O documento descreve vários instrumentos de gestão modernos, incluindo terceirização, reengenharia, benchmarking e Balanced Scorecard. Ele se concentra especificamente na terceirização, definindo-a e discutindo seus benefícios e riscos. Em seguida, explica o processo de reengenharia em detalhes, incluindo suas etapas. Por fim, introduz o benchmarking e descreve como ele é implementado através de cinco fases.

1. INSTITUTO PAULISTA DE ENSINO E PESQUISA
NOVAS TECNOLOGIAS
GERENCIAIS
Prof. CARLOS TITO

2. INSTUMENTOS DE GESTÃO
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Outsourcing (Terceirização)
Reengenharia
Benchmarking
Gestão da Qualidade Total
Gestão do Conhecimento
Gestão Baseada em Atividades
Governança Corporativa
BSC – Balanced Scorecard
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3. INSTUMENTOS DE GESTÃO
 OUTSOURCING (TERCEIRIZAÇÃO)

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

Reengenharia
Benchmarking
Gestão da Qualidade Total
Gestão do Conhecimento
Gestão Baseada em Atividades
Governança Corporativa
BSC – Balanced Scorecard
3

4. OUTSOURCING
(Terceirização)
4

5. OUTSOURCING
(Terceirização)
Significado de “Outsourcing”
“OUT” = “F O R A”
“SOURCE” ou “SOURCING” = “F O N T E”
• Designa a ação que existe por parte de uma
organização em obter mão-de-obra de fora
da
empresa,
ou
seja,
mão-de-obra
terceirizada.
• Em outras palavras, Outsourcing é a
transferência das atividades conhecidas
como atividades meio, e nunca as
atividades fins (produto final), para uma
empresa terceirizada.
5

6. OUTSOURCING
(Terceirização)
• Isto porque a idéia inicial de buscar fora
da empresa, outras empresas que possam
fornecer serviços especializados, com
maior “know how”, em determinadas
áreas para que a empresa contratante
possa
focar
sua
pesquisa
e
desenvolvimento
somente
no
“core
business” da organização, obtendo, com
isso, maior qualidade por um custo menor
do que aquele que teria que desembolsar
para ter a mesma qualidade utilizando
mão-de-obra,
treinamento
e
6
desenvolvimentos próprios.

7. OUTSOURCING
(Terceirização)
• O propósito do Outsourcing, foi sendo
distorcido a ponto de minimizar a idéia
da
qualidade,
treinamento
e
desenvolvimento da mão de obra, e
focaram apenas na redução de custos a
qualquer preço.
• O Outsourcing, fruto da crescente
rentabilidade evidenciada por algumas
empresas que recorrem a estes
serviços, tem vindo a crescer de forma
significativa ao longo do tempo.
7

8. OUTSOURCING
(Terceirização)
• O modo como é estabelecido tem
conhecido diferentes formas ao longo
dos tempos. O modelo de negócio que
começou por ser estabelecido com base
num simples acordo comercial entre
duas entidades foi evoluindo para outras
formas de relacionamento onde a
perspectiva de partilha de custo /
benefício passou a estar presente.
• Em
determinadas
situações,
a
colaboração tem conduzido mesmo a
novos projetos conjuntos.
8

9. OUTSOURCING
(Terceirização)
 Benefícios
• Acessos a
tecnologia.
novos
recursos
humanos
e
• Maior visibilidade dos custos.
• Controle claro e objetivo de cronogramas.
• Objetividade na negociação.
• Transferência do risco de parte da atividade
para terceiros.
• Acesso a um serviço mais especializado.
9

10. OUTSOURCING
(Terceirização)
 Benefícios
• Acesso a um serviço mais especializado.
• Possibilidade de prescindir de recursos não
justificados em algumas Pequenas ou
Médias Empresas (PME's).
• Potenciais ganhos derivados da economia
de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado
de empresas, otimizando os custos e
serviços.
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11. OUTSOURCING
(Terceirização)
 Riscos
• Resultados nem sempre correspondentes
ao esperado.
• Custos por vezes ficam além do previsto.
• Dependência
de
compromissados.
parceiros
pouco
• Falta de conhecimento do negócio por
parte dos outsourcers.
• Perda de controle e segurança.
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12. INSTUMENTOS DE GESTÃO
 Terceirização (Outsourcing)
 REENGENHARIA
 Benchmarking
 Gestão da Qualidade Total
 Gestão do Conhecimento
 Gestão Baseada em Atividades
 Governança Corporativa
 BSC – Balanced Scorecard
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13. REENGENHARIA
13

