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MANUAL DE
RECURSOS HUMANOS
Manual de Recursos Humanos
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Índice
INTRODUÇÃO ..............................................................................
Manual de Recursos Humanos
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Introdução
Actualmente,o mundo empresarial caracteriza-se por um nível de competitividade ele...
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1. Gestão Técnica de Recursos Humanos
1.1. Políticas de Recursos Humanos
Podemos dizer que fo...
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Destacamos entre os princípios, estes mais determinantes:
 Princípio da Melhoria Continua;
...
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2. Técnicas de Recursos Humanos
2.1. Análise e qualificação de funções
Das ferramentas utiliz...
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 Função: conjuntode tarefas com exigências (aptidões e responsabilidades) idênticas
ou semel...
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Existe umconjuntode métodosde qualificaçãoe análise de funçõesque são mais usualmente
utiliza...
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Posição no Organograma
Representaçãoatravés de um organograma das funções hierarquicamente su...
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Análise dos Requisitos
Apresentação dos vários requisitos necessários ao desempenho eficaz d...
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Requisitos Físicos
Posição de trabalho mais frequente
Em pé
Curvado
Agachado
Sentado
Variada...
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Resistência para suportar lugares
Frios
Húmidos
Quentes
Responsabilidade envolvida
Responsáv...
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Nenhuns
Exposição a riscos (substâncias tóxicas)
Frequentes
Esporádicos
Nenhuns
Iluminação
D...
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Equipamentos de Segurança
É importante que estes documentos sejam actualizados e assinados p...
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O Recrutamento pode ser:
 Interno
 Externo
O Recrutamento Interno consiste no preenchiment...
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O Recrutamento externoconsiste nopreenchimento da vaga por um colaborador que não faz
parte ...
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A ordem usual dos instrumentos de selecção é o seguinte:
 Triagem (pequena entrevista inici...
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2.3. Admissão
Assim que o candidato é convidado para fazer parte do quadro de funcionários d...
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Esta obrigaçãoconsidera-se cumprida,comaentregaao trabalhador do exemplar do contrato
reduzi...
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b) Orientaradequadamente oscolaboradoresatendendoàs suas aptidões, capacidades
e interesses,...
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Independentemente dos métodos utilizados e da idoneidade e sentido de equidade dos
responsáv...
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 Presumir que o trabalhador está a trabalhar bem porque teve um bom desempenho
no passado.
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Capazde formar no conteúdo da competência 4
Caso a pontuação obtida seja inferior a 3, indiq...
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Competências comportamentais
Critérios Comportamentais:
Auto-Confiança
Revela muita
insegura...
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3. Formação Internados Recursos Humanos
3.1. Planeamento, Organizaçãoe Avaliação da Formação...
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 Etapa IV
Pré-avaliação: deve ser feita uma pré-avaliação dos resultados da formação, para
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Por outro lado, a política de formação baseia-se e assenta num conjunto de escolhas que
deve...
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Com base nas respostas e nas escolhas é possível construir e definir o plano de formação da
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 regulamentação da formação
3.2. Diferentes modalidades de formação
3.2.1. Formação presenc...
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Referimo-nos ao conceito de formação à distância.
Passemos então às definições para melhor c...
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Muito embora,tambémse possaverificarautilizaçãode suportescomoo computador,vídeos,
data show...
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Em oposição, a formação à distância, ocorre em ambiente virtual, havendo flexibilidade e
dis...
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Podemos também afirmar que a formação à distância difere da formação presencial, quanto
mais...
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- Mudança
Antes de ser considerado como um instrumento tecnológico com aplicabilidade
pedagó...
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- Custos
O custo dodesenvolvimentode umprogramade e-learning é significativamentemaior,
quan...
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- Formato
Os cursos através de e-learning não podem ser meras adaptações dos conteúdos
minis...
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Vejamos então o quadro resumo sobre a formação à distância (e-learning):
Vantagens do E-lear...
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3.3. Rotinas administrativas do ciclo formativo
3.3.1. Fichas de Inscrição/ Lista de Partici...
Manual de Recursos Humanos
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O Relatório Único é constituído pelo relatório propriamente dito e por 6 anexos.
 Anexo A: ...
Manual de Recursos Humanos
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3.3.4. Avaliação da formação
A avaliaçãoda formaçãodeve incidirsobre trêsvertentesespecífica...
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Assim, a avaliação não deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a última etapa do
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4. Procedimentos Administrativosdos Recursos Humanos
4.1. Actualização da base de dados dos ...
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Excepcionalmente, decorrido o período de três anos ou verificadas duas renovações, pode o
co...
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O registro dos colaboradores é um dos meios utilizados para comprovar o tempo de serviço
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apenas se deverão socorrer deste tipo de contratação, em situações excepcionais, em que a
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À entidade empregadora, só é permitido rescindir com justa causa ou por despedimento
colecti...
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4.6. Regulamentos Internos
A legislação laboral rege os direitos e deveres de empregados e e...
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4.7. Remunerações e incentivos - cálculo de vencimentos
A recompensadaspessoasdentrodasorgan...
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Contudo,háuma dificuldadeemse criarum sistema de recompensasadequado devido à falta
de defin...
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Alternativas criativas incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de
reconheci...
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Bibliografia
F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RÊGO Arménio; CAMPOS e CUNHA Rita; CABRA...
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  1. 1. MANUAL DE RECURSOS HUMANOS
  2. 2. Manual de Recursos Humanos 2 Índice INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................3 1. GESTÃO TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................4 1.1. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................................4 1.2. PLANEAMENTO E GESTÃO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS ....................................................................5 2. TÉCNICAS DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................................................6 2.1. ANÁLISEEQUALIFICAÇÃO DEFUNÇÕES...............................................................................................................6 2.2. RECRUTAMENTO E SELECÇÃO..........................................................................................................................14 2.3. ADMISSÃO.....................................................................................................................................................18 2.4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .........................................................................................................................19 3. FORMAÇÃO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS ...................................................................................25 3.1. PLANEAMENTO,ORGANIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO..........................................................................25 3.2. DIFERENTES MODALIDADES DEFORMAÇÃO......................................................................................................29 3.2.1. FORMAÇÃO PRESENCIAL VERSUS FORMAÇÃO ÀDISTÂNCIA...........................................................................29 3.3. ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO...........................................................................................38 3.3.1. FICHAS DE INSCRIÇÃO/ LISTADE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMÁRIOS.....................................................38 3.3.2. RECURSOS LOGÍSTICOS E PEDAGÓGICOS DEAPOIO.......................................................................................38 3.3.3. ORGANIZAÇÃO DO DOSSIER........................................................................................................................39 3.3.4. AVALIAÇÃO DAFORMAÇÃO ........................................................................................................................40 4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS ......................................................42 4.1. ACTUALIZAÇÃO DABASE DEDADOS DOS TRABALHADORES................................................................................42 4.2. REGISTO DOS CONTRATOS DETRABALHO .........................................................................................................42 4.3. ARQUIVOS INFORMÁTICOS DAS CONDIÇÕES APLICÁVEIS DOS CONTRATOS DETRABALHO.....................................43 4.4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DARESCISÃO DECONTRATOS DETRABALHO...................................44 4.5. REGISTO DESANÇÕES DISCIPLINARES...............................................................................................................46 4.6. REGULAMENTOS INTERNOS ............................................................................................................................47 4.7. REMUNERAÇÕES EINCENTIVOS - CÁLCULO DEVENCIMENTOS ...........................................................................48 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................................51
  3. 3. Manual de Recursos Humanos 3 Introdução Actualmente,o mundo empresarial caracteriza-se por um nível de competitividade elevado, que requer instrumentos de gestão que permitam optimizar os recursos de forma a que produção de bens e serviços sejam efectuados com um mínimo de custos e um máximo de qualidade, para que a satisfação de todos os intervenientes. Com a globalizaçãodaeconomia,estarealidade acentuou-se de formaevidente,não podendo nenhuma empresa furtar-se aos padrões elevados exigidos sob pena de não sobreviver. Se os padrões tecnológicos actuais, permitem uma gestão cada vez mais eficaz das organizações,aimportânciaque osRecursosHumanostêmperante as referidas,é igualmente cada vez mais exigente, pois a tecnologia requer elevados níveis de qualificações, que permitam conciliar a redução de custos com o aumento de qualidade e de produtividade, utilizando a tecnologia para facilitar as tarefas, cabendo aos Recursos Humanos estabelecer estratégias de gestão capazes de criar um crescimento sustentado. Assim, constatamos que o factor que permite a diferenciação entre as empresas, são os Recursos Humanos, sendo este o elemento fulcral das organizações, pois só as pessoas conseguem optimizar e conciliar os recursos ao seu dispor. Por este motivo, a gestão dos Recursos Humanos vem assumindo nas ultimas décadas um papel fundamentalna eficácia das organizações, ao conciliar os interesses dos colaboradores com os interesses das organizações, permitindo a aplicação correcta deste recurso e analisando a sua evolução na empresa. E o que é a Gestão de Recursos Humanos? Nada maisque promovera melhoradequaçãodestesrecursosàempresae vice-versa, através da compatibilização dos objectivos individuais e colectivos e os objectivos organizacionais.
