Gestão Ambiental pela ISO 14001

Gestão
Ambiental
Pela
ISO 14001
C o l e ç ã o d e T e x t o s e A r t i g o s D i v e r s o s
p o r
M á r c i o J o s é d e C a m p o s H o s k e n
N ã o h á q u a l q u e r i n t e n ç ã o c o m e r c i a l o u l i t e r á r i a n e s t e d o c u m e n t o

PREFÁCIO
Ultimamente, têm sido significativa a preocupação das empresas com a preservação e
conservação do meio ambiente, em função de uma série de exigências, como cumprimento da
legislação, desenvolvimento sustentável e consumidores cada vez mais exigentes.
A preocupação ambiental não pode ser mais um legado que deixaremos às gerações futuras. Ela
deve estar presente em nosso dia a dia, pois é fruto de nosso procedimento, bem como do que
recebemos e dos que nos antecederam.
Neste contexto, o modelo proposto pela ISO 14001, contribui decisivamente para o entendimento
e gerenciamento das interfaces ambientais, inclusive possibilitando controlar e minimizar os
riscos ambientais de suas atividades.
Porém, muitos utilizam como justificativa para implantar um SGA, a facilidade de obtenção de
empréstimos, a redução no custo de contratação de um seguro, entre outras justificativas,
demonstrando uma abordagem voltada quase que exclusivamente para grandes empresas
exportadoras. E as empresas que não exportam? E as pequenas e médias empresas como ficam?
Elas não podem ter um SGA implantado? Será que é tão complicado e caro implantar que somente
as grandes têm condições de fazê-lo?
Mas, segundo a Norma ISO 14001:2004 em sua Introdução:
O nível de detalhe e complexidade do sistema de gestão ambiental, a extensão de sua documentação e dos
recursos dedicados a ele irá depender de alguns fatores, tais como: o escopo do sistema, o porte da
organização e a natureza de suas atividades, produtos e serviços. Este pode ser em particular, o caso das
pequenas e médias empresas.
A falta de uma informação melhor estruturada e melhor interpretada quanto a estas e outras
questões têm levado inúmeras empresas a adiar ou pelo menos, não implantar integralmente um
Sistema de Gestão Ambiental.
Também a literatura existente em geral, não trata do sistema de gestão ambiental de maneira
explicativa em relação a ISO 14001: ou não entra no mérito do POR QUE deve ser feito e O QUE
pode acontecer se não o fizer; ou simplesmente interpretam os requisitos da norma, sem entrar
em questões relevantes à gestão ambiental, tais como coleta seletiva, reciclagem e reutilização.
Comparando a ferramenta de gestão 5W1H (O QUÊ? COMO? POR QUÊ? ONDE? QUANDO? QUEM?), nos
cursos de interpretação da Norma ISO 14001:2004, é comum sermos agraciados com uma cópia
xérox das apresentações que o instrutor vai apresentar (O QUÊ?), qualquer questão mais
específica (COMO? e POR QUÊ?) ou detalhada em relação a um requisito as respostas sempre se
encaminham a apresentação de uma consultoria, nos faltando as respostas a ONDE? QUANDO?
QUEM?
Uma primeira resposta as questões aqui levantadas, é a de que a ISO 14001 pode ser implantada
por qualquer organização, quer seja uma indústria, uma prestadora de serviços, de tamanho
grande ou pequeno.
Outra questão importante é o fato de que a ISO 14001 não é um atestado de excelência
ambiental, mas sim, um modelo gerencial em busca da melhoria contínua de suas questões
ambientais, não necessariamente, do desempenho ambiental.
Este trabalho tem como objetivo geral analisar a Norma ISO 14001 em sua versão 2004,
identificando os fatores relevantes associados à praticidade e aplicabilidade de seu uso nas
empresas, trazendo uma leitura da norma para uma maior facilidade no entendimento de seus
requisitos e para que seja aplicável a qualquer tipo de organização.
Muito mais do que “modelos de procedimentos e formulários” (que podem facilmente ser obtidos
pela internet), procurei juntar o que existe de melhor em termos de interpretações, objetivos e
conceitos de cada seção que compõe a ISO 14001:2004 com a intenção de facilitar o
entendimento e a aplicação no dia-a-dia dentro das empresas.
Aliás, cada seção, item e subitem são analisados profundamente com o objetivo de não deixar
dúvidas sobre o que precisa ser feito.
Boa Leitura!
Márcio J. C. Hosken
Engenheiro Civil,
Pós-graduado em Gestão da Qualidade e,
Pós-graduado em Gestão Ambiental.
e-mail: mhosken@onda.com.br

SUMÁRIO
CAPITULO UM
PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DE QUALQUER GESTÃO
OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO ..................... 1
FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS ..................... 2
O NOVO PAPEL DO GERENTE .................................................................................... 6
CAPITULO DOIS
CONCEITOS DE GESTÃO AMBIENTAL
O QUE É GESTÃO AMBIENTAL?.................................................................................... 9
Breve Histórico da Gestão Ambiental ............................................................................ 9
A Gestão Ambiental e as Organizações .......................................................................... 11
Instrumentos ou Ferramentas de Gestão ........................................................................ 13
Sistemas de Gestão Ambiental .................................................................................... 14
A família de normas ISO 14000 ................................................................................... 15
CAPITULO TRÊS
SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ............................................................................. 18
Elementos Básicos de um SGA .....................................................................................19
Definindo Quem são as Partes Interessadas (STAKEHOLDERS) ................................................ 20
PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA) .................................................. 22
MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA ......................................................................28
A ABORDAGEM POR PROCESSO ................................................................................ 29
CAPITULO QUATRO
INTERPRETANDO A ISO 14001:2004
O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL BASEADO NA ISO 14001:2004 .................................. 33
0INTRODUÇÃO ................................................................................................... 34
1OBJETIVO E CAMPO DE APLICAÇÃO .....................................................................40
2REFERÊNCIAS NORMATIVAS ................................................................................. 41
3DEFINIÇÕES ..................................................................................................... 41
4REQUISITOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL .................................................... 43
4.1 Requisitos gerais ...................................................................................... 43
4.2 POLÍTICA AMBIENTAL .................................................................................. 45
4.3 PLANEJAMENTO ......................................................................................... 48
4.3.1 Aspectos ambientais .............................................................................. 48
4.3.2 Requisitos legais e outros ........................................................................ 52
4.3.3 Objetivos, Metas e Programa(s) ................................................................. 53
4.4 IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO .................................................................... 58
4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades ........................................58
4.4.2 Competência, treinamento e conscientização ............................................... 60
4.4.3 Comunicação ...................................................................................... 62
4.4.4 Documentação .................................................................................... 64
4.4.5 Controle de documentos ......................................................................... 66
4.4.6 Controle operacional ............................................................................. 68
4.4.7 Preparação e resposta a emergência ......................................................... 71
4.5 VERIFICAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA ............................................................... 74
4.5.1 Monitoramento e medição ....................................................................... 74
4.5.2 Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros ..................................... 75
4.5.3 Não conformidade, ações corretiva e preventiva ........................................... 76
4.5.4 Controle de registros ............................................................................. 79
4.5.5 Auditoria interna .................................................................................. 80
4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA ADMINISTRAÇÃO ........................................................ 83
ANEXOS
5 R'S - REDUCE, RE-USE, RECYCLE, RECOVER AND RESIDUAL MANAGEMENT ...................... A1
O PROBLEMA DO LIXO ............................................................................................. A3
O QUE É COLETA SELETIVA? ...................................................................................... A6
O QUE É RECICLAGEM? ........................................................................................... A7

Problemas
na
Implantação
de
Qualquer Gestão

Interpretação da ISO 14001:2004 Página 1 de 84
OS PARADIGMAS QUE PODEM IMPEDIR O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO
Paradigmas são um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou rotinas, nem sempre
reconhecíveis, que mostra como resolver problemas dentro de certos limites.
Paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e analisar problemas, afetando
sensivelmente as decisões. Impedem a previsão do futuro, bloqueiam a criatividade. Com isso
todo mundo tende a buscar, nas experiências do passado, soluções para novos problemas,
apoiadas em “velhos paradigmas”.
Os paradigmas filtram novas experiências. As pessoas vêem o mundo, o tempo todo, através de
seus paradigmas. Constantemente, selecionam informações do que de melhor se ajusta a suas
regras e regulamentos, e tentam ignorar o resto.
Por isso há tantas divergências na interpretação de um mesmo fato. A versão que cada pessoa
dá a um acontecimento está condicionada o seu paradigma particular.
O fenômeno chamado de “efeito paradigma” pode cegar empresários diante de novas
oportunidades, fazer com que vendedores não percebam novos mercados e que gerentes não
considerem novas formas mais eficazes de administrar negócios e pessoas. O efeito paradigma
também tem o seu lado positivo: concentra a atenção e aumenta a confiança em resolver
problemas. Mas pode bloquear a visão de futuro.
As pessoas de aprisionam a uma maneira específica de resolver problemas. E tentam fazer isso
usando os seus próprios paradigmas. Ao surgir uma nova maneira de fazer as coisas, tendem a
rejeitá-las por não se enquadrar aos padrões sempre utilizados (e que são tão bons).
A mudança de paradigma representa um novo e revolucionário modo de se pensar nos velhos
problemas. Por exemplo: de “a Terra é chata” para “a Terra é redonda”, do “Muro de Berlin” à
“glasnost”. A mudança de paradigma ocorre geralmente quando as regras do jogo estabelecidas
não conseguem oferecer soluções eficazes para os problemas. Quando uma nova visão, uma
explicação diferente ou uma descoberta oferecem perspectivas que revolucionam a
compreensão. Quando a velha estrutura de percepção cede lugar à nova.
Os Paradigmas nas Empresas
Lidamos com paradigmas o tempo todo. Na vida das organizações não é diferente. Entretanto,
pode-se observar na cultura das empresas uma série de paradigmas que, quando presentes,
dificultam muito a implantação de uma Gestão da Qualidade. É necessário que todos da
organização estejam conscientes das implicações destes paradigmas, para que possam mudá-
los.
A seguir, você vai ver alguns paradigmas famosos. Mas você pode identificar outros, que por
certo estão dificultando a implantação de uma nova mentalidade em sua empresa. Convoque
seu pessoal e faça com eles uma reflexão sobre o assunto. Você verá quanto ainda há por mudar.
Mãos à obra.
a) Errar é humano
Quando as pessoas de uma organização partem da premissa que errar é humano, cria-se
permanentemente uma justificativa para todos os erros, falhas, desperdícios, não-qualidades
cometidos, já que estes erros são tidos como de natureza humana.
Ora, as pessoas acertam muito mais do que erram. Se isso não fosse verdade, o homem já teria
desaparecido da face da Terra. Conseqüentemente, este ditado popular pode muito bem ser
alterado para outro mais próximo da natureza humana: acertar é humano. Aceitando isto,
valorizamos os acertos de todos na organização, reconhecendo a contribuição de cada um, que
certamente, é infinitamente superior aos erros cometidos.
b) Santo de Casa não Faz Milagres
Quando não se reconhece a capacidade do pessoal da organização em transformar a realidade,
em identificar e resolver problemas ou inventar uma solução criativa para um problema difícil
está havendo um desperdício de toda uma experiência de vida organizacional.
Se as pessoas não tiverem a capacidade de criar e transformar seu próprio destino, ninguém o
fará. Na Gestão da Qualidade, a valorização e o maciço investimento na formação e
aperfeiçoamento de todos é o caminho que leva à satisfação dos clientes e se constitui em
princípio fundamental. Portanto, para a Gestão da Qualidade, santo de casa é quem faz milagres.
c) Cachorro Velho não Aprende Novos Truques
As pessoas costumam acreditar que fazem as coisas como fazem porque sempre fizeram assim. A
capacidade de sobrevivência de uma empresa é diretamente proporcional a sua capacidade de
se transformar. Organizações com colaboradores abertos às próprias transformações mudam
rápido. Sua capacidade de adaptação (da empresa) depende da percepção de seu pessoal sobre
as transformações no ambiente. A palavra chave dos tempos de hoje é mudança. Os velhos
modos de fazer as coisas já não satisfazem os clientes, que querem satisfazer suas expectativas.
Investir na transformação do pessoal é urgente e importante.
Como ser criativo, fazendo as mesmas coisas, da mesma forma, durante anos? Quem pensa que
as pessoas preferem a segurança da rotina a novas formas de trabalhar este redondamente

