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OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO
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Conceitos
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O QUE É GESTÃO AMBIENTAL?
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Um Sistema de Gestão Ambiental é parte do sistema administrativo geral de ...
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REALIZAÇÃO
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ABNT NBR ISO
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Sistema de
Gestão
Ambiental
ISO 14001 e ISO 14004
Sistema
de
Gestão Ambiental
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O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Segundo Bogo (1998) a finalidade básica da I...
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Elementos Básicos de um SGA
Os Sistemas de Gestão Ambiental serão diferent...
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FIGURA 4 – ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
FONTE: ADAPTADO DE ...
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TABELA 6 – RELAÇÃO ENTRE OS STAKEHOLDERS E A EMPRESA
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PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA)
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Este trabalho tem como objetivo geral analisar a Norma ISO 14001 em sua versão 2004, identificando os fatores relevantes associados à praticidade e aplicabilidade de seu uso nas empresas, trazendo uma leitura da norma para uma maior facilidade no entendimento de seus requisitos e para que seja aplicável a qualquer tipo de organização.

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ISO 14001 Gestão Ambiental

  1. 1. Gestão Ambiental Pela ISO 14001 C o l e ç ã o d e T e x t o s e A r t i g o s D i v e r s o s p o r M á r c i o J o s é d e C a m p o s H o s k e n N ã o h á q u a l q u e r i n t e n ç ã o c o m e r c i a l o u l i t e r á r i a n e s t e d o c u m e n t o
  2. 2. PREFÁCIO Ultimamente, têm sido significativa a preocupação das empresas com a preservação e conservação do meio ambiente, em função de uma série de exigências, como cumprimento da legislação, desenvolvimento sustentável e consumidores cada vez mais exigentes. A preocupação ambiental não pode ser mais um legado que deixaremos às gerações futuras. Ela deve estar presente em nosso dia a dia, pois é fruto de nosso procedimento, bem como do que recebemos e dos que nos antecederam. Neste contexto, o modelo proposto pela ISO 14001, contribui decisivamente para o entendimento e gerenciamento das interfaces ambientais, inclusive possibilitando controlar e minimizar os riscos ambientais de suas atividades. Porém, muitos utilizam como justificativa para implantar um SGA, a facilidade de obtenção de empréstimos, a redução no custo de contratação de um seguro, entre outras justificativas, demonstrando uma abordagem voltada quase que exclusivamente para grandes empresas exportadoras. E as empresas que não exportam? E as pequenas e médias empresas como ficam? Elas não podem ter um SGA implantado? Será que é tão complicado e caro implantar que somente as grandes têm condições de fazê-lo? Mas, segundo a Norma ISO 14001:2004 em sua Introdução: O nível de detalhe e complexidade do sistema de gestão ambiental, a extensão de sua documentação e dos recursos dedicados a ele irá depender de alguns fatores, tais como: o escopo do sistema, o porte da organização e a natureza de suas atividades, produtos e serviços. Este pode ser em particular, o caso das pequenas e médias empresas. A falta de uma informação melhor estruturada e melhor interpretada quanto a estas e outras questões têm levado inúmeras empresas a adiar ou pelo menos, não implantar integralmente um Sistema de Gestão Ambiental. Também a literatura existente em geral, não trata do sistema de gestão ambiental de maneira explicativa em relação a ISO 14001: ou não entra no mérito do POR QUE deve ser feito e O QUE pode acontecer se não o fizer; ou simplesmente interpretam os requisitos da norma, sem entrar em questões relevantes à gestão ambiental, tais como coleta seletiva, reciclagem e reutilização. Comparando a ferramenta de gestão 5W1H (O QUÊ? COMO? POR QUÊ? ONDE? QUANDO? QUEM?), nos cursos de interpretação da Norma ISO 14001:2004, é comum sermos agraciados com uma cópia xérox das apresentações que o instrutor vai apresentar (O QUÊ?), qualquer questão mais específica (COMO? e POR QUÊ?) ou detalhada em relação a um requisito as respostas sempre se encaminham a apresentação de uma consultoria, nos faltando as respostas a ONDE? QUANDO? QUEM? Uma primeira resposta as questões aqui levantadas, é a de que a ISO 14001 pode ser implantada por qualquer organização, quer seja uma indústria, uma prestadora de serviços, de tamanho grande ou pequeno. Outra questão importante é o fato de que a ISO 14001 não é um atestado de excelência ambiental, mas sim, um modelo gerencial em busca da melhoria contínua de suas questões ambientais, não necessariamente, do desempenho ambiental. Este trabalho tem como objetivo geral analisar a Norma ISO 14001 em sua versão 2004, identificando os fatores relevantes associados à praticidade e aplicabilidade de seu uso nas empresas, trazendo uma leitura da norma para uma maior facilidade no entendimento de seus requisitos e para que seja aplicável a qualquer tipo de organização. Muito mais do que “modelos de procedimentos e formulários” (que podem facilmente ser obtidos pela internet), procurei juntar o que existe de melhor em termos de interpretações, objetivos e conceitos de cada seção que compõe a ISO 14001:2004 com a intenção de facilitar o entendimento e a aplicação no dia-a-dia dentro das empresas. Aliás, cada seção, item e subitem são analisados profundamente com o objetivo de não deixar dúvidas sobre o que precisa ser feito. Boa Leitura! Márcio J. C. Hosken Engenheiro Civil, Pós-graduado em Gestão da Qualidade e, Pós-graduado em Gestão Ambiental. e-mail: mhosken@onda.com.br
  3. 3. SUMÁRIO CAPITULO UM PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DE QUALQUER GESTÃO OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO ..................... 1 FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS ..................... 2 O NOVO PAPEL DO GERENTE .................................................................................... 6 CAPITULO DOIS CONCEITOS DE GESTÃO AMBIENTAL O QUE É GESTÃO AMBIENTAL?.................................................................................... 9 Breve Histórico da Gestão Ambiental ............................................................................ 9 A Gestão Ambiental e as Organizações .......................................................................... 11 Instrumentos ou Ferramentas de Gestão ........................................................................ 13 Sistemas de Gestão Ambiental .................................................................................... 14 A família de normas ISO 14000 ................................................................................... 15 CAPITULO TRÊS SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ............................................................................. 19 Elementos Básicos de um SGA .....................................................................................20 Definindo Quem são as Partes Interessadas (STAKEHOLDERS) ................................................ 21 PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA) .................................................. 23 MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA ......................................................................29 A ABORDAGEM POR PROCESSO ................................................................................ 30 CAPITULO QUATRO INTERPRETANDO A ISO 14001:2004 O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL BASEADO NA ISO 14001:2004 .................................. 33 0INTRODUÇÃO ................................................................................................... 34 1OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO .....................................................................40 2REFERÊNCIAS NORMATIVAS ................................................................................. 41 3DEFINIÇÕES ..................................................................................................... 41 4REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL .................................................... 43 4.1 Requisitos gerais ...................................................................................... 43 4.2 POLÍTICA AMBIENTAL .................................................................................. 45 4.3 PLANEJAMENTO ......................................................................................... 48 4.3.1 Aspectos ambientais .............................................................................. 48 4.3.2 Requisitos legais e outros ........................................................................ 52 4.3.3 Objetivos, Metas e Programa(s) ................................................................. 53 4.4 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO .................................................................... 58 4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades ........................................58 4.4.2 Competência, treinamento e conscientização ............................................... 60 4.4.3 Comunicação ...................................................................................... 62 4.4.4 Documentação .................................................................................... 64 4.4.5 Controle de documentos ......................................................................... 66 4.4.6 Controle operacional ............................................................................. 68 4.4.7 Preparação e resposta a emergência ......................................................... 71 4.5 VERIFICAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA ............................................................... 74 4.5.1 Monitoramento e medição ....................................................................... 74 4.5.2 Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros ..................................... 75 4.5.3 Não conformidade, ações corretiva e preventiva ........................................... 76 4.5.4 Controle de registros ............................................................................. 79 4.5.5 Auditoria interna .................................................................................. 80 4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 83 ANEXOS 5 R'S - REDUCE, RE-USE, RECYCLE, RECOVER AND RESIDUAL MANAGEMENT ...................... A1 O PROBLEMA DO LIXO ............................................................................................. A3 O QUE É COLETA SELETIVA? ...................................................................................... A6 O QUE É RECICLAGEM? ........................................................................................... A7
  4. 4. Problemas na Implantação de Qualquer Gestão
  5. 5. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 1 de 84 OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO Paradigmas são um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre reconhecíveis, que mostra como resolver problemas dentro de certos limites. Paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro, bloqueiam a criatividade. Com isso todo mundo tende a buscar, nas experiências do passado, soluções para novos problemas, apoiadas em “velhos paradigmas”. Os paradigmas filtram novas experiências. As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através de seus paradigmas. Constantemente, selecionam informações do que de melhor se ajusta a suas regras e regulamentos, e tentam ignorar o resto. Por isso há tantas divergências na interpretação de um mesmo fato. A versão que cada pessoa dá a um acontecimento está condicionada o seu paradigma particular. O fenômeno chamado de “efeito paradigma” pode cegar empresários diante de novas oportunidades, fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não considerem novas formas mais eficazes de administrar negócios e pessoas. O efeito paradigma também tem o seu lado positivo: concentra a atenção e aumenta a confiança em resolver problemas. Mas pode bloquear a visão de futuro. As pessoas de aprisionam a uma maneira específica de resolver problemas. E tentam fazer isso usando os seus próprios paradigmas. Ao surgir uma nova maneira de fazer as coisas, tendem a rejeitá-las por não se enquadrar aos padrões sempre utilizados (e que são tão bons). A mudança de paradigma representa um novo e revolucionário modo de se pensar nos velhos problemas. Por exemplo: de “a Terra é chata” para “a Terra é redonda”, do “Muro de Berlin” à “glasnost”. A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo estabelecidas não conseguem oferecer soluções eficazes para os problemas. Quando uma nova visão, uma explicação diferente ou uma descoberta oferecem perspectivas que revolucionam a compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova. Os Paradigmas nas Empresas Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das organizações não é diferente. Entretanto, pode-se observar na cultura das empresas uma série de paradigmas que, quando presentes, dificultam muito a implantação de uma Gestão da Qualidade. É necessário que todos da organização estejam conscientes das implicações destes paradigmas, para que possam mudá- los. A seguir, você vai ver alguns paradigmas famosos. Mas você pode identificar outros, que por certo estão dificultando a implantação de uma nova mentalidade em sua empresa. Convoque seu pessoal e faça com eles uma reflexão sobre o assunto. Você verá quanto ainda há por mudar. Mãos à obra. a) Errar é humano Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cria-se permanentemente uma justificativa para todos os erros, falhas, desperdícios, não-qualidades cometidos, já que estes erros são tidos como de natureza humana. Ora, as pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já teria desaparecido da face da Terra. Conseqüentemente, este ditado popular pode muito bem ser alterado para outro mais próximo da natureza humana: acertar é humano. Aceitando isto, valorizamos os acertos de todos na organização, reconhecendo a contribuição de cada um, que certamente, é infinitamente superior aos erros cometidos. b) Santo de Casa não Faz Milagres Quando não se reconhece a capacidade do pessoal da organização em transformar a realidade, em identificar e resolver problemas ou inventar uma solução criativa para um problema difícil está havendo um desperdício de toda uma experiência de vida organizacional. Se as pessoas não tiverem a capacidade de criar e transformar seu próprio destino, ninguém o fará. Na Gestão da Qualidade, a valorização e o maciço investimento na formação e aperfeiçoamento de todos é o caminho que leva à satisfação dos clientes e se constitui em princípio fundamental. Portanto, para a Gestão da Qualidade, santo de casa é quem faz milagres. c) Cachorro Velho não Aprende Novos Truques As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas como fazem porque sempre fizeram assim. A capacidade de sobrevivência de uma empresa é diretamente proporcional a sua capacidade de se transformar. Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam rápido. Sua capacidade de adaptação (da empresa) depende da percepção de seu pessoal sobre as transformações no ambiente. A palavra chave dos tempos de hoje é mudança. Os velhos modos de fazer as coisas já não satisfazem os clientes, que querem satisfazer suas expectativas. Investir na transformação do pessoal é urgente e importante. Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas, da mesma forma, durante anos? Quem pensa que as pessoas preferem a segurança da rotina a novas formas de trabalhar este redondamente
  6. 6. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 2 de 84 enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá como são ávidos pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina. Independentemente do tempo de empresa ou cargo ocupado, cachorro velho aprende novos truques. É só dar oportunidade e colher os resultados. d) Em Casa de Ferreiro, Espeto de Pau Muitas organizações priorizam a qualidade de seus produtos e serviços, mas se esquecem que os processos que geram estes mesmos produtos e serviços também têm que ter qualidade. Caso contrário, perceberão, e bem cedo, que a qualidade foi embora. Para que se consiga obter a qualidade desejada, a organização deve mudar este paradigma, adotando outro muito mais eficaz: casa de ferro, espeto de ferro. E verá que a grande mudança esta em mudar a si próprio em primeiro lugar. Está na coerência entre as palavras e as ações dos executivos ou em praticar aquilo que prega. FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS “Tão importante quanto fornecer recursos é neutralizar as forças negativas que geram desmotivação para o projeto” (Moreira, 2004). Quando uma empresa pretende implantar um sistema organizacional, raramente está preparada para lidar com os aspectos comportamentais inerentes a um processo dessa envergadura. As considerações aqui apresentadas se aplicam à implantação de qualquer programa organizacional que envolva a empresa como um todo, como por exemplo, Sistema da Qualidade ou Sistema de Gestão Ambiental. Muitas vezes a alta administração provê os recursos necessários, mas o processo se arrasta devido a diversos problemas, inclusive falta de motivação. O que está por trás disso? Mais do que buscar fatores externos, um olhar para dentro da organização pode ajudar. Para aquelas empresas que nunca passaram pela experiência, implantar um sistema pode parecer algo eminentemente técnico, que se efetiva mediante consultoria, documentação e alguns programas informatizados. Nem sempre está muito claro que implantar um sistema de gestão é, na essência, mudar o comportamento das pessoas. Em Administração é conhecida a "Teoria do Campo de Forças", conforme ilustração. Consiste na percepção óbvia de que, dado um processo rumo a um objetivo, existe as forças positivas, que contribuem para o sucesso, e as forças negativas, que agem em sentido contrário ao que se pretende. O resultado favorável vai depender não somente das forças positivas, mas também da eliminação ou neutralização das negativas. Fonte: CAMPOS, 1999 O que geralmente ocorre, entretanto, é que as forças positivas são claramente percebidas (precisamos fazer isso e aquilo, precisamos deste e daquele recurso), mas as negativas se infiltram sorrateiramente, minando os esforços daqueles que estão comprometidos com o objetivo, e seguem seu caminho destruidor nos bastidores da cena.
