O documento discute outsourcing estratégico e benchmarking estratégico. Define outsourcing como a subcontratação de serviços externos para reduzir custos e aproveitar especializações, enquanto benchmarking é o processo de comparar práticas de gestão de outras empresas para identificar melhores práticas. Explora os objetivos, vantagens, riscos e processos adequados para cada estratégia.

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1.Introdução
Neste presente trabalho falar-se-á de Outsourcing estratégico e Benchmarking estratégico. Trata-
se de dois termos diferentes, mas correlacionados e de grande importância no desempenho de
qualquer empresa. Outsourcing estratégico pode ser entendido como um grau intermedio de
externalização adequado a produtos ou funções que a empresa não consegue realizar
internamente, mas onde a contratação livre no mercado poderia envolver alguns riscos de
natureza estratégico.
Benchmarking estratégico é um processo de comparação do desempenho entre dois ou mais
sistemas, identificando as melhores práticas de gestão. Porem abordar-se-ão os objectivos para os
quais os temas são compostos.
1.2.Objectivo geral
Outsourcing estratégico;
O objectivo central do outsourcing é de subcontratação de serviços periféricos.
Benchmarking estratégico;
O objectivo principal de se fazer benchmarking é identificar as melhores praticas de gestão a
escala nacional ou internacional e adapta-las ao contexto da empresa.
1.2.1.Objetivos específicos
Outsourcing estratégico
- Aproveitar o know how e a especialização de empresas externas;
- Reduzir os custos internos.
Benchmarking estratégico
- Selecionar o concorrente que tem maior quota de mercado;
- Procurar identificar as origens da diferença do desempenho comercial.
- Avaliar os recursos e actividades da empresa.
1.3.Metodologia
Para realização do presente trabalho recorreu-se a pesquisa bibliográfica, na qual provém de
diversas obras.

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2.Outsourcing estratégico
Outsourcing é uma palavra inglesa, que na língua portuguesa ‘’Out’’ significa ‘’fora’’ e
‘’Source’’ ou ‘’Sourcing’’ significa forte.
Outsourcing consiste em uma empresa obter a mão-de-obra externalizada. A ideia principal do
outsourcing é de subcontratação de serviços periféricos visando a redução de custos internos
aproveitando o ‘’Know how’’ e especialização de empresas externas que em determinadas áreas
específicas, se revelam como opção mais vantajosas, permitindo da maior rentabilidade.
As decisões de integração ou desintegração vertical das empresas visam reforçar as suas
competências centrais a longo prazo e aumentar a competitidade dos seus produtos. Não devem
por isso ser tomadas apenas ao nível do gestor de produção em restantes elementos que
cooperam na definição de estratégia. Nesse sentido, na identificação das actividades a
externalizar a mera opção contabilísticas entre fazer internamente ou compor fornecedores no
mercado deve dar lugar a análise das potencialidades do outsourcing estratégico a entidades
externas selecionadas.
2.1.Comparação entre compra no mercado e outsourcing estratégico.
Compra de mercado Outsourcing estratégico
Objectivo - Comprar ao preço mais
baixo para níveis de
qualidade equivalentes.
- Desenvolver uma relação de longo
prazo com fornecedores selecionados.
Número de
fornecedores
- Muitos - Poucos
Análise - Comparação dos custos
contabilísticos de produção
interna e da subcontratação.
- Comparação dos custos contabilísticos
da produção interna e da subcontratação
- Avaliação dos benefícios, custos e
riscos de internalizar e externalizar.
Decisão - Director da produção ou de
compras
- Gestão de topo ou equipamento
directiva multidisciplinar
Metodologia - Identificação de -Identificação dos fornecedores com

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fornecedores
- Pedido de cotação de
preços e amostras do produto
- Escolha dos fornecedores
com menores preços e
qualidade aceitável
-Colocação de encomendas
pontuais a vários
fornecedores em simultâneo.
melhores capacidades de gestão.
- Pedido de cotação de preços e amostras
do produto.
- Escolha dos fornecedores com melhor
qualidade
- Cooperação com os fornecedores
selecionados para reduzir os custos e
aumentar a qualidade
- Colocação de encomendas a medio e
longo prazo a um número restrito de
fornecedores.
Na análise estratégico da produção interna versus subcontratação no exterior é pois necessário
considerar não só aspectos financeiros mas também as implicações tecnológicas e económicas de
cada alternativa.
Se uma determinada actividade ou comportamento disponível no mercado apresentar um preço
atrativo, mas a sua menor qualidade ou falta de garantia de fornecimento atempado ou regular
puderam afectar a imagem da empresa junto dos consumidores não deve ser adquirido.
Em contra partida, se as estimativas da empresa indicarem que actividades ou componentes
realizadas no contexto do outsourcing estratégico podem passar a ser feitas internamente a um
custo inferior ou com melhor qualidade.
As relações de cooperação e confiança com fornecedores ou clientes demoram tempo de longo
prazo devem prevalecer na criação de uma rede de outsourcing estratégico. Uma actividade ou
componente realizada internamente no exterior apenas em função de uma cotação de preço
atrativo. Se essa actividade estiver interligada com outras actividades importantes ou se o
domínio tecnológico desse componente criar sinergias para o desenvolvimento de outros
produtos da empresa cliente deve aceitar sacrifícios de rentabilidade no curto e medio prazo.
O outsourcing estratégico permite a cada empresa especializar-se num número restrito de
competências centrais e produtos críticos na certeza de que os restantes parceiros desenvolvem

