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•  …..	
  
ANTES…	
  
(…..	
  
David A. Owens, Phd	
  
UMA	
  QUESTÃO…	
  
	
  
INOVAÇÃO	
  OU	
  
MUDANÇA?	
  
O	
  QUE	
  É	
  INOVAÇÃO?	
  
•  Novo	
  
•  Nova	
  mudança	
  
•  Nova	
  mudança	
  que	
  é	
  posiTva	
  
•  Nova	
  mudança	
  que	
  é	
  posiTva	
  e	
  implementada	
  
INOVAÇÃO:	
  O	
  que	
  NÓS	
  fazemos	
  com	
  eles	
  
	
  
MUNDANÇA:	
  O	
  que	
  ELES	
  fazem	
  com	
  a	
  gente	
  
Sua	
  “Grande	
  idéia	
  
não	
  cria	
  obrigações	
  
para	
  os	
  outros	
  com	
  a	
  
Mudança	
  
PONTO	
  MAIS	
  IMPORTANTE	
  
SOBRE	
  INOVAÇÃO	
  
	
  
	
  
VENDER	
  SUAS	
  IDEIAS	
  
O	
  QUE	
  É	
  PARA	
  VOCÊ….	
  
POR	
  ENQUANTO…	
  
…)	
  
David A. Owens, Phd	
  
DESIGN	
  THINKING	
  
Não	
  existe	
  “a	
  melhor	
  forma”	
  de	
  percorrer	
  o	
  processo...	
  
O	
  que	
  é	
  Design	
  Thinking?	
  
•  Inspiração	
  
O	
  problema	
  ou	
  a	
  oportunidade	
  que	
  moTva	
  a	
  
busca	
  por	
  soluções	
  
•  Idealização	
  
O	
  processo	
  de	
  gerar,	
  desenvolver	
  e	
  testar	
  idéias	
  
•  Implementação	
  
O	
  caminho	
  que	
  vai	
  do	
  studio	
  de	
  design	
  ao	
  
Mercado.	
  
Como	
  atuamos	
  um	
  GP?	
  
Escopo	
  
Tempo	
  
Qualida
de	
  
Custo	
  
Como	
  atua	
  o	
  “design	
  thinker”?	
  
Projeto	
  
Desejabilidade	
  
Viabilidade	
  PraTcabilidade	
  
Qual	
  #foco?	
  
Problema	
   Projeto	
  
O	
  projeto	
  é	
  o	
  veiculo	
  que	
  transporta	
  uma	
  ideia	
  do	
  
conceito	
  à	
  realidade!	
  
PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
01
•  Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento
de Projetos do MBA da FGV Management
•  Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas
líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev,
McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro
•  Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes
de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas
Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central
•  Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard,
Deloitte Consulting, BASF e Novartis
•  PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP
(Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional
Management)
•  Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA
•  Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos
•  Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em Finanças
Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV
e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos
José Finocchio Jr
02
PLANO DE
PROJETO
• Índice
• Sumário Executivo
• Declaração de Escopo
• EAP e Dicionário
• Organização do Projeto (com papéis e
responsabilidades)
• Cronograma Detalhado
• Orçamento
• Plano de gerenciamento do escopo do projeto
• Plano de gerenciamento do cronograma
• Plano de gerenciamento de custos
• Plano de gerenciamento da qualidade
• Plano de gerenciamento das comunicações
• Plano de gerenciamento de pessoal
• Plano de gerenciamento de riscos
• Plano de gerenciamento de aquisições
• Controle Integrado de Mudança
• Sistema de gestão da configuração
• Aprovações e assinaturas
BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO
POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
Princípios
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base
com stakeholders
Sequência 03
Metodologia
Conceber	
  
Definição do projeto por meio
de um fluxo de trabalho de 13 passos
	
  
Integrar	
  
Agrupamento dos blocos
para fazer as amarrações
necessárias	
  
Resolver	
  
Encomenda de ações de
balanceamento do projeto para
equipe, clientes e patrocinadores	
  
ComparTlhar	
  
Comunicação das
informações do projeto
(em grupos)
	