  4. 4. Manual de Recursos Humanos 4 1. Gestão Técnica de Recursos Humanos 1.1. Políticas de Recursos Humanos Podemos dizer que foi nos últimos 100 anos que se construi a historia da função pessoal. Esta passou basicamente por 3 fases:  Fase da administração  Fase da gestão  Fase do desenvolvimento Convêm referir que estas 3 fases não se excluem umas as outras, numa analise meramente cronológica mas coexistem neste momento complementando-se. Pensamos ser oportuno explicitar a mudança da designação de função pessoal (que era a designaçãousualmente utilizada) parafunção Recursos Humanos, uma vez que esta mudança de nome é mudança de perspectiva e de práticas. A designaçãofunçãopessoal está ligada à concepção tradicional do pessoal, como uma fonte de custos que é necessário minimizar e deu lugar à concepção de um pessoal considerado como um recurso cuja utilização é necessário optimizar. Os Recursos Humanos são um dos cinco “recursos básicos”de uma organização, conjuntamente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e administrativos. Estes recursos, à excepção dos administrativos que incluem todos os sistemas de tomada de decisões e de comando da organização, requerem complexos processos de gestão. A gestão de Recursos Humanos consiste em planear, organizar, desenvolver, coordenar e controlartécnicascapazesde promovero desempenhoeficientedopessoal,aomesmotempo em que a organização representa o meio que permite aos mesmos, que com ela colaboram, alcançar os objectivos individuais relacionados directa ou indirectamente com o trabalho. Neste sentido, as políticas de recursos humanos são um conjunto de princípios e regras, que orientam as decisões e conduzem as diferentes actividades da empresa relativamente aos recursos humanos.
  5. 5. Manual de Recursos Humanos 5 Destacamos entre os princípios, estes mais determinantes:  Princípio da Melhoria Continua;  Princípio de Equidade e Objectividade;  Conciliação de Interesses e Objectivos - Colaborador / Empresa;  Definição concreta do que é esperado de cada colaborador;  Disponibilização de ferramentas que permitam a participação activa dos colaboradores. 1.2. Planeamento e Gestão Previsional dos Recursos Humanos A área de gestãode RecursosHumanos,desenvolve todasasacções necessárias à organização e instruçãode processosreferentesàsituaçãoprofissional dopessoal,designadamente noque se refere ao seu recrutamento, acolhimento, mobilidade, progressão e reforma.  Organiza os processos individuais e mantém actualizado o cadastro de pessoal.  Garante a transferência, manutenção e actualização de dados de funcionários para bases de dados institucionais, internas ou externas.  Recolhe e organiza a informação socioeconómica relativa aos recursos humanos, de modoa proporcionarumacorrecta gestãoprevisional, elaborando mapas e relatórios de apoio à decisão.  Aprecia e informa sobre questões de administração de pessoal, emite certidões e declarações, prestando apoio técnico, administrativo e legislativo.  Organiza, divulga e gere o plano de formação anual.  Promove arecolhasistemáticadasnecessidades de formação profissional com vista à elaboração de planos de formação anuais e não só, tendo em conta objectivos de modernização administrativa e necessidades gerais e específicas das diversas unidades.  Desenvolve as acções necessárias ao cumprimento das normas sobre condições ambientais de higiene e segurança no trabalho.  Assegura a execução dos processos de avaliação de desempenho.
  6. 6. Manual de Recursos Humanos 6 2. Técnicas de Recursos Humanos 2.1. Análise e qualificação de funções Das ferramentas utilizadas na gestão de recursos humanos, a análise e a qualificação de funções assume um papel de destaque pois constitui a base a partir da qual evolui toda a função de GRH. Dela estão dependente o êxito de funções tais como o recrutamento e selecção, formação profissional, segurança no trabalho, avaliação de desempenho, remunerações e incentivos, melhoramento das relações de trabalho, motivação, isto apenas frisando algumas. A análise de funções foi durante anos umas das actividades que ocupava grande parte do tempo dos técnicos de recursos humanos. Apesar da grande quantidade de manuais de funções que se avolumavam nas secções de pessoal de muitas empresas, esta área passou a ser alvo de grandes críticas devido à sua constante desactualização. Estudos e práticas recentes colocam na ordem do dia a necessidade vital de conceber e desenhar modelos de competências previsionais, suportes de sustentação do planeamento estratégico das necessidades de recursos humanos. Mas comoconceberessesmodernosmodelosde competênciassempossuirtodaa informação sobre todas as funções existentes na empresa? Na verdade, informação actualizada nesta área permite um mais adequado planeamento de recursoshumanos ao nível de recrutamento e selecção, de saúde, de higiene e segurança no trabalho e de formação profissional e desenvolvimento dos colaboradores. Procedamos então à definição de alguns conceitos base:  Posto de trabalho: conjunto de tarefas com exigências (aptidões, responsabilidades, esforçose condições de trabalho) específicas, confiadas a um ou mais trabalhadores, inseridas numa unidade de trabalho.
  7. 7. Manual de Recursos Humanos 7  Função: conjuntode tarefas com exigências (aptidões e responsabilidades) idênticas ou semelhantesconfiadasaumou mais postos de trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciadas.  Cargo: posição hierárquica de um conjunto de funções dentro da organização de pessoal de uma empresa. A qualificação de funções é uma fotografia, num dado momento, do conteúdo real de uma função, e a sua validade assenta na actualização em caso de mudança do titular, do material ou das técnicas. Por sua vez, a análise de funções tenta determinar com a maior precisão possível, quais os principaisrequisitosnecessáriosque permitamumbomdesempenho na função (qualificação, iniciativa,esforçomental),quaisasprincipaisresponsabilidadesinerentes à função, condições de trabalho e riscos inerentes. A análise e qualificaçãode funçõessãoinstrumentosde imprescindívelutilidadenosseguintes aspectos da GRH: a) Recrutamento b) Selecção e integração do pessoal, c) Orientação e formação profissional, d) Promoção e transferência, e) Avaliação de desempenho, f) Determinação racional dos salários, g) Implementação de sistemas de incentivo e, h) Organização e métodos de trabalho. Quem deve e pode fazer a qualificação e análise de funções?  Responsável do Departamento de Recursos Humanos  Chefe de Secção  O próprio empregado
  8. 8. Manual de Recursos Humanos 8 Existe umconjuntode métodosde qualificaçãoe análise de funçõesque são mais usualmente utilizados:  Observação directa  Questionário  Entrevista  Método Misto Vejamosumexemplodoque poderáserumquestionáriomodelo,de análise e qualificação de uma determinada função: Identificação Designação da Função: Titular da Função: Departamento em que se insere: Categoria Profissional: Número de titulares que exercem esta mesma função: Analista (s): Data: ___/___/______ Definição da Função Descrição sumária da função (o que faz e com que objectivos)
  9. 9. Manual de Recursos Humanos 9 Posição no Organograma Representaçãoatravés de um organograma das funções hierarquicamente superiores, as que lhe estãosubordinadas, bem como aquelas com as quais existem relações de trabalho Indicação de Tarefas Indique as tarefas diárias, semanais, mensais, anuais e esporádicas que compõem a função. Tarefas Diárias Tarefas Semanais Tarefas Mensais Tarefas Anuais Tarefas Esporádicas Tarefa 1 O que Faz Descrever detalhadamente e por ordem sistemática de execuçãocada uma dasoperações inerentes a esta tarefa Para quê (Indicar a finalidade/objectivo desta tarefa) Como faz (Mencionar os métodos e materiais utilizados na execução da tarefa) Quando faz (Referir a percentagem de tempo ocupado por dia/semana na realização desta tarefa)
  10. 10. Manual de Recursos Humanos 10 Análise dos Requisitos Apresentação dos vários requisitos necessários ao desempenho eficaz da função Requisitos Mentais – Conhecimentos/ Formação Inicial necessária Tipo de raciocínio envolvido Senso comum Conhecimentos práticos Princípios lógicos e científicos Natureza do Trabalho Simples e automático Com poucas variações Diversificado mas pouco complexo Complexo e diversificado Organização do Trabalho Individual Em grupo Ambas as situações Supervisão Directa e contínua Directa e periódica Ocasional Sem supervisão Instruções Transmitidas Sobre um grupo que executa tarefa rotineiras Sobre um grupo que executa tarefa variadas Sobre vários indivíduos que executam tarefas rotineiras Sobre vários indivíduos que executam tarefas variadas Não dá quaisquer tipo de instruções Capacidade de julgamento e iniciativa A função exige capacidade de iniciativa/julgamento A função não exige capacidade de iniciativa/julgamento Necessidades de experiência anterior em tarefas similares
  11. 11. Manual de Recursos Humanos 11 Requisitos Físicos Posição de trabalho mais frequente Em pé Curvado Agachado Sentado Variada Movimentação vertical: (subir e descer) Constante Esporádica Nenhuma Movimentação horizontal: (andar) Constante Esporádica Nenhuma Força física Necessária Desnecessária Acuidade Táctil Alta/desenvolvida Normal Independente Acuidade Visual Alta/desenvolvida Normal Independente Acuidade Auditiva Alta/desenvolvida Normal Independente Acuidade Corporal Alta/desenvolvida Normal Independente Destreza Manual Alta/desenvolvida Normal Independente
  12. 12. Manual de Recursos Humanos 12 Resistência para suportar lugares Frios Húmidos Quentes Responsabilidade envolvida Responsável por: Supervisão de pessoal Materiais e equipamentos Métodos eprocessos Dinheiro edocumentos Informações confidenciais Segurança de terceiros Condições de trabalho Ambiente: Interno Externo Ambos Húmido Seco Ambos Livre de poeiras Poeirento Ambos Temperatura Ambiente Acima da temperatura ambiente Abaixo da temperatura ambiente Variável Ruídos Acima do normal Abaixo do normal Normal Variável Exposição a riscos mecânicos Frequentes Esporádicos Nenhuns Exposição a riscos eléctricos Frequentes Esporádicos
  13. 13. Manual de Recursos Humanos 13 Nenhuns Exposição a riscos (substâncias tóxicas) Frequentes Esporádicos Nenhuns Iluminação Directa Indirecta Ventilação Normal Forçada Exaustão Condições de Segurança Doenças Acidentes Normas de Segurança a serem respeitadas Roupas de Trabalho
  14. 14. Manual de Recursos Humanos 14 Equipamentos de Segurança É importante que estes documentos sejam actualizados e assinados pelo trabalhador e empregador, mencionando sempre que para além das funções descritas o trabalhador pode exercer pontualmente outras não descriminadas na categoria profissional. Com todaesta informação,podemosaferiraqualidade doserviço prestado, assim como a sua eficiência e eficácia, comprovando a escolha feita àquele determinado candidato ao cargo e superando as falhas existentes. 2.2. Recrutamento e Selecção Recrutar significa procurar, chamar ou ir ao encontro de pessoas que possuam qualidades mínimas para atender às necessidades da empresa. Refere-se ao processo – ou tramitação, se quisermos – que decorre entre a decisão de preencherumcargo vagoe o apuramentodoscandidatosque preenchem o perfil da função e reúne condições para ingressar na empresa. E como sabemos, as organizações quando iniciam processos de recrutamento e selecção de quadros, pretendem assegurar a atracção dos melhores profissionais.