  7. 7. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 3 de 84 Identificando as Forças Negativas O processo de implantação de um sistema organizacional, devido à sua abrangência, duração, esforço exigido e potencial de mudanças, sempre provoca inúmeros focos de turbulência. Os egos se exaltam, os problemas comportamentais eclodem com maior evidência, ocorre praticamente uma revolução (mais ou menos) silenciosa. Todo cuidado será pouco para lidar com o que Freud denominou de "narcisismo das pequenas diferenças", que certamente estarão à flor da pele. Identificar as forças negativas, ou até mesmo antevê-las, é imprescindível para que se possa ao menos neutralizá-las. Vejamos algumas fontes de forças negativas internas que representam graves fatores de insucesso: a) Falta de consenso na decisão Qualquer programa que dependa do comprometimento de toda a empresa deve contar com o apoio decisivo de todos os integrantes da alta administração. Um único elemento que não tenha se convencido da necessidade do programa pode colocar tudo a perder, dependendo de sua importância na organização. E muitas vezes ele se esconde atrás de uma aparente aceitação. Quando se trata da ISO 9000 e ISO 14000, o mercado tem deixado cada vez mais claro sua exigência, fazendo constar até mesmo dos editais de licitação. Mas isto pode trazer o problema de tomar a decisão pela pressão, sem conhecer mais profundamente o que representa para a empresa adotar este ou aquele sistema. Portanto, buscar esclarecimento antes de decidir e debater o assunto à exaustão constituem atitudes que podem evitar uma força negativa já no nascedouro do processo. b) Pessoa inadequada como coordenador Nada melhor para começar mal um projeto do que escolher a pessoa errada como coordenador, sob diversos aspectos, tais como: Perfil Desorganização, pouca habilidade interpessoal, ausência de traços de liderança, baixo tônus vital, pouca tenacidade, etc., são características a serem evitadas na escolha de um coordenador. Posição Hierárquica Fonte: CAMPOS, 1999 O coordenador de implantação de um sistema de gestão que afete toda a empresa não necessariamente deve ser uma pessoa da área técnica pertinente. Coordenar um sistema organizacional significa garantir sua implantação e seu funcionamento ao longo do tempo; garantir que o conteúdo técnico seja inserido pela área de competência cabível; garantir que as responsabilidades técnicas e administrativas estejam adequadamente estabelecidas. Com isso queremos dizer que o coordenador do Sistema de Gestão Ambiental, por exemplo, não necessariamente deve ser o responsável pela área de Meio Ambiente.
  8. 8. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 4 de 84 A função de coordenar implica estabelecer procedimentos, responsabilidades, fluxos administrativos, cronograma, etc.... O mais importante é que o coordenador esteja ligado diretamente à alta administração, num posicionamento de assessoria e não de gerência, porém com delegação de autoridade suficiente para garantir a realização de sua tarefa. O recado a ser dado a todos é que a implantação do sistema é de interesse direto da alta administração e não é exclusividade de nenhum departamento em especial. Isto evitará retaliações devido a rivalidades porventura existentes entre setores. c) Recursos inadequados ou insuficientes Se para compor a equipe de trabalho forem arrebanhados elementos sabidamente pouco capazes, dolentes ou de relacionamento difícil, trata-se de um indício claro de que o programa não está sendo levado a sério pelas gerências. O mesmo se pode dizer quando não se dispõem de computadores para o trabalho, sala de reunião e outros tipos de recursos, inclusive tempo. É importante salientar que todos os empregados estão, conscientes ou inconscientemente, avaliando o quanto esse processo é ou não importante para a empresa. Em virtude disto, destinar uma sala de trabalho bem equipada para o grupo de implantação é uma providência que confere status ao programa. d) Não neutralizar comportamentos negativos Comportamentos negativos característicos já foram identificados e são facilmente reconhecidos por qualquer pessoa que tenha participado de um processo de implantação de programas organizacionais. Sua percepção e neutralização podem evitar entraves prejudiciais ao processo. Eis alguns exemplos: Indiferença O indiferente é um elemento neutro. Não tem entusiasmo, não se esforça, mas também não atrapalha. Talvez lhe falte motivação (fator a ser analisado adiante). Trata-se de um elemento que pode contribuir para o esforço global, desde que bem orientado e incentivado. Sabotagem O sabotador pode apresentar comportamentos diversos, tais como: Mostra-se envolvido no processo, assume compromissos, mas na hora de fazer, deixa para depois ou para nunca; Faz comentários debochados em surdina, sobre tudo que se relaciona ao projeto; Critica o coordenador veladamente, às vezes por inveja ou para abalar a confiança das pessoas no processo de implantação; Não sabe fazer críticas construtivas; Não se dispõe a fazer esforços que extrapolem sua rotina. E como lidar com o sabotador? Se todos os envolvidos estiverem atentos para identificar o sabotador, deve-se manifestar com assertividade o reconhecimento de uma postura contrária aos interesses do grupo, ou seja, "cortar-lhe as asas" ao primeiro sintoma, em vez de consentir suas atitudes insidiosas ou de se deixar influenciar. Oposição Aberta Embora negativa para o processo, é melhor do que o anterior, pois é preferível lidar com um inimigo declarado do que com um dissimulado. Trata-se de um comportamento raro, pois um opositor tão visível corre sério risco de ser eliminado, até mesmo por demissão. É possível, entretanto, que o elemento tenha motivos para não se sentir ameaçado. Portanto, todo cuidado é pouco. E como lidar com o opositor? Sempre existe a possibilidade de buscar o entendimento de seus motivos e, quem sabe mediante um diálogo bem conduzido e esclarecedor, conseguir convencê-lo dos pontos positivos da implantação do sistema ou pelo menos negociar uma atitude que não prejudique o processo. Insegurança Diante da mudança organizacional que começa a tomar corpo, certos indivíduos podem se sentir ameaçados de várias maneiras, como, por exemplo, temer a perda de posição na empresa, achar que não são capazes de arcar com as novas responsabilidades ou que determinada deficiência pessoal se tornará de alguma forma mais evidente. O inseguro é um perigo em potencial, pois sua reação é às vezes imprevisível. Ele pode, por exemplo, tornar-se um sabotador, atacar para se defender, colocar defeito em tudo e em todos, criando uma nuvem de fumaça em torno de si para encobrir sua insegurança. Como lidar com o inseguro? Não é uma tarefa simples, mas ao reconhecer os sintomas característicos, seria necessária a busca de uma conversa esclarecedora, procurando identificar, e se possível neutralizar, os pontos de insegurança.
