ANÁLISE DOS PRÓS E OS CONTRAS DO OUTSORCING
Por Paulo Sousa (2013)
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A empresa é uma organização com limites h...
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vantagem competitiva através de op...
A identificação das actividades que devem ser integradas na cadeia de valor e as que poderão
ser contratadas externamente,...
Imaginemos uma empresa de construção civil e obras públicas que assegura a execução de
vários tipos de obras, como por exe...
 Marketing e Vendas: Os estudos de mercado ou as promoções no ponto de venda
(merchandising) são, em regra, entregues a a...
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Análise sobre os prós e contras da utilização do Outsorcing.

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Análise dos prós e os contras do outsourcing

  1. 1. ANÁLISE DOS PRÓS E OS CONTRAS DO OUTSORCING Por Paulo Sousa (2013) 1- Introdução A empresa é uma organização com limites horizontais e verticais. Os limites horizontais identificam as quantidades e variedades de produtos e serviços que a empresa produz e os limites verticais identificam os elementos da cadeia de valor que a empresa está disposta a integrar ou não na sua organização. São os limites verticais que vamos explorar para analisar os prós e contras da utilização do Outsorcing. 2- Cadeia de Valor Para percebermos melhor o conceito de integração vertical, devemos primeiro perceber o conceito de cadeia de valor. O conceito de cadeia de valor proposto por Michael Porter, decompõe uma organização nas suas actividades estratégicas mais relevantes, para poder compreender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação. Esta cadeia de valor, está ainda inserida num conjunto de actividades identificadas como Sistema de Valor que se caracteriza pelo relacionamento entre as cadeias de valor dos vários intervenientes neste processo, ou seja, os Fornecedores, os Produtores, os Distribuidores e os Clientes. Esta divisão pode ser mais ou menos detalhada de acordo com o sector de actividade a que se refere. A cadeia de valor da empresa divide-se em dois conjuntos de actividades: a Primária e a de Suporte ou Apoio. As actividades primárias influenciam directamente o produto final, como por exemplo, a logística interna, as operações de transformação/ produção/ serviços, vendas e distribuição. As actividades de apoio, como o próprio nome indica, são aquelas que apoiam o processo produtivo, como o suporte administrativo, a contabilidade, os recursos humanos, o marketing, o planeamento, a qualidade e todas as que desempenharem este tipo de papel. O
  2. 2. inter-relacionamento entre as actividades de valor de uma empresa permite a obtenção de vantagem competitiva através de optimização e coordenação. O fluxo de informação entre as actividades têm uma importância vital para garantir estes pressupostos. Imagine-se a necessidade de entregar um determinado produto num prazo acordado com o cliente. Este processo normal em qualquer empresa, pressupõe uma coordenação intensa das actividades primárias, mas também das actividades de apoio. Esta coordenação reduzirá os custos de produção e permitirá a diferenciação. Esta coordenação, estende-se à interligação entre a empresa e os fornecedores e os compradores. Com estes pressupostos, não podemos esquecer que uma empresa tem como principal objectivo a maximização do lucro e como tal será sempre pretensão de qualquer organização empresarial procurar identificar os métodos mais adequados para o conseguir. E uma das questões que a determinada altura se colocaram às empresas, era se seria preferível fazer ou comprar e aqui começamos a entrar verdadeiramente no objecto principal desta análise: o Outsourcing. 3- Outsourcing No seu artigo “the nature of the firm”, Coase refere que a determinada altura na vida de uma empresa, é atingido um ponto em que o custo no desperdício de recursos é igual aos custos de transacção no mercado aberto ou seja, os custos de produção serão reduzidos pela utilização de serviços prestados por outra organização ou Outsourcer. Através do outsourcing uma organização contrata outra, para manter com ela um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou várias actividades, que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e que a segunda é tida como especialista, permitindo reduzir os custos fixos da empresa, assim como os custos variáveis, uma vez que é possível selecionar o melhor outsourcer pelo melhor valor de mercado. Este tipo de estratégia empresarial, permite à empresa focar-se no essencial do seu negócio (Core Business) e naquilo que a distingue dos seus concorrentes, deixando as outras actividades para as empresas especializadas em funções específicas, que optimizam os seus processos produtivos, reduzindo os respectivos custos com consequências no preço de venda e encurtando os prazos de entrega, indo de encontro às pretensões das empresas contratantes e por consequência do cliente final, trazendo ganhos efectivos a todas as partes.
  3. 3. A identificação das actividades que devem ser integradas na cadeia de valor e as que poderão ser contratadas externamente, não é uma tarefa fácil nem linear. A decisão de fazer ou comprar, deve considerar vários factores e que são específicos para cada empresa. Deve ser considerado o grau de especificidade do produto, a necessidade de maior controlo da função produção da cadeia de valor, os níveis de qualidade do produto e outros que possam influenciar a satisfação do cliente. E neste processo de decisão devem ser considerados os benefícios e os constrangimentos da utilização de outsourcers. 