  15. 15. Manual de Recursos Humanos 15 O Recrutamento pode ser:  Interno  Externo O Recrutamento Interno consiste no preenchimento da vaga por um colaborador que ocupa outra função, mas já faz parte da empresa. Vantagens:  Um custo mais baixo que o recurso ao mercado externo, a menos que provoque um conjunto de movimentações encadeadas que resulte, no fim do processo, num recrutamento do exterior;  Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização, porque ela já deu provas na empresa;  Permite desenvolvere daroportunidadesde carreiraaoscolaboradores actuais, o que é motivador para toda a organização e reforça o compromisso individual do colaborador escolhido para com a empresa;  Pode serveículo de manifestação de insatisfação com o estilo de gestão do sector ou com o cargo desempenhado e funcionar como válvula de segurança do sistema. Inconvenientes:  O primeiroconsiste namorosidadedoprocesso,maislentoque orecursoao mercado, porque,umavezseleccionadoocandidatointernovencedor,haveráque osubstituir e que garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia o deixe ocupar o novo lugar;  Depois,porque muitasvezesahierarquiatemgrande relutânciaemdaro seu acordo à saída dos seusmelhorescolaboradorese ocandidatovencedoré,pornorma, um bom profissional;  Acresce que,se não houver normasclaraspode provocar rotação excessivade pessoal dentro da empresa, com perdas de eficiência e sucessivas curvas de aprendizagem;  Por fimporque,se fornecessário rejeitar alguns internos, é preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.
  16. 16. Manual de Recursos Humanos 16 O Recrutamento externoconsiste nopreenchimento da vaga por um colaborador que não faz parte da empresa. Vantagens:  A celeridade do processo, uma vez que não há que tomar em conta outras movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua efectivação;  A injecção de sangue novo na empresa, de pessoas que trazem novas formas de pensare de encarar osproblemas,enriquecendooleque de competências existentes na organização;  A identificaçãode candidatos que,emboranãosejamideais para o preenchimento da função em aberto, permite a constituição ou o enriquecimento de um banco de candidatos para futuras oportunidades que surjam;  A visibilidade que a empresa obtém no mercado de trabalho e o esforço da sua imagem como empregadora de qualidade. Inconvenientes:  Ser dispendioso e, normalmente, bastante mais caro que o recrutamento interno;  Comportamaioresriscosde incompatibilidade culturalentre ocandidatoe a empresa, levando à sua rejeição pelo grupo e, por fim, ao seu fracasso;  Frustrar expectativasde carreiradoscolaboradoresdaempresa,dandoanoção que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e que não há a preocupação de desenvolver quem já está na organização. A selecção consiste no processo de escolha entre os finalistas que foram recrutados e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo. As técnicas de selecção mais usadas são os testes e as provas.
  17. 17. Manual de Recursos Humanos 17 A ordem usual dos instrumentos de selecção é o seguinte:  Triagem (pequena entrevista inicial);  Formulário de inscrição ou Proposta para Emprego (já preenchida);  Curriculum Vitae (se houver);  Aplicação de testes:  Psicológicos(tipode exame onde se apuram várias aspectos da personalidade da pessoa como o grau de inteligência, a rapidez de raciocínio, o comportamento emocional, as aptidões, as habilidades, o temperamento, as vocações ou as inclinações).  Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provas de conhecimentos gerais, são de português. matemática, etc., visam aferir a cultura geral a nível de instrução do candidato). Os testes ou provas de conhecimentos profissionais servem para medir a capacidade profissional para exercer o cargo pretendido;  Entrevista Final (após as provas e testes). O objectivo da entrevista é conhecer as características do candidato, para isso, o entrevistador faz perguntas abordando os seguintes aspectos:  Vida Profissional: verificar-se o candidato já trabalhou, quantas vezes mudou de empregoe quaisosmotivosdasmudanças e verificaraexperiênciaprofissional do candidato.  Vida escolar:verificarse o candidatoestuda,se paroude estudar e qual o motivo, se pretende continuar a estudar, quais as matérias que mais gosta.  Vida Familiare Social: verificar se o relacionamento do candidato com a família e os amigosé bom ounão, verificarosseusprincipais interesses, desporto, música, leitura, cinema, televisão, etc.  Pretensões profissionais: verificar o que o candidato espera e o que pretende oferecer à empresa.
  18. 18. Manual de Recursos Humanos 18 2.3. Admissão Assim que o candidato é convidado para fazer parte do quadro de funcionários de uma empresa,inicia-se opreenchimentode váriosdocumentos para cumprir as exigências legais à sua admissão. Quais as obrigações da Entidade Empregadora? A entidade empregadora é obrigada a inscrever os seus trabalhadores na Segurança Social. Esta inscrição é vitalícia e determina a vinculação ao sistema de Segurança Social. Inscrição de trabalhadores por conta de outrem As entidades empregadoras devem efectuar a inscrição dos trabalhadores que iniciem a actividade ao seu serviço:  24h antes da data de início do contrato de trabalho;  No serviço de Segurança Social que abrange a área do exercício de actividade do trabalhador. Outras obrigações As entidades empregadoras devem, ainda, entregar aos trabalhadores admitidos ao seu serviço uma declaração na qual conste:  A data da admissão do trabalhador, e  Os números de identificação de segurança social (NISS) e fiscal (NIF) da entidade empregadora. Se a admissão for feita no local onde os trabalhadores vão exercer a actividade e este não corresponderaestabelecimentodaentidade empregadora,pode ser entregue o duplicado da declaração como prova da data da admissão.
  19. 19. Manual de Recursos Humanos 19 Esta obrigaçãoconsidera-se cumprida,comaentregaao trabalhador do exemplar do contrato reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos referidos. No acto da admissão, as entidades empregadoras podem solicitar aos novos trabalhadores, informação comprovativa da sua situação perante a segurança social, através de:  Declaração escrita do trabalhador, ou  Declaração dos serviços de segurança social obtida, preferencialmente, através da Internet,emhttp://www.seg-social.pt,noserviçoSegurança Social Directa (válida por 3 meses). Depois de feita a admissão, no dia em que inicia funções ou após a assinatura do contrato, é entregue ao novo colaborador o Manual de Acolhimento e Integração sendo este um elemento facilitador do processo de adaptação. Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a integração do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, serviço ou área de negócio em que vai exercer a sua actividade. Para os colaboradoresé umaforma de conhecera organizaçãodo pontode vista institucional, as suas políticas,asua estruturae funcionamento, devidamente enquadrados nos objectivos gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de actuação. 2.4. Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é a avaliação contínua e sistemática, formal ou informal, feita pelas chefias e/ou outros avaliadores que conheçam profundamente as funções e o consequente desempenho por parte do empregado. Objectivos da avaliação de desempenho: a) Conhecimento profundo quer do empregado com a sua personalidade específica, quer das funções que lhe estão adstritas.