enganado. Ao investir na capacitação dos colaboradores, a empresa perceberá como são ávidos
pela transformação, pela novidade, por fugir da rotina.
Independentemente do tempo de empresa ou cargo ocupado, cachorro velho aprende novos
truques. É só dar oportunidade e colher os resultados.
d) Em Casa de Ferreiro, Espeto de Pau
Muitas organizações priorizam a qualidade de seus produtos e serviços, mas se esquecem que os
processos que geram estes mesmos produtos e serviços também têm que ter qualidade. Caso
contrário, perceberão, e bem cedo, que a qualidade foi embora.
Para que se consiga obter a qualidade desejada, a organização deve mudar este paradigma,
adotando outro muito mais eficaz: casa de ferro, espeto de ferro. E verá que a grande mudança
esta em mudar a si próprio em primeiro lugar. Está na coerência entre as palavras e as ações dos
executivos ou em praticar aquilo que prega.
FATORES DE INSUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
“Tão importante quanto fornecer recursos é neutralizar as forças negativas que geram
desmotivação para o projeto” (Moreira, 2004).
Quando uma empresa pretende implantar um sistema organizacional, raramente está preparada
para lidar com os aspectos comportamentais inerentes a um processo dessa envergadura.
As considerações aqui apresentadas se aplicam à implantação de qualquer programa
organizacional que envolva a empresa como um todo, como por exemplo, Sistema da Qualidade
ou Sistema de Gestão Ambiental.
Muitas vezes a alta administração provê os recursos necessários, mas o processo se arrasta
devido a diversos problemas, inclusive falta de motivação.
O que está por trás disso?
Mais do que buscar fatores externos, um olhar para dentro da organização pode ajudar. Para
aquelas empresas que nunca passaram pela experiência, implantar um sistema pode parecer
algo eminentemente técnico, que se efetiva mediante consultoria, documentação e alguns
programas informatizados.
Nem sempre está muito claro que implantar um sistema de gestão é, na essência, mudar o
comportamento das pessoas.
Em Administração é conhecida a "Teoria do Campo de Forças", conforme ilustração. Consiste na
percepção óbvia de que, dado um processo rumo a um objetivo, existe as forças positivas, que
contribuem para o sucesso, e as forças negativas, que agem em sentido contrário ao que se
pretende.
O resultado favorável vai depender não somente das forças positivas, mas também da
eliminação ou neutralização das negativas.
Fonte: CAMPOS, 1999
O que geralmente ocorre, entretanto, é que as forças positivas são claramente percebidas
(precisamos fazer isso e aquilo, precisamos deste e daquele recurso), mas as negativas se
infiltram sorrateiramente, minando os esforços daqueles que estão comprometidos com o
objetivo, e seguem seu caminho destruidor nos bastidores da cena.

Identificando as Forças Negativas
O processo de implantação de um sistema organizacional, devido à sua abrangência, duração,
esforço exigido e potencial de mudanças, sempre provoca inúmeros focos de turbulência. Os
egos se exaltam, os problemas comportamentais eclodem com maior evidência, ocorre
praticamente uma revolução (mais ou menos) silenciosa.
Todo cuidado será pouco para lidar com o que Freud denominou de "narcisismo das pequenas
diferenças", que certamente estarão à flor da pele. Identificar as forças negativas, ou até mesmo
antevê-las, é imprescindível para que se possa ao menos neutralizá-las.
Vejamos algumas fontes de forças negativas internas que representam graves fatores de
insucesso:
a) Falta de consenso na decisão
Qualquer programa que dependa do comprometimento de toda a empresa deve contar com o
apoio decisivo de todos os integrantes da alta administração.
Um único elemento que não tenha se convencido da necessidade do programa pode colocar
tudo a perder, dependendo de sua importância na organização. E muitas vezes ele se esconde
atrás de uma aparente aceitação.
Quando se trata da ISO 9000 e ISO 14000, o mercado tem deixado cada vez mais claro sua
exigência, fazendo constar até mesmo dos editais de licitação.
Mas isto pode trazer o problema de tomar a decisão pela pressão, sem conhecer mais
profundamente o que representa para a empresa adotar este ou aquele sistema.
Portanto, buscar esclarecimento antes de decidir e debater o assunto à exaustão constituem
atitudes que podem evitar uma força negativa já no nascedouro do processo.
b) Pessoa inadequada como coordenador
Nada melhor para começar mal um projeto do que escolher a pessoa errada como coordenador,
sob diversos aspectos, tais como:
Perfil
Desorganização, pouca habilidade interpessoal, ausência de traços de liderança, baixo tônus
vital, pouca tenacidade, etc., são características a serem evitadas na escolha de um
coordenador.
Posição Hierárquica
Fonte: CAMPOS, 1999
O coordenador de implantação de um sistema de gestão que afete toda a empresa não
necessariamente deve ser uma pessoa da área técnica pertinente. Coordenar um sistema
organizacional significa garantir sua implantação e seu funcionamento ao longo do tempo;
garantir que o conteúdo técnico seja inserido pela área de competência cabível; garantir que as
responsabilidades técnicas e administrativas estejam adequadamente estabelecidas.
Com isso queremos dizer que o coordenador do Sistema de Gestão Ambiental, por exemplo, não
necessariamente deve ser o responsável pela área de Meio Ambiente.

A função de coordenar implica estabelecer procedimentos, responsabilidades, fluxos
administrativos, cronograma, etc.... O mais importante é que o coordenador esteja ligado
diretamente à alta administração, num posicionamento de assessoria e não de gerência, porém
com delegação de autoridade suficiente para garantir a realização de sua tarefa.
O recado a ser dado a todos é que a implantação do sistema é de interesse direto da alta
administração e não é exclusividade de nenhum departamento em especial. Isto evitará
retaliações devido a rivalidades porventura existentes entre setores.
c) Recursos inadequados ou insuficientes
Se para compor a equipe de trabalho forem arrebanhados elementos sabidamente pouco
capazes, dolentes ou de relacionamento difícil, trata-se de um indício claro de que o programa
não está sendo levado a sério pelas gerências.
O mesmo se pode dizer quando não se dispõem de computadores para o trabalho, sala de
reunião e outros tipos de recursos, inclusive tempo.
É importante salientar que todos os empregados estão, conscientes ou inconscientemente,
avaliando o quanto esse processo é ou não importante para a empresa.
Em virtude disto, destinar uma sala de trabalho bem equipada para o grupo de implantação é
uma providência que confere status ao programa.
d) Não neutralizar comportamentos negativos
Comportamentos negativos característicos já foram identificados e são facilmente reconhecidos
por qualquer pessoa que tenha participado de um processo de implantação de programas
organizacionais. Sua percepção e neutralização podem evitar entraves prejudiciais ao processo.
Eis alguns exemplos:
Indiferença
O indiferente é um elemento neutro. Não tem entusiasmo, não se esforça, mas também não
atrapalha. Talvez lhe falte motivação (fator a ser analisado adiante). Trata-se de um
elemento que pode contribuir para o esforço global, desde que bem orientado e
incentivado.
Sabotagem
O sabotador pode apresentar comportamentos diversos, tais como:
Mostra-se envolvido no processo, assume compromissos, mas na hora de fazer, deixa
para depois ou para nunca;
Faz comentários debochados em surdina, sobre tudo que se relaciona ao projeto;
Critica o coordenador veladamente, às vezes por inveja ou para abalar a confiança das
pessoas no processo de implantação;
Não sabe fazer críticas construtivas;
Não se dispõe a fazer esforços que extrapolem sua rotina.
E como lidar com o sabotador? Se todos os envolvidos estiverem atentos para identificar o
sabotador, deve-se manifestar com assertividade o reconhecimento de uma postura
contrária aos interesses do grupo, ou seja, "cortar-lhe as asas" ao primeiro sintoma, em vez
de consentir suas atitudes insidiosas ou de se deixar influenciar.
Oposição Aberta
Embora negativa para o processo, é melhor do que o anterior, pois é preferível lidar com um
inimigo declarado do que com um dissimulado. Trata-se de um comportamento raro, pois
um opositor tão visível corre sério risco de ser eliminado, até mesmo por demissão. É
possível, entretanto, que o elemento tenha motivos para não se sentir ameaçado. Portanto,
todo cuidado é pouco.
E como lidar com o opositor? Sempre existe a possibilidade de buscar o entendimento de
seus motivos e, quem sabe mediante um diálogo bem conduzido e esclarecedor, conseguir
convencê-lo dos pontos positivos da implantação do sistema ou pelo menos negociar uma
atitude que não prejudique o processo.
Insegurança
Diante da mudança organizacional que começa a tomar corpo, certos indivíduos podem se
sentir ameaçados de várias maneiras, como, por exemplo, temer a perda de posição na
empresa, achar que não são capazes de arcar com as novas responsabilidades ou que
determinada deficiência pessoal se tornará de alguma forma mais evidente.
O inseguro é um perigo em potencial, pois sua reação é às vezes imprevisível. Ele pode, por
exemplo, tornar-se um sabotador, atacar para se defender, colocar defeito em tudo e em
todos, criando uma nuvem de fumaça em torno de si para encobrir sua insegurança.
Como lidar com o inseguro? Não é uma tarefa simples, mas ao reconhecer os sintomas
característicos, seria necessária a busca de uma conversa esclarecedora, procurando
identificar, e se possível neutralizar, os pontos de insegurança.

Muitas vezes o inseguro "vê chifre em cabeça de cavalo", pois sua imaginação é uma fonte
de ameaças inexistentes.
O coordenador de implantação deve estar atento aos comportamentos inadequados e
procurar sempre o diálogo, antes que os efeitos negativos ocupem espaço e contaminem
outras pessoas.
e) Falta de motivação
Certos comportamentos negativos podem ser conseqüência da falta de motivação. A palavra
motivação é composta de dois núcleos de significado:
MOTIVO + AÇÃO
Ou seja, não há ação sem motivo.
Ninguém faz esforço algum se não houver um motivo claro e justo e se a relação custo/benefício
não compensar a ação.
Muito menos quando se trata de uma mudança, que sempre traz o desconforto da alteração de
um status quo.
A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa penosa e de longa duração, que vai
exigir de todos um esforço extra por muito tempo.
Se não houver motivação e uma prioridade muita bem estabelecida, o programa será colocado
em último plano.
Alguma coisa terá que ser sacrificada para que o sistema vença a difícil fase de implantação.
Horas-extras, por exemplo, serão indispensáveis.
Portanto, uma pergunta deve ser feita: que motivo as pessoas terão para suportar por um longo
tempo uma carga de responsabilidade e trabalho que vai muito além de suas atividades
normais?
O que Favorece a Motivação
Sabe-se que não é possível motivar alguém, uma vez que motivação é um processo intrínseco de
cada pessoa.
Alguns fatores, desde que adequadamente explorados, podem servir de facilitadores da
motivação.
Eis alguns exemplos:
A compreensão dos objetivos
A maneira como o programa é lançado pode contribuir para a motivação.
É conveniente uma reunião de todos os empregados e terceiros envolvidos, para que sejam
explicados os motivos da implantação do novo programa, o esforço extra necessário, os
resultados esperados e os benefícios para a empresa.
O envolvimento da alta administração nesse momento é crucial.
A postura Gerencial
Complementando o que foi dito no item “Recursos inadequados ou Insuficientes”, o
empregado avalia a cada momento se a sua dedicação ao programa é ou não valorizada, em
especial, pelo seu gerente.
Nada passa despercebido, sejam atitudes, omissões ou mensagens subliminares da chefia.
Uma postura gerencial adequada implica demonstrar interesse pelo desenvolvimento do
trabalho, alocar as pessoas adequadas, prover recursos e procurar equacionar com