4- Os Prós e Contras do Outsourcing As vantagens na utilização de outsourcing no processo produtivo, passam essencialmente pela redução de custos que podem ser os mais variados. Permite transformar custos fixos em custos variáveis e desta forma, também reduz os custos operacionais garantindo um maior controlo e melhor orçamentação dos custos. Existem outras vantagens para a utilização de outsourcers mas também desvantagens. Uma empresa com um produto muito específico, procurará manter o segredo do produto na sua esfera de controlo, ou seja, deverá assegurar que a forma de o fazer não será do conhecimento de outros, controlando assim a informação. No entanto, poderá externalizar atividades de suporte, como a contabilidade ou a distribuição, que não têm implicação directa com a produção. A necessidade de garantir o fornecimento atempado das matérias-primas e a respectiva qualidade das mesmas, podem ser motivos para incorporar a sua produção na cadeia de valor da empresa, ou criar metodologias que reduzam o risco de incumprimento. No caso Autoeuropa, a necessidade de controlar o fornecimento atempado e o controlo da qualidade dos componentes fornecidos, levou esta empresa a incorporar outsourcers nas suas instalações, cujas actividades são críticas no processo produtivo das viaturas ali produzidas. Deste modo reduzem a incerteza quanto ao fornecimento e controlam melhor a qualidade do produto fornecido. Por outro lado existem empresas que para desenvolverem a sua actividade, necessariamente terão de recorrer à utilização de outsourcing, para evitar o sobredimensionamento da sua estrutura sem acréscimo de benefícios.
  4. 4. Imaginemos uma empresa de construção civil e obras públicas que assegura a execução de vários tipos de obras, como por exemplo, construção de edifícios (que incluem ar condicionado, electricidade, águas e esgotos, etc.), vias de comunicação (que inclui infra-estruturas informáticas e de vigilância, sinalização, portagens, etc.), obras de arte e outras. Para esta empresa, o ponto em que o custo no desperdício de recursos é igual aos custos de transacção no mercado aberto, é facilmente atingido e torna-se mais vantajoso recorrer a outsourcers especializados nas várias actividades, acedendo a tecnologias e competências mais qualificadas, que permitem melhorar a qualidade dos seus serviços, ficando a seu cargo a gestão da “assemblagem” de todas as especialidades para a concretização do produto final. No entanto, a utilização de outsourcers provoca uma dependência excessiva em relação ao subcontratado, diminuindo o controlo da execução das actividades que este executa e que irá obrigar a um maior cuidado nas verificações para assegurar que o fornecido corresponde ao encomendado. O risco do serviço prestado ser de má qualidade irá diminuir o nível da satisfação dos clientes e dos empregados podendo provocar nestes últimos uma desmotivação gerada pelas instabilidades associadas ao processo. A perda de confidencialidade, bem como a possibilidade de conflitos de interesse poderão ocorrer se a subcontratada prestar o mesmo serviço aos concorrentes que a empresa contratante. Existem ainda vários riscos na utilização de outsourcers, como a possibilidade de estes se revelarem mais ineficazes e ineficientes do que a empresa contratante ou de se encontrarem em dificuldades financeiras e não conseguirem cumprir com os seus compromissos. 5- O Outsourcing na perspectiva de uma PME Uma PME que, tendo de gerir recursos escassos, deverá concentrar energias no seu negócio principal e nas competências-chave da empresa (ou seja, aquilo que faz melhor do que a concorrência) e entregar o restante a parceiros especializados, como por exemplo:  Financeira, jurídica e administrativa: A contabilidade, o apoio jurídico e fiscal, são actividades que podem ser entregues a outsourcers. É possível também o recurso às empresas de gestão de frotas e a celebração de acordos com agências de viagens.  Recursos Humanos: Na área do recrutamento, o outsourcing tem grandes vantagens. As selecções de candidatos são processos complexos e demorados. Neste particular a utilização de empresas de recrutamento, são muito úteis na triagem inicial de pessoas.
  5. 5.  Marketing e Vendas: Os estudos de mercado ou as promoções no ponto de venda (merchandising) são, em regra, entregues a agências especializadas.  Informática, produção e logística: A compra de equipamento informático, o desenvolvimento de aplicações específicas, a gestão de redes e de bases de dados e a assistência técnica são exemplos de serviços que podem ser prestados externamente. Deste modo, além dos custos, reduzirá o risco de trabalhar com produtos tecnologicamente obsoletos. Para as empresas de cariz industrial fazer o outsourcing de uma parte da produção poderá ser a solução indicada. O mesmo raciocínio é válido para a logística e a distribuição. A escolha de um outsourcer deve ser cuidada, para garantir a eficácia do processo. Como tal, o processo de compra deve ser o mais claro possível de modo a garantir que as partes sabem exactamente o que é pretendido e o que deve ser assegurado. A selecção do outsourcer, deve considerar a análise das características de cada um e as suas capacidades produtivas e financeiras. Esta análise permitirá minimizar o risco de escolher um outsourcer que não consiga cumprir os prazos e as quantidades contratadas bem como assegurar a qualidade do serviço. A análise financeira, evitará a interrupção abrupta do fornecimento por incapacidade de cumprir os seus compromissos com terceiros. Depois de seleccionar os potenciais fornecedores do serviço, é importante descrever detalhadamente o serviço que se pretende comprar, bem como a qualidade pretendida do mesmo, para evitar más interpretações que possam prejudicar a compra e consequentemente o resultado do produto final. Para terminar, gostaria de referir que entendo que o outsourcing será uma vantagem competitiva para uma empresa desde que esta controle a informação que é disponibilizada às subcontratadas. Nunca deve ser posto em causa o “segredo” do seu negócio. Bibliografia Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., Schaefer, S., Economics of Strategy, (2007) Porter, M., Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and competitors (1980) Coase R., TheNatureofTheFirm(1937)

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