Apostila ntg 2011_2_geral

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Apostila ntg 2011_2_geral

  1. 1. INSTITUTO PAULISTA DE ENSINO E PESQUISA NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS Prof. CARLOS TITO
  2. 2. INSTUMENTOS DE GESTÃO         Outsourcing (Terceirização) Reengenharia Benchmarking Gestão da Qualidade Total Gestão do Conhecimento Gestão Baseada em Atividades Governança Corporativa BSC – Balanced Scorecard 2
  3. 3. INSTUMENTOS DE GESTÃO  OUTSOURCING (TERCEIRIZAÇÃO)        Reengenharia Benchmarking Gestão da Qualidade Total Gestão do Conhecimento Gestão Baseada em Atividades Governança Corporativa BSC – Balanced Scorecard 3
  4. 4. OUTSOURCING (Terceirização) 4
  5. 5. OUTSOURCING (Terceirização) Significado de “Outsourcing” “OUT” = “F O R A” “SOURCE” ou “SOURCING” = “F O N T E” • Designa a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. • Em outras palavras, Outsourcing é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada. 5
  6. 6. OUTSOURCING (Terceirização) • Isto porque a idéia inicial de buscar fora da empresa, outras empresas que possam fornecer serviços especializados, com maior “know how”, em determinadas áreas para que a empresa contratante possa focar sua pesquisa e desenvolvimento somente no “core business” da organização, obtendo, com isso, maior qualidade por um custo menor do que aquele que teria que desembolsar para ter a mesma qualidade utilizando mão-de-obra, treinamento e 6 desenvolvimentos próprios.
  7. 7. OUTSOURCING (Terceirização) • O propósito do Outsourcing, foi sendo distorcido a ponto de minimizar a idéia da qualidade, treinamento e desenvolvimento da mão de obra, e focaram apenas na redução de custos a qualquer preço. • O Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes serviços, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo. 7
  8. 8. OUTSOURCING (Terceirização) • O modo como é estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negócio que começou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefício passou a estar presente. • Em determinadas situações, a colaboração tem conduzido mesmo a novos projetos conjuntos. 8
  9. 9. OUTSOURCING (Terceirização)  Benefícios • Acessos a tecnologia. novos recursos humanos e • Maior visibilidade dos custos. • Controle claro e objetivo de cronogramas. • Objetividade na negociação. • Transferência do risco de parte da atividade para terceiros. • Acesso a um serviço mais especializado. 9
  10. 10. OUTSOURCING (Terceirização)  Benefícios • Acesso a um serviço mais especializado. • Possibilidade de prescindir de recursos não justificados em algumas Pequenas ou Médias Empresas (PME's). • Potenciais ganhos derivados da economia de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado de empresas, otimizando os custos e serviços. 10
  11. 11. OUTSOURCING (Terceirização)  Riscos • Resultados nem sempre correspondentes ao esperado. • Custos por vezes ficam além do previsto. • Dependência de compromissados. parceiros pouco • Falta de conhecimento do negócio por parte dos outsourcers. • Perda de controle e segurança. 11
  12. 12. INSTUMENTOS DE GESTÃO  Terceirização (Outsourcing)  REENGENHARIA  Benchmarking  Gestão da Qualidade Total  Gestão do Conhecimento  Gestão Baseada em Atividades  Governança Corporativa  BSC – Balanced Scorecard 12
  13. 13. REENGENHARIA 13
  14. 14. REENGENHARIA • Reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e agilidade. 14
  15. 15. REENGENHARIA • Após a ação da reengenharia tem-se, respectivamente:  Uma simplificação dos processos existentes.  Várias funções profissionais distintas podem ser combinadas numa só.  Desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido.  Poder de decisão por parte dos trabalhadores. 15
  16. 16. REENGENHARIA • A   Reengenharia  está  focada  nos  processos  dentro  de  uma  empresa,  principalmente  nos  que   atravessam  várias áreas funcionais. • Uma  ação  de  Reengenharia   não  pode   ser  iniciada,  ou   suportada,  na  base  ou  na  hierarquia  intermédia  de  uma  empresa.  Tem  de  ser  implementada  no  seu topo. 16