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as competências e produtos críticos complementares. Desta forma, é possível satisfazer
conjuntamente todos os factores críticos de sucesso do negocio sem diminuir recursos nem
efectuar investimentos redundantes, potenciando-se as sinergias de caracter estratégico no seio
das empresas cooperantes.
2.2.Vantagens do outsourcing
As duas principais vantagens do outsourcing são
A libertação dos recursos (incluindo a atenção dos próprios gestores) para enfoque no
negócio central de organização.
O acesso a competência da organização altamente especializadas e que beneficiam de
importantes economias de escala e economia de experiência o que permite, por um lado,
a introdução de melhorias significativas e efectuado o outsourcing e por outro, a redução
dos custos operativos.
2.3.Processos a que deve ser aplicado o outsourcing
Os processos a que deve ser aplicado o outsourcing são processos de importância estratégica de
baixa para o negócio e simultaneamente de baixo risco. Desta forma, os processos a que o
outsourcing é mais frequentemente são a contabilidade, o processamento de salários, consultoria
económica e financeira, a consultoria estratégica, os serviços de cobranças, os transportes de
mercadorias, consultoria jurídica, recrutamento e seleção do pessoal a formação, manutenção de
equipamentos, os serviços de limpeza, as pesquisas de mercado, a publicidade entre outros.
2.4.Benefícios de outsourcing estratégico
Acessos a novos recursos humanos e tecnologia;
Maior visibilidade de custos;
Controle claro e objectivo de cronogramas;
Objectividade na negociação
Transferência do risco de parte da actividade para terceiros;
A possibilidade de prescindir de recursos não justificados em algumas pequenas ou
medias empresa (PME’s);

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Potencias ganhos derivados de economia de escala que resultam da empresa
subcontratada poder ascender a um agregado de empresas, optimizando os custos e
serviços.
2.5.Riscos do outsourcing estratégico
Resultados nem sempre correspondentes ao esperado;
Custos por vezes ficam além do previsto;
Dependência de parceiros poucos compromissados;
Falta de conhecimento do negócio por parte dos outsourcers;
Perda de controlo e segurança.
3.Benchmarking
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company,
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho
superior. É visto como um processo positivo e pró-activo por meio do qual uma empresa
examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas
é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark. Logo
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações
concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas
administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos,
serviços e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma
de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de
criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e
facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de
um processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:

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Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou
indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma
garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à
cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança
que leve a melhores resultados.
O objectivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias
significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados.
Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer sector, pode
utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional grande junto às equipas.
3.1.Evolução histórica
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática,
procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez com que se
desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.
Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos
seguintes sectores de actividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas;
construção; logística e transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da
envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.
3.2.Os princípios do benchmarking
O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um
processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho
no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e
métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

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É um processo gerência permanente, que requer atualização constante da coleta e análise
cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de
tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga
ao teste constante das ações interna em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das
melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos
de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho. Por definição, as "cópias" nunca
serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução" da
ideia original.
3.3.Vantagens e desvantagens do Benchmarking
O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das
empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das
melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma
excelente performance empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que
nenhuma empresa é a melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz
melhor do que nós. Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata
que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade.
Benchmarking é um processo contínuo, uma procura que fornece informação valiosa, em
processo de aprendizagem, um leque de oportunidades, uma análise aos processos, uma
ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa. Neste caso o benchmarking não é um
acto isolado, um livro de receitas, uma cópia ou uma imitação, reinventar o que já foi inventado,
uma constatação de factos, uma moda de gestão.
Desvantagens
No entanto, deve-se ter em conta que:
Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que
se comprometem a respeitar, precisamente devido ao facto de que não querem que outras atinjam

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os patamares de excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc., porque, se
os atingirem, terão mais um concorrente no mercado a concorrer com as mesmas ferramentas;
Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente,
ou que actuam num mercado que não é o mesmo, comparando o que não é comparável. Por
vezes é errado e prejudicial para a própria empresa.
3.4.Tipos de Benchmarking
3.4.1.Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos
usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão
ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário
contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.
Um método recomendado para obter as informações dos concorrentes é a utilização de "cliente
oculto". Além disso, tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,
unidades operacionais, país, etc.
3.4.2.Benchmarking interno
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes
(outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias,
custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas
estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
3.4.3.Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais
dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.

