Apresentação feita em 2014 para uma empresa de serviço aéreo especializado. Modelo de avaliação do CRM que apresenta os indicadores comportamentais aceitáveis e os não aceitáveis das quatro principais competências de CRM (cooperação, liderança, consciência situacional e processo decisório.
O documento discute conceituações e contribuições de diversos autores sobre comportamento organizacional. Aborda temas como a definição de organização, comportamento e suas determinantes individuais, grupais e estruturais. Apresenta também áreas de estudo, desafios atuais e como o conhecimento sobre comportamento pode gerar vantagem competitiva às organizações.
O documento apresenta informações sobre uma disciplina de gestão estratégica, incluindo o plano de aula, objetivos, conteúdo programático e referências. O professor irá abordar conceitos básicos de estratégia, planejamento estratégico e ferramentas de formulação, implementação e controle estratégico ao longo das aulas. Os alunos serão avaliados por meio de atividades individuais e em grupo ao longo do curso.
This document discusses self-efficacy and sport confidence. It defines self-efficacy as one's belief in their ability to perform a task and sport confidence as the degree of certainty about one's sports abilities. Sport confidence has two factors - trait (innate overall confidence) and state (confidence in a specific situation). State sport confidence is determined by trait confidence, the sport situation, and one's competitive orientation. Performance outcomes influence future trait and state confidence levels through perceived success, attributions, and satisfaction. Strategies to increase confidence include mastery, styling skills, preparation, social reinforcement, leadership, and environmental comfort.
II Konferencja Naukowa : Nauka o informacji (informacja naukowa) w okresie zmian, Warszawa, 15-16.04.2013 r. Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, Uniwersytet Warszawski
The 2nd Scientific Conference : Information Science in an Age of Change, April 15-16, 2013. Institute of Information and Book Studies, University of Warsaw
O documento discute a evolução da gestão de recursos humanos de tática para estratégica. Apresenta a importância do RH participar ativamente do planejamento estratégico da empresa e compreender conceitos como missão, visão, análise SWOT e desenvolvimento de estratégias. Também discute tópicos como gestão por competências, alinhamento entre objetivos da organização e do RH, avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoas.
Este documento apresenta um plano de aula sobre disciplina de planejamento estratégico. Ele inclui o objetivo de capacitar os alunos para elaboração de planos estratégicos empresariais, discussão da importância do planejamento estratégico e apresentação de modelos estratégicos. O documento também descreve a ementa, metodologia, avaliação e referências bibliográficas para a disciplina.
1) Leadership involves establishing direction, aligning resources, and inspiring people, while management focuses on bringing order and consistency.
2) Trait theories view leadership as dependent on personal characteristics like extraversion, while behavioral theories see it as learnable through training programs.
3) Contingency theories like Fiedler's model propose that leadership effectiveness depends on matching a leader's style to aspects of the situation.
O documento descreve como João e sua equipe usam o Feedback Canvas, uma ferramenta para fornecer feedback, para que João possa melhorar seu trabalho como desenvolvedor de software. A equipe discute a classificação atual de João, seus pontos positivos e negativos, e ações que João pode tomar para melhorar. O Feedback Canvas ajuda a organizar as informações de feedback e direcionar discussões construtivas.
O documento discute conceituações e contribuições de diversos autores sobre comportamento organizacional. Aborda temas como a definição de organização, comportamento e suas determinantes individuais, grupais e estruturais. Apresenta também áreas de estudo, desafios atuais e como o conhecimento sobre comportamento pode gerar vantagem competitiva às organizações.
O documento apresenta informações sobre uma disciplina de gestão estratégica, incluindo o plano de aula, objetivos, conteúdo programático e referências. O professor irá abordar conceitos básicos de estratégia, planejamento estratégico e ferramentas de formulação, implementação e controle estratégico ao longo das aulas. Os alunos serão avaliados por meio de atividades individuais e em grupo ao longo do curso.
This document discusses self-efficacy and sport confidence. It defines self-efficacy as one's belief in their ability to perform a task and sport confidence as the degree of certainty about one's sports abilities. Sport confidence has two factors - trait (innate overall confidence) and state (confidence in a specific situation). State sport confidence is determined by trait confidence, the sport situation, and one's competitive orientation. Performance outcomes influence future trait and state confidence levels through perceived success, attributions, and satisfaction. Strategies to increase confidence include mastery, styling skills, preparation, social reinforcement, leadership, and environmental comfort.
II Konferencja Naukowa : Nauka o informacji (informacja naukowa) w okresie zmian, Warszawa, 15-16.04.2013 r. Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, Uniwersytet Warszawski
The 2nd Scientific Conference : Information Science in an Age of Change, April 15-16, 2013. Institute of Information and Book Studies, University of Warsaw
O documento discute a evolução da gestão de recursos humanos de tática para estratégica. Apresenta a importância do RH participar ativamente do planejamento estratégico da empresa e compreender conceitos como missão, visão, análise SWOT e desenvolvimento de estratégias. Também discute tópicos como gestão por competências, alinhamento entre objetivos da organização e do RH, avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoas.
Este documento apresenta um plano de aula sobre disciplina de planejamento estratégico. Ele inclui o objetivo de capacitar os alunos para elaboração de planos estratégicos empresariais, discussão da importância do planejamento estratégico e apresentação de modelos estratégicos. O documento também descreve a ementa, metodologia, avaliação e referências bibliográficas para a disciplina.
1) Leadership involves establishing direction, aligning resources, and inspiring people, while management focuses on bringing order and consistency.
2) Trait theories view leadership as dependent on personal characteristics like extraversion, while behavioral theories see it as learnable through training programs.
3) Contingency theories like Fiedler's model propose that leadership effectiveness depends on matching a leader's style to aspects of the situation.