  17. 17. REENGENHARIA • As  pessoas  e  as  empresas  não  são  muito  receptivas  às  mudanças  e,  normalmente, são o grande obstáculo à  implementação  de  ações  de  reengenharia. • Mas,  por  outro  lado,  as  empresas  que  não se adaptam aos novos métodos de  comércio  e  satisfação  de  clientes,  não  poderão ter sucesso no mercado. 17
  18. 18. REENGENHARIA • A Reengenharia e um processo necessário  à  uma  empresa  e  destaca  os  seguintes  fatores. Ênfase na satisfação dos clientes. Usam processos de medida de eficácia. Têm foco nos processos de negócios. Fazem  uso  intensivo  do  trabalho  de  equipe. Mudam os valores e as crenças. Forçam  tomadas  de  decisão  nos  níveis  mais baixos da empresa. Necessitam  do  empenho  absoluto  dos  níveis mais altos da empresa. 18
  19. 19. REENGENHARIA • Nos  tempos  atuais,  as  empresas  ao  serem  confrontadas  com,  cada  vez  mais,  exigências  de  agilidade,  flexibilidade  e  capacidade  de  resposta  tendem  a  desenvolver  processos  eficazes. • Tais  processos  só  podem  ser  criados  e  desenvolvidos  por  pessoas  que  podem,  e  devem,  estar  aptas  a  executar  tarefas complexas e inter-disciplinares. 19
  20. 20. REENGENHARIA • Os  processos  são  agora  geridos  por  uma compreensão e acordo geral sobre  a  visão  da  empresa  e  os  processos  utilizados. • Um processo de reengenharia só vale a    pena  se  for  para  melhorar  uma  posição estratégica da empresa. • É  essencial  que,  antes  de  qualquer  estudo  de  reengenharia  a  empresa  tenha  a  sua  estratégia  perfeitamente  clara e definida. 20
  21. 21. REENGENHARIA • Como é feita a Reengenharia?  Fase 1- Posicionamento para a mudança. • • Definição do posicionamento  estratégico da empresa e a constatação  das razões e dos objetivos da mudança. Desenvolve objetivos e disponibiliza  recursos necessários à sua aplicação. 21
  22. 22. REENGENHARIA • Fase 2 - Identificação dos processos   existentes  É fundamental identificar os processos  existentes e o motivo dos mesmo terem  sido aplicados assim.  Este conhecimento quando associado aos  objetivos da empresa e aos necessários  níveis de qualidade, permite estabelecer  as bases da melhoria daqueles processos. 22
  23. 23. REENGENHARIA • Fase 3- Melhoria dos processos.  Consiste  em  repensar  novos  métodos  organizacionais  e  operacionais,  de  forma  a  atingir  os  objetivos  da  empresa,  satisfazendo suas necessidades.  É essencial envolver todos os elementos e  grupos  chave,  à   medida   que a  visão  é  criada,  de  forma  a  garantir  o  sucesso  da  transição. 23
  24. 24. REENGENHARIA • Fase 4 – Transição para o novo sistema. • Engloba  todo  o  desenvolvimento  estratégico  e  comercial  para  a  transição  dos processos. • São  efetuados  os  ensaios  dos  novos  processos  de  forma  a  demonstrar  e    desenvolver  os  ajustes  necessários  para  seu sucesso. • É  efetivada  a  gestão  da  mudança  em  todos os níveis da empresa. 24
  25. 25. REENGENHARIA • Fatores para o sucesso de uma Reengenharia. Os  fatores  para  a  mudança  que  se  deseja  e,  para  que  esta  possa  ser  sustentada, são os seguintes: Objetivos Estratégicos, Capacidades, Incentivos, Recursos, Plano de ação. 25
  26. 26. INSTUMENTOS DE GESTÃO  Terceirização (Outsourcing)  Reengenharia   BENCHMARKING  Gestão da Qualidade Total   Gestão do Conhecimento  Gestão Baseada em Atividades  Governança Corporativa  BSC – Balanced Scorecard 26
  27. 27. BENCHMARKING 27
  28. 28. BENCHMARKING • Benchmarking  é  um  processo  contínuo  de  comparação  dos  produtos,  serviços  e  práticas  empresarias  entre  os  mais  fortes  concorrentes  ou  empresas reconhecidas como líderes. • É um processo de pesquisa que permite  realizar  comparações  de  processos  e  práticas  "companhia-a-companhia"  para  identificar  o  melhor  do  melhor  e  alcançar  um  nível  de  superioridade  ou  vantagem competitiva.  28
  29. 29. BENCHMARKING • Ao  contrário  de  outras  ferramentas  de  planejamento,  o  Benchmarking  encoraja  as  companhias  a  procurar,  além  de  suas  próprias  operações,  por  “marcos de referência” que influenciem  a produtividade e os resultados. • Essa  filosofia  pode  ser  aplicada  a  qualquer  função,  e  que  geralmente  produz  melhores  resultados  quando  implementado  na  companhia  como  um  todo. 29