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3.4.4.Benchmarking funcional
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para
trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição,
o facturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional
ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada".
3.5.Processo de comparação do desempenho da empresa
Avaliação criteriosa dos recursos e capacidade de uma empresa devem envolver sempre a
utilização de termos de referência selecionando para permitir a comparação com padrões
quantitativas de preformas desta forma, é possível determinar não só o nível de desempenho
actual, mas também a sua progressão histórica e o objectivo de desenvolvimento para o futuro.
Desempenho passado: Identificação de padrão evolutivo ao longo de tempo. Exemplo:
comparação de rentabilidade dos capitais próprios da empresa nos últimos três anos.
Normas do sector: Identificação do desvio em relação a média do sector. Exemplo:
comparação do crescimento da venda da empresa com a média do sector.
Dados da concorrência: Identificação dos desvios em relação a competidores
selecionado. Exemplo: Comparação de tempo de entrega da empresa com os melhores
concorrentes.
3.5.1.Desempenho passado
A comparação com o desempenho passado é a forma mais comum de avaliação relativa do
desempenho de qualquer organização, por ser fácil de implementar e proporcionar uma
prespectiva dinâmica de evolução das capacidades de empresas. Exemplo, Se as venda aumentar
sustentadamente e o custo mantiver estável ao longo dos anos, a empresa conclui que o seu
desempenho esta melhorar. Porem, este raciocínio é insuficiente e pode mesmo induzir em erros
devido a:
a) Ausência de referência externa: a empresa pode estar a melhorar mas não tanto como a
concorrência, pelo que na prática pode estar a perder competitividade.

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b) Ilusão matemática: quando a base de partida é bastante reduzida, qualquer melhoria
parece ser muito significativa. Por exemplo, o lançamento anual de quatro novos
produtos do mercado, em vez dos tradicionais três, representa um acréscimo de 33%, uma
percentagem muito significativa que não reflete a verdadeira dimensão da pequena
alteração do desempenho.
c) Irrelevância prática: O simples aumento quantitativo do desempenho de uma tarefa
pode não ter repercussões na posição competitiva da empresa por exemplo, o aumento de
números de postos de controlo de qualidade ao longo da linha de produção possibilita a
redução dos produtos defetuosos comercializado, mas o problema básico da eliminação
da origem dos defeitos continuam por resolver.
Assim embora com a comparação dos dados histórico tem algum valor analítico, que não é
suficiente para avaliar correctamente o verdadeiro nível de desempenho da empresa.
3.5.2.Normas do sector
Sempre que for possível arranjar os dados agregados do sector, deve-se efectuar a comparação
com as normas da indústria, por forma a obter uma visão mais completa do desempenho relativa
da empresa. Em última analise, avaliação das competências da empresa só pode ser realista se
tiver como referência do indicador da gestão dos seus competidores. Naturalmente quando mais
for credível a fonte do dado, maior é a utilidade da informação. Outros problemas relacionados
com optimização das normas do sector como termo de comparação incluem:
a) Diversidade estratégica: diferença de orientação estratégica tem reflexos dos indicadores
de gestão das diversas empresas de uma mesma indústria, mas as normas do sector
refletem apenas os valores medio agregados. Por exemplo: A indústria da distribuição
alimentar abrange desde as pequenas mercearias das grandes superfícies dificultando a
identificação das normas específicas de cada grupo estratégico.
b) Impossibilidade de comparação: quando os dados de empresas diversificadas são
incluindo no cálculo das normas do sector, a comparação perde significado.
c) Irrelevância pratica: Mais importante que ser superior a média é bater melhores
concorrentes do sector por exemplo: Para as empresas que disputam a liderança no