  
06
CONCEBER
07
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pitch é uma frase pequena
e rápida que consegue
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08
Project Model Canvas
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04
Project Model Canvas
GP PITCH
POR
QUE?
O
QUE?
QUEM?
QUANDO
e
QUANTO?
COMO?
05
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
Caçar a baleia
cachalote branca
conhecida como
MD, que matou 17
arpoadores e
destruiu 3 barcos .
de1851 a 1853
Maior segurança
p trabalhadores
da ind. pesqueira
Moby Dick
Eliminada
A morte deve-
se dar por
combate com
arpoadores
Dono do Navio
Pequod
Uma Baleia como
MB pode ser morta
com arpões de 2ª
geração
O Navio deve
ter ao menos 3
botes de
arpoadores
MD destruir o
barco e matar a
todos
•  (1) 500k
•  (2) 700k
•  (3) 1.2mi
•  (4) 900k
•  (5) 400k
Custo base entre 3 e
4 milhões
Capitão Ahab Caçar e Eliminar Moby Dick
Melhoria da
imagem do
Capitão Ahab
Redução de
custo
associado a
destruição de
barcos
Deve existir
inequívoca
identificação
que trata-se de
Moby Dick
O Coração de
Moby Dick
deve ser
extraído como
troféu
A Baleia Moby
Dick
O dono do barco
concederá o
barco para
campanha de
1852 do capitão
Ahab
Os arpoadores
selecionados
precisam ter ao
menos 10 anos
de experiência
Furacão no
pacifico destruir o
navio
Dono do navio
não conceder a
embarcação
Moby Dick
destrói ativos
dos pescadores
Moby Dick
ameaça vida
dos
trabalhadores
Imediatos
Gerente
de
projeto
Arpoadores
Mari-
nheiros
Ferreiro
1 Navio
2 Selec.
tripulação
3 Produzir
Arpões
especiais
4 Busca
5
Enfrenta
-mento
e morte
Project Model Canvas 21
INTEGRAR
11
STAKEHOLDER
externo
Autoridades
Alfandegárias do
Porto
PREMISSAS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto Irão liberar
peças em 3 dias úteis
RISCOS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto podem entrar
em greve e bloquear
Liberação de peças
RESTRIÇÕES
Peças críticas deverão
ser importadas
considerando 3
semanas extras de
lead time
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
•  Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013
•  Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)
•  Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas
•  Deve integrar com
o Business
Intelligence atual
•  Revendedores
(canais) •  80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial
•  A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada
•  Revendas grandes
podem atrasar a
adesão
•  (1) 500k
•  (2) 700k
•  (3) 1.2mi
•  (4) 900k
•  (5) 400k
•  Custo base entre 3
e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
•  Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
•  Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)
•  Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada
•  Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais
•  Empresa SAP do
Brasil
•  A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013
•  O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal
•  SAP pode postergar
o release
•  Baixa qualidade
dos dados mestres
•  Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
•  Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços
•  Consultor
Funcional
•  Gerente
de projeto
•  Consultor
de Negócios
Key User
•  Progra-
mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-
ração SAP
4 carga de
Dados
5 Testes
Project Model Canvas 21
•  Unidade de
Negócia A
•  Unidade de
Negócia B
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
OBJETIVO SMART:
Transportar a organização de um
passado com problemas, para um futuro
com benefícios e geração de valor.
Project Model Canvas 12
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Verificar se o produto do projeto está
claro e se as necessidades do cliente
estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas 13
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pesquisar o ambiente fora do controle
na busca de premissas.
Project Model Canvas 14
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
As entregas somente podem ser
produzidas pelos membros da equipe.
Project Model Canvas 15
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Conferir se as restrições limitam o trabalho
(entregas) realizado pela equipe.
Project Model Canvas 16
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos
associados às premissas e as entregas
foram relacionados.
Project Model Canvas 17
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
A espinha dorsal do cronograma
deve ser as entregas.
Project Model Canvas 18
CUSTOSRESTRIÇÕES
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCH
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
EQUIPE
PRODUTO
BENEFÍCIOS
Futuro
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
O orçamento deve ser quebrado
na mesma estrutura de entregas.
Project Model Canvas 19
RESOLVER
20
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
•  Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013
•  Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)
•  Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas
•  Deve integrar com
o Business
Intelligence atual
•  Revendedores
(canais)
•  80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial
•  A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada
•  Revendas grandes
podem atrasar a
adesão
•  (1) 500k
•  (2) 700k
•  (3) 1.2mi
•  (4) 900k
•  (5) 400k
•  Custo base entre 3
e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
•  Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
•  Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)
•  Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada
•  Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais
•  Empresa SAP do
Brasil
•  A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013
•  O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal
•  SAP pode postergar
o release
•  Baixa qualidade
dos dados mestres
O cliente não
consegue listar
requisitos
O projeto não possui
benefícios significativos
identificados
•  Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
•  Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços
•  Consultor
Funcional
•  Gerente
de projeto
•  Consultor
de Negócios
Key User
•  Progra-
mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-
ração SAP
4 carga de
Dados
5 Testes
A equipe técnica não consegue
identificar todo o trabalho a ser
feito
Project Model Canvas 21
COMPARTILHAR
22
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
DEFINIÇÃO DO PROJETO
Project Model Canvas 23
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
QUALIDADE E
REQUISITOS
Project Model Canvas 24
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
ORGANIZAÇÃO
Project Model Canvas 25
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
ESCOPO
o trabalho a ser feito
e as condições na qual será feito
Project Model Canvas 26
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
RISCOS
Project Model Canvas 27
JUSTIFICATIVAS
Passado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS DE
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos &
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
PROGRAMAÇÃO
TEMPO/CUSTO
Project Model Canvas 28
PROJECT MODEL CANVAS
Como conceber projetos em uma única página
e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
30
O	
  PROJECT	
  MODEL	
  CANVAS	
  E	
  O	
  