O documento descreve como João e sua equipe usam o Feedback Canvas, uma ferramenta para fornecer feedback, para que João possa melhorar seu trabalho como desenvolvedor de software. A equipe discute a classificação atual de João, seus pontos positivos e negativos, e ações que João pode tomar para melhorar. O Feedback Canvas ajuda a organizar as informações de feedback e direcionar discussões construtivas.
O documento discute as perspectivas da administração e suas principais teorias ao longo do tempo, destacando a importância do papel do administrador e das habilidades necessárias para o cargo, como o conhecimento, a atitude e o julgamento.
Material elaborado para a disciplina de Teoria do Desenvolvimento Organizacional da pós-graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade Estácio de Sá - Vila Velha
O documento descreve a história e evolução da ginástica desde a Grécia Antiga até os dias atuais. A ginástica surgiu como atividade física praticada pelos homens pré-históricos e foi desenvolvida pelos gregos como prática educativa e de preparação atlética. Ao longo dos séculos, a ginástica se especializou em diferentes modalidades e ganhou popularidade como prática esportiva e de condicionamento físico.
The Full Range Leadership Model - a one page overviewRichard Fryer
The document describes the Full Range Leadership Model, which provides behaviors for effective leadership. These behaviors include inspiring others, acting with integrity, building trust, encouraging innovative thinking, coaching others, rewarding achievement, and monitoring mistakes. The model evaluates leadership effectiveness using the Multi-Factor Leadership Questionnaire. Certain behaviors like fighting fires, avoiding involvement, and not rewarding achievement are ineffective when overused.
O documento descreve as funções básicas de um administrador, incluindo planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejar envolve definir objetivos, criar procedimentos e cronogramas. Organizar é estruturar a execução dos planos. Dirigir mobiliza os recursos humanos para realizar as atividades. Controlar assegura que os objetivos sejam alcançados e identifica a necessidade de mudanças.
Este documento fornece um guia para professores de educação física sobre como ensinar atletismo em contexto escolar. Ele inclui informações sobre os fundamentos do atletismo, como corrida, salto e lançamento, além de fornecer unidades didáticas e sugestões para a progressão do ensino de acordo com o nível dos alunos. O guia foi elaborado por especialistas da Federação Portuguesa de Atletismo com o objetivo de melhorar a qualidade do ensino desta modalidade esportiva.
O documento discute a gestão por competências como uma abordagem para melhorar o desempenho organizacional. Ele explica que a gestão por competências mapeia as competências humanas e organizacionais essenciais e direciona esforços para desenvolver essas competências distintivas, a fim de conferir vantagens competitivas à organização.
O documento discute técnicas de análise e distribuição do trabalho, incluindo fluxogramas, manuais organizacionais e formulários. Apresenta etapas para analisar a distribuição do trabalho, como identificar tarefas, agrupá-las e analisar tempo, capacidade, volume de trabalho e possibilidades de mudança.
This document discusses group processes in sports psychology and coaching, with a focus on group cohesion. It defines cohesion as the tendency of a group to stick together and remain united in pursuing objectives. Cohesion has two types: task cohesion related to achieving goals, and social cohesion regarding liking each other. Several tools measure cohesion directly by asking about attraction, or indirectly by assessing relationships. High cohesion relates to better performance. Strategies to enhance cohesion include open communication, trust-building, conflict resolution, feedback, fun team activities, and making the group feel exclusive.
O documento discute conceitos fundamentais de desenvolvimento motor, incluindo crescimento físico, desenvolvimento, aprendizagem motora, maturação e envelhecimento. Também apresenta o modelo de Newell sobre como o movimento surge da interação entre o indivíduo, ambiente e tarefa, e discute estágios de aprendizagem motor.
Motivation and motivation theories in sportsUsman Khan
The document discusses motivation and influential theories of motivation. It defines motivation and discusses intrinsic and extrinsic motivation. It summarizes Maslow's hierarchy of needs theory, McClelland's theory of achievement motivation, Nicholls' goal orientation theory, attribution theory, and self-determination theory. For each theory, it provides an overview and examples of how the theory relates to motivation in sports. The key theories discussed are Maslow's hierarchy of needs, achievement motivation, goal orientations, attribution, and self-determination theory.
Management of sport involves planning, motivating, organizing, staffing, leading, and controlling sport organizations and events to achieve goals efficiently and effectively. Key functions of sport management include assigning tasks to qualified personnel, preparing facilities and equipment for competitions, and overseeing finances, programs, security, and awards for events. Different sport committees take on roles like raising funds, creating event programs, maintaining order, and judging appeals.
The document outlines 10 critical elements of leadership according to Vmax Consulting: 1) clarity of vision, 2) visibility, 3) engagement, 4) courage, 5) integration, 6) sustainability, 7) value creation, 8) culture, 9) learning, and 10) communication. Each element is described in 1-3 paragraphs explaining what successful leaders do regarding that element, such as having a clear vision, being highly visible, engaging employees on logical and emotional levels, having courage to make bold decisions, and focusing on communication, learning and culture. The document concludes by describing Vmax Consulting as experts in leadership and organizational change.
Movement education is an approach to teaching fundamental movement skills like hopping, throwing, and balancing. It focuses on developing these skills through age-appropriate games and activities. There are 12 key fundamental movement skills. Students progress through initial, formative, and mature stages of skill development. Movement education ties closely to the K-6 physical education curriculum, directly addressing the goal of teaching coordinated body movements and fundamental patterns.
This document summarizes a sport psychology session on concentration. The objectives are to categorize sports based on concentration needs, identify barriers to concentration, and describe strategies to improve concentration. It discusses focusing on relevant cues, maintaining attention, and shifting focus. Sports are grouped as requiring intense concentration, short bursts, or sustained focus. Common barriers to concentration like anxiety, fatigue, and mistakes are listed. Improving concentration involves maintaining focus, using process goals, and mental rehearsal of routines. An activity tests participants' concentration recalling words.
