 
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chaveAula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
Aula - 2º Ano - Cultura e Sociedade - Conceitos-chave
 
Sociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autores
Sociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autoresSociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autores
Sociologia Contemporânea - Uma Abordagem dos principais autores
 
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptxSlide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
Slide de exemplo sobre o Sítio do Pica Pau Amarelo.pptx
 
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
DIGNITAS INFINITA - DIGNIDADE HUMANA -Declaração do Dicastério para a Doutrin...
 
Bingo da potenciação e radiciação de números inteiros
Bingo da potenciação e radiciação de números inteirosBingo da potenciação e radiciação de números inteiros
Bingo da potenciação e radiciação de números inteiros
 
637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano
637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano
637743470-Mapa-Mental-Portugue-s-1.pdf 4 ano
 
XI OLIMPÍADAS DA LÍNGUA PORTUGUESA -
XI OLIMPÍADAS DA LÍNGUA PORTUGUESA      -XI OLIMPÍADAS DA LÍNGUA PORTUGUESA      -
XI OLIMPÍADAS DA LÍNGUA PORTUGUESA -
 
Habilidades Motoras Básicas e Específicas
Habilidades Motoras Básicas e EspecíficasHabilidades Motoras Básicas e Específicas
Habilidades Motoras Básicas e Específicas
 
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptxBaladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
Baladão sobre Variação Linguistica para o spaece.pptx
 
trabalho wanda rocha ditadura
trabalho wanda rocha ditaduratrabalho wanda rocha ditadura
trabalho wanda rocha ditadura
 
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
Slides Lição 3, Betel, Ordenança para congregar e prestar culto racional, 2Tr...
 
QUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptx
QUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptxQUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptx
QUARTA - 1EM SOCIOLOGIA - Aprender a pesquisar.pptx
 
Educação São Paulo centro de mídias da SP
Educação São Paulo centro de mídias da SPEducação São Paulo centro de mídias da SP
Educação São Paulo centro de mídias da SP
 
Programa de Intervenção com Habilidades Motoras
Programa de Intervenção com Habilidades MotorasPrograma de Intervenção com Habilidades Motoras
Programa de Intervenção com Habilidades Motoras
 
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptxAs Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
As Viagens Missionária do Apostolo Paulo.pptx
 

Equipes enxutas e avaliação de desempenho

  • 1. Embora a metodologia funcione em configurações tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho. Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999, enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente. Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos - a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá vigor. É fundamental que o draft do programa seja configurado como um plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do programa geral. Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que as representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus representados em todo o percurso. Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de expectativas e de sua efetivação, são: (a)percentual de assimilação de conhecimentos; (b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes; (c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho; (d)percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra sala de aula; (e)volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos alunos; 58
  • 2. (f) volume mínimo de leitura; (g) participação ativa em sala de aula; (h) assiduidade e pontualidade; (i)adequação das técnicas de ensino; (j) conteúdo do material disponibilizado-indicado; (k) qualidade das explicações; (l) aplicação do planejamento; (m) propriedade das estratégias de avaliação; (n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos; (o) adequação da carga horária; (p) qualidade das instalações e (q)outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-prendizagem. Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os seguintes aspectos: (1)Objetivos dos envolvidos - letras a e b; (2)atividades das partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos - letras c a h, (3)qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do professor - letras i a n; (4) administração e apoio logístico, - letras o a q 59
  • 3. 60 5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informações sobre um período passado e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e "barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que, de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da ADRH, dizem que: a) Os processos de medição são vistos como ameaça; b) Os processos são intimidadores; c) Os processos são imprecisos; d) Os critérios são amplos; e) Outros. De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica, como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés. A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de contas", como já mencionado. A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as diferenças entre os métodos utilizados para a medição do desempenho são determinantes para a confusão. Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das formas de administração dos negócios, tampouco com as tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
  • 4. 61 Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As principais são relacionadas a seguir: a)Os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou interpretações equivocadas; b)Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos processos de trabalho e nos resultados; c)Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho. De modo a dar à questão da medição a importância devida, é essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes são "Pensados" previamente. Padrões de Desempenho
  • 5. 62 PADRÕES DE DESEMPENHO Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar- se algo pouco significativo ou sem valor. O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação", proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho. Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre a medição e avaliação de desempenho". Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam que esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica. Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho merece considerável atenção pelas implicações que promove na Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se criarem situações de injustiça. Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.
  • 6. 63 Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe algumas questões visando solucionar um possível problema quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, das quais pode-se destacar: Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo? Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do mercado ou sistemas correlatos? Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes? Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos? Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da associação entre habilidades e exigências das atividades desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279). O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997). Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade. Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.
  • 7. CONCLUSÃO Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais. Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INTRODUÇÃO Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema social do que ao subsistema técnico de uma organização. Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em qualquer empresa ou instituição. Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma organização implica em: Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma processo de planejamento e gestão empresarial concebido por aqueles que serão envolvidos em sua execução. Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada, acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim, transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional. Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar descentralização e autonomia decisória como filosofia organizacional. NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 64
  • 8. 65 A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento entre a organização e o ambiente que influi na realização dos objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica. É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas. Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão medo das mudanças. Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial. Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas. O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados humano e empresarial através da motivação de seus funcionários, de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e sendo desenvolvida por seus empregados. O que é Estratégia O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para
  • 9. 66 definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a consistência de um comportamento medido em um período de tempo. A estratégia não pode ser definida através de processos sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de intenções futuras. Michael Porter define estratégia como a adequação entre as atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo. A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders. O Contrato Psicológico e Expectativas. Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as partes. O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas da organização, é a base deste abaixo mostra alguns exemplos de mútuas do indivíduo e relacionamento. O quadro expectativas. Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização. 1) Um dia de trabalho honesto. de 1)Salário. 2)Oportunidade desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.
  • 10. 67 3) Reconhecimento pelo bom trabalho. 3) Iniciativa. 4) Segurança através benefícios. de4) Conformidade com as normas da organização 5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho. 6) Flexibilidade e desejo de 6)Tratamento Justo aprender e desenvolver-se. 7)Trabalho significativo ou intencional. Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract : Managing the Joining-Up Process". California Management Review ( primavera de 1973) : p.93 . A Natureza das Necessidades do Indivíduo Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica, de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento) dos indivíduos. Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social, sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas que os incentivos econômicos do modelo anterior. O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1) sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto- realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria recompensado por oportunidades de auto-realização.
  • 11. desenvolvimento estratégico foram: 68 O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de pensamento citadas acima, pois abordagens universais são demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de desenvolvimento e configurações genéticas diferentes. Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os gerentes os vêem. A Importância do Fator Humano Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios. Uma abordagem interessante do problema é não considerar a produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da a saída de funcionários a parte importante de suas mão-de-obra na empresa. Com organização muitas vezes perde competências básicas. O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um problema organizacional fortemente associado à liderança. Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no