racionalidade o andamento da rotina com as atividades excepcionais inerentes à
implantação do programa.
Quando o empregado percebe que seu gerente está levando a sério o programa, sua
dedicação será praticamente irrestrita.
Infelizmente a figura do gerente "sabotador" não é rara. Perante a alta administração sua
postura é de apoio à implantação do sistema. Diante de seus subordinados, entretanto, mal
consegue disfarçar seu desinteresse pelo assunto, que nunca merece prioridade em sua
área. Esta situação será objeto de um tópico à parte.
Recompensa ou reconhecimento?
Muita cautela deve-se tomar no que diz respeito a recompensas. Um bônus apenas para o
coordenador, por exemplo, seria desastroso e desnecessário.
Se todos souberem que apenas o coordenador receberá um bônus, a maioria não terá
motivação para cooperar.
Um bônus para o grupo de implantação também não seria indicado, pois o processo vai
envolver todos da empresa, em maior ou menor grau.
Talvez o melhor caminho seja o estabelecimento de uma competição saudável entre as
diversas áreas, prevendo-se um reconhecimento da alta administração para aquelas que
melhor estiverem cumprindo o cronograma, sem conotação material.
Obtendo-se o certificado, uma comemoração geral será indispensável, ocasião em que o
coordenador e o grupo de implantação devem merecer destaques especiais, em função do
esforço mais intensivo desses elementos.
Valorização Profissional
Embora não muito explorado como fator de motivação, a valorização do currículo
profissional é um dos mais contundentes.
Numa época em que emprego vitalício é uma situação fora de contexto, aumentar o grau de
empregabilidade é um incentivo que merece destaque.
Ao final do processo de implantação de um sistema organizacional é inquestionável o
desenvolvimento profissional de todos aqueles que se dedicaram com seriedade à tarefa e
sem dúvida alguma este é um diferencial para qualquer currículo, caso o empregado venha
a ter necessidade de se colocar novamente no mercado, seja por decisão da empresa ou por
decisão própria.
O drama do Gerente
Algumas vezes encarado como um dificultador na implantação de sistemas organizacionais,
o gerente enfrenta uma situação nada confortável, que precisa ser compreendida.
Durante todo o período de implantação, parte de seu pessoal terá uma parcela de tempo
comprometida com tarefas que extrapolam a atividade fim da gerência. E, no entanto, os
resultados serão cobrados pela alta direção como se nada estivesse acontecendo.
É compreensível, portanto, a postura do gerente que aparentemente apóia o projeto, mas
para os seus subordinados demonstra o contrário. O que ele precisa compreender é que essa
postura negativa não vai mudar a situação e só terá como resultados aumentar e prolongar
o sofrimento.
Uma vez que a diretoria decidiu implantar o novo sistema, isto ocorrerá de qualquer forma,
num período maior ou menor de tempo, com maior ou menor dificuldade. Portanto, a
melhor escolha para o gerente é apoiar o projeto da melhor maneira, para que o processo
termine o mais rápido possível. Sem dúvida a manutenção do sistema é bem menos
trabalhosa.
A implantação de um sistema organizacional é uma tarefa desafiadora.
Avaliar cada passo, planejar a alocação de cada recurso e, principalmente, não negligenciar o
fator humano são fatores decisivos para o sucesso do empreendimento.
O NOVO PAPEL DO GERENTE
A figura do administrador ou chefe que apenas da ordens e exige obediência esta ultrapassada.
O moderno conceito de gerência esta associado à capacidade de fazer acontecer, mobilizar,
motivar, debater, transmitir informações, buscar o consenso e orientar os funcionários. Quando
o gerente se expõe à crítica, passa a sentir o pulso da organização e a pressão por mudanças. É
difícil enfrentar a mesma platéia sem que os problemas detectados tenham sido resolvidos ou
encaminhados.
Fundamentalmente os Líderes:
a) Influenciam as outras pessoas do grupo, multiplicando iniciativas e comportamentos
positivos;
b) Colocam o cliente em primeiro lugar;

c) Investem tempo com os clientes e são seus porta-vozes;
d) Promovem e divulgam a Visão de Futuro da organização;
e) Admitem o que não sabem e procuram aprender;
f) Acreditam e investem no pessoal. Treinam, educam, preparam e ajudam as pessoas a obter
desempenho sempre melhor;
g) Fazem a equipe funcionar. Reúnem pessoas de diferentes setores da organização em
Times da Qualidade;
Líderes praticam o que dizem, dão o exemplo. Estão sempre dispostos a “por a mão na massa” e
estimulam a criação de novos líderes.
A MODERNA GERÊNCIA
QUESITO GESTÃO TRADICIONAL GESTÃO PARTICIPATIVA
Autoridade
O gerente é visto como O
CHEFE, a encarnação da
autoridade.
Visto como Líder/Facilitador,
aquele que faz com que as coisas
aconteçam.
Postura
Encarna a figura de um
burocrata, apegado a regras e
regulamentos, com a visão
voltada para dentro da
organização.
Identifica-se com a figura de
empreendedor, que se preocupa
com a inovação. Possui sempre
projetos em desenvolvimento.
Responsabilidade
Julga-se o único responsável
pelo setor.
Quando as coisas vão bem
atribuía si os méritos. Caso
contrário, sai em busca de um
“culpado”.
Tem a visão de que o trabalho é
feito em equipe.
Por isso compartilha com os
subordinados as
responsabilidades pelos
resultados alcançados.
Foco de ação
Voltado para o superior
hierárquico a quem julga ser
o seu “cliente”.
Voltado para o cliente, interno
ou externo.
Tem consciência de ser um
“fornecedor” da equipe.
Tomada de
decisão
É sempre aquele que decide
que dá a última palavra, o
“dono do poder”.
Acredita na decisão por
consenso.
Facilita a decisão do grupo. Não
impõe a sua opinião.
Cadeia Cliente-
Fornecedor
Julga-se o cliente.
Acha que todos os
subordinados devem
trabalhar em função dele.
Vê-se como fornecedor.
Preocupa-se com a equipe e
procura supri-la do que
necessita.
Comunicação
Centraliza as informações que
passam pelo setor.
Funciona como censor, não
divulgando aquilo que julga
que a equipe não deve
receber.
Dissemina todas as informações
que recebe.
Municia sua equipe com dados e
informações sobre os resultados
obtidos.
Negociação
Entende que, como gerente,
tem sempre que ganhar algo,
mesmo que para isso alguém
perca, ainda que seja alguém
de sua equipe.
Procura estabelecer uma relação
ganha-ganha entre os membros
da equipe.
Acredita que todos precisam
ganhar.
Delegação
Centraliza poder o mais que
pode.
Vive em dilema se deve abrir
mão de parte desse poder aos
subordinados, pois nunca os
julga preparados.
Delega poder aos subordinados.
Possui um programa de
capacitação, para que todos
estejam aptos a assumir
desafios.
Substituto
Vê os subordinados como
ameaça.
Julga estratégico esconder
informações que considera
fundamental para torná-lo
imprescindível.
Sabe que sem formar substitutos
dificilmente poderá ascender a
posto mais alto.
Na equipe, sempre existem
pessoas aptas a lhe substituir.
Informação
Julga ser a pessoa que deve
receber toda e qualquer
informação na empresa.
Monitora as informações
necessárias à sua área de
trabalho.

Aprendendo a Transferir Responsabilidades
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível de onde ocorre a ação, o
que ainda não é comum nas empresas.
Quem atende clientes não costuma ter poder de decisão, recebe salário mais baixo, não é
treinado e pode ser malvisto internamente, quando repassa a “bronca” do cliente. A imagem que
o cliente faz do serviço, porém, é formada através desses contatos.
Decisão Onde Está a Ação
É fundamental que exista capacidade de decisão, especialmente no contato com o cliente, para
que a credibilidade da empresa não seja colocada em dúvida e sua imagem não seja arranhada.
A velocidade de decisão é uma exigência dos clientes. A capacidade e o desejo de fornecer
pronto serviço determinam aproximação ou afastamento do cliente.
Respaldo para as Ações
Delegar não se resume a “mandar alguém fazer o trabalho” ou entregar um setor a alguém de
confiança e “fechar os olhos”. É necessário transferir parcela do poder e da responsabilidade e
respaldar ações delegadas.
A Gestão pela Qualidade pressupõe mudanças no comportamento das chefias intermediárias,
retirando-lhes a função de “intermediários da delegação”.
REGRAS PARA DELEGAR MAIS E MELHOR
1. Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo;
2. Divida o poder com os subordinados;
3. Conheça bem os subordinados;
4. Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do subordinado, explique a ele
muito bem o porquê;
5. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os subordinados;
6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente, mas
tome cuidado para não “super supervisionar”;
7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz de realizar;
8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um;
9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de uma pessoa e preste
contas somente a ela;
10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada;
11. Deixe bem claro as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as
decisões até o menor nível hierárquico possível;
12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subordinados;
13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizar até o fim. Garanta o tempo
necessário para a realização;
14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa;
15. Valorize o bom desempenho dos subordinados;
16. Incentive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a
esclarecê-las;
17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis
desmotivam;
18. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas;
19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se
realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma
diferente;
20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de
ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas;
21. Faça a sua parte: execute as tarefas que são de sua responsabilidade, delegue tanta
responsabilidade quanto possível para subordinados competentes, despreze tarefas não
importantes.