  9. 9. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 5 de 84 Muitas vezes o inseguro "vê chifre em cabeça de cavalo", pois sua imaginação é uma fonte de ameaças inexistentes. O coordenador de implantação deve estar atento aos comportamentos inadequados e procurar sempre o diálogo, antes que os efeitos negativos ocupem espaço e contaminem outras pessoas. e) Falta de motivação Certos comportamentos negativos podem ser conseqüência da falta de motivação. A palavra motivação é composta de dois núcleos de significado: MOTIVO + AÇÃO Ou seja, não há ação sem motivo. Ninguém faz esforço algum se não houver um motivo claro e justo e se a relação custo/benefício não compensar a ação. Muito menos quando se trata de uma mudança, que sempre traz o desconforto da alteração de um status quo. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa penosa e de longa duração, que vai exigir de todos um esforço extra por muito tempo. Se não houver motivação e uma prioridade muita bem estabelecida, o programa será colocado em último plano. Alguma coisa terá que ser sacrificada para que o sistema vença a difícil fase de implantação. Horas-extras, por exemplo, serão indispensáveis. Portanto, uma pergunta deve ser feita: que motivo as pessoas terão para suportar por um longo tempo uma carga de responsabilidade e trabalho que vai muito além de suas atividades normais? O que Favorece a Motivação Sabe-se que não é possível motivar alguém, uma vez que motivação é um processo intrínseco de cada pessoa. Alguns fatores, desde que adequadamente explorados, podem servir de facilitadores da motivação. Eis alguns exemplos: A compreensão dos objetivos A maneira como o programa é lançado pode contribuir para a motivação. É conveniente uma reunião de todos os empregados e terceiros envolvidos, para que sejam explicados os motivos da implantação do novo programa, o esforço extra necessário, os resultados esperados e os benefícios para a empresa. O envolvimento da alta administração nesse momento é crucial. A postura Gerencial Complementando o que foi dito no item “Recursos inadequados ou Insuficientes”, o empregado avalia a cada momento se a sua dedicação ao programa é ou não valorizada, em especial, pelo seu gerente. Nada passa despercebido, sejam atitudes, omissões ou mensagens subliminares da chefia. Uma postura gerencial adequada implica demonstrar interesse pelo desenvolvimento do trabalho, alocar as pessoas adequadas, prover recursos e procurar equacionar com
  10. 10. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 6 de 84 racionalidade o andamento da rotina com as atividades excepcionais inerentes à implantação do programa. Quando o empregado percebe que seu gerente está levando a sério o programa, sua dedicação será praticamente irrestrita. Infelizmente a figura do gerente "sabotador" não é rara. Perante a alta administração sua postura é de apoio à implantação do sistema. Diante de seus subordinados, entretanto, mal consegue disfarçar seu desinteresse pelo assunto, que nunca merece prioridade em sua área. Esta situação será objeto de um tópico à parte. Recompensa ou reconhecimento? Muita cautela deve-se tomar no que diz respeito a recompensas. Um bônus apenas para o coordenador, por exemplo, seria desastroso e desnecessário. Se todos souberem que apenas o coordenador receberá um bônus, a maioria não terá motivação para cooperar. Um bônus para o grupo de implantação também não seria indicado, pois o processo vai envolver todos da empresa, em maior ou menor grau. Talvez o melhor caminho seja o estabelecimento de uma competição saudável entre as diversas áreas, prevendo-se um reconhecimento da alta administração para aquelas que melhor estiverem cumprindo o cronograma, sem conotação material. Obtendo-se o certificado, uma comemoração geral será indispensável, ocasião em que o coordenador e o grupo de implantação devem merecer destaques especiais, em função do esforço mais intensivo desses elementos. Valorização Profissional Embora não muito explorado como fator de motivação, a valorização do currículo profissional é um dos mais contundentes. Numa época em que emprego vitalício é uma situação fora de contexto, aumentar o grau de empregabilidade é um incentivo que merece destaque. Ao final do processo de implantação de um sistema organizacional é inquestionável o desenvolvimento profissional de todos aqueles que se dedicaram com seriedade à tarefa e sem dúvida alguma este é um diferencial para qualquer currículo, caso o empregado venha a ter necessidade de se colocar novamente no mercado, seja por decisão da empresa ou por decisão própria. O drama do Gerente Algumas vezes encarado como um dificultador na implantação de sistemas organizacionais, o gerente enfrenta uma situação nada confortável, que precisa ser compreendida. Durante todo o período de implantação, parte de seu pessoal terá uma parcela de tempo comprometida com tarefas que extrapolam a atividade fim da gerência. E, no entanto, os resultados serão cobrados pela alta direção como se nada estivesse acontecendo. É compreensível, portanto, a postura do gerente que aparentemente apóia o projeto, mas para os seus subordinados demonstra o contrário. O que ele precisa compreender é que essa postura negativa não vai mudar a situação e só terá como resultados aumentar e prolongar o sofrimento. Uma vez que a diretoria decidiu implantar o novo sistema, isto ocorrerá de qualquer forma, num período maior ou menor de tempo, com maior ou menor dificuldade. Portanto, a melhor escolha para o gerente é apoiar o projeto da melhor maneira, para que o processo termine o mais rápido possível. Sem dúvida a manutenção do sistema é bem menos trabalhosa. A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa desafiadora. Avaliar cada passo, planejar a alocação de cada recurso e, principalmente, não negligenciar o fator humano são fatores decisivos para o sucesso do empreendimento. O NOVO PAPEL DO GERENTE A figura do administrador ou chefe que apenas da ordens e exige obediência esta ultrapassada. O moderno conceito de gerência esta associado à capacidade de fazer acontecer, mobilizar, motivar, debater, transmitir informações, buscar o consenso e orientar os funcionários. Quando o gerente se expõe à crítica, passa a sentir o pulso da organização e a pressão por mudanças. É difícil enfrentar a mesma platéia sem que os problemas detectados tenham sido resolvidos ou encaminhados. Fundamentalmente os Líderes: a) Influenciam as outras pessoas do grupo, multiplicando iniciativas e comportamentos positivos; b) Colocam o cliente em primeiro lugar;
  11. 11. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 7 de 84 c) Investem tempo com os clientes e são seus porta-vozes; d) Promovem e divulgam a Visão de Futuro da organização; e) Admitem o que não sabem e procuram aprender; f) Acreditam e investem no pessoal. Treinam, educam, preparam e ajudam as pessoas a obter desempenho sempre melhor; g) Fazem a equipe funcionar. Reúnem pessoas de diferentes setores da organização em Times da Qualidade; Líderes praticam o que dizem, dão o exemplo. Estão sempre dispostos a “por a mão na massa” e estimulam a criação de novos líderes. A MODERNA GERÊNCIA QUESITO GESTÃO TRADICIONAL GESTÃO PARTICIPATIVA Autoridade O gerente é visto como O CHEFE, a encarnação da autoridade. Visto como Líder/Facilitador, aquele que faz com que as coisas aconteçam. Postura Encarna a figura de um burocrata, apegado a regras e regulamentos, com a visão voltada para dentro da organização. Identifica-se com a figura de empreendedor, que se preocupa com a inovação. Possui sempre projetos em desenvolvimento. Responsabilidade Julga-se o único responsável pelo setor. Quando as coisas vão bem atribuía si os méritos. Caso contrário, sai em busca de um “culpado”. Tem a visão de que o trabalho é feito em equipe. Por isso compartilha com os subordinados as responsabilidades pelos resultados alcançados. Foco de ação Voltado para o superior hierárquico a quem julga ser o seu “cliente”. Voltado para o cliente, interno ou externo. Tem consciência de ser um “fornecedor” da equipe. Tomada de decisão É sempre aquele que decide que dá a última palavra, o “dono do poder”. Acredita na decisão por consenso. Facilita a decisão do grupo. Não impõe a sua opinião. Cadeia Cliente- Fornecedor Julga-se o cliente. Acha que todos os subordinados devem trabalhar em função dele. Vê-se como fornecedor. Preocupa-se com a equipe e procura supri-la do que necessita. Comunicação Centraliza as informações que passam pelo setor. Funciona como censor, não divulgando aquilo que julga que a equipe não deve receber. Dissemina todas as informações que recebe. Municia sua equipe com dados e informações sobre os resultados obtidos. Negociação Entende que, como gerente, tem sempre que ganhar algo, mesmo que para isso alguém perca, ainda que seja alguém de sua equipe. Procura estabelecer uma relação ganha-ganha entre os membros da equipe. Acredita que todos precisam ganhar. Delegação Centraliza poder o mais que pode. Vive em dilema se deve abrir mão de parte desse poder aos subordinados, pois nunca os julga preparados. Delega poder aos subordinados. Possui um programa de capacitação, para que todos estejam aptos a assumir desafios. Substituto Vê os subordinados como ameaça. Julga estratégico esconder informações que considera fundamental para torná-lo imprescindível. Sabe que sem formar substitutos dificilmente poderá ascender a posto mais alto. Na equipe, sempre existem pessoas aptas a lhe substituir. Informação Julga ser a pessoa que deve receber toda e qualquer informação na empresa. Monitora as informações necessárias à sua área de trabalho.
  12. 12. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 8 de 84 Aprendendo a Transferir Responsabilidades Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível de onde ocorre a ação, o que ainda não é comum nas empresas. Quem atende clientes não costuma ter poder de decisão, recebe salário mais baixo, não é treinado e pode ser malvisto internamente, quando repassa a “bronca” do cliente. A imagem que o cliente faz do serviço, porém, é formada através desses contatos. Decisão Onde Está a Ação É fundamental que exista capacidade de decisão, especialmente no contato com o cliente, para que a credibilidade da empresa não seja colocada em dúvida e sua imagem não seja arranhada. A velocidade de decisão é uma exigência dos clientes. A capacidade e o desejo de fornecer pronto serviço determinam aproximação ou afastamento do cliente. Respaldo para as Ações Delegar não se resume a “mandar alguém fazer o trabalho” ou entregar um setor a alguém de confiança e “fechar os olhos”. É necessário transferir parcela do poder e da responsabilidade e respaldar ações delegadas. A Gestão pela Qualidade pressupõe mudanças no comportamento das chefias intermediárias, retirando-lhes a função de “intermediários da delegação”. REGRAS PARA DELEGAR MAIS E MELHOR 1. Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo; 2. Divida o poder com os subordinados; 3. Conheça bem os subordinados; 4. Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do subordinado, explique a ele muito bem o porquê; 5. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os subordinados; 6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente, mas tome cuidado para não “super supervisionar”; 7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz de realizar; 8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um; 9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de uma pessoa e preste contas somente a ela; 10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada; 11. Deixe bem claro as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as decisões até o menor nível hierárquico possível; 12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subordinados; 13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizar até o fim. Garanta o tempo necessário para a realização; 14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa; 15. Valorize o bom desempenho dos subordinados; 16. Incentive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a esclarecê-las; 17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis desmotivam; 18. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas; 19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente; 20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas; 21. Faça a sua parte: execute as tarefas que são de sua responsabilidade, delegue tanta responsabilidade quanto possível para subordinados competentes, despreze tarefas não importantes.