  20. 20. Manual de Recursos Humanos 20 b) Orientaradequadamente oscolaboradoresatendendoàs suas aptidões, capacidades e interesses, melhorando para isso os níveis de supervisão. c) Detectar necessidades de formação. Sendo assim, o objectivo chave é descobrir, aproveitar e melhorar o potencial humano da organização. “ O sucesso da Avaliação de Desempenho depende da capacidade de saber julgar os indivíduos.” Responsáveis pela avaliação:  Chefia directa  O próprio avaliado (auto-avaliação)  Outras pessoascompoderesde decisãoe conhecimentodasfunçõesdesempenhadas pelo indivíduo. De realçar que umas das metodologias mais utilizada na construção de um sistema de Avaliação de Desempenho é a gestão por objectivos. Depoisde recolhidas,tratadase sistematizadastodasasinformaçõesrelativasaodesempenho de cada colaborador não se poderá, de forma alguma, omitir a realização da entrevista de avaliação de desempenho, espaço privilegiado de comunicação directa entre o (s) avaliador (es) e o avaliado. A entrevista tem os seguintes objectivos:  dar condições para melhorar a performance individual através da comunicação do respectivo padrão de desempenho;  dar ao colaborador uma ideia (feedback) de como este está a realizar o seu trabalho, salientando pontos fortes e fracos, comparando-os com os padrões de desempenho esperados;  discussão(diálogo) aberta entre colaborador e chefe hierárquico;  construir relações mais fortes entre superior hierárquico e colaboradores, e  eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas.
  21. 21. Manual de Recursos Humanos 21 Independentemente dos métodos utilizados e da idoneidade e sentido de equidade dos responsáveispelaavaliaçãode desempenho, poderá ser útil enumerar um conjunto de erros típicos do processo de avaliação.
  22. 22. Manual de Recursos Humanos 22  Presumir que o trabalhador está a trabalhar bem porque teve um bom desempenho no passado.  Dar uma classificaçãoelevadaaum colaboradorporque concordasempre com o que o chefe diz.  Classificar bem um colaborador em função do seu desempenho nos últimos tempos.  Valorizar excessivamente as pessoas que têm facilidade em comunicar e em se relacionar.  Não querer confrontar certas pessoas que já adquiriram um certo status na organização.  Parcialidade na avaliação dos amigos e conhecidos.  Não revelarosaspectosnegativos dos avaliados porque são os mesmos do avaliador.  Misturar as simpatias e as antipatias com a avaliação de desempenho.  Tendência central: tornar médios todos os colaboradores, não se comprometendo perante as notas boas, nem perante as notas fracas. Segue umexemplo de avaliação desempenho: Competências Técnicas e Comportamentais e respectiva parametrização. Nome do Colaborador: Data: Secção/Departamento: Competências técnicas - Unidade de competência – Tarefa que executa - Ex: Definir um Plano de comercialização e elaborar previsões de vendas de acordo com a política da empresa Incapazde desenvolver a competência 0 Capazde desenvolver a competência com ajuda externa 1 Pode desenvolver a competência com um mínimo de supervisão 2 Totalmente autónomo no desenvolvimento da competência 3
  23. 23. Manual de Recursos Humanos 23 Capazde formar no conteúdo da competência 4 Caso a pontuação obtida seja inferior a 3, indique quais os saberes que terá que desenvolver Organizaçãodo Trabalho (capacidade de trabalhar com método, cumprir prazos, identificar e estabelecer prioridades e/ou acções prioritárias.) Excelente Excelente capacidade de trabalhar com métodos. Muito Satisfatório Esforça-se emorganizar o trabalho de forma a estabelecer prioridades. Pouco Satisfatório Com apoio consegue estabelecer prioridades. Insatisfatório Não tem a mínima capacidade de organizaçãoapenas segue indicações. Orientaçãopara resultados/Oportunidades (Dedicação e energia, "fazendoacontecer" e procurar produzir para além do esperado;Iniciativa para superar obstáculos e para optimizar oportunidades. Uso de alternativas adequadas a cada situação ou pessoasenvolvidas para solucionar problemas.) Excelente Demonstra elevada dedicaçãoe energia de forma a superar as tarefas. Muito Satisfatório Esforça-se por alcançar resultados. Pouco Satisfatório Bastante irregular na sua dedicação e energia. Insatisfatório Não tem qualquer ambiçãode forma a alcançar os objectivos. Produtividade (capacidade de executar um volume de trabalhonum intervalo de temposatisfatório. Rapidezde execução dastarefas.) Excelente Ultrapassa o volume de trabalhoexigido, entregandoas tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade. Muito Satisfatório Apresenta resultados satisfatórios, entregando as tarefas dentro dos prazos estabelecidos. Pouco Satisfatório Apresenta resultados satisfatórios para o trabalhoexigido, porém nãocumpre os prazos estabelecidos. Insatisfatório Demonstra resultados abaixo doexigidoe as tarefassão sempre entregues fora dos prazos previstos. Qualidade dotrabalho(Apresentação de trabalhos com altonível de confiança, procurando realizar as suas tarefasconforme o definido e cumprindoas normas, leis e regulamentos. Atendimento ao empresário de acordocom as necessidades acordadas.) Excelente Demonstra elevadoíndice de qualidade em todasas tarefas que executa. Muito Satisfatório Esforça-se emrealizar as tarefas dentro dos padrões de qualidade exigidos. Pouco Satisfatório Quandochamadoà atençãoexecuta as tarefascom qualidade. Insatisfatório Não executa as tarefas dentro dos padrões exigidos. Auto-Desenvolvimento (Interesse em se desenvolver, apresentando comportamento receptivo a críticas e orientações, iniciativa na procura de novos conhecimentos.) Excelente Mostra elevadointeresse e receptividade a novos conhecimentos. Muito Satisfatório Esforça-se por adquirir novos conhecimentos e experiências. Pouco Satisfatório Não revela muitointeresse noauto-desenvolvimento. Insatisfatório Não tem qualquer interesse noauto-desenvolvimeto. Soluçãode problemas (Capacidade de prever e/ouidentificar problemas, analisando as suas causas e tomando providências para resolvê-los e mesmoevitá-los.) Excelente Facilidade emprever e/ouidentificar problemas, analisando as suas causas e tomar medidasde forma a evitá-los. Muito Satisfatório Normalmente encontra soluções para os problemas surgidos. Pouco Satisfatório Raramente encontra soluções, esforçando-se para as alcançar. Insatisfatório Não tem capacidade de previsãode forma a resolver facilmente os problemas.
  24. 24. Manual de Recursos Humanos 24 Competências comportamentais Critérios Comportamentais: Auto-Confiança Revela muita insegurança e incapacidade de em contexto real aplicar e concretizar os objectivos traçados Revela alguma insegurança, que foi ultrapassada com o apoio da equipa técnica Revelouconfiança na sua capacidade de aplicar os vários processos Mostrou-se muito à- vontade e confiante na aplicação dos vários processos Capacidade de Comunicação Evidencia dificuldades de comunicação quer com a equipa de consultores quer em relação ao empresário Denota alguma introversão e dificuldade de comunicação com os empresários e com alguns elementos da equipa de consultores Estabelece uma comunicação eficaz com a equipa técnica e de consultores e com o empresário Evidencia bastante facilidade de comunicação, estabelecendo um relacionamento positivo coma equipa técnica e de consultores e com o empresário Grau de empenho Assume uma atitude de total passividade e dependência em relação à equipa técnica e aos demais consultores Revela algum empenhamento na concretização das actividades que se propôs realizar não apresentado Revela-se empenhado e disponível para colaborar com os restantes consultores e equipa técnicas nas várias actividades que forem sendo solicitadas Revela-se bastante empenhado e proactivo na definição de estratégias e planos de acção Gestão de Stress Evidencia elevados níveis de stress e ansiedade que o impedem de realizar correctamente as suas actividades Apresenta-se níveis elevados de stress quandosob pressão, necessitandodo apoio da equipa técnica para conseguir resolver a situação Denota alguns sinais de stress em momentos de maior pressão, revelando no entanto capacidade para os ultrapassar sem o apoio da equipa técnica Não apresenta sinais de stress e/ou ansiedade em nenhum momento Capacidade de Adaptação Não foi capaz de se adaptar às exigências do projectoem causa Reveloudificuldades de adaptação à empresa e ao empresário, bem como a alguns elementos da equipa técnica e demais consultores Conseguiu adaptar-se com facilidade às exigências colocadas peloprojecto na sua globalidade Não revelou quaisquer dificuldades de adaptação às exigências doprojecto na sua globalidade Cooperação e Espírito de Equipa Revela dificuldade de cooperação, não participando nas actividades desenvolvidas pela equipa de consultores e equipa técnica Revela-se cooperativo apenas com alguns elementos da equipa de consultores e/ou técnica e só em determinados momentos da intervenção Coopera com os vários elementos da equipa de consultores e/ou técnica quando solicitado Revela-se muito cooperativo e predisposto a ajudar os colegas e a equipa técnica em todas as actividades desenvolvidas
  25. 25. Manual de Recursos Humanos 25 3. Formação Internados Recursos Humanos 3.1. Planeamento, Organizaçãoe Avaliação da Formação A formaçãoprofissional é oconjuntode actividadesque visam a aquisição de conhecimentos, capacidades, práticas, atitudes e formas de comportamento exigidas no exercício de uma profissão ou conjunto de profissões. Os princípios que determinam a necessidade da definição de um sistema de formação profissional derivam do facto das empresas necessitarem, cada vez mais, de colaboradores aptospara responderemàsmutaçõespermanentes,istoparapoderemestaraptos em termos de polivalência, mobilidade e adaptabilidade. Por outro lado, existe uma pressão maior pela exigência de novas competências, que se tornam facilmenteperecíveis,novasatitudese novasaptidõesparasatisfazerasnecessidades. Desta forma, o processo de formação profissional deve basear-se em seis etapas:  Etapa I Diagnóstico de necessidades: saber qual o estado de desenvolvimento dos formandos-alvo e identificar o estado desejável, para que a acção tenha sucesso. Deve oresponsável definiroscritériosde avaliação da acção para saber se a mesma foi eficaz.  Etapa II Concepção: Esta fase baseia-se na informação da anterior, sendo definida a forma como irá decorrer a acção de formação, o local, definidos os métodos de trabalho pedagógicos e respectivas técnicas a utilizar, em suma o curriculum do curso.  Etapa III Acção de formação: Introduzir a mudança no estado de atitudes e conhecimentos. Nesta fase implementa-se o que foi concebido na fase anterior. Deve serfeitaa validaçãodoacto formativo, saber se a acção correspondeu ou não às expectativas dos formandos e identificar áreas de melhoria.