  30. 30. BENCHMARKING Aplicação do Benchmarking • Na  aplicação  do  Benchmarking,  como  em  qualquer  processo,  é  preciso  respeitar  e  seguir  algumas  regras  e  procedimentos  para  que  os  objetivos  sejam  alcançados  e  exista  uma  constante melhoria do mesmo. • Neste  processo  existe  um  controle  constante desde sua implantação (plano  do  processo)  até  a  sua  implementação  (ação do processo). 30
  31. 31. BENCHMARKING A Implantação do Benchmarking •A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores: •ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. 31
  32. 32. BENCHMARKING A Implantação do Benchmarking •O Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados. Essas fases representam um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da empresa em relação às concorrentes ou lideres. 32
  33. 33. BENCHMARKING A Implantação do Benchmarking •Dessa forma a sequência da implementação é acompanhada de cinco fases demonstradas a seguir: 33
  34. 34. BENCHMARKING 34
  35. 35. BENCHMARKING Os Benefícios do Benchmarking • Mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que uma empresa começa à reconhecer a existência de “gaps” (diferença entre o previsto e o realizado), entre seu desempenho e o desempenho de outras organizações. • O benchmarking competitivo fornece uma melhor compreensão das necessidades do cliente, e das dinâmicas da indústria específica. 35
  36. 36. BENCHMARKING Os Benefícios do Benchmarking • Reconhecimento do fato da outra organização ter conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho. • Estabelecer objetivos viáveis e realistas para a implementação de melhorias de processo. 36
  37. 37. BENCHMARKING Os Benefícios do Benchmarking • Um senso de competitividade surge à medida que, a equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo. 37
  38. 38. BENCHMARKING Uma ferramenta para a melhoria Contínua. • A vantagem competitiva se obtêm através do planejamento para a competição, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo mercado. • Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoção da "melhoria contínua" como a principal meta, a necessidade de melhorar, todos os dias, em todas as atividades. 38
  39. 39. BENCHMARKING Tipos de Benchmarking Benchmarking Interno •Quando a busca pelas melhores práticas é focada em unidades diferentes de uma mesma organização tendo como vantagens uma maior facilidade em se obter parcerias, os custos mais baixos e a valorização pessoal interna. 39
  40. 40. BENCHMARKING  Benchmarking Competitivo • O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo mercado. • A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. • O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para você alcançar, e depois ultrapassar, as empresas que estão competindo pelos seus investidores e lucros. 40
  41. 41. BENCHMARKING  Benchmarking Genérico • O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados facilmente em outras empresas como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. 41
  42. 42. BENCHMARKING  Benchmarking Funcional • É um investigador do desempenho de uma função específica numa área dentro da organização. A palavra funcional é usada porque o Benchmarking neste nível quase sempre envolve atividades específicas dentro de determinada área funcional. • O Benchmarking funcional portanto, tem seu foco em um processo específico. 42
  43. 43. INSTUMENTOS DE GESTÃO  Terceirização (Outsourcing)  Reengenharia  Benchmarking  GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL  Gestão do Conhecimento  Gestão Baseada em Atividades  Governança Corporativa  BSC – Balanced Scorecard 43
  44. 44. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 44
  45. 45. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL • A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. • É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 45
  46. 46. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL • Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. • A Toyota, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM“. • No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da 46 dinâmica da organização.