Conceitos
de
Gestão
Ambiental

O QUE É GESTÃO AMBIENTAL?
Breve Histórico da Gestão Ambiental
A Gestão Ambiental surgiu da necessidade do ser humano organizar melhor suas diversas formas
de se relacionar com o meio ambiente (MORALES, 2006).
Segundo a Enciclopédia Britânica: “gestão ambiental é o controle apropriado do meio ambiente
físico, para propiciar o seu uso com o mínimo de abuso, de modo a manter as comunidades
biológicas, para o benefício continuado do ser humano.” Ou ainda, a Gestão Ambiental consiste
na administração do uso dos recursos ambientais, por meio de ações ou medidas econômicas,
investimentos e potenciais institucionais e jurídicos, com a finalidade de manter ou recuperar a
qualidade de recursos e desenvolvimento social (CAMPOS, 2002).
(SEBRAE, 2004) Inicialmente, nos anos 70 e começo dos anos 80 na Europa, os esforços
concentraram-se no desenvolvimento das estruturas legislativas e regulamentares, reforçados
por uma estrutura de licenciamento ambiental.
A resposta da indústria foi amplamente reacionária. A indústria investiu em soluções
tecnológicas superficiais para assegurar que estava de acordo com as regulamentações, sempre
mais restritivas, e com as licenças de operação relacionadas a condicionantes ambientais, na
busca de atender ao comando-controle da legislação ambiental cada vez mais rigorosa.
A combinação de negócios com aspectos ambientais em âmbito internacional começou depois
da Conferência das Nações Unidas de 1972 (Conferência de Estocolmo), quando uma comissão
independente foi criada: a Comissão Mundial de Desenvolvimento e Meio Ambiente (Brundtland
Comission). Esta Comissão encarregou-se da tarefa de reavaliar o meio ambiente no contexto do
desenvolvimento e publicou seu relatório Nosso Futuro em Comum em 1987, que hoje é
considerado um marco. Esse relatório introduziu o termo Desenvolvimento Sustentável e incitou
as indústrias a desenvolverem sistemas de gestão ambiental eficientes. O relatório foi assinado
por mais de 50 líderes mundiais, que agendaram uma conferência geral para discutir a
necessidade do estabelecimento de ações a serem implementadas.
A ONU, conseqüentemente, decidiu organizar a Conferência de Desenvolvimento e Meio
Ambiente das Nações Unidas (Unced), também conhecida como ECO 92, realizada no Rio de
Janeiro em junho de 1992. Líderes de governos, próceres comerciais, representantes de mais de
cinco mil organizações não-governamentais, jornalistas internacionais e grupos privados de
várias partes do globo se reuniram para discutir como o mundo poderia mudar em direção ao
desenvolvimento sustentável.
O resultado da ECO 92 foi a Agenda 21, um “consenso global e compromisso político do mais
alto nível”, mostrando como os governos, as empresas, as organizações não governamentais e
todos os setores da ação humana podem cooperar para resolver os problemas ambientais
cruciais que ameaçam a vida no planeta.
O Secretário-Geral da Unced queria assegurar-se de que as corporações comerciais participariam
no processo da discussão e da decisão final. Ele, então, pediu a um líder industrial suíço para ser
seu conselheiro nas questões comerciais. Esse industrial fez seu papel, estabelecendo o
Conselho Empresarial de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).
Este Conselho publicou um relatório importante intitulado Mudança de Rumo, mas também
decidiu aproximar-se da ISO para discutir o desenvolvimento de padrões ambientais.
Paralelamente a esses acontecimentos, a Câmara do Comércio Internacional (ICC) desenvolveu a
Carta Empresarial de Desenvolvimento Sustentável em 1990, que foi lançado no ano seguinte na
Segunda Conferência Mundial de Gestão Ambiental das Indústrias (Wicem). A Carta Empresarial
da ICC contém 16 princípios de gestão ambiental.
Em outra iniciativa, a indústria química, preocupada com sua imagem pública deteriorada,
lançou seu Programa de Atuação Responsável, começando no Canadá em 1984, cujos critérios
condicionam à participação como membro na Associação das Indústrias Químicas. Sua
abordagem é firmemente baseada nos princípios de controle ambiental e de qualidade total,
incluindo avaliação da saúde potencial e real, segurança e impactos ambientais das atividades e
produtos, e do fornecimento de informações para as partes interessadas.
Desde a metade dos anos 80, e mais recentemente nas economias emergentes e dinâmicas do
Oriente e do Ocidente, o segmento empresarial está tomando uma atitude mais proativa e
reconhecendo que a gestão ambiental, como iniciativa voluntária, pode intensificar a imagem
de corporação, aumentar os lucros e a competitividade, reduzir os custos e prevenir a
necessidade de proposição de emendas legislativas a serem tomadas pelas autoridades.
Uma evidência disso é vista na mudança para “produtos verdes”, com o aumento da “avaliação
do ciclo de vida” – identificar os impactos ambientais de um produto do “berço ao berço”.
Também têm sido produzidas inúmeras ferramentas de gestão ambiental, tais como auditoria
ambiental e sistemas de gestão ambiental. Essas ferramentas, em sua maioria, começaram como
iniciativas voluntárias dentro das companhias, mas agora afetam as políticas e regulamentações
governamentais na União Européia, e põem em risco as políticas administrativas nacionais e
internacionais de bancos e companhias de seguro.

A implementação de sistemas de gestão ambiental em empresas permanece voluntária. No
entanto, organizações em todo o mundo estão estimando cuidadosamente não só os benefícios
financeiros (identificação e redução de desperdícios, melhora na eficiência da produção, novo
potencial de marketing etc.) que podem surgir de tais atividades, mas também os riscos de não
empregar soluções organizacionais e técnicas para problemas ambientais (acidentes,
incapacidade de obter crédito bancário e investimento privado, perda de mercado e da
clientela).
Uma das atividades mais importantes nos últimos anos talvez seja o desenvolvimento de
padrões no campo ambiental, principalmente daqueles estabelecidos pela ISO. Essas atividades
são essenciais se um SGA (e ações relacionadas) tem que ser aplicado no contexto de “campo de
atuação nivelado”, como exigido por acordos internacionais de exportação e importação,
incluindo a União Européia e a Mundial. Padrões desenvolvidos em nível nacional e europeu
também afetam indústrias no mundo todo, sendo mais reconhecidos a BS 7750, da Grã-Bretanha
desde outubro de 1996, substituída pela ISO 14001, e o EMAS (Environmental Management and
Auditing Scheme), da União Européia.
Neste início do século 21, o homem passa a assumir a mea culpa pelo passado de uso predatório
dos recursos naturais. Fala de desenvolvimento sustentável, como forma de redimir-se dos
danos causados ao meio ambiente em que vive.
Passar do discurso do desenvolvimento sustentável para a prática das ações ambientais diárias é
um caminho que envolve mudanças de comportamento, de procedimentos; demora tempo e
custa dinheiro, que nem sempre está disponível para essa finalidade.
Falar de desenvolvimento sustentável é falar de coisas novas, é rever conceitos. É falar de
biotecnologia, de tecnologias limpas, de mudanças de padrões de produção e consumo, de
reciclagem, de reuso, de reaproveitamento e de outras formas de diminuir a pressão sobre
matérias-primas, e ao mesmo tempo reduzir os impactos causados pelos descartes de
substâncias e objetos no meio ambiente.
É importante ressaltar que cada cidadão tem o dever de exercitar procedimentos de gestão
ambiental onde quer que exerça suas atividades: no lar, no trabalho, nas instituições de ensino,
nos ambientes de lazer e, também, nas ruas por onde passa. Dê sua contribuição de forma
coerente e envide esforços para que as crianças sigam rumo certo no caminho da
sustentabilidade ambiental, como condição para a sobrevivência da própria espécie humana no
planeta Terra.
Conceito de Desenvolvimento Sustentável: “É o desenvolvimento que satisfaz as necessidades
do presente sem comprometer a capacidade de as futuras gerações satisfazerem suas próprias
necessidades” (Relatório Brundtland – Nosso Futuro Comum, da Comissão Mundial de Meio
Ambiente e Desenvolvimento – ONU).
Formas de Abordagem das Empresas em Relação às Questões Ambientais
Dependendo de como a empresa atua em relação aos problemas ambientais decorrentes das
suas atividades, ela pode desenvolver três diferentes abordagens e, também podem ser vistas
como fases de um processo de implementação de práticas de gestão ambiental numa dada
empresa.
FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DAS EMPRESAS EM RELAÇÃO A QUESTÃO AMBIENTAL
FONTE: ADAPTADO DE BARBIERI, 2006
De modo análogo à evolução da gestão da qualidade, a fase inicial da gestão ambiental também
é de caráter corretivo, as exigências estabelecidas pela legislação ambiental são vistas como
problemas a serem resolvidos pelos órgãos técnicos e operacionais da empresa sem autonomia
decisória e esse trabalho é visto como um custo interno adicional. Do ponto de vista ambiental,
as práticas de controle da poluição apresentam-se como soluções pobres por estarem focadas
nos efeitos e não nas causas da poluição e alcançam poucos efeitos sobre o montante de
recursos que a empresa utiliza. Na fase seguinte, as soluções para tais problemas ambientais são
vistas como meios para aumentar a produtividade da empresa, sendo necessário rever os
produtos e processos para reduzir a poluição na fonte, reutilizar e reciclar o máximo de
resíduos. Essa abordagem permite reduzir a poluição e o consumo de recursos para a mesma
quantidade de bens e serviços produzida. Por fim, numa etapa mais avançada, a empresa passa a
CONTROLE
DE POLUIÇÃO
Postura reativa
Ação corretiva
É um custo adicional
Práticas ambientais
Atender aos requisitos
Restrito a produção
PREVENÇÃO
DA POLUIÇÃO
Postura reativa e proativa
Ação corretiva e preventiva
Procura pela redução de custos
Uso eficiente dos insumos
Uso de tecnologias mais limpas
Restrito a algumas áreas
POSTURA ESTRATÉGICA
Postura reativa e proativa
Ação corretiva, preventiva e antecipatória
É uma vantagem competitiva
Uso eficiente dos insumos
Uso de tecnologias mais limpas
Disseminada na organização

considerar as questões ambientais como questões estratégicas, minimizando problemas que
podem comprometer a competitividade da empresa, capturando oportunidades mercadológicas
(BARBIERI, 2006).
TABELA 2 – TIPOS DE ABORDAGENS À QUESTÃO AMBIENTAL
CARACTERÍSTICAS
CONTROLE DA
POLUIÇÃO
PREVENÇÃO DA
POLUIÇÃO
ESTRATÉGICA
Preocupação básica
Cumprimento da legislação
e resposta às pressões da
comunidade
Uso eficiente dos insumos Competitividade
Postura típica Reativa Reativa e proativa Reativa e proativa
Ações típicas
Corretivas;
Tecnologias de remediação
e de controle no final do
processo (end-of-pipe);
Aplicação de norma de
segurança.
Corretivas e preventivas;
Conservação e
substituição de insumos;
Uso de tecnologias limpas.
Corretivas, preventivas e
antecipatórias;
Antecipação de problemas
e captura de
oportunidades utilizando
soluções de médio e longo
prazo;
Uso de tecnologias limpas.
Percepção dos
empresários e
administradores
Custo adicional
Redução de custo e
aumento da produtividade
Vantagens competitivas
Envolvimento da alta
administração
Esporádico Periódico Permanente e sistemático
Áreas envolvidas
Ações ambientais
confinadas nas áreas
produtivas.
As principais ações
ambientais continuam
confinadas nas áreas
produtivas, mas há
envolvimento de ouras
áreas.
Atividades ambientais
disseminadas pela
organização;
Ampliação das ações
ambientais para toda a
cadeia produtiva.
FONTE: BARBIERI, 2006
A Gestão Ambiental e as Organizações
(SEBRAE, 2004) Os negócios são estabelecidos com alguns propósitos definidos, mas
fundamentalmente visam o LUCRO. E é saudável que tenham lucros, bons lucros.
Não há incompatibilidade alguma entre um empreendimento rentável e uma GESTÃO
AMBIENTAL adequada.
Muito pelo contrário, a experiência tem demonstrado que as empresas mais bem controladas
têm seus custos reduzidos por que:
Consomem menos água, pelo uso racional;
Consomem menos energia, pela redução do desperdício;
Utilizam menos matéria-prima, pela racionalização do seu uso;
Geram menos sobras e resíduos, pela adequação do uso de insumos;
Reutilizam, reciclam ou vendem resíduos, quando possível;
Gastam menos com controle de poluição.
Ao reduzir seus custos, as empresas elevam sua competitividade, pois podem cobrar preços
menores. Além disso, conquistam novos consumidores pela demonstração de responsabilidade
social, já que hoje o consumidor, cada vez mais consciente e bem informado a respeito dos
efeitos ambientais e processos produtivos ecologicamente saudáveis, está disposto a pagar mais
caro por marcas associadas a uma atitude positiva em relação à proteção do meio ambiente.
É comum pensar que as indústrias, inclusive as agroindústrias, são as grandes poluidoras do
meio ambiente, porque lidam com recursos naturais, consomem muita água e energia, emitem
poeiras e gases tóxicos e geram efluentes e resíduos sólidos de difícil tratamento.
Mas, na realidade, qualquer atividade humana está intimamente envolvida com aspectos
ambientais importantes.
Os setores de comércio e serviços têm grande responsabilidade ambiental, pois são
consumidores, vendedores e repassadores de produtos industrializados. Podem desenvolver, por