Este documento descreve o processo de seleção de funcionários em organizações, incluindo métodos como análise curricular, testes psicológicos, de personalidade e competências, simulações e entrevistas. O objetivo do processo de seleção é atrair candidatos qualificados para preencher cargos na organização.
Sports coaching involves directing, instructing, training, and evaluating athletic teams or individual athletes. There are many reasons to coach, including passing on knowledge to others. Developing a coaching philosophy helps coaches understand their roles and responsibilities better by reflecting on their own attitudes, beliefs, and motives. An effective coaching philosophy also considers the overall context, the personalities and abilities of athletes, and aims to create a positive learning environment for athletes.
Movement education involves using outdoor play and physical activities to promote children's development in social, emotional, cognitive, and physical skills. It encourages teachers to guide students in movement games and activities to stimulate cooperation, imagination, and skills like hopping and balancing. Using movement education in the classroom has benefits like increasing physical activity, supporting decision making and growth, and helping children engage with their environment.
O documento discute o teste RHegente de avaliação de habilidades, desenvolvido no Brasil com base em pesquisas com empresas. Ele mede 20 habilidades divididas em 4 dimensões (Orientação para o Futuro, Gestão, Estilo Pessoal e Atitude) por meio de perguntas para identificar o perfil profissional do candidato. Várias empresas estão envolvidas no desenvolvimento e aplicação deste teste no processo de seleção de funcionários.
O documento discute os conceitos de liderança situacional, estilos de liderança, planejamento, organização do trabalho e delegação. Apresenta questionamentos sobre como lidar com pessoas de forma diferente e como aplicar os estilos de liderança de forma adequada às situações.
O documento discute as perspectivas da administração e suas principais teorias ao longo do tempo, destacando a importância do papel do administrador e das habilidades necessárias para o cargo, como o conhecimento, a atitude e o julgamento.
Material elaborado para a disciplina de Teoria do Desenvolvimento Organizacional da pós-graduação em Gestão de Pessoas da Faculdade Estácio de Sá - Vila Velha
O documento descreve a história e evolução da ginástica desde a Grécia Antiga até os dias atuais. A ginástica surgiu como atividade física praticada pelos homens pré-históricos e foi desenvolvida pelos gregos como prática educativa e de preparação atlética. Ao longo dos séculos, a ginástica se especializou em diferentes modalidades e ganhou popularidade como prática esportiva e de condicionamento físico.
The Full Range Leadership Model - a one page overviewRichard Fryer
The document describes the Full Range Leadership Model, which provides behaviors for effective leadership. These behaviors include inspiring others, acting with integrity, building trust, encouraging innovative thinking, coaching others, rewarding achievement, and monitoring mistakes. The model evaluates leadership effectiveness using the Multi-Factor Leadership Questionnaire. Certain behaviors like fighting fires, avoiding involvement, and not rewarding achievement are ineffective when overused.
O documento descreve as funções básicas de um administrador, incluindo planejar, organizar, dirigir e controlar. Planejar envolve definir objetivos, criar procedimentos e cronogramas. Organizar é estruturar a execução dos planos. Dirigir mobiliza os recursos humanos para realizar as atividades. Controlar assegura que os objetivos sejam alcançados e identifica a necessidade de mudanças.
Este documento fornece um guia para professores de educação física sobre como ensinar atletismo em contexto escolar. Ele inclui informações sobre os fundamentos do atletismo, como corrida, salto e lançamento, além de fornecer unidades didáticas e sugestões para a progressão do ensino de acordo com o nível dos alunos. O guia foi elaborado por especialistas da Federação Portuguesa de Atletismo com o objetivo de melhorar a qualidade do ensino desta modalidade esportiva.
O documento discute a gestão por competências como uma abordagem para melhorar o desempenho organizacional. Ele explica que a gestão por competências mapeia as competências humanas e organizacionais essenciais e direciona esforços para desenvolver essas competências distintivas, a fim de conferir vantagens competitivas à organização.
O documento discute técnicas de análise e distribuição do trabalho, incluindo fluxogramas, manuais organizacionais e formulários. Apresenta etapas para analisar a distribuição do trabalho, como identificar tarefas, agrupá-las e analisar tempo, capacidade, volume de trabalho e possibilidades de mudança.
This document discusses group processes in sports psychology and coaching, with a focus on group cohesion. It defines cohesion as the tendency of a group to stick together and remain united in pursuing objectives. Cohesion has two types: task cohesion related to achieving goals, and social cohesion regarding liking each other. Several tools measure cohesion directly by asking about attraction, or indirectly by assessing relationships. High cohesion relates to better performance. Strategies to enhance cohesion include open communication, trust-building, conflict resolution, feedback, fun team activities, and making the group feel exclusive.
O documento discute conceitos fundamentais de desenvolvimento motor, incluindo crescimento físico, desenvolvimento, aprendizagem motora, maturação e envelhecimento. Também apresenta o modelo de Newell sobre como o movimento surge da interação entre o indivíduo, ambiente e tarefa, e discute estágios de aprendizagem motor.
Motivation and motivation theories in sportsUsman Khan
The document discusses motivation and influential theories of motivation. It defines motivation and discusses intrinsic and extrinsic motivation. It summarizes Maslow's hierarchy of needs theory, McClelland's theory of achievement motivation, Nicholls' goal orientation theory, attribution theory, and self-determination theory. For each theory, it provides an overview and examples of how the theory relates to motivation in sports. The key theories discussed are Maslow's hierarchy of needs, achievement motivation, goal orientations, attribution, and self-determination theory.
Management of sport involves planning, motivating, organizing, staffing, leading, and controlling sport organizations and events to achieve goals efficiently and effectively. Key functions of sport management include assigning tasks to qualified personnel, preparing facilities and equipment for competitions, and overseeing finances, programs, security, and awards for events. Different sport committees take on roles like raising funds, creating event programs, maintaining order, and judging appeals.
