1. E-mail: bomnegocio.irati@gmail.com
Material:
http://bomnegocioparana.blogspot.com.br/
UNICENTRO –Irati
1

2. GESTÃO DE PESSOAS
IMPREVISÍVEL
DIFÍCIL
INTERESSANTE
ENCANTADOR
Pág. 167
2

3. • Por que o tema Gestão de Pessoas faz parte
do Programa Bom Negócio?
• Quais as vantagens e desvantagens: pessoas
e/ou máquinas?
3

4. GESTÃO DE PESSOAS
Cada pessoa é única.
Essência;
Sabedoria;
Qualidades;
Pontos de desenvolvimento.
Pág. 161 a 163
4

5. GESTÃO DE PESSOAS
O trabalho é um aspecto importante da nossa vida.
Desafio: Relação saudável com o trabalho
envolve motivação, valores, competências,
objetivos claros, reconhecimento e um bom
ambiente de trabalho.
Pág. 163
5

6. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS
Segue os passos e tendências da
administração geral.
Antes do século
XVIII
Atividade
artesanal,
manual,
realizada
em oficinas
Produzia
Comercializa
6

7. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS
Depois da Revolução Industrial iniciada no
século XVIII
Trabalhadores
perdem o
controle do
processo
produtivo;
Surge a relação
patrão e
empregado.
empregado.
Início da
evolução
tecnológica,
econômica,
social e a
globalização.
7

8. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS
ABORDAGEM À
ADMINISTRAÇÃO
Clássica
ÉPOCA DE
MAIOR
POPULARIDADE
Década de 1910
até década de
1940.
CARACTERÍSTICAS
Enfatiza a racionalização e
a divisão do trabalho.
Valoriza o organograma,
isto é, a estrutura formal
da empresa.
Estimula a ordem, a
disciplina e a hierarquia.
Organiza a empresa por
funções.
COMO TRATA OS RECURSOS
HUMANOS
Não leva em conta o histórico
pessoal nem o estado emocional
do funcionário.
Ignora os arranjos informais
estabelecidos no ambiente de
trabalho
(as
famosas
“panelinhas”, por exemplo), pois
acredita que a organização
formal é a única importante.
O departamento pessoal limitase a selecionar, treinar e
controlar
os
funcionários
segundo os métodos científicos
do taylorismo.
Pág. 163
8

9. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS
ABORDAGEM À
ÉPOCA DE
ADMINISTRAÇÃ
MAIOR
O
POPULARIDADE
Humanística
Década de 1930
e 1940.
CARACTERÍSTICAS
Enfatiza
as
relações
sociais
estabelecidas
no
ambiente
de
trabalho.
COMO TRATA OS
RECURSOS HUMANOS
Coloca as relações
humanas e sociais no
centro das atenções.
Peca pelo simbolismo
e ingenuidade, pois
acredita que o mero
bem-estar
dos
funcionários elevará a
produtividade.
Pág. 163
9

10. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS
ABORDAGEM À
ADMINISTRAÇÃO
Comportamental
ÉPOCA DE
MAIOR
POPULARIDAD
E
Década de 1950
e 1960.
CARACTERÍSTICAS
Preocupa-se
com
temas psicológicos e
sociais,
como
motivação,
satisfação, liderança,
tomada de decisões
ou
resolução
de
conflitos.
Propõe técnicas de
aplicação
prática,
embasadas
nas
teorias
comportamentais.
COMO TRATA OS
RECURSOS HUMANOS
O departamento pessoal
deixava de se restringir
a
tarefas
como
recrutamento, seleção e
demissão e passa a
focar
também
treinamento
e
desenvolvimento.
Lentamente,
a
denominação
departamental pessoal
vai sendo substituída por
departamento
de
recursos humanos.
Pág. 163
10

11. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS
ABORDAGEM À
ADMINISTRAÇÃO
Neoclássica
ÉPOCA DE
MAIOR
POPULARIDADE
De década de
1950 até os dias
de
hoje,
com
desdobramentos e
atualizações.
CARACTERÍSTICAS
Resgata e atualiza
conceitos da teoria
clássica.
Enfatiza objetivos e
resultados.
Eclética,
aproveita
as
melhores
propostas das outras
abordagens.
COMO TRATA OS
RECURSOS HUMANOS
Considera
que
a
administração
de
recursos
humanos
deve gerar valor a
organização.
As práticas de RH
passam
a
estar
vinculadas a metas
claramente definidas e
mensuráveis.
Pág. 163
11

12. GESTÃO DE PESSOAS
• As máquinas trazem, a padronização dos produtos, a
produção em série, a qualidade, a especificação, o aumento
de produtividade.
• Diferenciais das Pessoas:
motivação , comprometimento.
inovação,
criatividade,
• Gestão de pessoas adequada = SUCESSO.
.
Pág. 163
12

13. GESTÃO DE PESSOAS
Para ter sucesso toda e qualquer empresa precisa:
•
Ter uma estrutura de cargos e atividades;
•
Recrutar e selecionar pessoas certas;
•
Treinar e desenvolver as pessoas;
•
Manter um bom ambiente de trabalho;
•
Exercer uma liderança eficaz;
•
Definir e acompanhar indicadores de RH.
Pág. 163
13

14. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
Só ter bons funcionários não é suficiente para
que ter uma empresa competitiva.
As pessoas precisam saber claramente quais são
suas funções e responsabilidades, ou seja, o que você
espera delas.
Pág. 163 a 165
14

15. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
1. Conhecendo a sua necessidade:
• Identificar as principais atividades
• Descrever as atividades e responsabilidades;
• Mapear o processo.
Pág. 163 a 165
15

16. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
Identificar as principais atividades:
•Compras
• Produção
• Vendas
• Entrega
• Recebimento
Pág. 163 a 165
16

17. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
Para mapear um processo você pode utilizar as seguintes
perguntas:
1.
Qual é a ação a ser executada?
2.
Quem é o responsável por esta ação?
3.
Quais são os recursos necessários para realizar a
ação?
Exemplo prático.
Pág. 163 a 165
17

18. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
Exemplo de Mapeamento
de Processo
Registrar no
controle de
retirada de
mercadoria
Balconista
Fazer pedido
do produto
Receber o
Pedido do
cliente
Cliente
Pegar na
prateleira o
produto
Empacotar o
produto
Entregar o
produto
Receber o
produto
Balconista
Balconista
Balconista
Balconista
Cliente
Comunicar o
cliente
Encaminhar
o cliente ao
caixa
Informar
custo final do
pedido
Efetuar o
pagamento
Receber o
Pagamento
Registrar no
controle
financeiro a
compra
Balconista
Balconista
Caixa
Cliente
Caixa
Caixa
Tem o
produto?
Sim
Não
Haverá
mudança
de pedido
?
Sim
Não
Despedir-se
do Cliente
Pág. 171
Balconista
18

19. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
2. Conhecendo a sua necessidade:
•
Identificar as competências para cada cargo.
Competência
conhecimentos,
é
a
combinação
dos
habilidades e atitudes que
irão determinar o desempenho profissional,
agregando valor às organizações.
Pág. 166 a 167
19

20. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
Competência:
Conhecimento
é o saber.
Habilidade
é o saber fazer.
Atitude
é o querer fazer.
Pág. 166 a 167
20

21. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
• A pessoa precisa do
conhecimento, da habilidade e
também querer
fazer.
• Próxima etapa é juntar as
descrições das atividades para
cada cargo e definir quais são
os conhecimentos e
habilidades que você espera
para cada um deles.
21

22. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
• Tarefas: É uma atividade individualizada
executada por um ocupante de cargo
• Funções: É um conjunto de tarefas ou
atribuição exercida por diversas vezes.
• Cargo: É um composto de atividades
(tarefas e funções) desempenhadas por
uma pessoa.
Pág. 166 a 167
22

23. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES
“Descrição de cargo é um registro
detalhado das atividades realizadas pelo
ocupante do cargo”
• Orienta no perfil do profissional ações de
trabalho e para a seleção.
Pág. 166 a 167
23