exemplo, programas especiais de conservação de energia e água, de reutilização de embalagens,
de reciclagem de papel ou de qualificação de consumo para produtos ambientalmente mais
saudáveis, visando melhorar seu desempenho ambiental.
Além disso, comércio e serviços são grandes empregadores de mão-de-obra qualificada. Essa
conscientização é muito importante para o aperfeiçoamento de processos produtivos e o
desenvolvimento da consciência ambiental de produtores e consumidores.
A gestão ambiental é uma abordagem sistêmica em que a preocupação ambiental está em todos
os aspectos dos negócios das organizações. A implementação de sistema de gestão ambiental é,
normalmente, um processo voluntário. Ao optar pela sua implantação, porém, as companhias
não estão visando apenas os benefícios financeiros (economia de matéria-prima, eficiência na
produção e marketing). Estão também, estimando os riscos de não gerenciar adequadamente
seus aspectos ambientais (acidentes, descumprimento da legislação ambiental, incapacidade de
obter crédito bancário e outros investimentos de capitais, e perda de mercados por
incapacidade competitiva).
Uma gestão ambiental adequada, expressa numa política ambiental, obviamente, é o marco
inicial para que as empresas integrem seus aspectos ambientais às suas operações. As
ferramentas para assegurar atenção sistemática e atingir a política ambiental e os objetivos
ambientais incluem, entre outras, sistema de gestão ambiental e auditorias ambientais. Essas
ajudam a controlar e aperfeiçoar o desempenho ambiental de acordo com a política ambiental
da companhia. Ferramentas adicionais também estão à disposição, como metodologias para
avaliação do ciclo de vida dos produtos, programas de rotulagem ambiental e métodos para
avaliação de desempenho.
Esses instrumentos têm sido reputados em vários países, pelas corporações governamentais,
como instrumentos convenientes para que as organizações adotem um SGA e o usem com livre
arbítrio, sem pressão legislativa. Ao mesmo tempo, organizações nacionais e internacionais vêm
adotando esses instrumentos como ferramentas úteis.
Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um
desempenho ambiental correto, controlando os impactos de suas atividades, produtos ou
serviços no meio ambiente, levando em consideração sua política e seus objetivos ambientais.
Esse comportamento se insere no contexto de uma legislação cada vez mais exigente, do
desenvolvimento de políticas econômicas, de outras medidas destinadas a estimular a proteção
ao meio ambiente e de uma crescente preocupação das partes interessadas em relação às
questões ambientais e ao desenvolvimento sustentável.
Modelos de Gestão Ambiental
Os modelos de gestão ambiental incorporam a idéia de prevenção da poluição e encaram os
problemas ambientais a partir de uma visão mais ampla que pode ser alinhada à estratégia da
empresa.
Esses modelos, embora representem de modo simplificado a realidade empresarial, permitem
orientar as decisões sobre como, quando, onde e com quem abordar os problemas e como essas
decisões se relacionam com as demais questões empresariais.
Como cada modelo apresenta pontos fortes e fracos, é possível combinar seus elementos para
criar um modelo próprio, uma vez que eles não são mutuamente exclusivos. Esses modelos ou
suas variações permitem implementações isoladas, ou seja, uma dada empresa com seu próprio
esforço podem-se adotar um desses modelos, embora sempre haja a necessidade de articulação
com fornecedores, transportadores, recicladores, entidades apoiadoras e outros agentes
(BARBIERI, 2006).
TABELA 3 – MODELOS DE GESTÃO AMBIENTAL
MODELO
CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
GESTÃO DA
QUALIDADE
AMBIENTAL TOTAL
(TQEM)
EXTENSÃO DOS
PRINCÍPIOS E DAS
PRÁTICAS DA QUALIDADE
TOTAL ÀS QUESTÕES
AMBIENTAIS
MOBILIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO, SEUS
CLIENTES E PARCEIROS
PARA AS QUESTÕES
AMBIENTAIS
DEPENDE DE UM ESFORÇO
CONTÍNUO PARA MANTER A
MOTIVAÇÃO INICIAL.
PRODUÇÃO
MAIS LIMPA
(CLEAN PRODUCTION)
ESTRATÉGIA AMBIENTAL
PREVENTIVA APLICADA DE
ACORDO COM UMA
SEQÜÊNCIA DE
PRIORIDADES CUJA
PRIMEIRA É A REDUÇÃO
DE RESÍDUOS E EMISSÕES
NA FONTE
ATENÇÃO CONCENTRADA
SOBRE A EFICIÊNCIA
OPERACIONAL, A
SUBSTITUIÇÃO DE
MATERIAIS PERIGOSOS E A
MINIMIZAÇÃO DE
RESÍDUOS
DEPENDE DE
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO E DE
INVESTIMENTOS PARA A
CONTINUIDADE DO
PROGRAMA NO LONGO PRAZO

MODELO
CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
ECOEFICIÊNCIA
(ECO EFFICIENCY)
EFICIÊNCIA COM QUE OS
RECURSOS ECOLÓGICOS
SÃO USADOS PARA
ATENDER ÀS
NECESSIDADES HUMANAS
ÊNFASE NA REDUÇÃO DA
INTENSIDADE DE
MATERIAIS DE ENERGIA EM
PRODUTOS E SERVIÇOS, NO
USO DE RECURSOS
RENOVÁVEIS E NO
ALONGAMENTO DA VIDA
ÚTIL DOS PRODUTOS
DEPENDE DE
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO, DE POLÍTICAS
PÚBLICAS APROPRIADAS E DE
CONTINGENTES
SIGNIFICATIVOS DE
CONSUMIDORES
AMBIENTALMENTE
RESPONSÁVEIS
PROJETO PARA
O MEIO AMBIENTE
(DESIGN FOR
ENVIRONMENT)
PROJETAR PRODUTOS E
PROCESSOS
CONSIDERANDO OS
IMPACTOS SOBRE O MEIO
AMBIENTE
INCLUSÃO DAS
PREOCUPAÇÕES
AMBIENTAIS DESDE A
CONCEPÇÃO DO PRODUTO
OU PROCESSO
OS PRODUTOS CONCORREM
COM OUTROS SIMILARES QUE
PODEM SER MAIS ATRATIVOS
EM TERMOS DE PREÇO,
CONDIÇÕES DE PAGAMENTO E
OUTRAS CONSIDERAÇÕES NÃO
AMBIENTAIS
FAMÍLIA
DE
NORMAS
ISO 14.000
UMA GESTÃO AMBIENTAL
ATRAVÉS DE UMA SÉRIE DE
NORMAS SOBRE: SISTEMAS
DE GESTÃO AMBIENTAL,
AUDITORIA AMBIENTAL,
AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO AMBIENTAL,
AVALIAÇÃO DO CICLO DE
VIDA DO PRODUTO,
ROTULAGEM AMBIENTAL E
ASPECTOS AMBIENTAIS EM
NORMAS DE PRODUTOS.
POSSUI A NORMA SOBRE
SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL MAIS
UTILIZADA NO MUNDO;
PODE SER UTILIZADA EM
CONJUNTO COM OUTRAS
NORMAS DE GESTÃO
AMBIENTAL;
COMPATIBILIDADE COM
OUTRAS NORMAS DE
GESTÃO.
NORMAS PROTEGIDAS POR
DIREITO AUTORAL;
ALTO CUSTO (acima de US$
370.00) DE AQUISIÇÃO DE
TODAS AS NORMAS;
NEM TODAS AS NORMAS
FORAM PUBLICADAS.
Instrumentos ou Ferramentas de Gestão
A adoção de qualquer modelo de gestão requer o uso de instrumentos, aqui entendemos como
meios ou ferramentas para alcançar objetivos em uma matéria ambiental (BARBIERI, 2006).
Auditoria ambiental, avaliação do ciclo de vida, estudos de impactos ambientais, sistema de
gestão ambiental, relatórios ambientais, rotulagem ambiental, gerenciamento de riscos
ambientais, educação ambiental são alguns entre muitos instrumentos de que as empresas
podem se valer para alcançar objetivos ambientais.
FIGURA 2 – INSTRUMENTOS DE GESTÃO AMBIENTAL
AUDITORIA
AMBIENTAL
AVALIAÇÃO
DE IMPACTOS
AMBIENTAIS
EDUCAÇÃO
AMBIENTAL
AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO
AMBIENTAL
ANÁLISE
DO
CICLO DE VIDA
GESTÃO AMBIENTAL
SISTEMA DE
GESTÃO
AMBIENTAL

Muitos também são instrumentos de política pública, como, em certos casos, o estudo de
impactos ambientais e a auditoria ambiental.
Outros são de caráter horizontal, isto é, são instrumentos que podem ser aplicados em qualquer
empresa independente de seu porte e setor de atuação, como sistemas de gestão ambiental.
Alguns se aplicam diretamente aos produtos, como a rotulagem ambiental e a avaliação do ciclo
de vida; outros na empresa como um todo ou em parte dela, como o sistema de gestão, a
auditoria e a avaliação do desempenho ambiental.
Há instrumentos, como esses últimos, que são aplicados em situações, operações ou ativos
existentes para a melhoria do desempenho ambiental, enquanto outros visam encontrar
soluções antes que os problemas apareçam, como o estudo prévio de impacto ambiental e os
projetos para o meio ambiente.
A lista de instrumentos de gestão ambiental pode ser ampliada com a inclusão dos instrumentos
convencionais utilizados nas empresas para fins de qualidade e produtividade, tais como análise
de valor, listas de verificação, cartas de controle, diagrama de relações, diagrama de cause-
efeito, ciclo PDCA, análise de falhas, manutenção preventiva, gestão eficiente de materiais,
práticas correntes de housekeeping, etc.
Avaliação de Impacto Ambiental: Este é um procedimento formal para avaliar os efeitos sobre o
meio ambiente de uma nova atividade ou instalação, que pode ser usado tanto para avaliar os
impactos ambientais de grandes indústrias ou obras públicas, quanto para examinar políticas,
programas e planos. Normalmente avaliam-se os impactos econômicos e ambientais nos
projetos, mas cada vez mais estão sendo incluídos os impactos sociais.
Auditorias: A auditoria é um processo de avaliar a efetividade de um sistema para alcançar seus
objetivos declarados, inclusive às exigências legais e reguladoras. Apesar de ser mais
freqüentemente aplicada a sistemas financeiros, as auditorias ambientais e energéticas estão se
tornando cada vez mais comuns. Auditorias ambientais podem ser aplicadas a estruturas
organizacionais, procedimentos administrativos e operacionais, áreas de trabalho, operações,
processos ou documentação.
Uma auditoria pode envolver o uso de questionários, entrevistas, medições e observações
diretas, dependendo da natureza da função a ser auditada. As pessoas que realizam a auditoria
devem ser independentes das atividades ou áreas sendo auditadas. Os relatórios de auditoria
podem incluir detalhes sobre infrações ou outras deficiências, as possíveis razões de tais
problemas, recomendações para ações corretivas e avaliações da efetividade das melhorias
resultantes de outras auditorias.
A Auditoria Ambiental avalia as condições e o impacto ambiental das atividades de um projeto
ou instituição. Em uma cidade, este processo pode ser dividido nos níveis 'interno' (avaliação
das práticas e políticas utilizadas) e 'externo' (relatório das condições ambientais).
Avaliação do desempenho ambiental: A ADA é a avaliação evolutiva do desempenho ambiental
de uma determinada organização. É um método que permite medir e melhorar os resultados da
gestão ambiental praticada numa dada organização ou atividade econômica. Exista ou não um
sistema de gestão ambiental formal implementado na entidade em causa, este instrumento
poderá ser aplicado, ainda que, tal como sugere o mesmo autor, será mais vantajoso se pelo
menos alguns aspectos do SGA estiverem implementados.
Análise do ciclo de vida: A Análise do Ciclo de Vida (ACV) é um método técnico para avaliação
dos aspectos ambientais e dos impactos potenciais associados a um produto, compreendendo
etapas que vão desde a retirada dos recursos da natureza até a disposição do produto final. Esta
técnica auxilia na identificação de prioridades e afasta-se do enfoque tradicional de end-of-pipe
(tratamento no final do processo) para a proteção ambiental.
Educação ambiental: A educação ambiental tem como objetivo fundamental lograr que os
indivíduos e a coletividade compreendam a natureza complexa do meio ambiente natural e do
meio ambiente criado pelo homem, resultante da integração de seus aspectos biológicos,
físicos, sociais, econômicos e culturais, e adquiram os conhecimentos, os valores, os
comportamentos e as habilidades práticas para participar responsável e eficazmente da
prevenção e solução dos problemas ambientais, e da gestão da qualidade do meio ambiente.
Sistemas de Gestão Ambiental
Segundo o SEBRAE (2004) Sistemas de Gestão Ambiental podem ser aplicados a qualquer
atividade econômica, em organizações públicas ou privadas, especialmente naqueles
empreendimentos que apresentam riscos de provocar impactos negativos ao meio ambiente. Um
Sistema de Gestão Ambiental possibilita a uma organização controlar e minimizar os riscos
ambientais de suas atividades. Além disso, a adoção de um Sistema de Gestão Ambiental
representa uma importante vantagem competitiva, o mercado reconhece e valoriza as
organizações ecologicamente corretas. Também é crescente o nível de exigências legais para
que os bens produzidos sejam ambientalmente adequados em todo o seu ciclo de vida: que não
agridam o meio ambiente desde a origem de sua matéria-prima, durante sua produção e
entrega, até sua obsolescência e disposição final.