The document outlines 10 critical elements of leadership according to Vmax Consulting: 1) clarity of vision, 2) visibility, 3) engagement, 4) courage, 5) integration, 6) sustainability, 7) value creation, 8) culture, 9) learning, and 10) communication. Each element is described in 1-3 paragraphs explaining what successful leaders do regarding that element, such as having a clear vision, being highly visible, engaging employees on logical and emotional levels, having courage to make bold decisions, and focusing on communication, learning and culture. The document concludes by describing Vmax Consulting as experts in leadership and organizational change.
Movement education is an approach to teaching fundamental movement skills like hopping, throwing, and balancing. It focuses on developing these skills through age-appropriate games and activities. There are 12 key fundamental movement skills. Students progress through initial, formative, and mature stages of skill development. Movement education ties closely to the K-6 physical education curriculum, directly addressing the goal of teaching coordinated body movements and fundamental patterns.
This document summarizes a sport psychology session on concentration. The objectives are to categorize sports based on concentration needs, identify barriers to concentration, and describe strategies to improve concentration. It discusses focusing on relevant cues, maintaining attention, and shifting focus. Sports are grouped as requiring intense concentration, short bursts, or sustained focus. Common barriers to concentration like anxiety, fatigue, and mistakes are listed. Improving concentration involves maintaining focus, using process goals, and mental rehearsal of routines. An activity tests participants' concentration recalling words.
Este documento descreve o processo de seleção de funcionários em organizações, incluindo métodos como análise curricular, testes psicológicos, de personalidade e competências, simulações e entrevistas. O objetivo do processo de seleção é atrair candidatos qualificados para preencher cargos na organização.
Sports coaching involves directing, instructing, training, and evaluating athletic teams or individual athletes. There are many reasons to coach, including passing on knowledge to others. Developing a coaching philosophy helps coaches understand their roles and responsibilities better by reflecting on their own attitudes, beliefs, and motives. An effective coaching philosophy also considers the overall context, the personalities and abilities of athletes, and aims to create a positive learning environment for athletes.
Movement education involves using outdoor play and physical activities to promote children's development in social, emotional, cognitive, and physical skills. It encourages teachers to guide students in movement games and activities to stimulate cooperation, imagination, and skills like hopping and balancing. Using movement education in the classroom has benefits like increasing physical activity, supporting decision making and growth, and helping children engage with their environment.
O documento discute o teste RHegente de avaliação de habilidades, desenvolvido no Brasil com base em pesquisas com empresas. Ele mede 20 habilidades divididas em 4 dimensões (Orientação para o Futuro, Gestão, Estilo Pessoal e Atitude) por meio de perguntas para identificar o perfil profissional do candidato. Várias empresas estão envolvidas no desenvolvimento e aplicação deste teste no processo de seleção de funcionários.
O documento discute os conceitos de liderança situacional, estilos de liderança, planejamento, organização do trabalho e delegação. Apresenta questionamentos sobre como lidar com pessoas de forma diferente e como aplicar os estilos de liderança de forma adequada às situações.
O documento discute os conceitos de gestão moderna, incluindo a interdisciplinaridade, complexidade, competitividade e inovação enfrentadas pelos gestores atualmente. A gestão participativa, holística e empreendedora são apresentadas como abordagens que melhor se adaptam ao contexto atual. Por fim, discute formas de melhorar a gestão por meio de estratégias, aprendizado organizacional e cultura organizacional.
1) O documento discute os desafios futuros para os profissionais de Recursos Humanos, incluindo novas teorias, ferramentas e competências necessárias.
2) Serão necessárias novas capacidades como velocidade, inovação e integração. O RH precisa demonstrar seu valor através de práticas que criam capacidades organizacionais.
3) Futuramente, o RH precisará se organizar de forma diferente, como centros de serviços ou habilidades, e os profissionais poderão atuar como especialistas, integradores ou estrategistas.
1) O documento discute os desafios futuros para os profissionais de Recursos Humanos, incluindo novas teorias, ferramentas e competências necessárias.
2) Serão necessárias novas capacidades como velocidade, inovação e integração. O RH precisa demonstrar seu valor através de práticas que criam capacidades organizacionais.
3) Futuramente, o RH precisará se organizar de forma diferente, como centros de serviços ou habilidades, e os profissionais poderão atuar como especialistas, integradores ou estrategistas.
O documento discute o papel do líder de pessoas nas organizações, reconhecendo a importância de cada etapa do ciclo de gestão de pessoas para alinhar o gerenciamento à estratégia da organização. Apresenta os desafios da gestão de pessoas no século 21 e define o novo papel do líder como coach, estabelecendo a visão e liderando por investigação colaborativa. Também aborda conceitos como feedback, coaching, clima organizacional e gestão de desempenho.
O documento apresenta informações sobre Ricardo Vignotto, mestre em Business Intelligence para Gestão de Pessoas e consultor em gestão de pessoas. Ele compartilha sua experiência através de consultorias, e-books, artigos, treinamentos e palestras para líderes de RH. Vignotto também é diretor da Linked RH e foi sócio por 16 anos da consultoria Carreira Müller.
O documento discute questões de provas de concursos para analista administrativo e judiciário do TRE-SP. As questões abordam temas como teorias da motivação, teoria da contingência de liderança de Fiedler, níveis de maturidade em gestão de processos e conceitos de projetos e estrutura analítica de projetos.
A teoria neoclássica levou a um enfoque nos resultados e objetivos das organizações em vez dos meios e processos. A Administração por Objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker em 1954, é um modelo onde gerentes e subordinados definem objetivos comuns e áreas de responsabilidade com base em resultados esperados. A APO envolve estabelecer objetivos conjuntos, fornecer recursos para alcançá-los, avaliações periódicas e reciclagem do processo.