  13. 13. Conceitos de Gestão Ambiental
  14. 14. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 9 de 84 O QUE É GESTÃO AMBIENTAL? Breve Histórico da Gestão Ambiental A Gestão Ambiental surgiu da necessidade do ser humano organizar melhor suas diversas formas de se relacionar com o meio ambiente (MORALES, 2006). Segundo a Enciclopédia Britânica: “gestão ambiental é o controle apropriado do meio ambiente físico, para propiciar o seu uso com o mínimo de abuso, de modo a manter as comunidades biológicas, para o benefício continuado do ser humano.” Ou ainda, a Gestão Ambiental consiste na administração do uso dos recursos ambientais, por meio de ações ou medidas econômicas, investimentos e potenciais institucionais e jurídicos, com a finalidade de manter ou recuperar a qualidade de recursos e desenvolvimento social (CAMPOS, 2002). (SEBRAE, 2004) Inicialmente, nos anos 70 e começo dos anos 80 na Europa, os esforços concentraram-se no desenvolvimento das estruturas legislativas e regulamentares, reforçados por uma estrutura de licenciamento ambiental. A resposta da indústria foi amplamente reacionária. A indústria investiu em soluções tecnológicas superficiais para assegurar que estava de acordo com as regulamentações, sempre mais restritivas, e com as licenças de operação relacionadas a condicionantes ambientais, na busca de atender ao comando-controle da legislação ambiental cada vez mais rigorosa. A combinação de negócios com aspectos ambientais em âmbito internacional começou depois da Conferência das Nações Unidas de 1972 (Conferência de Estocolmo), quando uma comissão independente foi criada: a Comissão Mundial de Desenvolvimento e Meio Ambiente (Brundtland Comission). Esta Comissão encarregou-se da tarefa de reavaliar o meio ambiente no contexto do desenvolvimento e publicou seu relatório Nosso Futuro em Comum em 1987, que hoje é considerado um marco. Esse relatório introduziu o termo Desenvolvimento Sustentável e incitou as indústrias a desenvolverem sistemas de gestão ambiental eficientes. O relatório foi assinado por mais de 50 líderes mundiais, que agendaram uma conferência geral para discutir a necessidade do estabelecimento de ações a serem implementadas. A ONU, conseqüentemente, decidiu organizar a Conferência de Desenvolvimento e Meio Ambiente das Nações Unidas (Unced), também conhecida como ECO 92, realizada no Rio de Janeiro em junho de 1992. Líderes de governos, próceres comerciais, representantes de mais de cinco mil organizações não-governamentais, jornalistas internacionais e grupos privados de várias partes do globo se reuniram para discutir como o mundo poderia mudar em direção ao desenvolvimento sustentável. O resultado da ECO 92 foi a Agenda 21, um “consenso global e compromisso político do mais alto nível”, mostrando como os governos, as empresas, as organizações não governamentais e todos os setores da ação humana podem cooperar para resolver os problemas ambientais cruciais que ameaçam a vida no planeta. O Secretário-Geral da Unced queria assegurar-se de que as corporações comerciais participariam no processo da discussão e da decisão final. Ele, então, pediu a um líder industrial suíço para ser seu conselheiro nas questões comerciais. Esse industrial fez seu papel, estabelecendo o Conselho Empresarial de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS). Este Conselho publicou um relatório importante intitulado Mudança de Rumo, mas também decidiu aproximar-se da ISO para discutir o desenvolvimento de padrões ambientais. Paralelamente a esses acontecimentos, a Câmara do Comércio Internacional (ICC) desenvolveu a Carta Empresarial de Desenvolvimento Sustentável em 1990, que foi lançado no ano seguinte na Segunda Conferência Mundial de Gestão Ambiental das Indústrias (Wicem). A Carta Empresarial da ICC contém 16 princípios de gestão ambiental. Em outra iniciativa, a indústria química, preocupada com sua imagem pública deteriorada, lançou seu Programa de Atuação Responsável, começando no Canadá em 1984, cujos critérios condicionam à participação como membro na Associação das Indústrias Químicas. Sua abordagem é firmemente baseada nos princípios de controle ambiental e de qualidade total, incluindo avaliação da saúde potencial e real, segurança e impactos ambientais das atividades e produtos, e do fornecimento de informações para as partes interessadas. Desde a metade dos anos 80, e mais recentemente nas economias emergentes e dinâmicas do Oriente e do Ocidente, o segmento empresarial está tomando uma atitude mais proativa e reconhecendo que a gestão ambiental, como iniciativa voluntária, pode intensificar a imagem de corporação, aumentar os lucros e a competitividade, reduzir os custos e prevenir a necessidade de proposição de emendas legislativas a serem tomadas pelas autoridades. Uma evidência disso é vista na mudança para “produtos verdes”, com o aumento da “avaliação do ciclo de vida” – identificar os impactos ambientais de um produto do “berço ao berço”. Também têm sido produzidas inúmeras ferramentas de gestão ambiental, tais como auditoria ambiental e sistemas de gestão ambiental. Essas ferramentas, em sua maioria, começaram como iniciativas voluntárias dentro das companhias, mas agora afetam as políticas e regulamentações governamentais na União Européia, e põem em risco as políticas administrativas nacionais e internacionais de bancos e companhias de seguro.
  15. 15. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 10 de 84 A implementação de sistemas de gestão ambiental em empresas permanece voluntária. No entanto, organizações em todo o mundo estão estimando cuidadosamente não só os benefícios financeiros (identificação e redução de desperdícios, melhora na eficiência da produção, novo potencial de marketing etc.) que podem surgir de tais atividades, mas também os riscos de não empregar soluções organizacionais e técnicas para problemas ambientais (acidentes, incapacidade de obter crédito bancário e investimento privado, perda de mercado e da clientela). Uma das atividades mais importantes nos últimos anos talvez seja o desenvolvimento de padrões no campo ambiental, principalmente daqueles estabelecidos pela ISO. Essas atividades são essenciais se um SGA (e ações relacionadas) tem que ser aplicado no contexto de “campo de atuação nivelado”, como exigido por acordos internacionais de exportação e importação, incluindo a União Européia e a Mundial. Padrões desenvolvidos em nível nacional e europeu também afetam indústrias no mundo todo, sendo mais reconhecidos a BS 7750, da Grã-Bretanha desde outubro de 1996, substituída pela ISO 14001, e o EMAS (Environmental Management and Auditing Scheme), da União Européia. Neste início do século 21, o homem passa a assumir a mea culpa pelo passado de uso predatório dos recursos naturais. Fala de desenvolvimento sustentável, como forma de redimir-se dos danos causados ao meio ambiente em que vive. Passar do discurso do desenvolvimento sustentável para a prática das ações ambientais diárias é um caminho que envolve mudanças de comportamento, de procedimentos; demora tempo e custa dinheiro, que nem sempre está disponível para essa finalidade. Falar de desenvolvimento sustentável é falar de coisas novas, é rever conceitos. É falar de biotecnologia, de tecnologias limpas, de mudanças de padrões de produção e consumo, de reciclagem, de reuso, de reaproveitamento e de outras formas de diminuir a pressão sobre matérias-primas, e ao mesmo tempo reduzir os impactos causados pelos descartes de substâncias e objetos no meio ambiente. É importante ressaltar que cada cidadão tem o dever de exercitar procedimentos de gestão ambiental onde quer que exerça suas atividades: no lar, no trabalho, nas instituições de ensino, nos ambientes de lazer e, também, nas ruas por onde passa. Dê sua contribuição de forma coerente e envide esforços para que as crianças sigam rumo certo no caminho da sustentabilidade ambiental, como condição para a sobrevivência da própria espécie humana no planeta Terra. Conceito de Desenvolvimento Sustentável: “É o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias necessidades” (Relatório Brundtland – Nosso Futuro Comum, da Comissão Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento – ONU). Formas de Abordagem das Empresas em Relação às Questões Ambientais Dependendo de como a empresa atua em relação aos problemas ambientais decorrentes das suas atividades, ela pode desenvolver três diferentes abordagens e, também podem ser vistas como fases de um processo de implementação de práticas de gestão ambiental numa dada empresa. FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS EM RELAÇÃO A QUESTÃO AMBIENTAL FONTE: ADAPTADO DE BARBIERI, 2006 De modo análogo à evolução da gestão da qualidade, a fase inicial da gestão ambiental também é de caráter corretivo, as exigências estabelecidas pela legislação ambiental são vistas como problemas a serem resolvidos pelos órgãos técnicos e operacionais da empresa sem autonomia decisória e esse trabalho é visto como um custo interno adicional. Do ponto de vista ambiental, as práticas de controle da poluição apresentam-se como soluções pobres por estarem focadas nos efeitos e não nas causas da poluição e alcançam poucos efeitos sobre o montante de recursos que a empresa utiliza. Na fase seguinte, as soluções para tais problemas ambientais são vistas como meios para aumentar a produtividade da empresa, sendo necessário rever os produtos e processos para reduzir a poluição na fonte, reutilizar e reciclar o máximo de resíduos. Essa abordagem permite reduzir a poluição e o consumo de recursos para a mesma quantidade de bens e serviços produzida. Por fim, numa etapa mais avançada, a empresa passa a CONTROLE DE POLUIÇÃO Postura reativa Ação corretiva É um custo adicional Práticas ambientais Atender aos requisitos Restrito a produção PREVENÇÃO DA POLUIÇÃO Postura reativa e proativa Ação corretiva e preventiva Procura pela redução de custos Uso eficiente dos insumos Uso de tecnologias mais limpas Restrito a algumas áreas POSTURA ESTRATÉGICA Postura reativa e proativa Ação corretiva, preventiva e antecipatória É uma vantagem competitiva Uso eficiente dos insumos Uso de tecnologias mais limpas Disseminada na organização
  16. 16. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 11 de 84 considerar as questões ambientais como questões estratégicas, minimizando problemas que podem comprometer a competitividade da empresa, capturando oportunidades mercadológicas (BARBIERI, 2006). TABELA 2 – TIPOS DE ABORDAGENS À QUESTÃO AMBIENTAL CARACTERÍSTICAS CONTROLE DA POLUIÇÃO PREVENÇÃO DA POLUIÇÃO ESTRATÉGICA Preocupação básica Cumprimento da legislação e resposta às pressões da comunidade Uso eficiente dos insumos Competitividade Postura típica Reativa Reativa e proativa Reativa e proativa Ações típicas Corretivas; Tecnologias de remediação e de controle no final do processo (end-of-pipe); Aplicação de norma de segurança. Corretivas e preventivas; Conservação e substituição de insumos; Uso de tecnologias limpas. Corretivas, preventivas e antecipatórias; Antecipação de problemas e captura de oportunidades utilizando soluções de médio e longo prazo; Uso de tecnologias limpas. Percepção dos empresários e administradores Custo adicional Redução de custo e aumento da produtividade Vantagens competitivas Envolvimento da alta administração Esporádico Periódico Permanente e sistemático Áreas envolvidas Ações ambientais confinadas nas áreas produtivas. As principais ações ambientais continuam confinadas nas áreas produtivas, mas há envolvimento de ouras áreas. Atividades ambientais disseminadas pela organização; Ampliação das ações ambientais para toda a cadeia produtiva. FONTE: BARBIERI, 2006 A Gestão Ambiental e as Organizações (SEBRAE, 2004) Os negócios são estabelecidos com alguns propósitos definidos, mas fundamentalmente visam o LUCRO. E é saudável que tenham lucros, bons lucros. Não há incompatibilidade alguma entre um empreendimento rentável e uma GESTÃO AMBIENTAL adequada. Muito pelo contrário, a experiência tem demonstrado que as empresas mais bem controladas têm seus custos reduzidos por que: Consomem menos água, pelo uso racional; Consomem menos energia, pela redução do desperdício; Utilizam menos matéria-prima, pela racionalização do seu uso; Geram menos sobras e resíduos, pela adequação do uso de insumos; Reutilizam, reciclam ou vendem resíduos, quando possível; Gastam menos com controle de poluição. Ao reduzir seus custos, as empresas elevam sua competitividade, pois podem cobrar preços menores. Além disso, conquistam novos consumidores pela demonstração de responsabilidade social, já que hoje o consumidor, cada vez mais consciente e bem informado a respeito dos efeitos ambientais e processos produtivos ecologicamente saudáveis, está disposto a pagar mais caro por marcas associadas a uma atitude positiva em relação à proteção do meio ambiente. É comum pensar que as indústrias, inclusive as agroindústrias, são as grandes poluidoras do meio ambiente, porque lidam com recursos naturais, consomem muita água e energia, emitem poeiras e gases tóxicos e geram efluentes e resíduos sólidos de difícil tratamento. Mas, na realidade, qualquer atividade humana está intimamente envolvida com aspectos ambientais importantes. Os setores de comércio e serviços têm grande responsabilidade ambiental, pois são consumidores, vendedores e repassadores de produtos industrializados. Podem desenvolver, por