  26. 26. Manual de Recursos Humanos 26  Etapa IV Pré-avaliação: deve ser feita uma pré-avaliação dos resultados da formação, para saber até que ponto foram atingidos ou não os objectivos previamente definidos.  Etapa V Follow-up e acompanhamento: Resume-se em acompanhar o processo de mudança pós- formação, em que as chefias devem ser parte integrante deste processo de acompanhamento. É particularmente importante para verificar se o processo formativo decorreu conforme planeado e está a ser eficaz.  Etapa VI Avaliação: Avaliar todas as fases partindo dos critérios definidos, bem como os resultados atingidos em todas elas para se saber se as necessidades previamente detectadas foram, ou não, colmatadas. Para que o processoformativotenharesultadosé essencial que os responsáveis pelo mesmo tenham em consideração os destinatários e as suas necessidades formativas, que se estabeleçam os objectivos precisos da formação, que se conceba e se planeie, até ao mais ínfimo pormenor, as acções formativas, nos seus contéudos formativos, metodologias e práticaspedagógicase o espaço físico da formação, e que se estabeleça de forma criteriosa o sistema de avaliação adqueado. Neste sentido, um bom processo formativo depende do papel que as chefias devem ter, especialmente no que se refere:  Conheceras necessidades de formação dos seus colaboradores numa perspectiva de presente e futuro.  Conhecer o potencial dos colaboradores.  Utilizar a situação de trabalho como uma forma insubstituível de formação.  Providenciar a aplicação correcta da formação recebida.  Avaliar os resultados da formação.
  27. 27. Manual de Recursos Humanos 27 Por outro lado, a política de formação baseia-se e assenta num conjunto de escolhas que devem ser integradas na estratégia e nas necessidades da organização. É com base nestas escolhas que iremos elaborar o plano de formação da organização. No processo formativo a organização tem que fazer escolhas nos aspectos seguintes:  nos objectivos/finalidades da formação: a formação é para obter novas competências, para melhorar as actuais, para dar mais qualificações, etc. estas escolhasinfluenciamdirectamenteosconteúdos,osbeneficiáriose asmodalidades da formação;  no orçamento: quanto é que a empresa está disposta a afectar para acções de formação, que meios pensa colocar ao dispor;  nos conteúdos: depende das finalidades da formação, mais teórica, mais prática, em sala, etc.  nos beneficiários: quem deve frequentar as acções, regime voluntariado ou de designação, a todo o pessoal ou só a alguns, etc. e  nas modalidades: duração da formação, formação interna/externa e/ou intra/inter empresas, período da formação, durante o período laboral, misto ou pós- laboral, e metodologias a serem usadas. Estas escolhasprocuram responder às questões que surgem no processo de planeamento da formação e vão dar origem ao plano da formação. Assim,oplanode acção e controloda formação teráde responderàs seguintes questões para planificar todo o processo formativo: Plano – Acção – Controlo  O que deve ser ensinado?  Quem deve aprender?  Quando deve ser ensinado?  Onde deve ser ensinado?  Como se deve ensinar?  Quem deve ensinar?
  28. 28. Manual de Recursos Humanos 28 Com base nas respostas e nas escolhas é possível construir e definir o plano de formação da organização. Este plano tem como finalidade primordial responder às reais necessidades de qualificações, competências e atitudes desejadas. Comoqualquerplano,oplanode formação visa planear, organizar e coordenar o conjunto de acções de formação pensadas em função dos objectivos/finalidades definidas pela organização,noseu nível estratégico, e pelas chefias directas das unidades orgânicas, no seu nível operacional. Desta forma, o plano de formação deve apresentar e descrever o papel, a finalidade, a calendarização e os meios colocados ao dispor do processo formativo num determinado período (curto, médio ou longo prazo). Cada acção de formação deve ser planeada em função das finalidades estratégicas da organização e deve ser estruturado da seguinte forma:  objectivos da acção  conteúdo formativo  duração e calendarização da acção  orçamento  categoria de beneficiários  forma de avaliação Para apoiar a organização deve ser pensado e criado um sistema de gestão de informação de suporte ao planeamentodaformaçãoque procure disponibilizar as informações pertinentes, nos momentos adequados, tais como:  trabalhadores formados ou a formar,  expectativa do pessoal,  necessidade dos serviços,  resultados das acções passadas,  meios disponíveis para formação  sistema de acompanhamento,  ofertas formativas do exterior,  sistema de incentivos à formação, e
  29. 29. Manual de Recursos Humanos 29  regulamentação da formação 3.2. Diferentes modalidades de formação 3.2.1. Formação presencial versus Formação à distância Pretendemos com esta exposição estabelecer as diferenças substanciais entre a formação presencial e a formação à distância. Como sabemos, a nossa sociedade evoluiu muito tecnologicamente e isso reflectiu-se acentuadamente no campo da comunicação e das tecnologias de informação, alterando a maneira como todos nos relacionamos. Num mundo cada vez mais global, as formas estáticas de comunicação são cada vez mais difíceis de serem aplicadas num contexto em permanente mutação. Esta alteraçãoradical no nossodia-a-dia,teve necessariamente repercussões nos métodos de ensino. A formação à distância é a prova nítida dessa mudança. NorelatórioparaaUNESCOdaComissãoInternacional sobre Educação para o século XXI, pode ler-se: “Os sistemas educativos devem dar resposta aos múltiplos desafios das sociedades da informação, na perspectiva dum enriquecimento contínuo dos saberes e do exercício duma cidadania adaptada às exigências do nosso tempo.” Porventura,todosestaremosbemfamiliarizadoscomoconceitode Formação Presencial dado que, na realidade, esse tem sido o modelo que tem vindo a caracterizar a nossa vivência enquanto estudantes e professores. Felizmente, e para responder aos múltiplos desafios da sociedade da informação, um novo conceito de formação tem vindo a ser implementado, com grande sucesso, dadas as suas potencialidades.
  30. 30. Manual de Recursos Humanos 30 Referimo-nos ao conceito de formação à distância. Passemos então às definições para melhor clarificarmos as suas diferenças. Quando nos referimos à formação presencial, falamos, essencialmente, de formação que se realiza mediante o contacto directo entre formador e formando, numa sala de aula com suportes físicos, como quadros, canetas, projector… Em oposição, a formação à distância, presentemente, também conhecida por formação virtual, online ou e-Learning, baseia-se numa formação com reduzida ou nula intervenção presencial dos participantes, encontrando-se formador e formandos em lugares geograficamentedistantes,utilizando como suporte de comunicação as novas tecnologias de informação e comunicação, com vista não só à aquisição de conhecimentos, como também à própria avaliação do formando. Clarificadososconceitos,facilmente se depreende que asdiferençasentre estesdois sistemas de formação,assentam,basicamente,nossuportes de apoio aos formandos e na forma como os conteúdossãotransmitidos,assumindootempoe o espaçodiferençasbastante relevantes. Enquanto na formação presencial, o acesso é limitado no tempo, ou seja, existe um tempo definido para formador e formandos se encontrarem, na formação à distância, este acesso é ilimitado no tempo, pois há flexibilidade temporal na interacção. Há a possibilidade de as comunicações poderem ser feitas, coincidindo no tempo, em que ambos os intervenientes estão presentes on-line e podem interagir directamente, mas tambémexiste apossibilidade de acomunicaçãonãoserdirectaou coincidente notempo e os intervenientes poderem estar presentes em tempos diferentes. Em relação ao espaço, na formação presencial é físico, normalmente, uma sala de aula com a presença de formandos e formador(es), utilizando suportes mais tradicionais como documentos em formato papel, recorrendo, muitas vezes apenas a métodos demasiado expositivos.
  31. 31. Manual de Recursos Humanos 31 Muito embora,tambémse possaverificarautilizaçãode suportescomoo computador,vídeos, data show, etc., estes surgem como complemento ao ensino expositivo.
