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Modelo de Maturidade no Desenvolvimento de Estratégias de Canais de Vendas

  1. 1. P2M2 ( Partner Program Maturity Model)© Market Growing – Todos os direitos reservados.
  2. 2. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Conceito P2M2O que é um Modelo de Maturidade e porque utilizar um ?O uso de um modelo de maturidade permite que uma organização avalie seusmétodos e processos de acordo com melhores práticas gerenciais derivadas debenchmarks externos.Benchmarks são importantes referências para comparação, medições dedesempenho que descrevem o diferencial positivo de um determinado processo denegócio, as práticas que o tornam "best-in-class". "Melhor prática" pode serdefinida como um processo ou procedimento que, de forma consistente, produzmelhores resultados: ações reconhecidas como padrão de excelência paraexecução de determinado processo de negócio, e que funcionam positivamente namaior parte do tempo para a maior parte dos casos.
  3. 3. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Conceito P2M2Para que as organizações, ao longo do tempo, possam beneficiar-se da adoção demelhores práticas e alcançar a melhoria do desempenho geral, devem, de formacoletiva, comunicar e compartilhar suas experiências e práticas correntes paraavaliar o que funciona e o que não funciona, eliminando a duplicação de esforços erecursos.Melhores práticas são aplicáveis à diversas áreas de uma organização, e nãodevem padronizar processos, nem engessá-los, mas, devem permitir que este sejaalterado conforme necessário para se obter o resultado mais eficaz e eficientedentro do contexto da situação.A Market Growing, com o P2M2(Partner Program Maturity Model), propõe umaabordagem específica e investigação pragmática dos aspectos críticos para agovernança de Programas de Parcerias e Estruturação de canais de vendaindireta.
  4. 4. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Conceito P2M2Os benefícios decorrentes da aplicação do modelo de avaliação são:manutenção do foco organizacional nos domínios críticos através da utilização deum conjunto de questionários consistentevisualização do nível de maturidade e obtenção de recomendações precisas paracondução de um programa de melhoriaspossibilidade de comparação de sua maturidade com outrasorganizações, ou, com outras divisões da própria empresaEm qualquer iniciativa de melhoria contínua, não é suficiente meramente medir"onde você está". É necessário um mapa, metas e um plano de ação, focado, parapermitir que a organização alcance um nível mais alto de maturidade, e comoresultado, demonstre melhores resultados com seu Programa de Parcerias e suaEstruturação de canais de venda indireta.
  5. 5. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Processo - InicianteINICIANTERESISTENTECONFIANTEREALIZADOFOCADODORESToda a organização está focada no rápido crescimento da receitaEnfrentando a forte concorrência com grandes organizaçõesUm novo produto ou tecnologia com limitações de mercado, baixaadoção e clientes a atingirDesacordo interno sobre o real valor que os parceiros podem trazerDificuldade de mudanças internas sobre a mentalidade de vendasindiretas ( sempre foi feito assim) para com vendas indiretasA pouco experiência com canais da equipe responsável emgerenciar e desenvolver este ambienteCARACTERISTICASNão conhece o valor do parceiroMenos de 10% das receitas são geradas pelos parceirosPoucos parceiros - Engajamento limitadoLimitação na gestão do ecossistema de canais (processode recrutamento, gerenciamento de indicadores de performance).Nenhum executivo sênior focado no desenvolvimento de parceiros
  6. 6. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Processo - ResistenteINICIANTERESISTENTECONFIANTEREALIZADOFOCADODORESCrescimento dos conflitos entre canais indiretos e as vendasdiretas do fabricante.Recursos insuficientes para suportar o crescimento dos parceiros.Direitos, obrigações e indicadores de monitoramento não são claros.Verbas limitadas para elevar o marketshare.Empoderamento dos parceiros. Desequilíbrio do poder.CARACTERISTICASAlguém na organização resolveu desenvolver estratégia decanais - visão executiva conflitante e sem alinhamento.Entre 10 e 30% das receitas são geradas pelos canais.Tem um "punhado"de parceiros - não que necessariamente produzam.Compromissos divergentes do principal executivo - independência regional.Nenhum executivo dedicado ao desenvolvimento e gestão de canais.
  7. 7. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Processo - ConfianteINICIANTERESISTENTECONFIANTEREALIZADOFOCADODORESFabricante passando por um elevado grau de conflito de interessesdiretamente ou entre parceiros.Falta de transparência com a relação aos gastos e o ROI do parceiro.A gestão do programa de canais esta separado ( BU, Geografia,serviços e produtos) causando complexidade.Recrutamento limitado de canais por categoria ( VAR, Distribuidor,ISV, Revendedor...).Comunicação inconsistente com os parceiros, tanto internacomo externa.CARACTERISTICASUm significativo número de parceiro estão gerando o volume de vendas desejadoEntre 30 e 50% das receitas é gerada pelos parceirosAs expectativas diferem do principal executivoPossuem executivos de canais regionais
  8. 8. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Processo - RealizadoINICIANTERESISTENTECONFIANTEREALIZADOFOCADOCARACTERISTICASDirecionou as remunerações sobre o volume de vendas para valorizar os parceiros que agregam valorEntre 50-80% das receitas são geradas pelos parceirosO principal executivo esta alinhado na visão das estratégias de parceria e sua execuçãoExiste um executivo global de canaisDORESDesalinhamento do modelo de cobertura dos canais ( lacunas sobrea distribuição nas regiões e verticais).As atividades de Fusões e Aquisições criaram um amplo mix deofertas e um heterogênio ecossistema de parceriaPouca capacidade de venda de soluçõesDiminuição na rentabilidade e satisfação dos parceirosMétricas de diferentes sistemas de gestão de parceiros
  9. 9. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Processo - FocadoINICIANTERESISTENTECONFIANTEREALIZADOFOCADOCARACTERISTICASO programa de parceria tem um impacto significativo por toda a organizaçãoTodas as decisões estratégicas organizacionais incluem uma avaliação de como afetará o parceiroMais de 80% das receitas provém de parceirosExperimentando um forte comprometimento dos executivos para com os parceirosForte e experiente executivo de canaisDORESExperimentando conflitos entre canais.Necessidade de defesa quanto aos gastos com canais.Potencialmente redundantes atividade e recursos regionais.Pressão para continuar inovando - menores, menos complexos econcorrentes mais ágeis disputando o conhecimento e os valoresdos parceiros.Programa e processo de comunicação esta cada vez maiscomplexos e confusos.Assegurar a legalidade dos processos e do programa de parceria
  10. 10. © Market Growing – Todos os direitos reservados.Efetue sua avaliação....Não custa nada!!! É FREE!!!www.marketgrowing.com.br

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