O documento descreve o modelo racional de tomada de decisão, que consiste em 4 etapas: 1) examinar a situação, definindo o problema e objetivos; 2) criar alternativas; 3) avaliar alternativas e selecionar a melhor; 4) implementar e monitorar a decisão. A primeira etapa envolve diagnosticar causas do problema. A segunda sugere a técnica de brainstorming. Na terceira, as alternativas são avaliadas com base em recursos, viabilidade e metas. A quarta etapa cobre implementação, monitoramento, riscos e ambiente
O documento discute estratégia empresarial, apresentando seus conceitos básicos como missão, visão, objetivos, indicadores de desempenho e metodologias como OKRs.
O documento fornece informações sobre uma aula de relações interpessoais, incluindo uma lista de participantes com seus dados de contato, tarefas a serem realizadas pelos alunos antes da próxima aula, e exercícios propostos para serem discutidos no wiki, como desafios das relações interpessoais e como lidar com mudanças de atitude.
[1] O documento discute os conceitos de liderança e como eles mudaram ao longo do tempo, com foco nos fatores que contribuem para a liderança e nos diferentes estilos de liderança. [2] Analisa experiências do autor com problemas de comunicação e como ele aprendeu sobre diferentes formas de liderar. [3] Conclui que a liderança é um processo que envolve influenciar os outros através de bons exemplos.
O documento apresenta informações sobre como liderar equipes de forma a promover o engajamento dos colaboradores. Aborda temas como feedback positivo, neurociência da liderança, estilos de liderança, gerenciamento de pessoas e inteligência emocional. Inclui também links para artigos relacionados e informações sobre uma palestrante especializada em coaching e treinamentos empresariais.
O documento discute diferentes métodos de avaliação de desempenho, incluindo métodos tradicionais como escalas gráficas e escolha forçada e métodos contemporâneos como avaliação 360 graus, avaliação participativa por objetivos (APPO) e avaliação por competência. O foco principal é a avaliação de desempenho 360 graus, descrevendo seu processo, objetivos e aplicação prática.
Este documento discute estilos de liderança e avaliação de desempenho. Ele descreve seis estilos de liderança e como cada um afeta o clima organizacional. Também discute os efeitos negativos da falta de sistematização na avaliação de desempenho e apresenta requisitos para uma avaliação eficaz, como definir critérios claros e fornecer feedback.
Slides avaliacao de desempenho - curso belémRoberta Trigo
O documento apresenta a biografia e as qualificações de Roberta Trigo, especialista em avaliação de desempenho. Ela possui formação em engenharia eletrônica e várias especializações, além de experiência como consultora em recursos humanos. O documento também lista seus livros publicados e sites pessoais e profissionais.
O documento discute formas de dar feedback aos colaboradores sobre seu desempenho e desenvolvimento. Aborda a comunicação como um processo contínuo de envio e recebimento de mensagens entre emissor e receptor, e define feedback como processo de fornecer dados para melhorar o desempenho. Também fornece dicas para dar feedback de forma específica, imparcial e oportuna.
O documento discute liderança e autoconhecimento. Apresenta o modelo DISC de análise comportamental e traços de personalidade associados a cada fator. Oferece exercícios para identificar o estilo de influência de liderança e riscos a serem minimizados. Distingue chefia de liderança e lista comportamentos que bons líderes devem evitar.
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REGULAMENTO DO CONCURSO DESENHOS AFRO/2024 - 14ª edição - CEIRI /UREI (ficha...Eró Cunha
XIV Concurso de Desenhos Afro/24
TEMA: Racismo Ambiental e Direitos Humanos
PARTICIPANTES/PÚBLICO: Estudantes regularmente matriculados em escolas públicas estaduais, municipais, IEMA e IFMA (Ensino Fundamental, Médio e EJA).
CATEGORIAS: O Concurso de Desenhos Afro acontecerá em 4 categorias:
- CATEGORIA I: Ensino Fundamental I (4º e 5º ano)
- CATEGORIA II: Ensino Fundamental II (do 6º ao 9º ano)
- CATEGORIA III: Ensino Médio (1º, 2º e 3º séries)
- CATEGORIA IV: Estudantes com Deficiência (do Ensino Fundamental e Médio)
Realização: Unidade Regional de Educação de Imperatriz/MA (UREI), através da Coordenação da Educação da Igualdade Racial de Imperatriz (CEIRI) e parceiros
OBJETIVO:
- Realizar a 14ª edição do Concurso e Exposição de Desenhos Afro/24, produzidos por estudantes de escolas públicas de Imperatriz e região tocantina. Os trabalhos deverão ser produzidos a partir de estudo, pesquisas e produção, sob orientação da equipe docente das escolas. As obras devem retratar de forma crítica, criativa e positivada a população negra e os povos originários.
- Intensificar o trabalho com as Leis 10.639/2003 e 11.645/2008, buscando, através das artes visuais, a concretização das práticas pedagógicas antirracistas.
- Instigar o reconhecimento da história, ciência, tecnologia, personalidades e cultura, ressaltando a presença e contribuição da população negra e indígena na reafirmação dos Direitos Humanos, conservação e preservação do Meio Ambiente.
Imperatriz/MA, 15 de fevereiro de 2024.