Um Sistema de Gestão Ambiental é parte do sistema administrativo geral de uma empresa. Ele
inclui a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, treinamentos,
procedimentos, processos e recursos para a implementação e manutenção da gestão ambiental.
Também inclui aqueles aspectos de administração que planejam, desenvolvem, implementam,
atingem, revisam, mantêm e melhoram a política ambiental, os objetivos e metas da empresa.
Dentre as características de um SGA, este ajuda a empresa a:
a) Identificar e controlar os aspectos, impactos e riscos ambientais relevantes para a
organização.
b) Atingir sua política ambiental, seus objetivos e metas, incluindo o cumprimento da
legislação ambiental.
c) Definir uma série básica de princípios que guiem a abordagem da sua organização em
relação a suas futuras responsabilidades ambientais.
d) Estabelecer metas de curto, médio e longo prazos para o desempenho ambiental,
assegurando o equilíbrio de custos e benefícios, para a organização e para seus vários
acionistas e interessados.
e) Determinar que recursos são necessários para atingir tais metas, garantir
responsabilidades por elas e comprometer os recursos necessários.
f) Definir e documentar tarefas, responsabilidades, autoridades e procedimentos
específicos para assegurar que cada empregado aja no curso de seu trabalho diário para
ajudar a minimizar ou eliminar o impacto negativo da empresa no meio ambiente.
g) Comunicar tudo isso à organização e treinar pessoal para cumprir eficazmente seus
compromissos.
h) Medir o desempenho em relação a padrões e metas preestabelecidos e modificar a
abordagem, se necessário (NBR ISO 14001:2004, p. 11; NBR ISO 14004:2004, p. vi; SEBRAE,
2004, p. 57; SGS, 2003, p. 10).
A família de normas ISO 14000
A “International Organisation for Standardisation” (ISO) é uma federação de organismos de
normalização de 130 países, um por país. A ISO é uma organização não governamental e foi
estabelecida em 1947. A sua missão consiste na promoção do desenvolvimento da normalização
e atividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas comerciais de
bens e serviços, dentro dos princípios da Organização Mundial do Comércio (APCER, 2003).
O British Standards Institution iniciou a criação de uma norma sobre SGA no final dos anos
1980s, resultando daí a BS 7750 em 1991. Seguindo o exemplo desse órgão, em vários países
foram criadas normas para o mesmo fim, gerando restrições ao comércio internacional. A ISO
entra em cena e em 1992 criou um grupo de assessoria denominado Strategic Advisory Group on
the Environment (SAGE) para estudar as questões decorrentes da diversidade crescente de
normas ambientais e seus impactos sobre o comércio internacional. O SAGE recomendou a
criação de um comitê específico para a elaboração de normas sobre gestão ambiental, o Comitê
Técnico 207 (TC 207). Em 1.996 são editadas as primeiras normas sobre gestão ambiental a cargo
do Subcomitê 1 (SC1): a ISO 14.001 e 14.004, ambas sobre SGA. Desde então outras foram
editadas sobre outros tópicos da gestão, tais como, auditoria ambiental, rotulagem ambiental,
avaliação do ciclo do produto etc. Essas normas que em outubro de 2.006 eram 30 formam um
sistema de normas, de acordo com um ciclo PDCA ampliado, como mostra a Figura 3 (CAJAZEIRA;
BARBIERI, 2005).
A série ISO 14000 lida com sistemas e métodos gerenciais e não com normas técnicas ou relativas ao produto,
focalizam o estabelecimento de um sistema para alcançar internamente o estabelecimento de políticas, objetivos e
alvos. Além disso, requerem que essas políticas incluam elementos que cumpram as leis e regulamentações e que
evitem a poluição. Mas os padrões não ditam como a organização alcançará essas metas nem descrevem o tipo ou
nível de desempenho exigido. Assim como a série ISO 9000, focaliza-se nos processos necessários para alcançar
resultados e não nos próprios resultados, o objetivo é aumentar a confiança de todos os interessados em que a
organização possui um sistema que provavelmente levará a um melhor desempenho ambiental (BOGO, 1998).
As normas citadas na Figura 3 são autônomas, podendo ser implementadas de modo isolado.
Porém há uma expectativa de que os melhores resultados venham a ser obtidos na medida em
que as normas sejam usadas de modo articulado, como será mostrado a seguir em relação à
implantação e manutenção de um SGA com base na ISO 14001 e ISO 14004. A norma ISO 14004
não é um guia para a ISO 14001, um equívoco muito comum observado inclusive na literatura
acadêmica, mas um guia para um sistema de gerenciamento ambiental genérico e, portanto,
mais abrangente que os próprios requisitos da ISO 14001 (CAJAZEIRA; BARBIERI, 2005).
O núcleo desse ciclo é a ISO 14001, uma norma também concebida como um ciclo PDCA (Plan-
Do-Check-Act). Todas as normas da gestão têm como base o ciclo PDCA, criado na década de
1930 por Walter A. Shewart para efeito da gestão da qualidade, e que passou a ser utilizado para
outros propósitos tornando-se uma espécie de modelo padrão de gestão para implementar
qualquer melhoria de modo sistemático e contínuo.

FIGURA 3 – Modelo ISO 14001 e suas correlações com as demais normas da série 14000
FONTE: ADAPTADO DE CAJAZEIRA; BARBIERI, 2005 E ISO/TC207, 2002
ISO 14001 e ISO 14004
Sistema
de
Gestão Ambiental
Priorização
dos aspectos
ambientais
Série ISO 14040
Análise do
ciclo de vida
Descrição do
desempenho
ambiental dos
produtos
Integração
dos
aspectos ambientais
no
projeto e
desenvolvimento
ISO 14062
Projeto para o
meio ambiente
(Design for environment)
Melhoria do
desempenho
ambiental dos
produtos
ISO 14063
Comunicações
ambientais
Série ISO 14020
Selos e declarações
ambientais
Comunicação
do
desempenho
ambiental
Informações sobre
aspectos
ambientais dos
produtos
Comunicação do
desempenho
ambiental
Monitoramento
do desempenho
ambiental
Série ISO 14030
Avaliação do
desempenho ambiental
Descrição do
desempenho
ambiental
ISO 19011
Auditoria do
sistema de
gestão ambiental
Monitoramento
da performance
do SGA
Informações sobre
o desempenho do
SGA
Avaliação
de locais e
organizações
ISO 14015
Avaliação ambiental de
locais e organizações
Avaliação das
questões
ambientais
associadas a locais
e /ou atividades

TABELA 4 APLICAÇÕES DAS NORMAS DA SÉRIE ABNT NBR ISO 14000 NO NÍVEL ORGANIZACIONAL
IMPLEMENTAÇÃO
DE
SISTEMAS
DE
GESTÃO
AMBIENTAL
(SGA)
ABNT NBR ISO
14001:2004
ABNT NBR ISO
14004:2005
Ajuda a
organização a
estabelecer um
SGA novo ou
melhorar um SGA
existente
ABNT NBR ISO
14001:2004
Especifica os
requisitos para
que o SGA possa
ser objetivamente
auditado para fins
de certificação de
primeira, segunda
ou terceira parte
ABNT NBR ISO
14004:2005
Fornece
diretrizes para
ajudar a
organização a
estabelecer e
implementar um
SGA, incluindo
orientações que
vão além dos
requisitos da
ABNT NBR ISO
14001
ABNT NBR ISO
14005
Fornece diretrizes
para uma execução
gradual de um
sistema de gestão
ambiental,
incluindo o uso da
avaliação de
desempenho
ambiental
ABNT NBR ISO/TR
14061:1998
Contém
informações que
auxiliam na
implementação da
ABNT NBR ISO
14001 e da ABNT
NBR ISO 14004 em
organizações de
gestão florestal e
na indústria de
produtos
florestais
REALIZAÇÃO
DE
AUDITORIAS
AMBIENTAIS
E
DE
OUTRAS
INVESTIGAÇÕES
RELACIONADAS
ABNT NBR ISO
14010:1996
Fornece diretrizes
sobre os princípios
gerais comuns à
realização de
qualquer auditoria
ambiental
(norma
cancelada)
ABNT NBR ISO
14011:1996
Fornece diretrizes
sobre os
procedimentos
para a realização
de auditorias de
SGA, incluindo os
critérios para
seleção e formação
de equipes de
auditoria
(norma
cancelada)
ABNT NBR ISO
14012:1996
Fornece
diretrizes sobre
as qualificações
de auditores e
auditores líderes
ambientais
internos e
externos
(norma
cancelada)
ABNT NBR ISO
14015:2003
Ajuda a
organização a
identificar e
avaliar os aspectos
ambientais e suas
conseqüências
para a empresa, a
fim de dar suporte
à transferência de
propriedades,
responsabilidades
e obrigações de
uma parte para
outra
ABNT NBR ISO
19011:2002
(substitui as
normas ABNT NBR
ISO 14010, 14011 e
14012) Fornece
diretrizes sobre os
princípios de
auditoria; a gestão
de programas de
auditoria; a
realização de
auditorias de
sistemas de
gestão; e a
competência de
auditores
ABNT NBR
ISO GUIA
66:2001
Requisitos
gerais para
organismos
que operam
avaliação e
certificação
/registro de
sistemas de
gestão
ambiental (SGA).
AVALIAÇÃO
DO
DESEMPENHO
AMBIENTAL
ABNT NBR ISO
14031:2004
Fornece diretrizes
sobre a seleção e
o uso de
indicadores para
avaliar o
desempenho
ambiental da
organização
ABNT NBR
ISO/TR
14032
Fornece
exemplos de
organizações
reais para
ilustrar o uso
das orientações
da ABNT NBR
ISO 14031
COMUNICAÇÃO
DE
RESULTADOS
ABNT NBR ISO
14063
Fornecerá
diretrizes sobre
a comunicação
referente ao
desempenho
ambiental e aos
aspectos
ambientais da
organização
COMPREENSÃO
DE
TERMOS
E
DEFINIÇÕES
ABNT NBR
ISO
14050
Ajuda a
organização
a
compreender
os termos
usados nas
normas da
série ABNT
NBR ISO
14000
USO
DE
RÓTULOS
E
DECLARAÇÕES
AMBIENTAIS
ABNT NBR ISO
14020:2002
Fornece princípios
gerais que servem
como base para o
desenvolvimento
de diretrizes e
normas ABNT NBR
ISO sobre rótulos
e declarações
ambientais
ABNT NBR ISO
14021:2004
Fornece diretrizes
sobre a
terminologia, os
símbolos e as
metodologias de
ensaio e
verificação que a
organização deve
usar para auto-
declarar os
aspectos
ambientais de
seus produtos e
serviços
(Rotulagem
Ambiental
Tipo II)
ABNT NBR ISO
14024:2004
Fornece os
princípios e
procedimentos
guias para
programas de
certificação de
terceira parte
(Rotulagem
Ambiental
Tipo I)
ABNT NBR ISO/TR
14025
Identifica e
descreve elementos
e questões para
serem considerados
ao se fazer
declarações de
informações
quantificadas sobre
o produto, baseadas
em dados do
Inventário do Ciclo
de Vida (Declarações
Ambientais
Tipo III)
COMPREENSÃO
DE
TERMOS
E
DEFINIÇÕES
ABNT NBR
ISO
14050
Ajuda a
organização a
compreender
os termos
usados nas
normas da
série ABNT
NBR ISO
14000

