Prova Comentada de Analista para TRE-SP

Questões da Prova TRE-SP
Analista Adm e Jud
Prof. Rodrigo Rennó - Aula 00
Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 16
Questões Prova TRE-SP
Olá pessoal, tudo bem?
Trago hoje as questões comentadas das provas de Analista
Administrativo e Analista Judiciário do TRE-SP. Não vi nenhum recurso
nas questões analisadas, infelizmente.
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Analista Adm e Jud
Prova de Analista Administrativo
1. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) A motivação é um tema de
suma importância na gestão organizacional e, nesse sentido,
diversas teorias buscam explicá-la. Entre as teorias
denominadas de conteúdo, uma das mais representativas é a
Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David
Mcclelland, segundo a qual
(A) a busca de realização, representada pela luta pelo sucesso,
é um fator secundário na dinâmica da motivação, denominado
expectância.
(B) os fatores extrínsecos que geram a motivação não são
passíveis de controle, podendo, contudo, ser transformados em
recompensas.
(C) um dos motivos que orientam a dinâmica do
comportamento é o desejo de relacionamentos interpessoais
amigáveis, denominado afiliação.
(D) o que determina a motivação é a correlação estabelecida
entre a tarefa e a recompensa para a sua realização,
denominada valência.
(E) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfação
se sucede, hierarquicamente, sendo esse o cerne do processo
motivacional.
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a
satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele,
estas necessidades seriam três1
:
Necessidade de afiliação
Relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades
Necessidade de poder
Ligadas ao controle e a influência de
outras pessoas e em relação aos
destinos da organização
Necessidade de realização
Ligada aos desejos de sucesso, de fazer
bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros
1
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência
das pessoas, de sua vivência. A letra A está errada, pois as necessidades
de realização não são um fator secundário.
A letra B é bem confusa e está incorreta. Para começar, a teoria das
necessidades adquiridas não enfatiza os fatores “extrínsecos” de
motivação. Além disso, esses fatores podem sim ser controlados e
envolvem sim a remuneração.
Já a letra C está correta: a necessidade de afiliação é um dos pilares
da teoria de McClelland. A letra D apresenta a valência, um elemento da
teoria da expectativa, de Victor Vroom. Finalmente, a ideia de hierarquia
das necessidades está associada a teoria de Maslow. O gabarito é mesmo
a letra C.
2. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Diferentes teorias foram
desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas
mais centradas nas características pessoais do líder e outras
com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o
modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou
determinados critérios situacionais, apresenta, entre outras, a
seguinte conclusão:
(A) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos,
simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
(B) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho
melhor em situações extremas, incluindo as muito
desfavoráveis.
(C) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder,
aguçando a racionalidade e propiciando a motivação da equipe.
(D) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as
pessoas é o mais adequado, porém enseja desmotivação e
rotatividade.
(E) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental
e deve ser cotejada com o estilo de liderança adotada.
De acordo com Fiedler, as características das personalidades são
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas2
.
Para ele, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
2
(Krumm, 2005)

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A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento3
.
Figura 1 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas
altamente desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor.
Somente em situações intermediárias era que a liderança orientada para
pessoas era a mais adequada.
Portanto, a letra B está correta e é mesmo o gabarito da banca.
3. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) O grau de maturidade na
gestão de processos que uma organização pode atingir,
depende, em grande medida, do conhecimento das equipes
envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados.
Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS,
consideram-se processos encenados aqueles
(A) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos,
demandando mapeamento e modelagem para adequação.
3
(Sobral & Peci, 2008)

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(B) que servem como paradigma para o desenho dos processos
da própria organização, fornecendo premissas para
modelagem.
(C) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a
partir do envolvimento da equipe em dinâmicas de grupo.
(D) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e
emulados, correspondente ao Nível 4 de maturidade.
(E) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão
do CBOK – Business Process Maturity.
Abaixo, podemos ver cada um dos níveis de maturidade na visão da
SDPS4
:
Níveis de Maturidade da SDPS
Nível 1 – Processos
modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de
seus impactos / motivações / características, de seus papéis
(valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades)
e de seus efeitos colaterais.
simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformação, distribuições estatísticas, valores máximo /
mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e
induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de
processos.
emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejáveis.
encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos
requisitos de processo.
interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
instituições como, por exemplo, no caso da execução de
políticas públicas.
4
(Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2011)