Produtora Executiva e Coordenadora Geral: Eronilde dos Santos Cunha (Eró Cunha)
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1. NOTECHS: Avaliação de habilidades não técnicas
Monica Lavoyer Escudeiro
ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL
GERÊNCIA TÉCNICA DE FATORES HUMANOS
SUPERINTENDÊNCIA DE PADRÕES OPERACIONAIS
MONICA.LAVOYER@ANAC.GOV.BR
2. O B J E T I V O S
Compreender a
metodologia de avaliação
das habilidades não
técnicas – NOTECHS
Relacionar os comportamentos
observáveis referentes às
habilidades não técnicas:
cooperação, liderança, consciência
situacional e tomada de decisão
1 2
3. R O T E I R O
• Definição do termo “Habilidades de CRM”
• Fichas de avaliação do piloto e CRM
• O modelo de avaliação NOTECHS
! Estrutura
! Princípios
! Escala
! Conjunto de definições
! Indicadores comportamentais
• Aplicação do modelo
4. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Habilidades de CRM
As habilidades de CRM também podem ser chamadas de
habilidades não técnicas, ou soft skills. Elas se referem aos
comportamentos da tripulação na cabine não diretamente
relacionados ao controle da aeronave, ao gerenciamento dos
sistemas, e aos procedimentos operacionais padronizados.
4
5. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Ficha de avaliação do piloto
FAP 02 LICENÇA DE PLA AVIÃO E/OU HABILITAÇÃO DE TIPO !
FAP 03 LICENÇA PP/PC/PLA HELICÓPTERO E/OU HABILITAÇÃO TIPO
( ) CRM " Conceitos: (SA) Satisfatório (IN) Insatisfatório !
Como o INSPAC conclui sobre qual conceito deve dar?
5
6. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Avaliação:
O processo de observar, assinalar e interpretar
o conhecimento e desempenho individual
em face de determinado padrão estabelecido.
6
7. A V A L I A Ç Ã O D A S H A B I L I D A D E S D E C R M – P I L O T O 7
8. A V A L I A Ç Ã O D A S H A B I L I D A D E S D E C R M – P I L O T O 8
9. A V A L I A Ç Ã O D A S H A B I L I D A D E S D E C R M – P I L O T O 9
10. A V A L I A Ç Ã O D A S H A B I L I D A D E S D E C R M – P I L O T O 10
NOVEMBRO 1998 ABRIL 2011
11. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S 11
Metodologia NOTECHS
A abordagem é baseada em:
COMPORTAMENTOS
Exemplos de
comportamentos
positivos e negativos
para cada elemento
4 CATEGORIAS/
CONCEITOS 15 ELEMENTOS
12. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S 12
Metodologia NOTECHS
A abordagem é baseada em:
4 CATEGORIAS/
CONCEITOS
1. Cooperação
2. Liderança e Habilidades Gerenciais
3. Consciência Situacional
4. Tomada de Decisão
13. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S 13
Fig.1: Abordagem descritiva NOTECHS consiste em categorias, elementos e
comportamentos. Fonte: Van Avermaete, J.A.G.(1998)
Habilidades Não Técnicas
CONSTRUÇÃO E
MANUTENÇÃO DE EQUIPE
CONSIDERAÇÃO PELOS OUTROS
DAR SUPORTE AOS OUTROS
RESOLUÇÃO DE CONFLITO
COOPERAÇÃO
LIDERANÇA E
HABILIDADES
GERENCIAIS
CONSCIÊNCIA
SITUACIONAL
TOMADA DE
DECISÃO
Colabora com a equipe em situações de necessidade
Oferece ajuda
CATEGORIAS
ELEMENTOS
COMPORTAMENTOS
14. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Concepts Elements Example Behaviors
CO-OPERATION Team building and maintaining
Establishes atmosphere for open communication and
participation
Considering others Takes condition of other crew members into account
Supporting others Helps other crew members in demanding situation
Conflict solving Concentrates on what is right rather than who is right
LEADERSHIP AND
MANAGERIAL SKILLS
Use of authority and assertiveness Takes initiative to ensure involvement and task completion
Maintaining standards Intervenes if task completion deviates from standards
Planning and coordinating Clearly states intentions and goals
Workload management Allocates enough time to complete tasks
SITUATION AWARENESS Awareness of A/C systems Monitors and reports changes in system’s states
Environmental awareness Collects information about the environment
Anticipation Identifies possible future problems
DECISION MAKING Problem definition/diagnosis Reviews causal factors with other crew members
Option generation
States alternative courses of action / Asks other crew member
for options
Risk assessment / Option choice Considers and shares risks of alternative courses of action
Outcome review Checks outcome against plan
15. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Concepts Elements Example Behaviors
CO-OPERATION Team building and maintaining
Establishes atmosphere for open communication and
participation
Considering others Takes condition of other crew members into account
Supporting others Helps other crew members in demanding situation
Conflict solving Concentrates on what is right rather than who is right
LEADERSHIP AND
MANAGERIAL SKILLS
Use of authority and assertiveness Takes initiative to ensure involvement and task completion
Maintaining standards Intervenes if task completion deviates from standards
Planning and coordinating Clearly states intentions and goals
Workload management Allocates enough time to complete tasks
SITUATION AWARENESS Awareness of A/C systems Monitors and reports changes in system’s states
Environmental awareness Collects information about the environment
Anticipation Identifies possible future problems
DECISION MAKING Problem definition/diagnosis Reviews causal factors with other crew members
Option generation
States alternative courses of action / Asks other crew member
for options
Risk assessment / Option choice Considers and shares risks of alternative courses of action
Outcome review Checks outcome against plan
SOCIAIS
16. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Concepts Elements Example Behaviors
CO-OPERATION Team building and maintaining
Establishes atmosphere for open communication and
participation
Considering others Takes condition of other crew members into account
Supporting others Helps other crew members in demanding situation
Conflict solving Concentrates on what is right rather than who is right
LEADERSHIP AND
MANAGERIAL SKILLS
Use of authority and assertiveness Takes initiative to ensure involvement and task completion
Maintaining standards Intervenes if task completion deviates from standards
Planning and coordinating Clearly states intentions and goals
Workload management Allocates enough time to complete tasks
SITUATION AWARENESS Awareness of A/C systems Monitors and reports changes in system’s states
Environmental awareness Collects information about the environment
Anticipation Identifies possible future problems
DECISION MAKING Problem definition/diagnosis Reviews causal factors with other crew members
Option generation
States alternative courses of action / Asks other crew member
for options
Risk assessment / Option choice Considers and shares risks of alternative courses of action
Outcome review Checks outcome against plan
COGNITIVAS
17. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S 15
Princípios da avaliação NOTECHS
1. Avaliações baseadas em comportamentos observáveis;
2. Necessidade de consequências técnicas;
3. Avaliações baseadas em padrões comportamentais;
4. Escalas devem permitir variação entre comportamentos
aceitáveis e inaceitáveis;
5. Caso se avalie uma categoria como inaceitável, é preciso
justificar o julgamento.
18. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S 16
VERY POOR POOR ACCEPTABLE GOOD VERY!GOOD
Observed behavior
directly
endangers
flight safety
Observed behavior
in other conditions
could endanger
flight safety
Observed behavior
does not endanger
flight safety but
needs improvement
Observed behavior
enhances flight
safety
Observed behavior
optimally enhances
flight safety and could
serve as an example
for other pilots
ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS HABILIDADES NÃO TÉCNICAS
19. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S 16
VERY POOR POOR ACCEPTABLE GOOD VERY!GOOD
Observed behavior
directly
endangers
flight safety
Observed behavior
in other conditions
could endanger
flight safety
Observed behavior
does not endanger
flight safety but
needs improvement
Observed behavior
enhances flight
safety
Observed behavior
optimally enhances
flight safety and could
serve as an example
for other pilots
ESCALA DE AVALIAÇÃO DAS HABILIDADES NÃO TÉCNICAS
20. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Cooperação
É a habilidade de
trabalhar efetivamente
em equipe.
1. Construção e manutenção de equipe
2. Consideração pelos outros
3. Dar suporte aos outros
4. Resolução de conflitos
1
21. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Construção e manutenção de equipe:
É a habilidade para estabelecer relações interpessoais positivas entre os
membros da equipe e participar ativamente para a finalização das tarefas.
18
COOPERAÇÃO
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Bloquear comunicação aberta;
Estabelecer uma atmosfera de comunicação
aberta e de participação;
Manter barreiras com membros da equipe;
Encorajar que os outros deem novas
informações e feedback;
Competir com outros. Não competir com os outros.
1.1
22. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Consideração pelos outros:
Consideração pelos outros envolve a aceitação do jeito de ser do outro
e a compreensão da sua situação pessoal.
19
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Ignorar as sugestões dos outros;
Levar em consideração sugestões dos outros
mesmo que você não concorde com elas;
Não levar em conta a condição dos outros
membros da equipe;
Levar em consideração a condição dos outros;
Não demonstrar reação aos problemas de
alguém da equipe.
Oferecer um feedback apropriado.
1.2 COOPERAÇÃO
23. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Dar suporte aos outros:
Dar suporte aos demais está relacionado a ajudar os parceiros de
equipe quando eles precisarem de ajuda.
20
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Hesitar em ajudar os colegas de equipe em
situações de necessidade;
Colaborar com a equipe em situações de
necessidade, mantendo o foco na tarefa e
não na pessoa;
Não oferecer ajuda Oferecer ajuda.
1.3 COOPERAÇÃO
24. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Resolução de conflitos:
Resolução de conflitos trata-se da articulação de diferentes posições
interpessoais e da atitude de oferecer sugestões para soluções.
21
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Reagir de forma exagerada aos
conflitos interpessoais;
Manter a calma nos conflitos;
Fincar-se na própria posição sem considerar um
acordo onde cada um cede uma parte para que
ambos sintam-se satisfeitos ao final;
Sugerir soluções ao conflito;
Acusar o outro de cometer erros.
Concentrar-se no que é certo e não
em quem está certo
1.4 COOPERAÇÃO
25. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Liderança e habilidades gerenciais
Processo de se finalizar uma
tarefa coletiva com uma equipe
motivada e operante através de
coordenação e persuasão.
1. Uso de autoridade e assertividade
2. Oferecer e manter padrões
3. Planejamento e coordenação
4. Gerenciamento da carga de trabalho
2
26. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Uso de autoridade e assertividade
O uso de autoridade e assertividade precisa ser ajustado à necessidade de
participação e assertividade do grupo de trabalho.
23
LIDERANÇA E
HABILIDADES GERENCIAIS
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Inibir o envolvimento do grupo Se posicionar no papel de liderança
Passividade, sem iniciativa para tomar
decisões, a própria posição de liderança
passa despercebida
Ter iniciativa para garantir que a tarefa/missão
seja atingida com sucesso
Não demonstrar reconhecimento pela
equipe/grupo/tripulação
Exercer o comando quando a situação exigir
Não supervisionar ou supervisionar
demasiadamente
Motivar o grupo pelo reconhecimento e pela
supervisão quando necessário
2.1
27. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Oferecer e manter padrões
Oferecer e manter padrões se refere a estar de acordo com
padrões essenciais para a finalização da tarefa (MIO, IAC/IS, entre
outros). Faz parte desta habilidade supervisionar e fazer uma
intervenção em caso de desvio dos padrões por parte de alguém
da equipe. Se a situação exigir algum desvio de um procedimento
padronizado, este desvio precisa ser debatido e anunciado.
24
LIDERANÇA E
HABILIDADES GERENCIAIS
2.2
28. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Oferecer e manter padrões
24
LIDERANÇA E
HABILIDADES GERENCIAIS
2.2
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Voar sozinho sem o envolvimento de outro
membro da tripulação
Garantir que os procedimentos padrões sejam
seguidos
Permitir a interferência de atividades
operacionais secundárias nas atividades
operacionais primárias
Interferir em caso de desvio
Planejar inadequadamente carga de trabalho
Após consultar a equipe, desviar do
procedimento padrão se a situação assim o exigir
29. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Planejamento e coordenação:
Planejamento e a coordenação se referem ao uso apropriado do conceito de divisão
de tarefas e de delegação de tal modo que se atinja um elevado desempenho do
grupo de trabalho e se evite altos e baixos quanto à carga de trabalho.