GUIA	
  PMBOK®	
  	
  
Por	
  José	
  Finocchio	
  Junior,	
  PMP,	
  PMI-­‐SP,	
  PMI-­‐RMP	
  
Os	
  icones	
  de	
  processo	
  do	
  guia	
  PMBOK©	
  usados	
  nessa	
  apresentação	
  foram	
  baixados	
  do	
  site	
  do	
  Ricardo	
  
Viana	
  Vargas	
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  hhp://www.ricardo-­‐vargas.com	
  
	
  
	
  
Viana	
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  Ricardo	
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  Fluxo	
  de	
  Processos	
  do	
  PMBOK®	
  5ª	
  Edição	
  -­‐	
  Ricardo	
  Viana	
  Vargas."	
  ricardo-­‐
vargas.	
  Ricardo	
  Viana	
  Vargas,	
  20	
  Apr.	
  2012.	
  Web.	
  23	
  June	
  2013.	
  <hhp://www.ricardo-­‐vargas.com/pt/
pmbok5-­‐processes-­‐flow/>.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Abordagem	
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•  ComparTlhar	
  processos.	
  
•  InceTvar	
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  propriedade	
  
coleTva	
  de	
  idéias.	
  
•  PermiTr	
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  as	
  equips	
  
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outras.	
  
DÚVIDAS	
  
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  humildade	
  exprime,	
  uma	
  das	
  raras	
  certezas	
  de	
  que	
  
estou	
  certo:	
  a	
  de	
  que	
  ninguém	
  é	
  superior	
  a	
  ninguém”	
  
Paulo	
  Freire	
  
	
  

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Projeto Model Canvas para apresentação de projeto de implantação de CRM no SAP