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A letra A está errada, pois o nível de maturidade mais “precário” é o
nível 1 (processos modelados). Os processos encenados não são servem
de “paradigma” para o desenho de processos. Assim, a letra B está
incorreta.
A letra C está incorreta, pois o nível mais avançado de maturidade
seria o nível 5 (processos interoperados). Já a letra D está correta: o nível
4 seria mesmo o de processos encenados. Finalmente, o nível de
processos encenados não corresponde ao nível de processos
interoperados. O gabarito é mesmo a letra D.
4. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) A literatura aponta um
claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma
organização e aquelas que são caracterizadas como projetos.
Esse conceito restou sintetizado em uma das principais
publicações do Project Management Institute – PMI, o PMBOK,
que define projeto como um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos
conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de
conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura
Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como
(A) o fluxograma de todos os processos envolvidos na
realização do projeto, com identificação da estimativa de tempo
para cada tarefa.
(B) a alocação do projeto dentro das prioridades da
organização e sua consequente hierarquização.
(C) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados
“bottlenecks” (gargalos).
(D) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço
resultante, correspondente ao seu escopo.
(E) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado
pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão,
denominada “pacotes de trabalho”.
A questão cobra o entendimento do conceito de EAP, ou uma
Estrutura Analítica do Projeto (em inglês, work breakdown structure –
WBS).
Abaixo criei uma EAP bem simples para que vocês possam entender
o conceito:

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Figura 2 - EAP simples de uma festa
Uma EAP é, de acordo com o PMBOK5
,
“Uma decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessárias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto”
A EAP seria mesmo a subdivisão das entregas e do trabalho a ser
executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão,
denominada “pacotes de trabalho”.
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierárquica e de modo a não criar “pedaços” muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder
tempo. O gabarito é mesmo a letra E.
5. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Uma determinada entidade
integrante da Administração pública pretende aplicar conceitos
de gestão por competências, para recrutamento, avaliação,
movimentação e remuneração de seus integrantes. Nesse
5
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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contexto, uma das principais etapas a serem percorridas
consiste no denominado mapeamento de competências, que
corresponde
(A) à identificação das competências técnicas e
comportamentais necessárias para o desempenho de cada
cargo ou função da organização.
(B) à prospecção dos melhores profissionais disponíveis no
mercado e ao recrutamento e seleção para atuar na
organização.
(C) ao desenho de cargos e funções de acordo com os desafios
e oportunidades identificadas com base nos cenários
apresentados.
(D) à identificação da missão e da visão da organização, bem
como de suas forças e fraquezas.
(E) à identificação dos melhores profissionais disponíveis na
organização e à alocação dos mesmos em postos estratégicos.
O mapeamento de competências é a etapa que identificará quais
são as competências que já existem na organização. Além disso, ela irá
subsidiar as diversas ações de captação e desenvolvimento de
competências, bem como as etapas de avaliação.
Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou “gaps”) de
competências na organização, ou seja, o que estaria “faltando”.
Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de
reduzir ou eliminar esta “diferença” 6
. Como podemos ver, a única
alternativa correta é a letra ª
6. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) As organizações podem ser
estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura se
mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma
dessas modalidades é a denominada estrutura divisional,
implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors.
Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser
implementada a partir do final do século XX. Uma das principais
diferenças entre elas é que
(A) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de
resultados e a matricial dentro do sistema contábil para o
conjunto da empresa.
6
(Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências, 2005)