24. GESTÃO PESSOAS
Exemplo de
descrição de cargo
conforme
modelo na
página 173
(modelo em
branco na
página 199.
Nome do cargo
Balconista de panificadora
Descritivo do cargo
Profissional responsável pelo atendimento ao cliente , reposição e
controle de mercadorias.
Funções do cargo
1. Receber, executar e entregar o pedido do cliente
2. Informar o custo da mercadoria entregue
3. Controlar a retirada de produtos
4. Repor produtos no balcão
5. Monitorar data de vencimento dos produtos do balcão
6. Organizar o ambiente de trabalho
Qualificações
1.Orientação ao cliente, comprometimento e organização.
2.Experiências: desejável experiência de 6 meses como balconista e
conhecimentos em controle de estoque.
3.Formação acadêmica: Ensino Médio completo
4.Habilidades técnicas: planilhas de controle em Excel (MS-Office)
Pág. 173
24

25. ATIVIDADE GESTÃO PESSOAS
Descreva um cargo da sua
empresa. Conforme modelo do
Apêndice 1 pag 199
Pág. 167
25

26. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• A pessoa certa para o lugar certo!
Pág. 167 a 168
26

27. • As organizações escolhem as
pessoas que desejam ter como
funcionários;
• E as pessoas escolhem as
organizações em que desejam
trabalhar e aplicar seus
esforços;
• É uma escolha recíproca que
depende de uma alinhamento
de expectativas em relação:
desafios, cargo, salário, valores
e ambiente de trabalho.
27

28. RECRUTAMENTO
O que é recrutamento?
É comunicar e divulgar as oportunidades de
emprego, assim como atrair e identificar candidatos
para o processo seletivo.
Formas de recrutamento:
• Interno
• Externo
Pág. 168 a 169
28

29. RECRUTAMENTO
• Técnicas de recrutamento externo
Anúncios em jornais, cadernos especiais e
revistas especializadas
Agências de recrutamento
Cartazes ou anúncios em locais visíveis
Apresentação de candidatos por indicação de
funcionários
Pág. 168 a 169
29

30. SELEÇÃO DE PESSOAS
Tem por principal função
introduzir na empresa pessoal
adequado, em termos de
qualificação e potencial.
Pág. 170 a 171
30

31. SELEÇÃO DE PESSOAS
A primeira etapa da seleção.
• Triagem dos currículos.
Contratar a pessoa certa
para o cargo certo.
• Os responsáveis pela seleção devem
saber exatamente o que o cargo
exige e o que se procura nos
candidatos.
Pág. 170 a 171
31

32. SELEÇÃO DE PESSOAS
.
• De um lado considera-se os REQUISITOS DO CARGO, e do
outro, o PERFIL DAS CARACTERÍSTICAS DOS CANDIDATOS.
• O processo passa a ser um comparativo entre essas duas
variáveis. A primeira é descritiva, colhida por meio da
descrição e análise do cargo;
• A segunda pode ser obtida pela aplicação de técnicas de
seleção.
32

33. SELEÇÃO DE PESSOAS
Técnicas de seleção
•Entrevista
Por competência. (Ver modelo na pg. 203).
Livre.
Pág. 170 a 171
33

34. SELEÇÃO DE PESSOAS
Técnicas de seleção
•PROVAS DE CONHECIMENTO OU
CAPACIDADE
• Conhecimentos Gerais (cultura geral e
línguas).
• Específicas (Conhecimentos técnicos e
cultura profissional).
Pág. 170 a 171
34

35. SELEÇÃO DE PESSOAS
Técnicas de seleção
• Dinâmica de grupo
Depende da complexidade
do cargo
Aplicada por profissionais
Pág. 170 a 171
35

36. SELEÇÃO DE PESSOAS
• DINÂMICA:
• ESCRAVOS DE JÓ
• SIMULAÇÃO DE ENTREVISTA
• Venda
36

37. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Competências necessárias hoje podem ser
diferentes das do passado e ultrapassadas no
futuro.
37