  32. 32. Manual de Recursos Humanos 32 Em oposição, a formação à distância, ocorre em ambiente virtual, havendo flexibilidade e distância física e geográfica entre os intervenientes, verificando-se também uma grande diferençaemrelação aos materiais e aos suportes, maioritariamente materiais e tecnologias interactivas, valorizando-se a interacção colectiva. Estesmateriaissão,regrageral, adequados e actualizados com frequência, pois constituem o principal meio para os formandos atingirem os seus objectivos. Outro ponto também importante é a relação formador/formando. Na formaçãopresencial,oformandoestáperante apresençafísica do formador, tornando-se, este último, o centro de todo o processo de ensino e aprendizagem e, muitas vezes, a única fonte de informação. Na formação à distância, a aprendizagem é feita de uma forma mais autónoma. O formador disponibiliza online os recursos que constituem a base de trabalho e de aprendizagem dos formandos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade de trabalho, monitorizando a sua própria progressão na aprendizagem. Outra diferença importante prende-se com a forma como ocorre a aprendizagem. Enquantona formaçãopresencial,assessõessão,regra geral, maioritariamente expositivas e teóricas,centradasnoensinoindividual, na formação à distância verificam-se, cada vez mais, novas formas de interacção, utilizando as novas tecnologias e existe reciprocidade na comunicação. A aprendizagemé feitade formacolaborativa, pois todos ensinam a todos e todos aprendem com todos. Neste tipo de formação, qualquer pessoa independentemente da sua idade, situação geográficae/ounível de escolaridade pode teracesso a um ensino de qualidade o que é, sem dúvida, um incentivo a uma educação contínua.
  33. 33. Manual de Recursos Humanos 33 Podemos também afirmar que a formação à distância difere da formação presencial, quanto mais não seja, porque torna viável a formação de um grande número de pessoas ao mesmo tempo e oferece uma enorme variedade de cursos. Finalmente,podemos assegurar que, em relação a custos, se verifica um maior investimento na formação presencial. A formação à distância tem custos muito menores. Este últimopontoé manifestamente importante,neste momento, dada a crise que estamos a viver. E- Learning E-learning é umamodalidade de ensinoadistânciaque possibilitaaauto-aprendizagem, coma mediaçãode recursosdidácticossistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes tecnológicos de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado através da internet. Alguns termos, apesar de apresentarem certa diferença conceitual, na prática são utilizados como sinónimos de e-learning. São eles:web training, web education,educaçãoàdistânciaviainternet,ensinocontroladopor tecnologia, ensino dirigido por computador etc. - Objectivos o Democratizar o acesso à educação; o Reduzir custos; o Aumentar a autonomia e independência do aprendiz; o Contextualizar o ensino; o Incentivar a educação permanente. o Aplicar recursos tecnológicos e de multimédia para o enriquecimento da aprendizagem.
  34. 34. Manual de Recursos Humanos 34 - Mudança Antes de ser considerado como um instrumento tecnológico com aplicabilidade pedagógica, deve-se considerar a influência cultural do e-learning devido à sua capacidade de contribuirparaa mudançano paradigmacorrente, relativo ao processo ensino aprendizagem. Diferente de umasimplesdisponibilizaçãode cursospelainternetouvideoconferência, o e-learning refere-se à criação de hábitos de aprendizagem distintos daqueles incentivados pelo ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao auto didactismo. A forte contribuiçãodo e-learning para a mudançade paradigmaeducacional baseia-se na constatação de que a internetexige umamaiorenvolvênciapor parte doaluno,que deve conduzir a sua aprendizagem. No sistema presencial é notória a passividade do aluno em relação à condução do processo ensino aprendizagem. - Obstáculos Por maisparadoxal que possaparecer,diversaspesquisasindicamque osdois maiores obstáculos à disseminação do processo de e-learning são, primeiramente, o conservadorismoe acomodaçãoquantoaosmétodostradicionais de aprendizagem e, segundo,afaltade hábito,de conhecimento,afinidade quanto ao uso das tecnologias utilizadas no e-learning. - Crescimento De todasas modalidadesde ensino a distância, o e-learning foi a que mais cresceu no último ano, com uma taxa de 50% de crescimento no mercado norte-americano. - Utilização O e-learning começoua ser utilizadomaisnaáreatecnológica,paraa aprendizagemde software. Actualmente,asuaprincipal utilização tem sido na área de gestão, incluindo todos os seus temas relacionados. Na área empresarial a sua utilização para a capacitação na área de vendas e atendimento ao cliente desponta numa das mais promissoras aplicabilidades. Na área doensino tradicional, os cursos de formação complementar e pós-graduação são os que devembeneficiarcomumamaior intensidade dasestratégiasde e-learning.
  35. 35. Manual de Recursos Humanos 35 - Custos O custo dodesenvolvimentode umprogramade e-learning é significativamentemaior, quando comparado ao seu similar na modalidade tradicional. Entretanto, uma vez implementado, a continuidade da difusão do conhecimento através do e-learning apresenta um custo muito menor do que no modo tradicional. O e-learning permite transmitirmaisconteúdosparamaispessoas em menor tempo e com menor custo. - Agilidade Os programas de e-learning permitem uma aprendizagem mais rápida do que os tradicionais pelo facto do aluno poder avançar no conteúdo segundo seu próprio ritmo. Além disto, o aluno pode estruturar o seu tempo, com um maior aproveitamento deste. Alguns especialistas acreditam que os programas de cursos através de e-learning são mais bem elaborados, do ponto de vista da agilidade, do que os tradicionais. - Contacto Humano Muitas críticas têm sido feitas ao e-learning quanto à ausência do contacto humano directo e as deficiências geradas por tal facto. Defensores do e-learning argumentam, entanto, que a aprendizagem baseada em tecnologia compensa a falta do contacto humano directo com a criação de comunidades virtuais que interagem através de chats, fóruns, emails, etc., enriquecendo o processo relacional de pessoas com o mesmo interesse, mas com diferentes visões e localizadas em distintas regiões ou países. - Interactividade Diversas relações estão presentes nos programas de educação à distância e com elas todas as dificuldades oriundas do processo interactivo. As principais formas de interacção são entre professor e aluno, aluno e material de instrução, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de especialistas. Considerando-se que o processo de e-learning realiza-se entre humanos, a interactividade,que deve serconsideradaatravésdasmediaçõespedagógicas, passa a exercer um papel crítico na aprendizagem efectiva.
  36. 36. Manual de Recursos Humanos 36 - Formato Os cursos através de e-learning não podem ser meras adaptações dos conteúdos ministrados em cursos presenciais. Textos muito longos devem ser transformados em diversas unidades menores de conteúdo e as formas com que estas unidades serão apresentadas deverão ser individualizadas a ponto de atender aos diferentes estilos de aprendizagem, geralmente utilizando componentes interactivas mais eficazes. O feedbackdos alunos é um importante instrumento para auxiliar na formatação dos demais cursos. - Público alvo O perfil, o nível e as necessidades do público alvo devem orientar a elaboração do programa de e-learning. A pesquisaarespeitodascaracterísticase das necessidades da clientela alvo do curso ou programaforneceráelementosque orientarão o planeamento do processo ensino aprendizagem. - Auto didactismo Tido como uma das mais almejadas conquistas possíveis na relação ensino aprendizagem, o auto didactismo passa a ser o elemento chave dos programas de e- learning. Levandoistoem conta, o planeamento dos programas de e-learning deve considerar, não só as características do público-alvo, mas também a forma com que este público adquire conhecimentos e desenvolve hábitos e atitudes de estudo e aprendizagem. Para promover e incentivar o auto didactismo, os conteúdos dos programas de e- learning devemconsiderarosconhecimentos anteriores do aluno e a sua experiência pessoal. Além disto, estes programas devem conter análises e sínteses, aplicabilidade dos conceitos, elementos motivadores e contextualização com os factos.
  37. 37. Manual de Recursos Humanos 37 Vejamos então o quadro resumo sobre a formação à distância (e-learning): Vantagens do E-learning Desvantagens do E-learning Rápidaactualizaçãodosconteúdos. A tecnofobiaaindaestápresenteem significativaparceladapopulação. Personalizaçãodosconteúdostransmitidos. Necessidadede maioresforçoparamotivação dos alunos. Facilidade de acessoe flexibilidade de horários. Exigênciade maiordisciplinae auto- organizaçãopor parte do aluno. O ritmode aprendizagempodeserdefinido pelopróprioutilizador/formando. A criação e a preparaçãodo curso on-line é, geralmente,maisdemoradadoque a da formação. Disponibilidade permanente dosconteúdos da formação. Não geraa possibilidade daexistência de cumplicidadese vínculosrelacionais,que somente oprocessode interacçãopresencial permite. Custosmenoresquandocomparadosà formaçãoconvencional. O custo de implementaçãodaestruturapara o desenvolvimentoprogramade E-learningé alto. Reduçãodo temponecessárioparao formando. DificuldadestécnicasrelativasàInternete à velocidade de transmissãode imagense vídeos. Possibilidade de formaçãode umgrande númerode pessoasaomesmotempo. Limitaçõesnodesenvolvimentoda socializaçãodoaluno. Diversificaçãodaofertade cursos. Limitaçõesemalcançarobjectivosnaárea afectivae de atitudes,peloempobrecimento da troca directade experiênciaentre professore aluno.