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(B) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas
centros de resultados, porém apenas a matricial possui órgãos
com duração limitada, ligados a determinados projetos.
(C) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no
primeiro nível, enquanto a matricial é dividida por produto.
(D) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional
organizada de forma verticalizada e a matricial em cadeias
horizontais.
(E) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas
de especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode
ser ajustada de acordo com a produção.
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em
divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os
produtos, clientes e/ou mercados que são considerados
importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira
quase autônoma, independente, facilitando sua gestão. Cada divisão
passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para
atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não ficam “totalmente
livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais
flexibilidade para gerir seus negócios.
Já a estrutura matricial é um modelo híbrido, que conjuga duas
estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma
estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária,
focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as
vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Assim, a letra A é absurda. As diferenças entre as estruturas não
são relacionadas com a sua apuração contábil. Já a letra B está correta: a
estrutura matricial tem uma estrutura temporária, ligada a projetos.
A letra C está incorreta porque a matricial não é dividida por
produtos. A letra D está também equivocada porque a estrutura divisional
não é orientada por projetos. Finalmente, a estrutura matricial não é a
mais estável e sim mais dinâmica. O gabarito é mesmo a letra B.
7. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Uma das atividades
próprias do administrador é a que diz respeito ao controle, no
bojo da qual se insere:

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(A) medir e corrigir o desempenho de subordinados para
assegurar que os objetivos e metas da organização sejam
atingidos.
(B) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual
de cada colaborador em função dos resultados almejados.
(C) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao
alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.
(D) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e
a verificação do correspondente cumprimento.
(E) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em
especial contenção de gastos e revisão de estratégias voltadas
para a busca da eficiência.
O controle é o processo administrativo que busca avaliar se os
objetivos estão ou não sendo atingidos pela empresa. Através do
monitoramento dos resultados e sua comparação com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor ações corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiano, pode ser
definido assim7
:
“O processo de controle consiste em fazer a
comparação e em tomar a decisão de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realização”.
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor não tem condições de
tomar as decisões necessárias. A letra A está mesmo correta. O processo
de controle envolve a medição dos resultados e a eventual proposta de
medidas corretivas.
A letra B está incorreta, pois essa fixação de critérios costuma
ocorrer no planejamento, não no processo de controle. No caso da letra
C, o controle não é somente espontâneo, mas é principalmente planejado.
A letra D está também equivocada, pois estabelecer metas está
relacionado ao processo de planejamento. Finalmente, o processo de
controle não atua somente em medidas de natureza financeira, mas
também de materiais, pessoal, qualidade, dentre diversas outras.
Portanto, o gabarito é mesmo a letra A.
7
(Maximiniano, 1995)

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8. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Um dos aspectos
comumente apontados como diferenciação entre os conceitos
de clima e cultura organizacional consiste em que
(A) cultura possui apenas elementos intrínsecos, e clima
aspectos extrínsecos, denominados artefatos observáveis.
(B) cultura é mais profunda, representando os pressupostos
básicos do clima organizacional.
(C) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e
cultura prescritiva, representando o dever-ser.
(D) clima comporta mensuração, por meio de pesquisas, e
cultura alteração, com base em ritos de degradação.
(E) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado
como favorável ou não, enquanto a cultura é descritiva, objeto
de constatação.
A letra A está errada. Os aspectos observáveis fazem parte da
cultura organizacional, não do clima. A letra B começa certinha, mas
depois a banca “jogou a casca de banana”, pois é o clima quem reflete a
cultura, não o contrário. Os pressupostos básicos são uma parte da
cultura, não do clima.
Já a letra C está incorreta. Robbins afirma que8
:
“A expressão cultura organizacional é
descritiva na medida em que não é
valorativa, a fim de diferenciá-la da satisfação no
emprego. Em outras palavras, cultura refere-se a
“como” as coisas funcionam e não a “o que” os
empregados sentem em relação a ela (satisfação
no emprego) e à empresa. ”
Portanto, o autor afirma que a Cultura seria descritiva, ao ponto que
o clima organizacional seria valorativo (o que as pessoas sentem em
relação a cultura). Assim, a letra C está errada.
Já a letra E está correta. A cultura é mais difícil de ser mudada. Já o
clima é a percepção do momento que os funcionários têm de como a
organização funciona. Dessa forma, pode ser alterada mais facilmente e
podemos medir se o clima está favorável ou não.
Finalmente, a letra D está incorreta porque tanto a cultura, quanto
o clima podem ser alterados. O gabarito é mesmo a letra E.
8
(Robbins, 2004)