38. TREINAMENTO
O que é treinamento?
Capacitar os funcionários nas competências de
que eles precisam para desempenhar seus cargos.
MODALIDADE DE TREINAMENTOS
• Técnicos
• Comportamentais
• Solução de problemas
Pág. 171 a 174
38

39. TREINAMENTO
MÉTODOS DE TREINAMENTO
•Formal
• Informal
• No trabalho
• Fora do trabalho
Pág. 171 a 174
39

40. MÉTODOS DE TREINAMENTO
• Formal
Planejado com antecedência e com um conteúdo
previamente definido. Formas:
•
Funcionário (ou o dono) aplica o treinamento;
•
Consultoria (treinamento in company );
•
Treinamento aberto, fora da empresa.
Pág. 171 a 174
40

41. MÉTODOS DE TREINAMENTO
• Informal
•
Troca de experiência e informações.
•
Simples e flexível
Pág. 171 a 174
41

42. MÉTODOS DE TREINAMENTO
• No trabalho
•
Diferentes tarefas – “Rodízio”
•
Desenvolvimento e Motivação
•
Manutenção das atividades.
42

43. MÉTODOS DE TREINAMENTO
• Fora do trabalho
Saírem da Rotina
Novas experiências.
Motivação da sua equipe.
43

44. DESENVOLVER AS PESSOAS
Pessoas mudam constantemente de
empregos
Desenvolver para Manter/reter
pessoas
Se as pessoas mudam tanto de
emprego, por que eu devo investir no
treinamento da minha equipe se é
muito provável que eles sairão da
minha empresa em algum momento?
44

45. DESENVOLVER AS PESSOAS
TREINAMENTOS
Passado
Atualmente
Era um beneficio para o funcionário
É visto como um investimento que deve
trazer retorno para a empresa
Funcionários capacitados para executar bem as suas
funções.
45

46. DESENVOLVER AS PESSOAS
1.Reter os talentos: o que retém as pessoas nas
empresas?
• Comunique as metas e as estratégias.
• Deixe claro o que você espera dos seus
funcionários.
• Acompanhe o desempenho e dê feedbacks
constantemente.
• Mantenha um bom ambiente de trabalho.
• Tenha uma remuneração compatível com o
mercado.
• Confie nos seus funcionários.
46
Pág. 176 a 177

47. DESENVOLVER AS PESSOAS
2. Avaliar o desempenho
Todos devem
seguir a mesma
DIREÇÃO
Pág. 176 a 177
47

48. DESENVOLVER AS PESSOAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Método para identificar, mensurar
e administrar o desempenho
humano nas organizações tendo
como referência o cargo que a
pessoa ocupa e os resultados
alcançados em um determinado
período de tempo.
48

49. DESENVOLVER AS PESSOAS
2. Avaliar o desempenho
Objetivos:
• Dar feedback ao funcionário sobre seu
desempenho.
• Identificar necessidades de treinamento
ou desenvolvimento
• Servir como base para processos de
promoção, desligamentos e remuneração.
Pág. 176 a 177
49

50. DESENVOLVER AS PESSOAS
2. Avaliar o desempenho
Formas de avaliação:
Avaliação das tarefas
Volume de produção mensal;
Custo do produto;
Percentual de desperdício de
matéria-prima
Pág. 176 a 177
50

51. DESENVOLVER AS PESSOAS
2. Avaliar o desempenho
Formas de avaliação:
Avaliação do comportamento:
Entrega dos relatórios ou
realização das tarefas;
Pelo seu contato com os clientes
Por sua iniciativa em propor novas
formas de abordar o cliente.
Pág. 183
51

52. DESENVOLVER AS PESSOAS
2. Avaliar o desempenho.
Passos para aplicação:
1. Definir as metas;
2. Definir comportamentos;
3. Avaliar desempenhos (constante).
Pág. 183
52

53. DESENVOLVER AS PESSOAS
Avaliar desempenhos (constante).
• Uma ou duas vezes por ano com cada funcionário.
• Reunião individual com cada funcionário para
• Ressaltar suas qualidades e os pontos que ele
precisa continuar desenvolvimento.
• Nesse momento é fundamental que você ouça
bastante .
• Deixe claro o que se espera dos funcionários
dentro da empresa.
Pág. 183
53