  17. 17. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 12 de 84 exemplo, programas especiais de conservação de energia e água, de reutilização de embalagens, de reciclagem de papel ou de qualificação de consumo para produtos ambientalmente mais saudáveis, visando melhorar seu desempenho ambiental. Além disso, comércio e serviços são grandes empregadores de mão-de-obra qualificada. Essa conscientização é muito importante para o aperfeiçoamento de processos produtivos e o desenvolvimento da consciência ambiental de produtores e consumidores. A gestão ambiental é uma abordagem sistêmica em que a preocupação ambiental está em todos os aspectos dos negócios das organizações. A implementação de sistema de gestão ambiental é, normalmente, um processo voluntário. Ao optar pela sua implantação, porém, as companhias não estão visando apenas os benefícios financeiros (economia de matéria-prima, eficiência na produção e marketing). Estão também, estimando os riscos de não gerenciar adequadamente seus aspectos ambientais (acidentes, descumprimento da legislação ambiental, incapacidade de obter crédito bancário e outros investimentos de capitais, e perda de mercados por incapacidade competitiva). Uma gestão ambiental adequada, expressa numa política ambiental, obviamente, é o marco inicial para que as empresas integrem seus aspectos ambientais às suas operações. As ferramentas para assegurar atenção sistemática e atingir a política ambiental e os objetivos ambientais incluem, entre outras, sistema de gestão ambiental e auditorias ambientais. Essas ajudam a controlar e aperfeiçoar o desempenho ambiental de acordo com a política ambiental da companhia. Ferramentas adicionais também estão à disposição, como metodologias para avaliação do ciclo de vida dos produtos, programas de rotulagem ambiental e métodos para avaliação de desempenho. Esses instrumentos têm sido reputados em vários países, pelas corporações governamentais, como instrumentos convenientes para que as organizações adotem um SGA e o usem com livre arbítrio, sem pressão legislativa. Ao mesmo tempo, organizações nacionais e internacionais vêm adotando esses instrumentos como ferramentas úteis. Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, controlando os impactos de suas atividades, produtos ou serviços no meio ambiente, levando em consideração sua política e seus objetivos ambientais. Esse comportamento se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente, do desenvolvimento de políticas econômicas, de outras medidas destinadas a estimular a proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação das partes interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento sustentável. Modelos de Gestão Ambiental Os modelos de gestão ambiental incorporam a idéia de prevenção da poluição e encaram os problemas ambientais a partir de uma visão mais ampla que pode ser alinhada à estratégia da empresa. Esses modelos, embora representem de modo simplificado a realidade empresarial, permitem orientar as decisões sobre como, quando, onde e com quem abordar os problemas e como essas decisões se relacionam com as demais questões empresariais. Como cada modelo apresenta pontos fortes e fracos, é possível combinar seus elementos para criar um modelo próprio, uma vez que eles não são mutuamente exclusivos. Esses modelos ou suas variações permitem implementações isoladas, ou seja, uma dada empresa com seu próprio esforço podem-se adotar um desses modelos, embora sempre haja a necessidade de articulação com fornecedores, transportadores, recicladores, entidades apoiadoras e outros agentes (BARBIERI, 2006). TABELA 3 – MODELOS DE GESTÃO AMBIENTAL MODELO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS GESTÃO DA QUALIDADE AMBIENTAL TOTAL (TQEM) EXTENSÃO DOS PRINCÍPIOS E DAS PRÁTICAS DA QUALIDADE TOTAL ÀS QUESTÕES AMBIENTAIS MOBILIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO, SEUS CLIENTES E PARCEIROS PARA AS QUESTÕES AMBIENTAIS DEPENDE DE UM ESFORÇO CONTÍNUO PARA MANTER A MOTIVAÇÃO INICIAL. PRODUÇÃO MAIS LIMPA (CLEAN PRODUCTION) ESTRATÉGIA AMBIENTAL PREVENTIVA APLICADA DE ACORDO COM UMA SEQÜÊNCIA DE PRIORIDADES CUJA PRIMEIRA É A REDUÇÃO DE RESÍDUOS E EMISSÕES NA FONTE ATENÇÃO CONCENTRADA SOBRE A EFICIÊNCIA OPERACIONAL, A SUBSTITUIÇÃO DE MATERIAIS PERIGOSOS E A MINIMIZAÇÃO DE RESÍDUOS DEPENDE DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO E DE INVESTIMENTOS PARA A CONTINUIDADE DO PROGRAMA NO LONGO PRAZO
  18. 18. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 13 de 84 MODELO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ECOEFICIÊNCIA (ECO EFFICIENCY) EFICIÊNCIA COM QUE OS RECURSOS ECOLÓGICOS SÃO USADOS PARA ATENDER ÀS NECESSIDADES HUMANAS ÊNFASE NA REDUÇÃO DA INTENSIDADE DE MATERIAIS DE ENERGIA EM PRODUTOS E SERVIÇOS, NO USO DE RECURSOS RENOVÁVEIS E NO ALONGAMENTO DA VIDA ÚTIL DOS PRODUTOS DEPENDE DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, DE POLÍTICAS PÚBLICAS APROPRIADAS E DE CONTINGENTES SIGNIFICATIVOS DE CONSUMIDORES AMBIENTALMENTE RESPONSÁVEIS PROJETO PARA O MEIO AMBIENTE (DESIGN FOR ENVIRONMENT) PROJETAR PRODUTOS E PROCESSOS CONSIDERANDO OS IMPACTOS SOBRE O MEIO AMBIENTE INCLUSÃO DAS PREOCUPAÇÕES AMBIENTAIS DESDE A CONCEPÇÃO DO PRODUTO OU PROCESSO OS PRODUTOS CONCORREM COM OUTROS SIMILARES QUE PODEM SER MAIS ATRATIVOS EM TERMOS DE PREÇO, CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E OUTRAS CONSIDERAÇÕES NÃO AMBIENTAIS FAMÍLIA DE NORMAS ISO 14.000 UMA GESTÃO AMBIENTAL ATRAVÉS DE UMA SÉRIE DE NORMAS SOBRE: SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL, AUDITORIA AMBIENTAL, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO AMBIENTAL, AVALIAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO, ROTULAGEM AMBIENTAL E ASPECTOS AMBIENTAIS EM NORMAS DE PRODUTOS. POSSUI A NORMA SOBRE SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL MAIS UTILIZADA NO MUNDO; PODE SER UTILIZADA EM CONJUNTO COM OUTRAS NORMAS DE GESTÃO AMBIENTAL; COMPATIBILIDADE COM OUTRAS NORMAS DE GESTÃO. NORMAS PROTEGIDAS POR DIREITO AUTORAL; ALTO CUSTO (acima de US$ 370.00) DE AQUISIÇÃO DE TODAS AS NORMAS; NEM TODAS AS NORMAS FORAM PUBLICADAS. FONTE: ADAPTADO DE BARBIERI, 2006 Instrumentos ou Ferramentas de Gestão A adoção de qualquer modelo de gestão requer o uso de instrumentos, aqui entendemos como meios ou ferramentas para alcançar objetivos em uma matéria ambiental (BARBIERI, 2006). Auditoria ambiental, avaliação do ciclo de vida, estudos de impactos ambientais, sistema de gestão ambiental, relatórios ambientais, rotulagem ambiental, gerenciamento de riscos ambientais, educação ambiental são alguns entre muitos instrumentos de que as empresas podem se valer para alcançar objetivos ambientais. FIGURA 2 – INSTRUMENTOS DE GESTÃO AMBIENTAL FONTE: ADAPTADO DE BARBIERI, 2006 AUDITORIA AMBIENTAL AVALIAÇÃO DE IMPACTOS AMBIENTAIS EDUCAÇÃO AMBIENTAL AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO AMBIENTAL ANÁLISE DO CICLO DE VIDA GESTÃO AMBIENTAL SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
  19. 19. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 14 de 84 Muitos também são instrumentos de política pública, como, em certos casos, o estudo de impactos ambientais e a auditoria ambiental. Outros são de caráter horizontal, isto é, são instrumentos que podem ser aplicados em qualquer empresa independente de seu porte e setor de atuação, como sistemas de gestão ambiental. Alguns se aplicam diretamente aos produtos, como a rotulagem ambiental e a avaliação do ciclo de vida; outros na empresa como um todo ou em parte dela, como o sistema de gestão, a auditoria e a avaliação do desempenho ambiental. Há instrumentos, como esses últimos, que são aplicados em situações, operações ou ativos existentes para a melhoria do desempenho ambiental, enquanto outros visam encontrar soluções antes que os problemas apareçam, como o estudo prévio de impacto ambiental e os projetos para o meio ambiente. A lista de instrumentos de gestão ambiental pode ser ampliada com a inclusão dos instrumentos convencionais utilizados nas empresas para fins de qualidade e produtividade, tais como análise de valor, listas de verificação, cartas de controle, diagrama de relações, diagrama de cause- efeito, ciclo PDCA, análise de falhas, manutenção preventiva, gestão eficiente de materiais, práticas correntes de housekeeping, etc. Avaliação de Impacto Ambiental: Este é um procedimento formal para avaliar os efeitos sobre o meio ambiente de uma nova atividade ou instalação, que pode ser usado tanto para avaliar os impactos ambientais de grandes indústrias ou obras públicas, quanto para examinar políticas, programas e planos. Normalmente avaliam-se os impactos econômicos e ambientais nos projetos, mas cada vez mais estão sendo incluídos os impactos sociais. Auditorias: A auditoria é um processo de avaliar a efetividade de um sistema para alcançar seus objetivos declarados, inclusive às exigências legais e reguladoras. Apesar de ser mais freqüentemente aplicada a sistemas financeiros, as auditorias ambientais e energéticas estão se tornando cada vez mais comuns. Auditorias ambientais podem ser aplicadas a estruturas organizacionais, procedimentos administrativos e operacionais, áreas de trabalho, operações, processos ou documentação. Uma auditoria pode envolver o uso de questionários, entrevistas, medições e observações diretas, dependendo da natureza da função a ser auditada. As pessoas que realizam a auditoria devem ser independentes das atividades ou áreas sendo auditadas. Os relatórios de auditoria podem incluir detalhes sobre infrações ou outras deficiências, as possíveis razões de tais problemas, recomendações para ações corretivas e avaliações da efetividade das melhorias resultantes de outras auditorias. A Auditoria Ambiental avalia as condições e o impacto ambiental das atividades de um projeto ou instituição. Em uma cidade, este processo pode ser dividido nos níveis 'interno' (avaliação das práticas e políticas utilizadas) e 'externo' (relatório das condições ambientais). Avaliação do desempenho ambiental: A ADA é a avaliação evolutiva do desempenho ambiental de uma determinada organização. É um método que permite medir e melhorar os resultados da gestão ambiental praticada numa dada organização ou atividade econômica. Exista ou não um sistema de gestão ambiental formal implementado na entidade em causa, este instrumento poderá ser aplicado, ainda que, tal como sugere o mesmo autor, será mais vantajoso se pelo menos alguns aspectos do SGA estiverem implementados. Análise do ciclo de vida: A Análise do Ciclo de Vida (ACV) é um método técnico para avaliação dos aspectos ambientais e dos impactos potenciais associados a um produto, compreendendo etapas que vão desde a retirada dos recursos da natureza até a disposição do produto final. Esta técnica auxilia na identificação de prioridades e afasta-se do enfoque tradicional de end-of-pipe (tratamento no final do processo) para a proteção ambiental. Educação ambiental: A educação ambiental tem como objetivo fundamental lograr que os indivíduos e a coletividade compreendam a natureza complexa do meio ambiente natural e do meio ambiente criado pelo homem, resultante da integração de seus aspectos biológicos, físicos, sociais, econômicos e culturais, e adquiram os conhecimentos, os valores, os comportamentos e as habilidades práticas para participar responsável e eficazmente da prevenção e solução dos problemas ambientais, e da gestão da qualidade do meio ambiente. Sistemas de Gestão Ambiental Segundo o SEBRAE (2004) Sistemas de Gestão Ambiental podem ser aplicados a qualquer atividade econômica, em organizações públicas ou privadas, especialmente naqueles empreendimentos que apresentam riscos de provocar impactos negativos ao meio ambiente. Um Sistema de Gestão Ambiental possibilita a uma organização controlar e minimizar os riscos ambientais de suas atividades. Além disso, a adoção de um Sistema de Gestão Ambiental representa uma importante vantagem competitiva, o mercado reconhece e valoriza as organizações ecologicamente corretas. Também é crescente o nível de exigências legais para que os bens produzidos sejam ambientalmente adequados em todo o seu ciclo de vida: que não agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-prima, durante sua produção e entrega, até sua obsolescência e disposição final.