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9. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) A partir de divergências de
percepções e ideias, os componentes de uma organização
podem se colocar em posições antagônicas, caracterizando uma
situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, deve ser
gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de
conflitos, entre elas a que procura minimizar as diferenças
entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ainda,
promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da
abordagem
(A) interativa.
(B) de processo.
(C) estrutural.
(D) mista.
(E) distributiva.
Temos três principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a
abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem
mista.
Abaixo, podemos ver as principais características destas
abordagens:
Figura 3 - Abordagem de Resolução de Conflitos

Analista Adm e Jud
A abordagem estrutural busca alterar o “cenário” ou o aspecto que
está causando o conflito. A ideia por trás desta abordagem seria a de
que: se retirássemos este fator acabaríamos com as condições que
predispõem os atores ao conflito.
Aqui, o gestor está atuando antes que o conflito ocorra. Isto é
recomendável quando o conflito ocorre por recursos escassos, por
interdependência e por diferenciação na equipe (pessoas muito diferentes
trabalhando juntas).
A abordagem estrutural muda, portanto, a “estrutura” do conflito.
Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores serão premiados
em uma instituição, está atuando desta forma.
O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionário de local,
para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de
diferenciação). Como o funcionário não está mais presente na equipe, não
aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas.
Assim, as principais estratégias de atuação desta abordagem
envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criação de
objetivos grupais e organizacionais (ao invés de objetivos individuais)
e a rotação de pessoas na equipe9
. Como a banca falou de uma
abordagem que “procura minimizar as diferenças entre os grupos,
identificando objetivos comuns, ou, ainda, promovendo o
reagrupamento de indivíduos”, estamos mesmo falando da abordagem
estrutural. O gabarito é a letra C.
9
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 2004)

Analista Adm e Jud
Prova de Analista Jud
10. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Motivação corresponde a
um estado psicológico caracterizado por um elevado grau de
disposição de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta.
Constitui um dos fatores fundamentais para o bom desempenho
organizacional e é objeto de diversas teorias que buscam
explicar quais os fatores determinantes ou como ela se
processa. Uma dessas teorias é a da expectativa (ou
expectância), desenvolvida por Victor Vroom, segundo a qual,
(A) as pessoas são mais influenciadas pela expectativa de
recompensas (reforço positivo), do que por recompensas
objetivas.
(B) o comportamento humano é sempre orientado para
resultados, sendo o conceito de valência correspondente ao
valor atribuído ao resultado.
(C) a expectativa de punição constitui fator indutor do
comportamento do indivíduo, podendo ser usada como
ferramenta motivacional.
(D) a motivação independe de fatores externos ou de
resultados objetivos, sendo uma característica eminentemente
pessoal.
(E) o indivíduo prioriza, inconscientemente, a realização
pessoal, ainda que em detrimento de necessidades básicas.
A teoria da expectância (ou expectativa) de Vroom diz que a
motivação é um produto das expectativas das pessoas em relação a suas
habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão às
recompensas.
Para Vroom, a motivação seria o resultado da soma dos seguintes
fatores ou elementos: valência, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:
A letra A não faz sentido, pois a teoria não faz menção à uma
“preferência” das expectativas em relação às recompensas. Já a letra B

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está certa: o conceito de valência está associado ao “valor” que damos as
recompensas oferecidas.
A letra C nos apresenta conceitos da teoria do reforço, não da
teoria da expectativa. Já a letra D parece estar ligada a teoria bifatorial de
Herzberg. Finalmente, a letra E descreve (incorretamente) a hierarquia
das necessidades de Maslow. Na verdade, os indivíduos irão priorizar o
atendimento das necessidades básicas. O gabarito é mesmo a letra B.
11. (FCC – TRE-SP – ANALISTA – 2017) Segundo o Gespública
(2011), a gestão de processos é um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e implementar
processos de negócios, dentro e entre organizações. O modelo
preconizado pela Society for Design and Process Science –
SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:
(A) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.
(B) desenho, implementação, monitoramento e otimização.
(C) identificação, conceituação, execução e refinamento.
(D) modelagem, simulação, emulação e encenação.
(E) mapeamento, modelagem, implementação e
monitoramento.
Segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste
das etapas de Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação. Desta
forma, podemos ver que o gabarito é a letra D.

Analista Adm e Jud
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer
dúvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Rennó
rodrigorenno99@hotmail.com
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