25
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Planejar somente para si mesmo,
sem envolver a equipe
Encorajar os elementos do grupo de trabalho
no planejamento e na consecução da tarefa
Intenções não pronunciadas ou confirmadas Falar claramente as intenções e os objetivos.
Mudar os planos sem informar a equipe ou
seguir um plano que ninguém sabe qual seja
LIDERANÇA E
HABILIDADES GERENCIAIS
2.3
30. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Gerenciamento da Carga de trabalho:
Este gerenciamento demanda uma clara priorização das atividades
operacionais primárias e secundárias. O planejamento deve distribuir
as atividades apropriadamente pela equipe. Sinais de estresse e de
fadiga precisam ser levados em conta. Recursos externos e internos
(incluindo a automação) devem ser utilizados para que a ação seja
realizada no tempo necessário.
26
LIDERANÇA E
HABILIDADES GERENCIAIS
2.4
31. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Gerenciamento da Carga de trabalho:
26
LIDERANÇA E
HABILIDADES GERENCIAIS
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Voar sozinho sem o envolvimento de outro
membro da tripulação
Distribuir as atividades entre a equipe, checar e
corrigir apropriadamente
Permitir a interferência de atividades
operacionais secundárias nas atividades
operacionais primárias
Atividades operacionais secundárias são
priorizadas para se obter suficiente recursos para
as atividades de voo principais
Planejar inadequadamente carga de trabalho
Reservar tempo suficiente para a realização da
atividade
Ignorar sinais de estresse e fadiga
2.4
32. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Consciência Situacional
É a habilidade de perceber acuradamente o que
está dentro da cabine e fora da aeronave. Também
é a habilidade de compreender o significado de
elementos variados do ambiente e a projeção da
condição de voo em um futuro próximo.
1. Consciência dos
sistemas da aeronave
2. Consciência do
ambiente externo
3. Consciência do tempo
3
33. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Consciência dos sistemas da aeronave
A tripulação precisa estar constantemente ciente da situação
dos diferentes sistemas da aeronave.
28
CONSCIÊNCIA SITUACIONAL
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Não pedir por atualizações
Monitorar e relatar mudanças nos
sistemas da aeronave
Não dar sinal de estar consciente de
mudanças nos sistemas
Ter conhecimento das entradas e das
mudanças para os sistemas
3.1
34. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Consciência do ambiente externo
A tripulação precisa estar consciente sobre o ambiente
(posição, condições meteorológicas, tráfego aéreo, terreno).
29
CONSCIÊNCIA SITUACIONAL
3.2
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Não saber das orientações ATC Obter informações sobre o ambiente
Não perguntar acerca das
mudanças ambientais
Contatar recursos externos quando necessário
Não falar sobre fatores ambientais
relevantes, ou ser surpreendido por eles.
Dividir informações sobre o ambiente
com os demais
35. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Consciência do tempo
A tripulação precisa não só estar consciente sobre o presente estado dos
sistemas da aeronave e do ambiente, como precisa ser capaz de predizer
estados futuros, e assim antecipar acontecimentos futuros.
30
CONSCIÊNCIA SITUACIONAL
3.3
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Não estabelecer prioridades quanto ao limite do tempo Discutir estratégias de contingência.
Não estabelecer relações entre acontecimentos do
passado, do presente e do futuro
Identificar problemas possíveis
ou futuros
Ser surpreendido por resultados de eventos passados
36. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Tomada de decisão
É a habilidade de
estabelecer um
julgamento ou escolher
uma opção.
1. Definição e diagnóstico do problema
2. Produção de opções
3. Avaliação do risco e seleção de opção
4. Revisão dos resultados
4
37. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Definição e diagnóstico do problema
É a habilidade de coletar informações necessárias para
definir um problema e seus fatores causais.
32
TOMADA DE DECISÃO
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Não perceber/declarar a natureza do
problema ou falhar no diagnóstico.
Buscar informações e identificar o problema
Não discutir as causas prováveis.
Rever com a tripulação os
fatores causais do problema
4.1
38. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Produção de opções
Habilidade de um membro da equipe em gerar
mais de uma resposta ao problema.
33
TOMADA DE DECISÃO
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Não buscar informações. Estabelecer curso alternativo de ação
Não perguntar à tripulação por alternativas Consultar a equipe sobre opções
4.2
39. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Avaliação do risco e seleção de opções
Esta é habilidade em se avaliar com sucesso os riscos e os
benefícios de diferentes respostas a um problema.
34
4.3 TOMADA DE DECISÃO
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Discussão inadequada dos fatores
limitadores da equipe
Considerar e compartilhar riscos acerca dos
cursos de ação alternativos.
Falha em informar a equipe acerca do curso
de decisão que está sendo tomado.
Falar sobre possíveis riscos acerca dos cursos
de ação, em termos de restrições da tripulação.
Confirmar curso de ação escolhido
40. N O T E C H S : A V A L I A Ç Ã O D E H A B I L I D A D E S N Ã O T É C N I C A S
Revisão dos resultados
Refere-se à necessidade da tripulação em checar as consequências
da solução em relação ao objetivo pré-definido.
35
TOMADA DE DECISÃO
PRÁTICAS INADEQUADAS BOAS PRÁTICAS
Falha em verificar o resultado escolhido
em relação ao objetivo
Checar resultado em relação ao objetivo
4.4
41. Monica Lavoyer Escudeiro
ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL
GERÊNCIA TÉCNICA DE FATORES HUMANOS
SUPERINTENDÊNCIA DE PADRÕES OPERACIONAIS
MONICA.LAVOYER@ANAC.GOV.BR