  47. 47. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL • Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que: 47
  48. 48. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL • Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; • Aumenta a produtividade; • Reduz os custos internos; • Melhora a imagem e os processos de modo contínuo; • Possibilita acesso mais fácil a novos mercados. 48
  49. 49. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL • Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente. • A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da qualidade, entendida não como ausência de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gestão. 49
  50. 50. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL • Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. 50
  51. 51. INSTUMENTOS DE GESTÃO Terceirização (Outsourcing) Reengenharia Benchmarking Gestão da Qualidade Total  GESTÃO DO CONHECIMENTO  Gestão Baseada em Atividades  Governança Corporativa  BSC – Balanced Scorecard     51
  52. 52. CARACTERÍSTICAS DAS ERAS EMPRESARIAIS ERA DESCRIÇÃO ERA DA PRODUÇÃO EM MASSA (1920-1949) RELAÇÃO EMPRESA/ CLIENTE RELAÇÀO EMPRESA/ EMPREGADO ESTILO GERENCIAL RELAÇÃO INTEREMPRESARIAL Atender o mercado quanto à quantidade O homem é uma extensão da máquina Relação de capatazia Ênfase na verticalização do processo ERA DA EFICIÊNCIA (1950-1969 ) Produzir e vender ERA DA QUALIDADE (1970-1989) ERA DA COMPETITIVIDADE Satisfazer o cliente (1990-...) Superar a expectativa do cliente As pessoas devem Recursos humanos As inovações ser controladas e são a chave da dependem das avaliadas pessoas Qualidade (Talentos Humanos) Relação Chefe/Subordinado Ênfase no Trabalho de Equipe Relação de parceria Empresa- Empregados Repasse de Busca de Busca de algumas atividades Terceirização Parcerias, visando (Relação Contratual) competir juntas no para Fornecedores e distribuidores mercado 52
  53. 53. GESTÃO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOS AMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRÁTICAS AMBIENTE EXTERNO . SOCIEDADE DO CONHECIMENTO AMBIENTE INTERNO CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS . VALOR PARA O CLIENTE . MUDANÇA/ TRANSFORMAÇÃO/ INOVAÇÃO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL GESTÃO DE COMPETÊNCIAS . GLOBALIZAÇÃO . COMPETITIVIDADE PRÁTICAS DE GC GESTÃO DO CONHECIMENTO EDUCAÇÃO CORPORATIVA GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL LIDERANÇA TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 53
  54. 54. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL É o processo pelo qual uma organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo É o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Erro é qualquer tipo de conhecimento ou saber que iniba o aprendizado. Portanto, é o processo de tentativa, erro e contínua correção de rumo. 54
  55. 55. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS • Entender a Organização como um conjunto de competências institucionais (da empresa) e individuais (de cada colaborador). • Competências Institucionais: Sobre processos; técnicas; fluxos da organização; produtos e serviços; e sociais. • Competências Individuais: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 55
  56. 56. EDUCAÇÃO CORPORATIVA • Conjunto de soluções de aprendizagem de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização • Benefícios para a empresa: Maior domínio sobre conhecimentos tácitos e explícitos relacionados ao negócio, com foco no “core business” • Benefícios para os funcionários: Empregabilidade e/ou ocupacionalidade vitalícia. 56
  57. 57. GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa, além da capacidade individual de seus funcionários em combinar conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas. Esse capital não pode ser negociado. Capital Cliente inclui o conhecimento decorrente das transações econômicas – ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital. O conhecimento dos clientes são os mais valiosos. O compartilhamento é a forma máxima desse capital. Capital Estrutural inclui todo o hardware, software, bases de dados, patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa. O capital estrutural é, claramente, propriedade da empresa, podendo ser, por isso mesmo, objeto de transação econômica. 57
  58. 58. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Programa sistemático para a obtenção e análise de informação sobre as atividades dos competidores e sobre as tendências gerais dos negócios, com a finalidade de alcançar os objetivos estratégicos da empresa. 58
  59. 59. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO BENEFÍCIOS INTERNOS: • Melhoria no desempenho dos profissionais. • Melhoria nos fluxos e processos de trabalho. • Melhoria no processo de tomada de decisão. BENEFÍCIOS NO ATENDIMENTO: • Melhoria na adequação dos serviços às necessidades do público alvo. • Melhoria na agilidade do atendimento. • Melhoria na qualidade do atendimento. 59
  60. 60. BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO BENEFÍCIOS EXTERNOS: • Aumento da adesão do público alvo. • Melhoria na satisfação do público alvo. • Melhoria no reconhecimento do programa pelas empresas / instituições parceiras. 60

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