  20. 20. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 15 de 84 Um Sistema de Gestão Ambiental é parte do sistema administrativo geral de uma empresa. Ele inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, treinamentos, procedimentos, processos e recursos para a implementação e manutenção da gestão ambiental. Também inclui aqueles aspectos de administração que planejam, desenvolvem, implementam, atingem, revisam, mantêm e melhoram a política ambiental, os objetivos e metas da empresa. Dentre as características de um SGA, este ajuda a empresa a: a) Identificar e controlar os aspectos, impactos e riscos ambientais relevantes para a organização. b) Atingir sua política ambiental, seus objetivos e metas, incluindo o cumprimento da legislação ambiental. c) Definir uma série básica de princípios que guiem a abordagem da sua organização em relação a suas futuras responsabilidades ambientais. d) Estabelecer metas de curto, médio e longo prazos para o desempenho ambiental, assegurando o equilíbrio de custos e benefícios, para a organização e para seus vários acionistas e interessados. e) Determinar que recursos são necessários para atingir tais metas, garantir responsabilidades por elas e comprometer os recursos necessários. f) Definir e documentar tarefas, responsabilidades, autoridades e procedimentos específicos para assegurar que cada empregado aja no curso de seu trabalho diário para ajudar a minimizar ou eliminar o impacto negativo da empresa no meio ambiente. g) Comunicar tudo isso à organização e treinar pessoal para cumprir eficazmente seus compromissos. h) Medir o desempenho em relação a padrões e metas preestabelecidos e modificar a abordagem, se necessário (NBR ISO 14001:2004, p. 11; NBR ISO 14004:2004, p. vi; SEBRAE, 2004, p. 57; SGS, 2003, p. 10). A família de normas ISO 14000 A “International Organisation for Standardisation” (ISO) é uma federação de organismos de normalização de 130 países, um por país. A ISO é uma organização não governamental e foi estabelecida em 1947. A sua missão consiste na promoção do desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas comerciais de bens e serviços, dentro dos princípios da Organização Mundial do Comércio (APCER, 2003). O British Standards Institution iniciou a criação de uma norma sobre SGA no final dos anos 1980s, resultando daí a BS 7750 em 1991. Seguindo o exemplo desse órgão, em vários países foram criadas normas para o mesmo fim, gerando restrições ao comércio internacional. A ISO entra em cena e em 1992 criou um grupo de assessoria denominado Strategic Advisory Group on the Environment (SAGE) para estudar as questões decorrentes da diversidade crescente de normas ambientais e seus impactos sobre o comércio internacional. O SAGE recomendou a criação de um comitê específico para a elaboração de normas sobre gestão ambiental, o Comitê Técnico 207 (TC 207). Em 1.996 são editadas as primeiras normas sobre gestão ambiental a cargo do Subcomitê 1 (SC1): a ISO 14.001 e 14.004, ambas sobre SGA. Desde então outras foram editadas sobre outros tópicos da gestão, tais como, auditoria ambiental, rotulagem ambiental, avaliação do ciclo do produto etc. Essas normas que em outubro de 2.006 eram 30 formam um sistema de normas, de acordo com um ciclo PDCA ampliado, como mostra a Figura 3 (CAJAZEIRA; BARBIERI, 2005). A série ISO 14000 lida com sistemas e métodos gerenciais e não com normas técnicas ou relativas ao produto, focalizam o estabelecimento de um sistema para alcançar internamente o estabelecimento de políticas, objetivos e alvos. Além disso, requerem que essas políticas incluam elementos que cumpram as leis e regulamentações e que evitem a poluição. Mas os padrões não ditam como a organização alcançará essas metas nem descrevem o tipo ou nível de desempenho exigido. Assim como a série ISO 9000, focaliza-se nos processos necessários para alcançar resultados e não nos próprios resultados, o objetivo é aumentar a confiança de todos os interessados em que a organização possui um sistema que provavelmente levará a um melhor desempenho ambiental (BOGO, 1998). As normas citadas na Figura 3 são autônomas, podendo ser implementadas de modo isolado. Porém há uma expectativa de que os melhores resultados venham a ser obtidos na medida em que as normas sejam usadas de modo articulado, como será mostrado a seguir em relação à implantação e manutenção de um SGA com base na ISO 14001 e ISO 14004. A norma ISO 14004 não é um guia para a ISO 14001, um equívoco muito comum observado inclusive na literatura acadêmica, mas um guia para um sistema de gerenciamento ambiental genérico e, portanto, mais abrangente que os próprios requisitos da ISO 14001 (CAJAZEIRA; BARBIERI, 2005). O núcleo desse ciclo é a ISO 14001, uma norma também concebida como um ciclo PDCA (Plan- Do-Check-Act). Todas as normas da gestão têm como base o ciclo PDCA, criado na década de 1930 por Walter A. Shewart para efeito da gestão da qualidade, e que passou a ser utilizado para outros propósitos tornando-se uma espécie de modelo padrão de gestão para implementar qualquer melhoria de modo sistemático e contínuo.
  21. 21. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 16 de 84 FIGURA 3 – Modelo ISO 14001 e suas correlações com as demais normas da série 14000 FONTE: ADAPTADO DE CAJAZEIRA; BARBIERI, 2005 E ISO/TC207, 2002 ISO 14001 e ISO 14004 Sistema de Gestão Ambiental Priorização dos aspectos ambientais Série ISO 14040 Análise do ciclo de vida Descrição do desempenho ambiental dos produtos Integração dos aspectos ambientais no projeto e desenvolvimento ISO 14062 Projeto para o meio ambiente (Design for environment) Melhoria do desempenho ambiental dos produtos ISO 14063 Comunicações ambientais Série ISO 14020 Selos e declarações ambientais Comunicação do desempenho ambiental Informações sobre aspectos ambientais dos produtos Comunicação do desempenho ambiental Monitoramento do desempenho ambiental Série ISO 14030 Avaliação do desempenho ambiental Descrição do desempenho ambiental ISO 19011 Auditoria do sistema de gestão ambiental Monitoramento da performance do SGA Informações sobre o desempenho do SGA Avaliação de locais e organizações ISO 14015 Avaliação ambiental de locais e organizações Avaliação das questões ambientais associadas a locais e /ou atividades
  22. 22. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 17 de 84 TABELA 4 APLICAÇÕES DAS NORMAS DA SÉRIE ABNT NBR ISO 14000 NO NÍVEL ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA) ABNT NBR ISO 14001:2004 ABNT NBR ISO 14004:2005 Ajuda a organização a estabelecer um SGA novo ou melhorar um SGA existente ABNT NBR ISO 14001:2004 Especifica os requisitos para que o SGA possa ser objetivamente auditado para fins de certificação de primeira, segunda ou terceira parte ABNT NBR ISO 14004:2005 Fornece diretrizes para ajudar a organização a estabelecer e implementar um SGA, incluindo orientações que vão além dos requisitos da ABNT NBR ISO 14001 ABNT NBR ISO 14005 Fornece diretrizes para uma execução gradual de um sistema de gestão ambiental, incluindo o uso da avaliação de desempenho ambiental ABNT NBR ISO/TR 14061:1998 Contém informações que auxiliam na implementação da ABNT NBR ISO 14001 e da ABNT NBR ISO 14004 em organizações de gestão florestal e na indústria de produtos florestais REALIZAÇÃO DE AUDITORIAS AMBIENTAIS E DE OUTRAS INVESTIGAÇÕES RELACIONADAS ABNT NBR ISO 14010:1996 Fornece diretrizes sobre os princípios gerais comuns à realização de qualquer auditoria ambiental (norma cancelada) ABNT NBR ISO 14011:1996 Fornece diretrizes sobre os procedimentos para a realização de auditorias de SGA, incluindo os critérios para seleção e formação de equipes de auditoria (norma cancelada) ABNT NBR ISO 14012:1996 Fornece diretrizes sobre as qualificações de auditores e auditores líderes ambientais internos e externos (norma cancelada) ABNT NBR ISO 14015:2003 Ajuda a organização a identificar e avaliar os aspectos ambientais e suas conseqüências para a empresa, a fim de dar suporte à transferência de propriedades, responsabilidades e obrigações de uma parte para outra ABNT NBR ISO 19011:2002 (substitui as normas ABNT NBR ISO 14010, 14011 e 14012) Fornece diretrizes sobre os princípios de auditoria; a gestão de programas de auditoria; a realização de auditorias de sistemas de gestão; e a competência de auditores ABNT NBR ISO GUIA 66:2001 Requisitos gerais para organismos que operam avaliação e certificação /registro de sistemas de gestão ambiental (SGA). AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO AMBIENTAL ABNT NBR ISO 14031:2004 Fornece diretrizes sobre a seleção e o uso de indicadores para avaliar o desempenho ambiental da organização ABNT NBR ISO/TR 14032 Fornece exemplos de organizações reais para ilustrar o uso das orientações da ABNT NBR ISO 14031 COMUNICAÇÃO DE RESULTADOS ABNT NBR ISO 14063 Fornecerá diretrizes sobre a comunicação referente ao desempenho ambiental e aos aspectos ambientais da organização COMPREENSÃO DE TERMOS E DEFINIÇÕES ABNT NBR ISO 14050 Ajuda a organização a compreender os termos usados nas normas da série ABNT NBR ISO 14000 USO DE RÓTULOS E DECLARAÇÕES AMBIENTAIS ABNT NBR ISO 14020:2002 Fornece princípios gerais que servem como base para o desenvolvimento de diretrizes e normas ABNT NBR ISO sobre rótulos e declarações ambientais ABNT NBR ISO 14021:2004 Fornece diretrizes sobre a terminologia, os símbolos e as metodologias de ensaio e verificação que a organização deve usar para auto- declarar os aspectos ambientais de seus produtos e serviços (Rotulagem Ambiental Tipo II) ABNT NBR ISO 14024:2004 Fornece os princípios e procedimentos guias para programas de certificação de terceira parte (Rotulagem Ambiental Tipo I) ABNT NBR ISO/TR 14025 Identifica e descreve elementos e questões para serem considerados ao se fazer declarações de informações quantificadas sobre o produto, baseadas em dados do Inventário do Ciclo de Vida (Declarações Ambientais Tipo III) COMPREENSÃO DE TERMOS E DEFINIÇÕES ABNT NBR ISO 14050 Ajuda a organização a compreender os termos usados nas normas da série ABNT NBR ISO 14000