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comércio automóvel, ficaram acima da média não é relevante, uma vez que o objectivo é
conquistar a posição cimeira nos respectivos segmentos.
De qualquer modo, é preferível trabalhar com dados do sector que utilizaram apenas informações
respeitante a empresa.
3.5.3.Dados da concorrência
O objectivo deste processo é identificar as melhores práticas de gestão a escala nacional e
internacional e adapta-la aos contextos da empresa. Por exemplo: Nos anos 80 os fabricantes de
fotocopiadores xerox reconheceu que a concorrente nipónica canoni era mais eficiente e
inovador, pelo que decidiu levar a cabo um vasto programa de Benchmarking em todas as
principais áreas de competição: Custo por cópia, qualidade de produção, tempo entre reparações,
rapidez de produção, tempo de assistência e custo total do equipamento, com o tempo as novas
práticas foram assimiladas e o desempenho da xerox melhorou bastante.
Com tudo nem sempre é desejado comparar diferentes áreas funcionais da empresa com a
concorrências o objectivo do benchmarking é usar como referencia as melhores práticas, não
necessariamente as boas praticas dos melhores competidores assim, é por vezes preferível
recorrer a organizações especializada em tarefas específicas para identificar os melhores
processos de gestão. Por exemplo: Quando o produtor siderúrgico champaral steel dicidiu criar
uma miniaciaria com apenas 40 empregados que comperiam na execução de tarefas
estandardizadas, recorreu a empresa Fost-Food McDonald’s para determinar as melhores praticas
mundiais nas estandarização de funções de qual modo inúmeros de competidores industrias
europeus e americanos procuram reforçar a sua gestão logística copiando as melhores praticas da
empresas de retalho.
a) Identificar os recursos e actividades relacionados com a competências centrais que
precisam de ser reforçada para melhorar o nível de adequação estratégica da empresa.
b) Identificar as organizações que são líderes nacionais e internacionais em cada um desses
recursos ou actividades.
c) Contactar as empresas livres, visita-las falar com seus gestores e trabalhadores e analizar
directamente os seus processos, esta fase deve ser levada a cabo pelos funcionários que

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tem um contacto frequente com as tarefas a melhoria e não apenas pelo gestor
responsável pelo respectivo departamento.
d) Selecionar as actividades ou recursos a adaptar das empresas livres.
e) Definir as melhores práticas de gestão identificadas, adapta-las ao melhor que a empresa
líder.
Uma fase crítica no programa de benchmarking é a selecção das actividades dos recursos das
organizações líderes e adaptar pela empresa consoante a avaliação dos méritos e custos relativos
das capacidades analisadas, a empresa deve decidir quais os processos a copiar.
Processo mais caro Processo mais barato
Processo de melhor qualidade Adoptar selectivamente Indispensável adoptar
Processo de pior qualidade Não adoptar Adoptar selectivamente
Naturalmente, a execução de um programa de benchmarking pressupõe que as organizações das
diferentes práticas estão dispostas a revelar os seus processos. Para facilitar a obtenção de
informação de empresas tende a integrar associações de benchmarking, onde disponibilizam os
seus dados em troco de acesso aos dados dos parceiros. Desta forma, o programa de
benchmarking passa a constituir um veículo de cooperação entre competidores direitos ou
entidades de outras indústrias, com benefícios estratégicos gerais.
Por último, o recurso ao benchmarking não deve excluir a utilização das restantes modalidades
de avaliação relativas de desempregos empresarial. De facto, a combinação de análise histórica
da empresa com a comparação como estado de sectores e com o benchmarking estratégico
permite complementar a informações de cada indicador que pode proporcionar uma visão global
nas áreas competências da empresa.
O benchmarking estratégico constitui assim o principal instrumento de avaliações relativas dos
recursos e actividades da empresa na optica do mercado. Quanto melhor for o conhecimento das
competências centrais próprias e alheias, maior será também a capacidade de empresa identificar
o seu grau de enquadramento com factores críticos de sucessos de negócios e de encontrar vias
para a melhor adequação estratégica.

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Conclusão
O trabalho à prior descrito é fruto de uma longa e aprofunda pesquisa bibliográfica, que não foi
fácil devido a escassez de material didático adequado para a cadeira.
Ao longo da pesquisa, na qualidade de futuros gestores conseguimos ter noção da crucialidade
dos dois grandes temas ‘’Outsourcing e Benchmarking’’, no mundo empresarial, sendo que o
Outsourcing consiste em uma empresa obter a mão-de-obra externalizada e o Benchmarking é a
busca das melhores praticas na indústria ou no mercado, que conduzem ao desempenho superior.
Não deixamos também de reparar para os riscos possíveis no uso de Outsourcing e também do
Benchmarking.
Com tudo, foi muito bom termos feito esta pesquisa pois aprendemos muito com ela.

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Bibliografia
FREIRE, Adriano, Estratégia – Sucesso em Portugal.1ª edição – Editorial verbo – Lisboa / São
paulo pp 150-302.
CHERCHIGLIA, Mariângela Leal. Terceirização do trabalho nos serviços de saúde: alguns
aspectos conceituais, legais e pragmáticos. Texto de apoio elaborado especialmente para o Curso
de Especialização em Desenvolvimento de Recursos Humanos de Saúde – CADRHU. Rio de
Janeiro: UFRJ, 2004.
BOGAN, Christopher - Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua - Makron
Books.
Pagliuso, Antônio Tadeu. Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2005. ISBN 85-7303-551-X.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore
Formação: Gestão De Empresas e Finanças
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Província: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO

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