14. REENGENHARIA
• Reengenharia é a implementação de
mudanças radicais que, ao redesenhar os
processos de trabalho, visam melhorar, a
eficácia da empresa, em todos os seus
aspectos tais como custos, qualidade,
serviço e agilidade.
14

15. REENGENHARIA
• Após a ação da reengenharia tem-se,
respectivamente:
 Uma
simplificação
dos
processos
existentes.
 Várias funções profissionais distintas
podem ser combinadas numa só.
 Desenvolvimento do trabalho onde faz
mais sentido.
 Poder de decisão por parte dos
trabalhadores.
15

16. REENGENHARIA
• A Reengenharia está focada nos
processos dentro de uma empresa,
principalmente nos que atravessam
várias áreas funcionais.
• Uma ação de Reengenharia não pode
ser iniciada, ou suportada, na base ou
na hierarquia intermédia de uma
empresa. Tem de ser implementada no
seu topo.
16

17. REENGENHARIA
• As pessoas e as empresas não são
muito receptivas às mudanças e,
normalmente, são o grande obstáculo à
implementação
de
ações
de
reengenharia.
• Mas, por outro lado, as empresas que
não se adaptam aos novos métodos de
comércio e satisfação de clientes, não
poderão ter sucesso no mercado.
17

18. REENGENHARIA
• A Reengenharia e um processo necessário
à uma empresa e destaca os seguintes
fatores.
Ênfase na satisfação dos clientes.
Usam processos de medida de eficácia.
Têm foco nos processos de negócios.
Fazem uso intensivo do trabalho de
equipe.
Mudam os valores e as crenças.
Forçam tomadas de decisão nos níveis
mais baixos da empresa.
Necessitam do empenho absoluto dos
níveis mais altos da empresa.
18

19. REENGENHARIA
• Nos tempos atuais, as empresas ao
serem confrontadas com, cada vez
mais,
exigências
de
agilidade,
flexibilidade e capacidade de resposta
tendem a desenvolver processos
eficazes.
• Tais processos só podem ser criados e
desenvolvidos por pessoas que podem,
e devem, estar aptas a executar
tarefas complexas e inter-disciplinares.
19

20. REENGENHARIA
• Os processos são agora geridos por
uma compreensão e acordo geral sobre
a visão da empresa e os processos
utilizados.
• Um processo de reengenharia só vale a
pena se for para melhorar uma
posição estratégica da empresa.
• É essencial que, antes de qualquer
estudo de reengenharia a empresa
tenha a sua estratégia perfeitamente
clara e definida.
20

21. REENGENHARIA
• Como é feita a Reengenharia?
 Fase 1- Posicionamento para a mudança.
•
•
Definição do posicionamento
estratégico da empresa e a constatação
das razões e dos objetivos da mudança.
Desenvolve objetivos e disponibiliza
recursos necessários à sua aplicação.
21

22. REENGENHARIA
• Fase 2 - Identificação dos processos
existentes
 É fundamental identificar os processos
existentes e o motivo dos mesmo terem
sido aplicados assim.
 Este conhecimento quando associado aos
objetivos da empresa e aos necessários
níveis de qualidade, permite estabelecer
as bases da melhoria daqueles processos.
22

23. REENGENHARIA
• Fase 3- Melhoria dos processos.
 Consiste em repensar novos métodos
organizacionais e operacionais, de forma
a atingir os objetivos da empresa,
satisfazendo suas necessidades.
 É essencial envolver todos os elementos e
grupos chave, à medida que a visão é
criada, de forma a garantir o sucesso da
transição.
23