  • 1. Adm.  Eduardo  Freire   PPM/PM  Specialist   eduardo@eduardo-­‐freire.com   @eduardofreire     Project  Model  Canvas  
  • 2. AGENDA   •  Alinhamentos   •  Design  Thinking   •  PM  Canvas   •  PMBOK  X  PMCanvas   •  …..  
  • 3. ANTES…   (…..   David A. Owens, Phd  
  • 4. UMA  QUESTÃO…     INOVAÇÃO  OU   MUDANÇA?  
  • 5. O  QUE  É  INOVAÇÃO?   •  Novo   •  Nova  mudança   •  Nova  mudança  que  é  posiTva   •  Nova  mudança  que  é  posiTva  e  implementada  
  • 6. INOVAÇÃO:  O  que  NÓS  fazemos  com  eles     MUNDANÇA:  O  que  ELES  fazem  com  a  gente  
  • 7. Sua  “Grande  idéia   não  cria  obrigações   para  os  outros  com  a   Mudança  
  • 8. PONTO  MAIS  IMPORTANTE   SOBRE  INOVAÇÃO       VENDER  SUAS  IDEIAS  
  • 9. O  QUE  É  PARA  VOCÊ….  
  • 10. POR  ENQUANTO…   …)   David A. Owens, Phd  
  • 11. DESIGN  THINKING   Não  existe  “a  melhor  forma”  de  percorrer  o  processo...  
  • 12. O  que  é  Design  Thinking?   •  Inspiração   O  problema  ou  a  oportunidade  que  moTva  a   busca  por  soluções   •  Idealização   O  processo  de  gerar,  desenvolver  e  testar  idéias   •  Implementação   O  caminho  que  vai  do  studio  de  design  ao   Mercado.  
  • 13. Como  atuamos  um  GP?   Escopo   Tempo   Qualida de   Custo  
  • 14. Como  atua  o  “design  thinker”?   Projeto   Desejabilidade   Viabilidade  PraTcabilidade  
  • 15. Qual  #foco?   Problema   Projeto   O  projeto  é  o  veiculo  que  transporta  uma  ideia  do   conceito  à  realidade!  
  • 16. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização 01
  • 17. •  Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento de Projetos do MBA da FGV Management •  Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev, McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro •  Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central •  Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard, Deloitte Consulting, BASF e Novartis •  PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP (Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional Management) •  Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA •  Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos •  Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em Finanças Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos José Finocchio Jr 02
  • 18. PLANO DE PROJETO • Índice • Sumário Executivo • Declaração de Escopo • EAP e Dicionário • Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades) • Cronograma Detalhado • Orçamento • Plano de gerenciamento do escopo do projeto • Plano de gerenciamento do cronograma • Plano de gerenciamento de custos • Plano de gerenciamento da qualidade • Plano de gerenciamento das comunicações • Plano de gerenciamento de pessoal • Plano de gerenciamento de riscos • Plano de gerenciamento de aquisições • Controle Integrado de Mudança • Sistema de gestão da configuração • Aprovações e assinaturas BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
  • 20. Metodologia Conceber   Definição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos   Integrar   Agrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias   Resolver   Encomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores   ComparTlhar   Comunicação das informações do projeto (em grupos)   06
  • 22. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto. Project Model Canvas 08
  • 23. Project Model Canvas GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS 04
  • 24. Project Model Canvas GP PITCH POR QUE? O QUE? QUEM? QUANDO e QUANTO? COMO? 05
  • 25. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Project Model Canvas 09
  • 26. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH Caçar a baleia cachalote branca conhecida como MD, que matou 17 arpoadores e destruiu 3 barcos . de1851 a 1853 Maior segurança p trabalhadores da ind. pesqueira Moby Dick Eliminada A morte deve- se dar por combate com arpoadores Dono do Navio Pequod Uma Baleia como MB pode ser morta com arpões de 2ª geração O Navio deve ter ao menos 3 botes de arpoadores MD destruir o barco e matar a todos •  (1) 500k •  (2) 700k •  (3) 1.2mi •  (4) 900k •  (5) 400k Custo base entre 3 e 4 milhões Capitão Ahab Caçar e Eliminar Moby Dick Melhoria da imagem do Capitão Ahab Redução de custo associado a destruição de barcos Deve existir inequívoca identificação que trata-se de Moby Dick O Coração de Moby Dick deve ser extraído como troféu A Baleia Moby Dick O dono do barco concederá o barco para campanha de 1852 do capitão Ahab Os arpoadores selecionados precisam ter ao menos 10 anos de experiência Furacão no pacifico destruir o navio Dono do navio não conceder a embarcação Moby Dick destrói ativos dos pescadores Moby Dick ameaça vida dos trabalhadores Imediatos Gerente de projeto Arpoadores Mari- nheiros Ferreiro 1 Navio 2 Selec. tripulação 3 Produzir Arpões especiais 4 Busca 5 Enfrenta -mento e morte Project Model Canvas 21
  • 28. STAKEHOLDER externo Autoridades Alfandegárias do Porto PREMISSAS Autoridades Alfandegárias do Porto Irão liberar peças em 3 dias úteis RISCOS Autoridades Alfandegárias do Porto podem entrar em greve e bloquear Liberação de peças RESTRIÇÕES Peças críticas deverão ser importadas considerando 3 semanas extras de lead time