54. DESENVOLVER AS PESSOAS
3. Feedback (Comentários)
• “Feedback é a comunicação a
uma pessoa ou grupo no sentido
de fornecer-lhe informações sobre
como sua atuação está afetando
outras pessoas.”
• “Feedback eficaz ajuda
o
indivíduo ou o grupo a melhorar
seu desempenho e assim alcançar
seus objetivos.”
• Fela Moscovici184
Pág.
54

55. DESENVOLVER AS PESSOAS
3. Feedback
• Feedback Positivo.
• Feedback Negativo.
•
Como você se sente quando
precisa fazer essa tarefa?
Pág. 184
55

56. DESENVOLVER AS PESSOAS
3. Feedback
Pessoas não aceitam (resistência);
Justificativas, outros culpados;
Subestimar desempenho.
Pág. 184
56

57. DESENVOLVER AS PESSOAS
3. Feedback
Dar feedback
Peça permissão.
Verifique se a pessoa esta preparado para ouvir.
Garanta lugar e momento adequado.
Não faça julgamento.
Seja específico e não genérico.
Coisas que a pessoa realmente possa mudar.
Fale dos sentimentos que o comportamento do
outro causaram em você. (Não fale “Você me
ofendeu” – Fale “eu me senti ofendido”).
• Deixe claro que é construtivo.
•
•
•
•
•
•
•
Pág. 184
57

58. DESENVOLVER AS PESSOAS
3. Feedback
Receber feedback
Respire profundamente.
Ouça cuidadosamente.
Faça perguntas para entender melhor .
Agradeça o feedback.
Pare para pensar no seu comportamento.
Entenda que é para melhoria.
Pág. 184
58

59. DESENVOLVER AS PESSOAS
• Busque o Feedback justo, sincero e construtivo.
•
Crie uma cultura de Feedback.
O feedback tem o princípio, de ajudar as pessoas a
verem o que elas fazem bem e o que elas ainda têm
oportunidade de melhorar.
Por isso dizemos que ele é um presente
Pág. 184
59

60. • Teste Assertividade
60

61. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Assertividade
Comportamento Passivo
Falha na expressão das suas necessidades ou preferências,
emoções e opiniões. Evita o confronto, mesmo às custas de si
próprio, costuma ficar muito preocupado com a opinião dos
outros a seu respeito.
Exemplos
• Aceitar a realizar atividades que não lhe interessam só
porque isto lhe foi solicitado.
• Não pedir um favor que é legítimo e do qual se
necessita.
• Não manifestar desacordo perante algo com que não se
concorda.
61

62. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Assertividade
Comportamento Agressivo
Expressa
as suas necessidades ou preferências,
emoções e opiniões, mas de uma forma que é hostil, exigente,
ameaçadora ou punitiva para com o interlocutor.
Exemplos:
• Comentários hostis e humilhantes, insultos,
ameaças.
• Sarcasmo, comentários maliciosos.
• Gestos hostis e ameaçadores, violência física.
62

63. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Assertividade
Pontos positivos do
Comportamento Passivo
e do Comportamento Agressivo
Age considerando seus próprios interesses, expressando
seus sentimentos de forma sincera e respeitando o outro.
Aspecto vantajoso: Tende a buscar um equilíbrio.
63

64. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Assertividade
Ações:
Ouve bastante,
Procura entender.
Trata as pessoas com respeito.
Aceita acordos, soluções.
Aceita declarar ou explicar suas intenções.
Vai direto ao ponto, sem ser áspero.
Insiste na busca de seu objetivo.
64

65. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Gestão de Conflitos
“Conflito é um choque de
interesse, valores, ações ou
direções.”
(Edward Bono).
65

66. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Gestão de Conflitos
Todo conflito é negativo?
• Conflitos destrutivo
• Conflitos construtivos
66

67. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Gestão de Conflitos
Posturas
• Competir.
• Colaborar.
• Evitar.
• Acomodar-se.
• Conceder.
67