24. REENGENHARIA
• Fase 4 – Transição para o novo sistema.
• Engloba
todo
o
desenvolvimento
estratégico e comercial para a transição
dos processos.
• São efetuados os ensaios dos novos
processos de forma a demonstrar e
desenvolver os ajustes necessários para
seu sucesso.
• É efetivada a gestão da mudança em
todos os níveis da empresa.
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25. REENGENHARIA
• Fatores para o sucesso de uma
Reengenharia.
Os fatores para a mudança que se
deseja e, para que esta possa ser
sustentada, são os seguintes:
Objetivos Estratégicos,
Capacidades,
Incentivos,
Recursos,
Plano de ação.
25

26. INSTUMENTOS DE GESTÃO
 Terceirização (Outsourcing)
 Reengenharia
 BENCHMARKING
 Gestão da Qualidade Total
 Gestão do Conhecimento
 Gestão Baseada em Atividades
 Governança Corporativa
 BSC – Balanced Scorecard
26

27. BENCHMARKING
27

28. BENCHMARKING
• Benchmarking é um processo
contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresarias entre
os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes.
• É um processo de pesquisa que permite
realizar comparações de processos e
práticas
"companhia-a-companhia"
para identificar o melhor do melhor e
alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.
28

29. BENCHMARKING
• Ao contrário de outras ferramentas de
planejamento,
o
Benchmarking
encoraja as companhias a procurar,
além de suas próprias operações, por
“marcos de referência” que influenciem
a produtividade e os resultados.
• Essa filosofia pode ser aplicada a
qualquer função, e que geralmente
produz melhores resultados quando
implementado na companhia como um
todo.
29

30. BENCHMARKING
Aplicação do Benchmarking
• Na aplicação do Benchmarking, como
em qualquer processo, é preciso
respeitar e seguir algumas regras e
procedimentos para que os objetivos
sejam alcançados e exista uma
constante melhoria do mesmo.
• Neste processo existe um controle
constante desde sua implantação (plano
do processo) até a sua implementação
(ação do processo).
30

31. BENCHMARKING
A Implantação do Benchmarking
•A empresa interessada em implantar
Benchmarking deve analisar os seguintes
fatores:
•ramo, objetivo, amplitude, diferenças
organizacionais e custos, antes da
definição ou aplicação do melhor método,
pois cada empresa individualmente tem
as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação
do processo.
31

32. BENCHMARKING
A Implantação do Benchmarking
•O
Benchmarking
eficaz
vem
acompanhado de um conjunto de
objetivos e regras definidos para coleta e
análise
de
dados.
Essas
fases
representam um processo estruturado de
aprendizagem que fornece dados claros e
objetivos sobre o desempenho da
empresa em relação às concorrentes ou
lideres.
32

33. BENCHMARKING
A Implantação do Benchmarking
•Dessa
forma
a
sequência
da
implementação é acompanhada de
cinco fases demonstradas a seguir:
33

34. BENCHMARKING
34

35. BENCHMARKING
Os Benefícios do Benchmarking
• Mudanças comportamentais significativas
ocorrem à medida que uma empresa
começa à reconhecer a existência de
“gaps” (diferença entre o previsto e o
realizado), entre seu desempenho e o
desempenho de outras organizações.
• O benchmarking competitivo fornece
uma
melhor
compreensão
das
necessidades do cliente, e das dinâmicas
da indústria específica.
35

36. BENCHMARKING
Os Benefícios do Benchmarking
• Reconhecimento do fato da outra
organização ter conseguido realizar o
mesmo processo num nível maior de
desempenho.
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas
para a implementação de melhorias de
processo.
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37. BENCHMARKING
Os Benefícios do Benchmarking
• Um senso de competitividade surge à
medida que, a equipe, reconhece
oportunidades de melhorias além de
suas observações diretas, e os membros
da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e
aplicação de pensamento inovador a fim
de conseguir sua própria melhoria de
processo.
37

38. BENCHMARKING
Uma ferramenta para a melhoria
Contínua.
• A vantagem competitiva se obtêm
através do planejamento para a
competição, conforme definido pelo
cliente e avaliado pelo mercado.
• Atualmente, o planejamento eficaz
significa a adoção da "melhoria
contínua" como a principal meta, a
necessidade de melhorar, todos os
dias, em todas as atividades.
38

39. BENCHMARKING
Tipos de Benchmarking
Benchmarking Interno
•Quando a busca pelas melhores práticas
é focada em unidades diferentes de uma
mesma
organização
tendo
como
vantagens uma maior facilidade em se
obter parcerias, os custos mais baixos e a
valorização pessoal interna.
39