  • 29. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH •  Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013 •  Aumento de receita com clientes A – 3% (cross -selling) •  Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas •  Deve integrar com o Business Intelligence atual •  Revendedores (canais) •  80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial •  A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada •  Revendas grandes podem atrasar a adesão •  (1) 500k •  (2) 700k •  (3) 1.2mi •  (4) 900k •  (5) 400k •  Custo base entre 3 e 4 milhões s Finocchio SAP CRM em Tintas •  Redução de 5% da perda de receita para a concorrência •  Diminuição do custo total da operação de vendas (2%) •  Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada •  Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais •  Empresa SAP do Brasil •  A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013 •  O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal •  SAP pode postergar o release •  Baixa qualidade dos dados mestres •  Informações sobre interações com clientes são perdidas •  Não possuímos segmentação para focar em novos serviços •  Consultor Funcional •  Gerente de projeto •  Consultor de Negócios Key User •  Progra- mador 1 Estratégia 2 Processo 3 configu- ração SAP 4 carga de Dados 5 Testes Project Model Canvas 21 •  Unidade de Negócia A •  Unidade de Negócia B
  • 30. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um passado com problemas, para um futuro com benefícios e geração de valor. Project Model Canvas 12
  • 31. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do cliente estão traduzidas em requisitos. Project Model Canvas 13
  • 32. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas. Project Model Canvas 14
  • 33. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da equipe. Project Model Canvas 15
  • 34. GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela equipe. Project Model Canvas 16
  • 35. RISCOSPREMISSAS GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos TODA PREMISSA GERA UM RISCO. Verificar se os principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados. Project Model Canvas 17
  • 36. RISCOSPREMISSAS GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos A espinha dorsal do cronograma deve ser as entregas. Project Model Canvas 18
  • 37. CUSTOSRESTRIÇÕES RISCOSPREMISSAS GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO GP PITCH JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS EQUIPE PRODUTO BENEFÍCIOS Futuro STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura de entregas. Project Model Canvas 19
  • 39. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH •  Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013 •  Aumento de receita com clientes A – 3% (cross -selling) •  Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas •  Deve integrar com o Business Intelligence atual •  Revendedores (canais) •  80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial •  A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada •  Revendas grandes podem atrasar a adesão •  (1) 500k •  (2) 700k •  (3) 1.2mi •  (4) 900k •  (5) 400k •  Custo base entre 3 e 4 milhões s Finocchio SAP CRM em Tintas •  Redução de 5% da perda de receita para a concorrência •  Diminuição do custo total da operação de vendas (2%) •  Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada •  Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais •  Empresa SAP do Brasil •  A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013 •  O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal •  SAP pode postergar o release •  Baixa qualidade dos dados mestres O cliente não consegue listar requisitos O projeto não possui benefícios significativos identificados •  Informações sobre interações com clientes são perdidas •  Não possuímos segmentação para focar em novos serviços •  Consultor Funcional •  Gerente de projeto •  Consultor de Negócios Key User •  Progra- mador 1 Estratégia 2 Processo 3 configu- ração SAP 4 carga de Dados 5 Testes A equipe técnica não consegue identificar todo o trabalho a ser feito Project Model Canvas 21
  • 41. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH DEFINIÇÃO DO PROJETO Project Model Canvas 23
  • 42. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH QUALIDADE E REQUISITOS Project Model Canvas 24
  • 43. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH ORGANIZAÇÃO Project Model Canvas 25
  • 44. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH ESCOPO o trabalho a ser feito e as condições na qual será feito Project Model Canvas 26
  • 45. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH RISCOS Project Model Canvas 27
  • 46. JUSTIFICATIVAS Passado OBJ SMART REQUISITOS CUSTOS EQUIPE PRODUTO RESTRIÇÕES BENEFÍCIOS Futuro GRUPOS DE ENTREGAS LINHA DO TEMPO STAKEHOLDERS Externos & Fatores Externos RISCOSPREMISSAS GP PITCH PROGRAMAÇÃO TEMPO/CUSTO Project Model Canvas 28
  • 47. PROJECT MODEL CANVAS Como conceber projetos em uma única página e transformá-los em agentes de inovação e convergência na organização 30
  • 48. O  PROJECT  MODEL  CANVAS  E  O   GUIA  PMBOK®     Por  José  Finocchio  Junior,  PMP,  PMI-­‐SP,  PMI-­‐RMP  
  • 49. Os  icones  de  processo  do  guia  PMBOK©  usados  nessa  apresentação  foram  baixados  do  site  do  Ricardo   Viana  Vargas  em  hhp://www.ricardo-­‐vargas.com       Viana  VArgas,  Ricardo  .  "  Fluxo  de  Processos  do  PMBOK®  5ª  Edição  -­‐  Ricardo  Viana  Vargas."  ricardo-­‐ vargas.  Ricardo  Viana  Vargas,  20  Apr.  2012.  Web.  23  June  2013.  <hhp://www.ricardo-­‐vargas.com/pt/ pmbok5-­‐processes-­‐flow/>.              
  • 50.
  • 51. Abordagem  experimental:   •  ComparTlhar  processos.   •  InceTvar  a  propriedade   coleTva  de  idéias.   •  PermiTr  que  as  equips   aprendam  umas  com  as   outras.  
  • 53. “A  humildade  exprime,  uma  das  raras  certezas  de  que   estou  certo:  a  de  que  ninguém  é  superior  a  ninguém”   Paulo  Freire