REALIZAÇÃO
DE
AVALIAÇÕES
DO
CICLO DE VIDA
(ACV)
ABNT NBR ISO
14040:2001
Fornece os
princípios
gerais, a
estrutura e os
requisitos
metodológicos
para a ACV de
produtos e
serviços
ABNT NBR ISO
14041:2004
Fornece
diretrizes para
se determinar o
objetivo e o
escopo de um
estudo ACV e
realizar um
inventário do
ciclo de vida
ABNT NBR
ISO
14042:2004
Fornece
diretrizes para
se realizar a
fase de
avaliação do
impacto no
ciclo de vida
de um estudo
ACV
ABNT NBR
ISO/TR
14043:2005
Fornece diretrizes
para a
interpretação dos
resultados de um
estudo ACV
ABNT NBR
ISO/TS
14048
Fornece
informações
com relação à
formatação de
dados para dar
suporte à
avaliação do
ciclo de vida
ABNT NBR
ISO/TR
14049/14
047
Fornece
exemplos
que
ilustram
como
aplicar as
diretrizes
da ABNT
NBR ISO
14041 e da
ABNT NBR
ISO 14042
INCLUSÃO
DE
ASPECTOS
AMBIENTAIS
EM
PRODUTOS
E
EM NORMAS
DE
PRODUTOS
ABNT NBR
ISO GUIA
64:2002
Ajuda os
escritores de
normas de
produtos a
incluir os
aspectos
ambientais
nessas normas
(em revisão)
ABNT NBR
ISO/TR
14062:2004
Fornece
conceitos e
práticas atuais
relacionadas
com a
integração de
aspectos
ambientais no
projeto e
desenvolviment
o de produtos
ABNT NBR
ISO
17422:2002
Plásticos -
Aspectos
ambientais -
Diretrizes
gerais para sua
inclusão em
normas
COMPREENSÃO
DE
TERMOS
E
DEFINIÇÕES
ABNT NBR ISO
14050:2004
Ajuda a
organização a
compreender os
termos usados
nas normas da
série ABNT NBR
ISO 14000-
ABNT NBR: Normas Brasileiras ISO: International Organization for Standardization
TR: Relatório Técnico TS:Especificação Técnica
FONTE: ADAPTADO DE ABNT/CB-38 – COMITÊ BRASILEIRO DE GESTÃO AMBIENTAL E ISO/TC207, 2002

Sistema de
Gestão
Ambiental
ISO 14001 e ISO 14004
Sistema
de
Gestão Ambiental

O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Segundo Bogo (1998) a finalidade básica da ISO 14001 é a de fornecer às organizações os
requisitos básicos de um sistema de gestão ambiental eficaz. A norma não estabelece "requisitos
absolutos de desempenho ambiental" sendo possível que duas organizações que desempenhem
atividades similares e alcancem desempenhos ambientais diferentes podem estar ambas em
conformidade com a ISO 14001.
Estes requisitos básicos formam um processo de cinco etapas:
a) Compromisso e política: Nesta fase a organização define uma política ambiental e assegura
seu comprometimento com ela.
b) Planejamento: A organização formula um plano que satisfaça às políticas.
c) Implementação: A organização coloca um plano em ação, fornecendo os recursos e
mecanismos de apoio.
d) Medição e avaliação: A organização mede, monitora e avalia seu desempenho ambiental
contra objetivos e alvos.
e) Análise crítica e melhoria: A organização realiza uma análise crítica e implementa
continuamente melhorias em seu SGA para alcançar melhorias no desempenho ambiental
total.
Em 15 de novembro de 2004, a ISO (International Organization for Standardization) publicou as
segundas edições das Normas ISO 14001 e 14004. Esta revisão é parte do compromisso da ISO de
periodicamente revisar e atualizar as normas citadas, concluindo um trabalho de mais de 3 anos
efetuado pelo TC 207 da ISO, o qual é responsável pelo desenvolvimento e manutenção das
Normas da série ISO 14000 (SGS, 2005).
Conforme descrito na introdução da ISO 14001:2004:
A segunda edição desta Norma busca o esclarecimento da primeira edição, para auxiliar o seu
entendimento, e leva em consideração as disposições da ABNT NBR ISO 9001:2000, de maneira a
aumentar a compatibilidade entre as duas normas, para benefício da comunidade de usuários.
Genericamente a segunda versão da ISO 14001 tem como objetivos:
Esclarecimento da primeira edição;
Aumento da compatibilidade com a ISO 9001:2000.
A estrutura da norma (muito mais de que uma harmonização em termos de nomenclatura com a
ISO 9001:2000) manteve-se em grande parte, existindo apenas duas alterações substanciais:
Integração dos subitens 4.3.3 Objetivos e metas e 4.3.4 Programa de gestão ambiental da
versão 1996 no subitem 4.3.3 Objetivos, metas e programas na versão 2004;
Inclusão do subitem 4.5.2 – Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros.
Também o Anexo A foi revisado e agora têm melhor direcionamento, esclarecimento e
orientação para a implementação e manutenção do SGA nas organizações. As partes de especial
interesse são: requisitos gerais (A.1), aspectos ambientais (A.3.1), objetivos, metas e
programa(s) (A.3.3), documentação (A.4.4) e monitoramento e medição (A.5.1).
Esta última alteração traduz o espírito que norteou a revisão da ISO 14001. A versão 2004
apresenta um enfoque bastante significativo nos aspectos ambientais e na importância que este
processo representa para todo o Sistema de gestão Ambiental.
Todos os procedimentos e processos devem ter em consideração os aspectos ambientais,
representando efetivamente o cerne do Sistema.
Nota-se também explicitamente a importância dada ao cumprimento de todos os requisitos
legais nas organizações que pretendem obter a certificação de acordo com o referencial
ambiental.
Os críticos da ISO 14001 se referiam muitas vezes o fato da Norma impor a melhoria contínua do
sistema de gestão ambiental e não do desempenho ambiental. Argumentavam, com se tal fosse
possível, que uma organização poderia melhorar o desempenho do seu sistema sem que tal
correspondesse a uma melhoria efetiva do seu desempenho ambiental e complementarmente a
uma diminuição do seu impacte sobre o meio envolvente.
Com esta nova versão toda a estrutura da norma baseia-se na gestão dos aspectos ambientais e
no seu controle. O procedimento de levantamento dos aspectos ambientais assume uma posição
de destaque para quem procede à implementação de um sistema de gestão ambiental.
Esta versão da norma que aparentemente não apresentaria alterações significativas mostra-se
mais exigente, mais transparente e muito mais alinhada com a ISO 9001:2000.
Reflexo disso mesmo é o referido na Introdução “… como o PDCA é aplicável a todos os
processos, é considerado que as duas metodologias são compatíveis" (APCER, 2005).

Elementos Básicos de um SGA
Os Sistemas de Gestão Ambiental serão diferentes para diferentes tipos de organizações,
dependendo da natureza, tamanho e complexidade das atividades, produtos e serviços de cada
uma (AEP, 1988).
Os elementos básicos incluem:
a) Uma política ambiental expressando o compromisso da direção da empresa de incorporar a
gestão ambiental. Compreende-se a política ambiental como sendo uma declaração pública
das intenções e princípios de ação da empresa em relação ao meio ambiente. A declaração
deve orientar a definição dos objetivos gerais que a organização quer alcançar.
b) Um programa ambiental ou um plano de ação, descrevendo medidas que a empresa tomará
na vigência do SGA. O programa ambiental ou o plano de ação traduz a política ambiental da
organização em objetivos e metas e identifica as ações para atingi-lo. Define as
responsabilidades dos colaboradores internos e aloca os recursos humanos e financeiros
necessários para a sua implementação. Além disso, o programa deve levar em consideração
os aspectos ambientais da organização, uma visão geral das exigências legais e outros
requisitos aplicáveis.
c) Uma estrutura organizacional estabelecendo tarefas, delegando autoridades e definindo
responsabilidades para implementar as ações. No caso de empresas com locações múltiplas
ou diferentes atividades comerciais, estão incluídas estruturas organizacionais para a
empresa como um todo, assim como para as unidades de operação separadas. O
representante da alta administração tem uma típica relação de comunicação direta com os
executivos (direção) da empresa.
d) A integração da gestão ambiental com as operações comerciais, que inclui procedimentos
para incorporar as medidas ambientais em outros aspectos das operações da empresa, tais
como a saúde e segurança ocupacional, compras, desenvolvimento de produtos, associações
e aquisições, marketing, finanças, etc.
e) Inclui o desenvolvimento de procedimentos ambientais especiais, geralmente especificados
em manuais e outras instruções de trabalho, descrevendo medidas e ações a serem tomadas
na implementação do programa ambiental ou plano de ação. Os procedimentos ambientais
podem abranger:
Documentação do SGA e controle dos documentos;
Controle operacional: procedimentos e critérios para as operações e atividades, assim
como para os bens e serviços, fornecedores e contratados da organização;
Cálculo dos riscos e planos de ação de emergência, para identificar acidentes em
potencial e evitar que se tornem catástrofes.
Procedimentos para monitoramento, medição e manutenção de registros para
documentar e monitorar os resultados de ações e programas específicos, assim como os
efeitos globais das melhorias ambientais.
f) Ações corretivas e preventivas para eliminar causas reais ou potenciais de não cumprimento
dos objetivos, metas, critérios e especificações.
g) Auditorias para verificar a adequação e eficiência da implementação e funcionamento do
SGA.
h) Análises críticas para a avaliação formal pela alta direção visando a adequação do SGA à luz
das mudanças de circunstâncias.
i) Comunicação (interna e externa) – recebendo e respondendo a comunicação das partes
interessadas internas e externas, assim como comunicação em todos os níveis da
organização e no nível externo as relações com a comunidade para comunicar a postura e as
metas ambientais da organização às pessoas interessadas de fora da empresa, e mantê-las
informadas sobre questões, dificuldades ou outros assuntos ambientais específicos que
possam afetá-las, mantendo uma postura de transparência.
j) Treinamentos para assegurar que todos os empregados entendam onde estão insertos no
contexto do SGA e em relação a suas atividades de trabalho, além da conscientização das
questões ambientais relevantes, à política ambiental, os objetivos, metas e o papel de cada
empregado no sistema de gestão ambiental.

FIGURA 4 – ELEMENTOS DE UM SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
FONTE: ADAPTADO DE AEP, 1998
Definindo Quem são as Partes Interessadas (STAKEHOLDERS)
Segundo MIYASSHITA (2004) o termo stakeholder é um neologismo que se contrapõe
conceitualmente ao termo acionista, que em inglês é denominado de shareholder, ou de
stockholder. Ao longo do tempo, o termo foi adquirindo sucessivos aperfeiçoamentos, em razão
de uma melhor compreensão do fenômeno envolvendo a relação empresa-sociedade.
Sua origem é de 1963, e foi originalmente formulado pelo Standford Research Institute para
indicar todos aqueles que possuem um interesse em jogo na atividade da empresa e seu nome
deriva de stake que significa aposta, promessa.
Uma definição considerada clássica no meio, apresentada por Freeman (1984) segundo a qual
“stakeholder é todo indivíduo bem identificável que pode influenciar ou ser influenciado pela
atividade da organização em termos de produtos, políticas e processos de trabalho”. Segundo
este significado mais amplo, tanto grupos de interesse público, quanto movimentos de defesa,
comunidades locais, entidades governamentais, associações, concorrentes, sindicatos e
imprensa podem ser todas consideradas stakeholders. Todos estes grupos possuem um interesse
“em jogo” (at. stake) nas decisões realizadas pela empresa.
As relações da empresas com seus stakeholders podem ser expressas também na forma de um
quadro em que são apresentadas as contribuições e demandas de cada grupo social para com a
empresa, como mostra a tabela 6.
A compreensão de quais os principais stakeholders envolvidos especificamente com cada
empresa constitui uma base importante em seu processo decisório. Cabe a cada empresa mapear
quais são os seus públicos de interesse e realizar um planejamento adequado para o
gerenciamento estratégico dos seus stakeholders tendo em vista a criação de valor.
AUDITORIA
AVALIAÇÃO
DE
IMPACTOS
AMBIENTAIS
INTEGRAÇÃO
COM A
GESTÃO
ESTRUTURA
INTERNA
DO SGA
PROGRAMA
AMBIENTAL
SISTEMA DE
GESTÃO AMBIENTAL
POLÍTICA
AMBIENTAL
PROCEDIMENTOS
AMBIENTAIS
(DE NORMA)
ANÁLISES
CRÍTICAS
AÇÕES
CORRETIVAS
E
PREVENTIVAS
TREINAMENTOS
COMUNICAÇÕES
INTERNAS
E
EXTERNAS
PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS
(monitoramento, medição e
manutenção de registros)