  23. 23. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 18 de 84 REALIZAÇÃO DE AVALIAÇÕES DO CICLO DE VIDA (ACV) ABNT NBR ISO 14040:2001 Fornece os princípios gerais, a estrutura e os requisitos metodológicos para a ACV de produtos e serviços ABNT NBR ISO 14041:2004 Fornece diretrizes para se determinar o objetivo e o escopo de um estudo ACV e realizar um inventário do ciclo de vida ABNT NBR ISO 14042:2004 Fornece diretrizes para se realizar a fase de avaliação do impacto no ciclo de vida de um estudo ACV ABNT NBR ISO/TR 14043:2005 Fornece diretrizes para a interpretação dos resultados de um estudo ACV ABNT NBR ISO/TS 14048 Fornece informações com relação à formatação de dados para dar suporte à avaliação do ciclo de vida ABNT NBR ISO/TR 14049/14 047 Fornece exemplos que ilustram como aplicar as diretrizes da ABNT NBR ISO 14041 e da ABNT NBR ISO 14042 INCLUSÃO DE ASPECTOS AMBIENTAIS EM PRODUTOS E EM NORMAS DE PRODUTOS ABNT NBR ISO GUIA 64:2002 Ajuda os escritores de normas de produtos a incluir os aspectos ambientais nessas normas (em revisão) ABNT NBR ISO/TR 14062:2004 Fornece conceitos e práticas atuais relacionadas com a integração de aspectos ambientais no projeto e desenvolviment o de produtos ABNT NBR ISO 17422:2002 Plásticos - Aspectos ambientais - Diretrizes gerais para sua inclusão em normas COMPREENSÃO DE TERMOS E DEFINIÇÕES ABNT NBR ISO 14050:2004 Ajuda a organização a compreender os termos usados nas normas da série ABNT NBR ISO 14000- ABNT NBR: Normas Brasileiras ISO: International Organization for Standardization TR: Relatório Técnico TS:Especificação Técnica FONTE: ADAPTADO DE ABNT/CB-38 – COMITÊ BRASILEIRO DE GESTÃO AMBIENTAL E ISO/TC207, 2002
  24. 24. Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001 e ISO 14004 Sistema de Gestão Ambiental
  25. 25. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 19 de 84 O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL Segundo Bogo (1998) a finalidade básica da ISO 14001 é a de fornecer às organizações os requisitos básicos de um sistema de gestão ambiental eficaz. A norma não estabelece "requisitos absolutos de desempenho ambiental" sendo possível que duas organizações que desempenhem atividades similares e alcancem desempenhos ambientais diferentes podem estar ambas em conformidade com a ISO 14001. Estes requisitos básicos formam um processo de cinco etapas: a) Compromisso e política: Nesta fase a organização define uma política ambiental e assegura seu comprometimento com ela. b) Planejamento: A organização formula um plano que satisfaça às políticas. c) Implementação: A organização coloca um plano em ação, fornecendo os recursos e mecanismos de apoio. d) Medição e avaliação: A organização mede, monitora e avalia seu desempenho ambiental contra objetivos e alvos. e) Análise crítica e melhoria: A organização realiza uma análise crítica e implementa continuamente melhorias em seu SGA para alcançar melhorias no desempenho ambiental total. Em 15 de novembro de 2004, a ISO (International Organization for Standardization) publicou as segundas edições das Normas ISO 14001 e 14004. Esta revisão é parte do compromisso da ISO de periodicamente revisar e atualizar as normas citadas, concluindo um trabalho de mais de 3 anos efetuado pelo TC 207 da ISO, o qual é responsável pelo desenvolvimento e manutenção das Normas da série ISO 14000 (SGS, 2005). Conforme descrito na introdução da ISO 14001:2004: A segunda edição desta Norma busca o esclarecimento da primeira edição, para auxiliar o seu entendimento, e leva em consideração as disposições da ABNT NBR ISO 9001:2000, de maneira a aumentar a compatibilidade entre as duas normas, para benefício da comunidade de usuários. Genericamente a segunda versão da ISO 14001 tem como objetivos: Esclarecimento da primeira edição; Aumento da compatibilidade com a ISO 9001:2000. A estrutura da norma (muito mais de que uma harmonização em termos de nomenclatura com a ISO 9001:2000) manteve-se em grande parte, existindo apenas duas alterações substanciais: Integração dos subitens 4.3.3 Objetivos e metas e 4.3.4 Programa de gestão ambiental da versão 1996 no subitem 4.3.3 Objetivos, metas e programas na versão 2004; Inclusão do subitem 4.5.2 – Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros. Também o Anexo A foi revisado e agora têm melhor direcionamento, esclarecimento e orientação para a implementação e manutenção do SGA nas organizações. As partes de especial interesse são: requisitos gerais (A.1), aspectos ambientais (A.3.1), objetivos, metas e programa(s) (A.3.3), documentação (A.4.4) e monitoramento e medição (A.5.1). Esta última alteração traduz o espírito que norteou a revisão da ISO 14001. A versão 2004 apresenta um enfoque bastante significativo nos aspectos ambientais e na importância que este processo representa para todo o Sistema de gestão Ambiental. Todos os procedimentos e processos devem ter em consideração os aspectos ambientais, representando efetivamente o cerne do Sistema. Nota-se também explicitamente a importância dada ao cumprimento de todos os requisitos legais nas organizações que pretendem obter a certificação de acordo com o referencial ambiental. Os críticos da ISO 14001 se referiam muitas vezes o fato da Norma impor a melhoria contínua do sistema de gestão ambiental e não do desempenho ambiental. Argumentavam, com se tal fosse possível, que uma organização poderia melhorar o desempenho do seu sistema sem que tal correspondesse a uma melhoria efetiva do seu desempenho ambiental e complementarmente a uma diminuição do seu impacte sobre o meio envolvente. Com esta nova versão toda a estrutura da norma baseia-se na gestão dos aspectos ambientais e no seu controle. O procedimento de levantamento dos aspectos ambientais assume uma posição de destaque para quem procede à implementação de um sistema de gestão ambiental. Esta versão da norma que aparentemente não apresentaria alterações significativas mostra-se mais exigente, mais transparente e muito mais alinhada com a ISO 9001:2000. Reflexo disso mesmo é o referido na Introdução “… como o PDCA é aplicável a todos os processos, é considerado que as duas metodologias são compatíveis" (APCER, 2005).
  26. 26. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 20 de 84 Elementos Básicos de um SGA Os Sistemas de Gestão Ambiental serão diferentes para diferentes tipos de organizações, dependendo da natureza, tamanho e complexidade das atividades, produtos e serviços de cada uma (AEP, 1988). Os elementos básicos incluem: a) Uma política ambiental expressando o compromisso da direção da empresa de incorporar a gestão ambiental. Compreende-se a política ambiental como sendo uma declaração pública das intenções e princípios de ação da empresa em relação ao meio ambiente. A declaração deve orientar a definição dos objetivos gerais que a organização quer alcançar. b) Um programa ambiental ou um plano de ação, descrevendo medidas que a empresa tomará na vigência do SGA. O programa ambiental ou o plano de ação traduz a política ambiental da organização em objetivos e metas e identifica as ações para atingi-lo. Define as responsabilidades dos colaboradores internos e aloca os recursos humanos e financeiros necessários para a sua implementação. Além disso, o programa deve levar em consideração os aspectos ambientais da organização, uma visão geral das exigências legais e outros requisitos aplicáveis. c) Uma estrutura organizacional estabelecendo tarefas, delegando autoridades e definindo responsabilidades para implementar as ações. No caso de empresas com locações múltiplas ou diferentes atividades comerciais, estão incluídas estruturas organizacionais para a empresa como um todo, assim como para as unidades de operação separadas. O representante da alta administração tem uma típica relação de comunicação direta com os executivos (direção) da empresa. d) A integração da gestão ambiental com as operações comerciais, que inclui procedimentos para incorporar as medidas ambientais em outros aspectos das operações da empresa, tais como a saúde e segurança ocupacional, compras, desenvolvimento de produtos, associações e aquisições, marketing, finanças, etc. e) Inclui o desenvolvimento de procedimentos ambientais especiais, geralmente especificados em manuais e outras instruções de trabalho, descrevendo medidas e ações a serem tomadas na implementação do programa ambiental ou plano de ação. Os procedimentos ambientais podem abranger: Documentação do SGA e controle dos documentos; Controle operacional: procedimentos e critérios para as operações e atividades, assim como para os bens e serviços, fornecedores e contratados da organização; Cálculo dos riscos e planos de ação de emergência, para identificar acidentes em potencial e evitar que se tornem catástrofes. Procedimentos para monitoramento, medição e manutenção de registros para documentar e monitorar os resultados de ações e programas específicos, assim como os efeitos globais das melhorias ambientais. f) Ações corretivas e preventivas para eliminar causas reais ou potenciais de não cumprimento dos objetivos, metas, critérios e especificações. g) Auditorias para verificar a adequação e eficiência da implementação e funcionamento do SGA. h) Análises críticas para a avaliação formal pela alta direção visando a adequação do SGA à luz das mudanças de circunstâncias. i) Comunicação (interna e externa) – recebendo e respondendo a comunicação das partes interessadas internas e externas, assim como comunicação em todos os níveis da organização e no nível externo as relações com a comunidade para comunicar a postura e as metas ambientais da organização às pessoas interessadas de fora da empresa, e mantê-las informadas sobre questões, dificuldades ou outros assuntos ambientais específicos que possam afetá-las, mantendo uma postura de transparência. j) Treinamentos para assegurar que todos os empregados entendam onde estão insertos no contexto do SGA e em relação a suas atividades de trabalho, além da conscientização das questões ambientais relevantes, à política ambiental, os objetivos, metas e o papel de cada empregado no sistema de gestão ambiental.