40. BENCHMARKING
 Benchmarking Competitivo
• O Benchmarking competitivo é aquele
focado em organizações que disputam
o mesmo mercado.
• A maior vantagem é observar o que a
concorrência está praticando.
• O Benchmarking competitivo e setorial
fornece os detalhes para você alcançar,
e depois ultrapassar, as empresas que
estão
competindo
pelos
seus
investidores e lucros.
40

41. BENCHMARKING
 Benchmarking Genérico
• O Benchmarking de processo genérico
aborda grupos de tarefas ou funções em
processos
mais
complexos
que
atravessam a organização e são
encontrados facilmente em outras
empresas como por exemplo o processo
desde a entrada de um pedido até a
entrega do produto ao cliente.
41

42. BENCHMARKING
 Benchmarking Funcional
• É um investigador do desempenho de
uma função específica numa área
dentro da organização. A palavra
funcional
é
usada
porque
o
Benchmarking
neste
nível
quase
sempre envolve atividades específicas
dentro de determinada área funcional.
• O Benchmarking funcional portanto,
tem seu foco em um processo
específico.
42

43. INSTUMENTOS DE GESTÃO
 Terceirização (Outsourcing)
 Reengenharia
 Benchmarking
 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
 Gestão do Conhecimento
 Gestão Baseada em Atividades
 Governança Corporativa
 BSC – Balanced Scorecard
43

44. GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
44

45. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• A gestão da qualidade total (em
língua
inglesa
"Total
Quality
Management" ou simplesmente "TQM")
consiste
numa
estratégia
de
administração
orientada
a
criar
consciência da qualidade em todos os
processos organizacionais.
• É referida como "total", uma vez que
o seu objetivo é a implicação não
apenas de todos os escalões de uma
organização,
mas
também
da
organização estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios.
45

46. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Compõe-se de diversos estágios, como
por
exemplo,
o
planejamento,
a
organização, o controle e a liderança.
• A Toyota, foi primeira organização a
empregar o conceito de "TQM“.
• No
"TQM"
os
colaboradores
da
organização possuem uma gama mais
ampla de atribuições, cada um sendo
diretamente
responsável
pela
consecução
dos
objetivos
da
organização.
Desse
modo,
a
comunicação organizacional, em todos os
níveis, torna-se uma peça-chave da
46
dinâmica da organização.

47. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Tem sido amplamente utilizada, na
atualidade, por organizações públicas e
privadas,
de
qualquer
porte,
em
materiais,
produtos,
processos
ou
serviços. A conscientização e a busca da
qualidade e do reconhecimento da sua
importância, tornou a certificação dos
sistemas de gerenciamento da qualidade
indispensável uma vez que:
47

48. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Aumenta a satisfação e a confiança dos
clientes;
• Aumenta a produtividade;
• Reduz os custos internos;
• Melhora a imagem e os processos de
modo contínuo;
• Possibilita acesso mais fácil a novos
mercados.
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49. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Uma organização que se propõe a
implementar uma política de gestão
voltada para a "qualidade total" tem
consciência de que a sua trajetória deve
ser reavaliada periodicamente.
• A melhor forma de garantir a
sobrevivência de uma empresa é por
meio da qualidade, entendida não como
ausência de defeitos, mas como uma
nova forma de valores que conduz a
gestão.
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50. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
• Colocar a qualidade como valor
intrínseco é a melhor forma de
sobrevivência. Ela aponta para a
preferência do consumidor, o que
aumenta a produtividade, levando a
uma
maior
competitividade
e
assegurando a sobrevivência das
empresas.
50

51. INSTUMENTOS DE GESTÃO
Terceirização (Outsourcing)
Reengenharia
Benchmarking
Gestão da Qualidade Total
 GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Gestão Baseada em Atividades
 Governança Corporativa
 BSC – Balanced Scorecard