TABELA 6 – RELAÇÃO ENTRE OS STAKEHOLDERS E A EMPRESA
Parceiros Contribuições Demandas Básicas
Acionistas Capital
Lucros e dividendos
Preservação do patrimônio
Empregados Mão-de-obra Criatividade Idéias
Salários justos
Segurança no emprego
Realização pessoal
Condições de trabalho
Fornecedores Mercadorias Respeito aos contratos
Negociação leal
Clientes Dinheiro
Segurança e boa qualidade dos
Produtos
Preço acessível
Propaganda honesta
Concorrentes Competição; referencial de mercado Lealdade na concorrência
Governo Suporte institucional, jurídico e político
Obediência às leis
Pagamentos de tributos
Grupos e
movimentos
Aportes sócio-culturais diversos
Proteção ambiental
Respeito aos direitos de minorias
Respeito aos acordos salariais
Comunidade Infra-estrutura
Respeito ao interesse comunitário
Contribuição à melhoria da qualidade de vida na
comunidade
Conservação dos recursos naturais
FONTE: DUARTE (1985: 84)

PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA)
Um sistema de gestão ambiental (SGA) é definido pela ISO 14001 como a estrutura
organizacional, responsabilidade, práticas, procedimentos, processos e recursos para
implementação e manutenção da gestão ambiental.
O modelo de sistema de gestão ambiental proposto pela ISO baseia-se numa visão
organizacional que adota os seguintes princípios:
Princípio 1 – Comprometimento e política
Texto da Norma ISO 14004:2004
É recomendado que uma organização defina sua política ambiental e assegure o
comprometimento com o seu SGA.
A Organização deve definir a sua política ambiental e assegurar um compromisso perante o
SGA, é o documento base do julgamento da organização onde deve estar garantida a intenção
real de cumprir as afirmações nele contidas e deve ser redigido pela administração.
A Obtenção do Compromisso dos gestores do topo da organização é um dos passos iniciais
para assegurar o sucesso do SGA. Este compromisso é fundamental para o desenrolar do
sistema. Depois os gestores intermediários terão que implementá-la e providenciar os
necessários inputs para formulação e alterações da política.
Antes de ser elaborada a Política Ambiental da organização, deve ser feita uma revisão inicial,
ou levantamento inicial da posição da organização perante o ambiente, nomeadamente:
− Identificação dos requisitos legais e legislação;
− Identificação dos aspectos ambientais relativos ás suas atividades, produtos ou serviços por
forma a determinar aqueles que têm impactos ambientais significativos;
− Avaliação do desempenho ambiental, comparada com critérios internos, externos,
regulamentares, ou outros;
− Procedimentos e práticas de gestão ambiental correntemente usadas;
− Feedback resultante da investigação de incidentes anteriores de não cumprimento;
− Oportunidades para ganhar vantagens competitivas:
− As opiniões dos parceiros interessados;
− Funções ou atividades de outros sistemas organizacionais que podem por em causa o
desempenho ambiental.
A Política Ambiental definida deve:
− Conter a missão, a os valores e as crenças da organização;
− Ser apropriada à natureza e escala da organização e aos impactes decorrentes da sua
atividade, produtos ou serviços;
− Refletir o compromisso dos gestores de topo da organização no cumprimento da legislação e
outros requisitos que a organização subscreva, na melhoria continua do sistema e pela
prevenção da poluição;
− Servir de base para a formulação dos objetivos e metas ambientais atingir;
− Ser devidamente documentada, implementada, mantida e comunicada a todos os
funcionários e colaboradores da organização;
− Ser suficientemente clara por forma a ser compreendida por parceiros internos e externos
ser periodicamente revista de modo a incorporar alterações nas condições;
− Estar disponível para o público em geral.
Princípio 2 – Planejamento
É recomendado que uma organização formule um plano para cumprir sua política ambiental.
A ORGANIZAÇÃO deve formular um plano que satisfaça a política ambiental concebida
anteriormente.
Para tal o planejamento deve incluir:
− A identificação dos aspectos ambientais e avaliação dos impactes ambientais associados;
− A legislação ambiental e regulamentação aplicável;
− Os objetivos e metas ambientais;
− O programa de gestão ambiental.

a) Identificação dos aspectos ambientais e a avaliação dos impactes ambientais
A organização deve estabelecer e manter procedimentos que identifiquem os aspectos
ambientais associados as suas atividades, produtos ou serviços, por forma a determinar aqueles
que podem ter impactes ambientais significativos. A organização deve assegurar que os
aspectos relacionados com os impactes relevantes sejam considerados no estabelecimento dos
objetivos ambientais.
A identificação dos aspectos ambientais é um processo contínuo que deve considerar os
impactos passados, correntes e futuros (positivos e negativos) das atividades de urna
organização no ambiente.
O processo de identificação dos aspectos ambientais tem como objetivo encontrar prioridades
em termos de intervenção do SGA.
− Os aspectos ambientais referem-se aos elementos da atividade, produtos e serviços da
organização que podem interagir com o ambiente.
− Os impactos ambientais referem-se às alterações que tomarão lugar no ambiente como
resultado de um aspecto ambiental.
Deve-se começar por selecionar uma atividade, produto ou serviço; em seguida identificam-se
todos os aspectos ambientais que poderão estar adjacentes a essa atividade, produto ou serviço;
identificam-se os potenciais impactos ambientais e avalia-se a sua importância.
Na identificação dos diferentes aspectos ambientais, deve-se ter em conta as emissões para a
atmosfera, as descargas de águas residuais, a gestão dos resíduos, a contaminação dos solos, a
utilização de matérias-primas e recursos naturais e outros aspectos ambientais locais e assuntos
que digam respeito às comunidades locais.
O processo deve considerar o normal funcionamento da organização, bem como as situações de
arranque e fecho, nomeadamente em alturas de férias, e ainda atender aos potenciais impactos
ambientais resultantes de casos de emergência.
A importância de determinados impactos é diferente de organização para organização. Por
forma a que a avaliação seja facilitada, podemos ter em conta os seguintes fatores:
− Escala do impacto;
− Severidade do impacte;
− Probabilidade de ocorrência:
− Duração do impacte;
− Legislação;
− Incomodo para as populações vizinhas;
− Preocupação internacional;
− Falta de informação.
b) Legislação ambiental e regulamentação aplicável
A organização deve estabelecer e atualizar procedimentos de modo a identificar, ter acesso e
compreender toda a legislação ambiental e regulamentação aplicável que a organização
subscreva como diretamente aplicáveis aos aspectos ambientais decorrentes das suas
atividades, produtos ou serviços.
c) Objetivos e metas ambientais
Os objetivos devem ser estabelecidos de encontro com a política ambiental da organização.
Quando a organização estabelecer os objetivos, devem ter em conta os requisitos legais
constantes da legislação, os aspectos relevantes encontrados nas revisões ambientais e na
identificação dos aspectos ambientais e respectivos impactos.
As metas ambientais devem ser então atingidas num espaço de tempo determinado.
Os objetivos e metas ambientais definidos devem:
− Refletir a política ambiental da organização e ainda os impactos associados com as
atividades, produtos e serviços da organização;
− Ser específicos para cada situação;
− Ser claramente definidos e compreendidos;
− Aceites por todos os parceiros envolvidos;
− Flexíveis, mensuráveis, motivadores e atingíveis.
Os objetivos e metas ambientais devem incluir ainda compromissos na redução da produção de
resíduos e poluentes; na redução do consumo de recursos naturais; na concepção de produtos
de modo a que tenham um impacto ambiental reduzido; e na promoção de uma cultura
ecológica junto de todos os colaboradores da organização.
Esses indicadores podem ser usados numa avaliação do desempenho ambiental e ainda fornecer
informação sobre o SGA e os sistemas operativos.

Os objetivos e metas devem ser revistos periodicamente e devem ser tidas em conta as
considerações dos parceiros interessados por forma a introduzir melhoramentos no desempenho
ambiental da organização.
d) Programa ambiental
A organização deve estabelecer e manter um programa por forma atingir os objetivos e metas
propostos. Com efeito, a criação de um ou mais programas ambientais é uma peça chave para a
implementação bem sucedida do SGA.
O programa deve descrever como os objetivos e metas ambientais da organização devem ser
atingidas, incluindo uma calendarização e a atribuição de competências e responsabilidades, em
cada nível e funções relevantes da organização, pela implementação da política ambiental da
organização.
Princípio 3 – Implementação
Para uma efetiva implementação, é recomendado que uma organização desenvolva a capacitação
e os mecanismos de apoio necessários para atender sua política, seus objetivos e metas
ambientais.
Para que haja uma correta implementação, a organização deve desenvolver as capacidades e
mecanismos de suporte necessários por forma a satisfazer a política ambiental, bem como os
objetivos e metas ambientais.
a) Recursos humanos, físicos e financeiros
A organização deve identificar e designar os recursos humanos, técnicos e financeiros
necessários a satisfazer os seus objetivos e metas ambientais. A organização deve ser capaz de
calcular os custos e benefícios das suas atividades ambientais.
A responsabilidade pelo controle do SGA deve ser conferida a alguém cuja função garanta
suficiente autoridade, competência e recursos. Os gestores devem definir claramente as
responsabilidades do pessoal e serem responsáveis pela implementação do SCA e pelo
desempenho ambiental da organização. De resto, todos os funcionários devem ter
responsabilidades e contribuir para o desempenho ambiental global da organização.
O pessoal responsável pela implementação do SGA deve:
− Ter a formação e os recursos necessários;
− Antecipar e registrar todos os incidentes ambientais;
− Recomendar soluções para os problemas e verificar a implementação dessas soluções;
− Controlar atividades posteriores até que a eficiência ambiental tenha sido corrigida;
− Saber atuar em situações de emergência.
Os gestores de topo devem desempenhar um papel fundamental em motivar os seus
funcionários explicando-lhes os valores ambientais e comunicando-lhes a política ambiental da
organização.
Todos os membros da organização devem compreender e ser encorajados a aceitar a
importância da obtenção dos objetivos e metas ambientais, para os quais eles são diretamente
responsáveis.
A motivação para a melhoria contínua pode ser alcançada quando os funcionários são
reconhecidos pelo seu papel na obtenção de determinados objectivos e metas ambientais e são
encorajados a introduzir alterações (melhoramentos) no SGA.
Os responsáveis pela implementação, designados pelos gestores de topo, devem assegurar que
o SGA está estabelecido, implementado e mantido de acordo com as normas ISO 14001, e devem
comunicar regularmente o desempenho do SGA aos gestores de topo numa base de melhoria
contínua.
b) Formação
Deve ser feita a identificação das necessidades de formação e a sensibilização de todo o pessoal
para as questões ambientais. Deve ser definido um plano de formação por forma a satisfazer as
suas necessidades, acompanhado de documentação e avaliação da formação.
Deve ser considerado o recrutamento de pessoal e formação. Todo o pessoal de uma
organização deve ter a formação e treinos apropriados para que os objetivos, metas e política
ambiental sejam atingidos. Os funcionários devem ter uma correta formação de base, incluindo
métodos e treino que os levarão a executar as suas tarefas de uma forma mais eficiente e
competentes, causando por isso menores impactes no ambiente. Da mesma forma, a organização
deve exigir aos seus fornecedores que atuem dentro da organização com sentido de
responsabilidade de modo a não beliscar o SGA da organização. A educação e o treino são ainda
necessários para assegurar que os funcionários possuem os conhecimentos suficientes sobre a
regulamentação, legislação, critérios internos, política e objetivos da organização.

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