  27. 27. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 21 de 84 FIGURA 4 – ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL FONTE: ADAPTADO DE AEP, 1998 Definindo Quem são as Partes Interessadas (STAKEHOLDERS) Segundo MIYASSHITA (2004) o termo stakeholder é um neologismo que se contrapõe conceitualmente ao termo acionista, que em inglês é denominado de shareholder, ou de stockholder. Ao longo do tempo, o termo foi adquirindo sucessivos aperfeiçoamentos, em razão de uma melhor compreensão do fenômeno envolvendo a relação empresa-sociedade. Sua origem é de 1963, e foi originalmente formulado pelo Standford Research Institute para indicar todos aqueles que possuem um interesse em jogo na atividade da empresa e seu nome deriva de stake que significa aposta, promessa. Uma definição considerada clássica no meio, apresentada por Freeman (1984) segundo a qual “stakeholder é todo indivíduo bem identificável que pode influenciar ou ser influenciado pela atividade da organização em termos de produtos, políticas e processos de trabalho”. Segundo este significado mais amplo, tanto grupos de interesse público, quanto movimentos de defesa, comunidades locais, entidades governamentais, associações, concorrentes, sindicatos e imprensa podem ser todas consideradas stakeholders. Todos estes grupos possuem um interesse “em jogo” (at. stake) nas decisões realizadas pela empresa. As relações da empresas com seus stakeholders podem ser expressas também na forma de um quadro em que são apresentadas as contribuições e demandas de cada grupo social para com a empresa, como mostra a tabela 6. A compreensão de quais os principais stakeholders envolvidos especificamente com cada empresa constitui uma base importante em seu processo decisório. Cabe a cada empresa mapear quais são os seus públicos de interesse e realizar um planejamento adequado para o gerenciamento estratégico dos seus stakeholders tendo em vista a criação de valor. AUDITORIA AVALIAÇÃO DE IMPACTOS AMBIENTAIS INTEGRAÇÃO COM A GESTÃO ESTRUTURA INTERNA DO SGA PROGRAMA AMBIENTAL SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL POLÍTICA AMBIENTAL PROCEDIMENTOS AMBIENTAIS (DE NORMA) ANÁLISES CRÍTICAS AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS TREINAMENTOS COMUNICAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS (monitoramento, medição e manutenção de registros)
  28. 28. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 22 de 84 TABELA 6 – RELAÇÃO ENTRE OS STAKEHOLDERS E A EMPRESA Parceiros Contribuições Demandas Básicas Acionistas Capital Lucros e dividendos Preservação do patrimônio Empregados Mão-de-obra Criatividade Idéias Salários justos Segurança no emprego Realização pessoal Condições de trabalho Fornecedores Mercadorias Respeito aos contratos Negociação leal Clientes Dinheiro Segurança e boa qualidade dos Produtos Preço acessível Propaganda honesta Concorrentes Competição; referencial de mercado Lealdade na concorrência Governo Suporte institucional, jurídico e político Obediência às leis Pagamentos de tributos Grupos e movimentos Aportes sócio-culturais diversos Proteção ambiental Respeito aos direitos de minorias Respeito aos acordos salariais Comunidade Infra-estrutura Respeito ao interesse comunitário Contribuição à melhoria da qualidade de vida na comunidade Conservação dos recursos naturais FONTE: DUARTE (1985: 84)
  29. 29. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 23 de 84 PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA) Um sistema de gestão ambiental (SGA) é definido pela ISO 14001 como a estrutura organizacional, responsabilidade, práticas, procedimentos, processos e recursos para implementação e manutenção da gestão ambiental. O modelo de sistema de gestão ambiental proposto pela ISO baseia-se numa visão organizacional que adota os seguintes princípios: Princípio 1 – Comprometimento e política Texto da Norma ISO 14004:2004 É recomendado que uma organização defina sua política ambiental e assegure o comprometimento com o seu SGA. A Organização deve definir a sua política ambiental e assegurar um compromisso perante o SGA, é o documento base do julgamento da organização onde deve estar garantida a intenção real de cumprir as afirmações nele contidas e deve ser redigido pela administração. A Obtenção do Compromisso dos gestores do topo da organização é um dos passos iniciais para assegurar o sucesso do SGA. Este compromisso é fundamental para o desenrolar do sistema. Depois os gestores intermediários terão que implementá-la e providenciar os necessários inputs para formulação e alterações da política. Antes de ser elaborada a Política Ambiental da organização, deve ser feita uma revisão inicial, ou levantamento inicial da posição da organização perante o ambiente, nomeadamente: − Identificação dos requisitos legais e legislação; − Identificação dos aspectos ambientais relativos ás suas atividades, produtos ou serviços por forma a determinar aqueles que têm impactos ambientais significativos; − Avaliação do desempenho ambiental, comparada com critérios internos, externos, regulamentares, ou outros; − Procedimentos e práticas de gestão ambiental correntemente usadas; − Feedback resultante da investigação de incidentes anteriores de não cumprimento; − Oportunidades para ganhar vantagens competitivas: − As opiniões dos parceiros interessados; − Funções ou atividades de outros sistemas organizacionais que podem por em causa o desempenho ambiental. A Política Ambiental definida deve: − Conter a missão, a os valores e as crenças da organização; − Ser apropriada à natureza e escala da organização e aos impactes decorrentes da sua atividade, produtos ou serviços; − Refletir o compromisso dos gestores de topo da organização no cumprimento da legislação e outros requisitos que a organização subscreva, na melhoria continua do sistema e pela prevenção da poluição; − Servir de base para a formulação dos objetivos e metas ambientais atingir; − Ser devidamente documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os funcionários e colaboradores da organização; − Ser suficientemente clara por forma a ser compreendida por parceiros internos e externos ser periodicamente revista de modo a incorporar alterações nas condições; − Estar disponível para o público em geral. Princípio 2 – Planejamento Texto da Norma ISO 14004:2004 É recomendado que uma organização formule um plano para cumprir sua política ambiental. A ORGANIZAÇÃO deve formular um plano que satisfaça a política ambiental concebida anteriormente. Para tal o planejamento deve incluir: − A identificação dos aspectos ambientais e avaliação dos impactes ambientais associados; − A legislação ambiental e regulamentação aplicável; − Os objetivos e metas ambientais; − O programa de gestão ambiental.
  30. 30. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 24 de 84 a) Identificação dos aspectos ambientais e a avaliação dos impactes ambientais A organização deve estabelecer e manter procedimentos que identifiquem os aspectos ambientais associados as suas atividades, produtos ou serviços, por forma a determinar aqueles que podem ter impactes ambientais significativos. A organização deve assegurar que os aspectos relacionados com os impactes relevantes sejam considerados no estabelecimento dos objetivos ambientais. A identificação dos aspectos ambientais é um processo contínuo que deve considerar os impactos passados, correntes e futuros (positivos e negativos) das atividades de urna organização no ambiente. O processo de identificação dos aspectos ambientais tem como objetivo encontrar prioridades em termos de intervenção do SGA. − Os aspectos ambientais referem-se aos elementos da atividade, produtos e serviços da organização que podem interagir com o ambiente. − Os impactos ambientais referem-se às alterações que tomarão lugar no ambiente como resultado de um aspecto ambiental. Deve-se começar por selecionar uma atividade, produto ou serviço; em seguida identificam-se todos os aspectos ambientais que poderão estar adjacentes a essa atividade, produto ou serviço; identificam-se os potenciais impactos ambientais e avalia-se a sua importância. Na identificação dos diferentes aspectos ambientais, deve-se ter em conta as emissões para a atmosfera, as descargas de águas residuais, a gestão dos resíduos, a contaminação dos solos, a utilização de matérias-primas e recursos naturais e outros aspectos ambientais locais e assuntos que digam respeito às comunidades locais. O processo deve considerar o normal funcionamento da organização, bem como as situações de arranque e fecho, nomeadamente em alturas de férias, e ainda atender aos potenciais impactos ambientais resultantes de casos de emergência. A importância de determinados impactos é diferente de organização para organização. Por forma a que a avaliação seja facilitada, podemos ter em conta os seguintes fatores: − Escala do impacto; − Severidade do impacte; − Probabilidade de ocorrência: − Duração do impacte; − Legislação; − Incomodo para as populações vizinhas; − Preocupação internacional; − Falta de informação. b) Legislação ambiental e regulamentação aplicável A organização deve estabelecer e atualizar procedimentos de modo a identificar, ter acesso e compreender toda a legislação ambiental e regulamentação aplicável que a organização subscreva como diretamente aplicáveis aos aspectos ambientais decorrentes das suas atividades, produtos ou serviços. c) Objetivos e metas ambientais Os objetivos devem ser estabelecidos de encontro com a política ambiental da organização. Quando a organização estabelecer os objetivos, devem ter em conta os requisitos legais constantes da legislação, os aspectos relevantes encontrados nas revisões ambientais e na identificação dos aspectos ambientais e respectivos impactos. As metas ambientais devem ser então atingidas num espaço de tempo determinado. Os objetivos e metas ambientais definidos devem: − Refletir a política ambiental da organização e ainda os impactos associados com as atividades, produtos e serviços da organização; − Ser específicos para cada situação; − Ser claramente definidos e compreendidos; − Aceites por todos os parceiros envolvidos; − Flexíveis, mensuráveis, motivadores e atingíveis. Os objetivos e metas ambientais devem incluir ainda compromissos na redução da produção de resíduos e poluentes; na redução do consumo de recursos naturais; na concepção de produtos de modo a que tenham um impacto ambiental reduzido; e na promoção de uma cultura ecológica junto de todos os colaboradores da organização. Esses indicadores podem ser usados numa avaliação do desempenho ambiental e ainda fornecer informação sobre o SGA e os sistemas operativos.
  31. 31. Interpretação da ISO 14001:2004 Página 25 de 84 Os objetivos e metas devem ser revistos periodicamente e devem ser tidas em conta as considerações dos parceiros interessados por forma a introduzir melhoramentos no desempenho ambiental da organização. d) Programa ambiental A organização deve estabelecer e manter um programa por forma atingir os objetivos e metas propostos. Com efeito, a criação de um ou mais programas ambientais é uma peça chave para a implementação bem sucedida do SGA. O programa deve descrever como os objetivos e metas ambientais da organização devem ser atingidas, incluindo uma calendarização e a atribuição de competências e responsabilidades, em cada nível e funções relevantes da organização, pela implementação da política ambiental da organização. Princípio 3 – Implementação Texto da Norma ISO 14004:2004 Para uma efetiva implementação, é recomendado que uma organização desenvolva a capacitação e os mecanismos de apoio necessários para atender sua política, seus objetivos e metas ambientais. Para que haja uma correta implementação, a organização deve desenvolver as capacidades e mecanismos de suporte necessários por forma a satisfazer a política ambiental, bem como os objetivos e metas ambientais. a) Recursos humanos, físicos e financeiros A organização deve identificar e designar os recursos humanos, técnicos e financeiros necessários a satisfazer os seus objetivos e metas ambientais. A organização deve ser capaz de calcular os custos e benefícios das suas atividades ambientais. A responsabilidade pelo controle do SGA deve ser conferida a alguém cuja função garanta suficiente autoridade, competência e recursos. Os gestores devem definir claramente as responsabilidades do pessoal e serem responsáveis pela implementação do SCA e pelo desempenho ambiental da organização. De resto, todos os funcionários devem ter responsabilidades e contribuir para o desempenho ambiental global da organização. O pessoal responsável pela implementação do SGA deve: − Ter a formação e os recursos necessários; − Antecipar e registrar todos os incidentes ambientais; − Recomendar soluções para os problemas e verificar a implementação dessas soluções; − Controlar atividades posteriores até que a eficiência ambiental tenha sido corrigida; − Saber atuar em situações de emergência. Os gestores de topo devem desempenhar um papel fundamental em motivar os seus funcionários explicando-lhes os valores ambientais e comunicando-lhes a política ambiental da organização. Todos os membros da organização devem compreender e ser encorajados a aceitar a importância da obtenção dos objetivos e metas ambientais, para os quais eles são diretamente responsáveis. A motivação para a melhoria contínua pode ser alcançada quando os funcionários são reconhecidos pelo seu papel na obtenção de determinados objectivos e metas ambientais e são encorajados a introduzir alterações (melhoramentos) no SGA. Os responsáveis pela implementação, designados pelos gestores de topo, devem assegurar que o SGA está estabelecido, implementado e mantido de acordo com as normas ISO 14001, e devem comunicar regularmente o desempenho do SGA aos gestores de topo numa base de melhoria contínua. b) Formação Deve ser feita a identificação das necessidades de formação e a sensibilização de todo o pessoal para as questões ambientais. Deve ser definido um plano de formação por forma a satisfazer as suas necessidades, acompanhado de documentação e avaliação da formação. Deve ser considerado o recrutamento de pessoal e formação. Todo o pessoal de uma organização deve ter a formação e treinos apropriados para que os objetivos, metas e política ambiental sejam atingidos. Os funcionários devem ter uma correta formação de base, incluindo métodos e treino que os levarão a executar as suas tarefas de uma forma mais eficiente e competentes, causando por isso menores impactes no ambiente. Da mesma forma, a organização deve exigir aos seus fornecedores que atuem dentro da organização com sentido de responsabilidade de modo a não beliscar o SGA da organização. A educação e o treino são ainda necessários para assegurar que os funcionários possuem os conhecimentos suficientes sobre a regulamentação, legislação, critérios internos, política e objetivos da organização.

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