51

52. CARACTERÍSTICAS DAS ERAS
EMPRESARIAIS
ERA
DESCRIÇÃO
ERA DA PRODUÇÃO
EM MASSA
(1920-1949)
RELAÇÃO
EMPRESA/
CLIENTE
RELAÇÀO
EMPRESA/
EMPREGADO
ESTILO
GERENCIAL
RELAÇÃO INTEREMPRESARIAL
Atender o
mercado quanto
à quantidade
O homem é uma
extensão da
máquina
Relação de
capatazia
Ênfase na
verticalização
do processo
ERA DA
EFICIÊNCIA
(1950-1969
)
Produzir e
vender
ERA DA
QUALIDADE
(1970-1989)
ERA DA
COMPETITIVIDADE
Satisfazer o
cliente
(1990-...)
Superar a
expectativa do
cliente
As pessoas devem Recursos humanos As inovações
ser controladas e são a chave da
dependem das
avaliadas
pessoas
Qualidade
(Talentos Humanos)
Relação
Chefe/Subordinado
Ênfase no
Trabalho de
Equipe
Relação de
parceria Empresa-
Empregados
Repasse de
Busca de
Busca de
algumas atividades Terceirização
Parcerias, visando
(Relação Contratual) competir juntas no
para Fornecedores
e distribuidores
mercado
52

53. GESTÃO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOS
AMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRÁTICAS
AMBIENTE
EXTERNO
. SOCIEDADE DO
CONHECIMENTO
AMBIENTE INTERNO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIAS
CORPORATIVAS
. VALOR PARA O
CLIENTE
. MUDANÇA/
TRANSFORMAÇÃO/
INOVAÇÃO
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS
. GLOBALIZAÇÃO
. COMPETITIVIDADE
PRÁTICAS DE GC
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
LIDERANÇA
TECNOLOGIAS
DE INFORMAÇÃO
INTELIGÊNCIA
EMPRESARIAL
53

54. APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
É o processo pelo qual uma organização
exercita a sua competência e inteligência
coletiva para responder ao seu ambiente
interno e externo
É o processo contínuo de detectar e
corrigir erros. Erro é qualquer tipo de
conhecimento ou saber que iniba o
aprendizado.
Portanto, é o processo de tentativa, erro
e contínua correção de rumo.
54

55. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
• Entender a Organização como um conjunto de
competências institucionais (da empresa) e
individuais (de cada colaborador).
• Competências Institucionais:
Sobre
processos;
técnicas;
fluxos
da
organização; produtos e serviços; e sociais.
• Competências Individuais:
um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.
55

56. EDUCAÇÃO CORPORATIVA
• Conjunto de soluções de aprendizagem de
funcionários, clientes e fornecedores, com o
objetivo de atender às estratégias
empresariais de uma organização
• Benefícios para a empresa:
Maior domínio sobre conhecimentos tácitos e
explícitos relacionados ao negócio, com foco
no “core business”
• Benefícios para os funcionários:
Empregabilidade e/ou ocupacionalidade
vitalícia.
56

57. GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa,
além da capacidade individual de seus funcionários em combinar
conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas.
Esse capital não pode ser negociado.
Capital Cliente inclui o conhecimento decorrente das transações
econômicas – ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o
que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital. O
conhecimento dos clientes são os mais valiosos. O compartilhamento
é a forma máxima desse capital.
Capital Estrutural inclui todo o hardware, software, bases de dados,
patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa.
O
capital estrutural é, claramente, propriedade da empresa,
podendo ser, por isso mesmo, objeto de transação econômica.
57

58. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Programa sistemático para a obtenção e
análise de informação sobre as atividades
dos competidores e sobre as tendências
gerais dos negócios, com a finalidade de
alcançar os objetivos estratégicos da
empresa.
58

59. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BENEFÍCIOS INTERNOS:
• Melhoria no desempenho dos profissionais.
• Melhoria nos fluxos e processos de
trabalho.
• Melhoria no processo de tomada de
decisão.
BENEFÍCIOS NO ATENDIMENTO:
• Melhoria na adequação dos serviços às
necessidades do público alvo.
• Melhoria na agilidade do atendimento.
• Melhoria na qualidade do atendimento.
59

60. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO
BENEFÍCIOS EXTERNOS:
• Aumento da adesão do público alvo.
• Melhoria na satisfação do público alvo.
• Melhoria no reconhecimento do programa
pelas empresas / instituições parceiras.
60