  38. 38. Manual de Recursos Humanos 38 3.3. Rotinas administrativas do ciclo formativo 3.3.1. Fichas de Inscrição/ Lista de Participantes/ Folhas de Sumários A ficha de inscrição é de máximaimportância para assim aferirmos quem está interessado na formaçãoe sabermososdadospessoais e profissionais relativos a esses mesmos candidatos. Com esta ficha podemos fazer uma pré-selecção dos futuros candidatos à formação. A lista de participantes indica os membros que irão participar na formação. Depois da selecção feita com base nas fichas de inscrição apresentadas pelos candidatos, elaboramos a lista de participantes à formação. Aoiniciarmosumaformação,devemosteremconta a folha de sumários, pois é com estas que iremoselaborarumresumodassessõesministradas e estabelecer objectivos a concretizar em cada sessão. 3.3.2. Recursos logísticos e pedagógicos de apoio Compete à instituição formadora disponibilizar os recursos pedagógicos necessários ao desenvolvimento das acções de formação. O formador deve verificar antes do início da sessão, se os estes mesmos recursos estão devidamente preparados. Como recusos pedagógicos temos por exemplo o quadro, o computador, o retro-projector, etc. O Relatório Único é um relatório anual referente à informação sobre a actividade social da empresa. A regulamentação do Código do Trabalho criou uma obrigação única, a cargo dos empregadores, de prestação anual de informação sobre a actividade social da empresa, com conteúdo e prazo de apresentação regulados em Portaria.
  39. 39. Manual de Recursos Humanos 39 O Relatório Único é constituído pelo relatório propriamente dito e por 6 anexos.  Anexo A: Quadro de pessoal;  Anexo B: Fluxo de entrada e saída de trabalhadores;  Anexo C: Relatório anual de formação contínua;  Anexo D: Relatório anual das actividades do serviço de segurança e saúde;  Anexo E: Greves;  Anexo F: Informação sobre prestadores de serviços. É no Anexo C que devemos prestar especial atenção no que diz respeito à formação dada na empresa,sendoeste mesmoconsideradoumrecursologísticoparaassimaferiras horas dadas de formação e seus conteúdos. 3.3.3. Organização do dossier O dossierpedagógicoé acompilaçãode todaa documentaçãonecessária à formação, sendo a sua responsabilidade do formador e/ou dos serviços administrativos em função do tipo de documento arquivado no dossier. Este dossier poderá ser constituido por:  Capa  Cronograma  Programas  Metodologias utilizadas  Meios técnico-pedagógicos utilizados  Ficha de inscrição/identificação do formando  Registo de presenças e sumários  Ficha de avaliação final da acção pelos formandos  Resultados finais obtidos.
  40. 40. Manual de Recursos Humanos 40 3.3.4. Avaliação da formação A avaliaçãoda formaçãodeve incidirsobre trêsvertentesespecíficas: trabalhadores, empresa e formação. No que se refere aos trabalhadores deve-se procurar analisar se as expectativas foram correspondidas, qual a reacção que os formandos tiveram sobre a formação, em especial, sobre a qualidade, compreensão e relevância para o desempenho do cargo. Por outrolado,tambémse deve fazer a avaliação dos resultados dos formandos: assimilação, compreensão e estruturação dos conteúdos da formação através de sistemas de avaliações formais individuais e/ou colectivas. Por sua vez, a empresa também deve validar o processo formativo através da avaliação dos resultados dos formandos, do impacto da formação sobre a melhoria da qualidade do trabalho, da perfomance e se os objectivos e finalidades da formação foram atingidos. O sistema da avaliação indicado será o questionário, a análise dos indicadores e rácios, a avaliação do desempenho e a crítica construtiva ao plano de formação. A avaliação da formação passa pela comparação dos resultados obtidos com os previstos no planode formação e pelaanálise das expectativas iniciais dos formandos com a imagem final que eles tiveram da formação. A comparação dos resultadosdeve serfeitapela análise dos objectivos, finalidades e público alvo, avaliando o cumprimento ou não de todos os aspectos previamente previstos no plano de formação. A análise das expectativas iniciais com a imagem final faz-se, essencialmente, com questionáriosiniciaise finaisauscultandoosformandossobre osaspectosmaisimportantesda formação. Devemos ter em atenção que a avaliação da formação só se torna efectiva e construtiva se esta mesma avaliação do processo formativo for contínua, ou seja, se existir um acompanhamento periódico da formação, em todos os seus aspectos.
  41. 41. Manual de Recursos Humanos 41 Assim, a avaliação não deve ser realizada apenas no final, apesar de ser a última etapa do processo, para que se possam tomar as acções correctivas necessárias, se for o caso. À medida que vai acontecendo, a formação tem que ser sistematicamente objecto de avaliação. É possível que em cada dia, que em cada sessão existam adaptações e alterações às técnicas, aos métodos,aos instrumentos, aos formadores (atitudes) para que se atinjam os objectivos propostos. Para que o plano de formação e o processo formativo obtenham os resultados esperados é essencial que a organização tenha sempre presente que: A) A formação deve ser dirigida para as verdadeiras necessidades da organização; B) A formação deve ser participada, não só ao nível da decisão, como também da elaboração da decisão; C) A formação deve ser reconhecida por quem recebe e por quem dá como instrumento privilegiado de gestão; D) A formação deve preceder a mudança, deve-se preparar para a mudança e nunca ser uma consequência da mudança; E) Se deve tera noçãode que a formação é um projecto para a vida e durante a vida, ou seja, a formação é um processo contínuo e sempre novo; F) Deve ser dado um incentivo à auto-formação; e G) A formação implica adesão e interesse (aprender e aprender). As organizações têm que estar preparadas para aproveitar o potencial de transformação depois da formação. Um aspecto fundamental da formação é integrar atitudes novas, potenciá-las, caso contrário não surtirá efeitos desejados. Este é o grande desafio!
  42. 42. Manual de Recursos Humanos 42 4. Procedimentos Administrativosdos Recursos Humanos 4.1. Actualização da base de dados dos trabalhadores A base de dados dos Recursos Humanos é um sistema que tem por objectivo, organizar e manter actualizada a informação necessária à produção de indicadores de gestão, e planeamento de recursos humanos. Considera-se um conjunto de sistemas de informação global tendente a contribuir para a racionalidade, eficácia e melhoria da gestão. Atingir os objectivos traçados impõe uma actuação positiva e conjunta dos serviços de Recursos Humanos, concretizável na colaboração necessária ao registo e disponibilização da informação. Construir um suporte de informação que reúna os dados pessoais de todos os que exercem funçõesnumaempresa, independentemente da sua relação jurídica de emprego, é tarefa de extrema importância. 4.2. Registo dos contratos de trabalho O contrato individual de trabalho é o ajuste de vontades pelo qual uma pessoa física (empregado) se compromete aprestarpessoalmente serviços subordinados, não eventuais a outrem (empregador), mediante o recebimento de salário. Um contrato a termo,vulgarmente designadoporcontratoa prazo,só pode ser realizado para a satisfaçãode necessidadestemporáriasdaempresae peloperíodoestritamente necessárioà satisfação das mesmas. Em regra, um contrato a termo não pode exceder três anos, incluindo renovações, nem ser renovado mais de duas vezes.
  43. 43. Manual de Recursos Humanos 43 Excepcionalmente, decorrido o período de três anos ou verificadas duas renovações, pode o contrato ser renovado uma última vez, por um período de duração entre um a três anos. Na falta de declaração das partes em contrário, o contrato renova-se, por igual período, no final do termo estipulado. A duração do contrato a termo incerto prolonga-se pelo tempo necessário à substituição do trabalhador ausente ou à conclusão da actividade, tarefa ou obra para que foi celebrado, podendo ser renovado ou não. O contrato de trabalho a termo incerto durará, portanto, o tempo necessário à verificação do acontecimento que motivou a sua celebração, nomeadamente o regresso do trabalhador ausente, ou conclusão da actividade que presidiu à sua contratação, não podendo ter uma duração máxima superior a 6 anos. O contrato a termo incerto é convertido em contrato sem termo, sempre que o trabalhador permanecer em serviço mais 15 dias, após a verificação do seu termo. Diz-se que um contrato é do tipo "sem termo" quando não tem um prazo de expiração, ou seja, não é um contrato com termo certo ou com termo incerto. Vigora a regra de que os contratos devem ser celebrados por tempo indeterminado (sem termo), pelo que a contratação a termo (certo ou incerto) é excepcional e só admissível nos casos previstos expressamente na lei. 4.3. Arquivos informáticos das condições aplicáveis dos contratos de trabalho O arquivo informático será como que um documento que terá todas as informações da entidade patronal e docolaborador,principalmente a admissão, o cargo, o salário, o horário e o local de trabalho. Será actualizadotodasasvezesque houvernovasinformações,tais como férias, baixa médica ou o recurso ao seguro de trabalho, entre outras.
  44. 44. Manual de Recursos Humanos 44 O registro dos colaboradores é um dos meios utilizados para comprovar o tempo de serviço perante a Segurança Social ou outro qualquer organismo, servindo também para provar a vinculação entre entidade patronal e colaborador. Deve constarnesse mesmoregistoosseguinteselementosmínimosindispensáveis,desde que não firam a privacidade e a intimidade do colaborador, podendo incluir informações que desejar, desde que relevantes para o exercício profissional: a) nome do colaborador b) data de nascimento; c) filiação; d) nacionalidade e naturalidade; e) número da Segurança Social f) número de identificação fiscal g) data de admissão; h) cargo e função; i) remuneração; j) horário de trabalho k) férias; e l) acidente de trabalho e doenças profissionais, quando houver. Este registo deve estar actualizado e obedecer a uma numeração sequencial. 4.4. Aspectos administrativos decorrentes da rescisão de contratos de trabalho Os contratosde trabalhodeveriamde seremregracelebrados por tempo indeterminado, em homenagemaoprincípioconstitucionalmenteconsagradodasegurança de emprego (art.º 53º da Constituição da República Portuguesa). Tal princípiovisagarantiras condiçõesde existência necessárias ao sustento do trabalhador e da sua família bem como proteger a harmonia familiar e social. Deste princípio deriva naturalmente que a contratação a termo, porque atentatória da perdurabilidade contratual, assume carácter residual, sendo que, as entidades patronais,
  45. 45. Manual de Recursos Humanos 45 apenas se deverão socorrer deste tipo de contratação, em situações excepcionais, em que a sua justificação seja incontestável. Istoé, a celebraçãodocontrato de trabalhoe a relaçãolaboral que dela resulta, deve assumir um carácter duradouro,sendoque, o recurso a contratos a termo ou a prazo certo ou incerto, apenasé admissível quando se destine à satisfação de necessidades meramente transitórias de mão-de-obra, de forma a não resultar diminuída a extensão e o alcance do conteúdo essencial daquela garantia constitucional. Há direito à atribuição de uma compensação por caducidade do contrato, sendo esta caducidade verificadaaquandoaverificaçãodoseutermo,conferindoao trabalhadorodireito a uma compensação correspondente a 2 ou 3 dias de retribuição base e diuturnidades por cada mês de duração do vínculo, consoante o contrato tenha tido uma duração inferior ou superior a 6 meses. A compensaçãoporcaducidade docontrato de trabalho (traduzido numa assistência material ao trabalhador,proporcional aotempode serviçoprestado),visapor um lado, como o próprio nome indica, compensar o trabalhador por ter sido visado com um regime de excepção, por outro lado, tornar o recurso a este tipo de contratos, por parte do empregador, um meio excepcional de composição da relação laboral. O contrato de trabalhogarante ao trabalhadoruma certa estabilidade,poroemprego ser para o trabalhador, não apenas um instrumento de angariação de meios para ele prover ao seu sustentoe ao da sua família,comotambémumaocasiãocapaz de lhe permitirasua realização pessoal através do trabalho. Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequência de um evento não imputável ao trabalhador, sendo como são afectados, sem culpa sua, aqueles interesses ligados à estabilidade do vínculo laboral, o princípio da justiça, que vai implicado na ideia de Estado de Direito,reclama –se indemnizandoostrabalhadorespela perda dos seus postos de trabalho. O trabalhador pode rescindir quando quiser. Mas, se não cumprir o pré-aviso, paga a remuneração de base e as diuturnidades correspondentes ao período em falta.
  46. 46. Manual de Recursos Humanos 46 À entidade empregadora, só é permitido rescindir com justa causa ou por despedimento colectivo,extinçãodopostode trabalhoe inadaptação.Mas pode não renovar.Se tivermotivo para rescindir, não pode contratar ninguém, a título precário, para a mesma função, excepto se tiver passado um terço do prazo, incluindo renovações. Quando a entidade empregadora não renova, deve compensar o trabalhador: - 3 dias de salário base e diuturnidades por mês de serviço, em contratos até 6 meses; - 2 dias por cada mês, se tiver ficado na empresa mais de 6 meses. A comunicação da rescisão do contrato é efectuada através de formulário ou por qualquer outro meio escrito (fax, carta, correio electrónico, etc.) e deve ser enviada pelo correio aos CentrosDistritaisdaSegurançaSocial ouentregue directamente nos serviços de atendimento da segurançaSocial,podendo, ainda ser apresentada on-line, em www.seg-social.pt, serviço Segurança Social Directa. A comunicação de suspensão/cessação do exercício de actividade do trabalhador deve ser efectuada até ao dia 10 do mês seguinte ao da data do facto. 4.5. Registo de sanções disciplinares O empregador deve manter devidamente actualizado, a fim de o apresentar às autoridades competentes sempre que o requeiram, o registo das sanções disciplinares, escriturado de forma a poder verificar-se facilmente o cumprimento das mesmas. Entende-se que esteregistopoderáserefectuadonolivrodo“RegistodoCadastrode Pessoal” no âmbito do registo pessoal. Poderá, no entanto, ser adoptado qualquer formato de registo que satisfaça as exigências daquele preceito. A falta de um registo de sanções disciplinares actualizado e facilmente consultável constitui contra-ordenação leve.
  47. 47. Manual de Recursos Humanos 47 4.6. Regulamentos Internos A legislação laboral rege os direitos e deveres de empregados e empregadores. Contudo, existemoutrasnormasque disciplinamo trabalho dos profissionais dentro da empresa e que não estão previstas na lei. De maneira geral, o regulamento especifica o que pode e o que não pode fazer dentro da empresa e vale tanto para funcionários como para empregadores. Ele prevê cláusulas sobre os deveres éticos e comuns aos funcionários, política para uso de uniformes,máquinas,ferramentas,computadorese veículosdaempresa,jornadade trabalho, regras sobre atrasos e ausências, forma de pagamento dos benefícios e outros temas dessa natureza. O Regulamento Interno de uma empresa é um resumo das regras que devem ser seguidas pelos funcionários dentro do ambiente de trabalho e tem força de lei apenas dentro da organização. O limite do regulamento esbarra na legislação vigente e na convenção colectiva de trabalho. Nenhumaregrapode ultrapassaroque está previstonalegislaçãoe/ounaconvençãocolectiva de trabalho. O RI não pode determinarregrasde horasextras(inferiores) àsprevistasnalegislação e/ou na convenção. A ampla divulgação interna da existência do RI é muito importante, pois pode conter a ocorrência de punições, como advertências. A empresa não pode demitir um funcionário por algo que ele não conhece. Ao incumprimento do RI pelo funcionário cabe a punição disciplinar (advertência ou suspensão, dependendo de sua gravidade) e pode chegar até a dispensa por justa causa, por acto de indisciplina.
  48. 48. Manual de Recursos Humanos 48 4.7. Remunerações e incentivos - cálculo de vencimentos A recompensadaspessoasdentrodasorganizaçõesconstituiumdos elementosfundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores. “Recompensa éa justadistribuição da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos”. Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros. O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, definida como sendo a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvidoporele,atravésde seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que os funcionários recebem pelo seu trabalho. A remuneraçãoé fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades que eles tem dentro da organização. Concomitantementeexiste a recompensa, abrangendo toda a parte de incentivo, premiação, participaçãoemresultadose bônusque é um elementoque deve estarpresente para premiar aqueles que dão uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média. No mundoactual,onde a mudançaé constante,asorganizações devem estar preparadas para mudar as suas estratégias, com o intuito de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus colaboradores, estabelecendo um programa motivacional que contempleoestímulodocrescimentode seupessoal,arecompensadodesempenhoe iniciativa como factores desafiadores. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui factorde harmonizaçãode interesses, ajudando a gerar consensos e actuando como alavanca de resultados.
  49. 49. Manual de Recursos Humanos 49 Contudo,háuma dificuldadeemse criarum sistema de recompensasadequado devido à falta de definição e critérios que efetivamente diferenciem os funcionários conforme a sua contribuição. Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão directamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a objectivos individuais, económicos e sociais. Geralmente constituemumpacote de benefíciose serviçossociaisbastantevariado,composto de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, entre outros. Apresentamos alguns modelos de remuneração que tem sido desenvolvidos devido à necessidade das empresas, sendo classificadas da seguinte forma:  Remuneração funcional ou tradicional: Determinada pela função e ajustada ao mercado.  Salário indirecto: Compreendem benefícios e de mais vantagens;  Remuneração por habilidades: Desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remuneração.  Remuneração por competências: A remuneração por competências é mais adequada aos demaisníveisdaorganização.Aplica-separaempresasque operamem ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é factor crítico de sucesso;  Remuneração variável: Vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das equipas ou da organização, inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões,aparticipaçãonoslucrose nos resultados;e de longo prazo, como prémio executivo;  Participação accionária: É vinculada a objectivos de operatividade da empresa e utilizadaparareforçaro compromissode longoprazoentre empresa e colaboradores.
  50. 50. Manual de Recursos Humanos 50 Alternativas criativas incluem prémios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.Temsidoutilizadascomgrande frequênciacomoapoionoesforçode construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objectivos estratégicos.
  51. 51. Manual de Recursos Humanos 51 Bibliografia F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RÊGO Arménio; CAMPOS e CUNHA Rita; CABRAL- CARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano; 2ª Edição; 2010; Edições Sílabo BANCALEIRO, José; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH MACKAY, Ian; 35 Questionários de Gestão de Recursos Humanos; 2000; Monitor http://www.gep.mtss.gov.pt

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