68. DESENVOLVER AS PESSOAS
4. Gestão de Conflitos
Sempre que identificar um conflito, pare,
respire, analise a origem, defina a melhor
forma de abordá-lo.
68

69. DESENVOLVER AS PESSOAS
5. Autodesenvolvimento
Observação
20%
Experiência
70%
Pág. 183 a 185
69

70. DESENVOLVER AS PESSOAS
5. Autodesenvolvimento
•
Tenha clareza sobre seus pontos fortes e seus pontos de
desenvolvimento.
•
Encare seu trabalho como uma
aprendizado.
•
Mantenha contato com pessoas dentro e fora da sua
empresa.
oportunidade
de
• Visite outras empresas.
• Acompanhe pessoas ou
profissionais que você admira.
Pág. 191
70

71. DESENVOLVER AS PESSOAS
AMBIENTE DE TRABALHO
•
•
•
•
•
Relacionamento interpessoal;
Satisfação no trabalho;
Trabalho em equipe;
Valorização e reconhecimento;
Comunicação.
Pág. 185 a 188
71

72. MANTER UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
• Satisfação pessoal
• Satisfação no trabalho
• Definição: Atitude geral de uma pessoa em relação
ao trabalho que realiza
Quando você pensa no seu trabalho, quais são as
primeiras coisas que vêm à sua cabeça?.
Pág. 185 a 188
72

73. MANTER UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
• Satisfação no trabalho
Respeito, cooperação, tolerância são valores
fundamentais à saúde organizacional.
Saber lidar com as diversidades existentes na
empresa
e
respeitar
as
diferenças
e
particularidades de cada pessoa.
É importante saber conviver com as pessoas e
com variáveis.
Pág. 192
73

74. MANTER UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO
• Dicas:
• Estimule seus funcionários a se cumprimentarem
quando chegam ao trabalho.
• Celebre o aniversário dos funcionários.
• Estimule as pessoas a resolverem os problemas de
relacionamento (feedback).
• Crie um programa de reconhecimento.
• Promova de tempos em tempos um café da manhã
com sua equipe.
• Incentive o trabalho em equipe.
Pág. 192
74

75. LIDERANÇA EFICAZ
Para você o que é ser um líder? O que é ter
liderança?
É a capacidade
de influenciar um grupo em
direção ao alcance de objetivos..
Pág. 194
75

76. LIDERANÇA EFICAZ
Para ser um líder eficaz você precisa:
•
•
•
•
•
Questionar-se constantemente;
Ter visão de futuro;
Inspirar e desenvolver as pessoas;
Gerenciar o dia a dia da empresa;
Ter inteligência emocional.
Pág. 188 a 189
76

77. LIDERANÇA EFICAZ
•
Inteligência emocional. (Para o líder poder desenvolver seu
potencial e atingir a liderança )
•
Elementos importantes:
Autoconsciência:
Autogerenciamento:
AutomoRvação:
EmpaRa
Habilidades sociais
Pág. 188 a 189
77

78. LIDERANÇA EFICAZ
• Identifique seu nível de estresse;
• Quando identificar que está estressado, pare para refletir e
veja se é possível redefinir prioridades;
• Busque ter um estilo de vida equilibrado;
• Tenha equilíbrio entre assumir novos desafios e dizer não
para suas próprias idéias;
• Tenha um objetivo pessoal claro e demonstre coragem para
atingi-lo;
• Saiba comemorar suas pequenas conquistas, curta o
momento, relaxe e seja feliz!
Pág. 189 a 190
78

79. LIDERANÇA EFICAZ
Vídeo Diferença entre Líder e Chefe
Pág. 194
79

80. DESLIGAMENTO DE PESSOAS
A demissão de um funcionário é um dos processos mais difíceis
na gestão de pessoas e precisamos estar preparados para
conduzir o processo.
Se, você criou uma cultura de
comunicação aberta, e cada um
conhece seu papel e seu desempenho, a
comunicação da demissão será mais
tranquila.
80

81. DESLIGAMENTO DE PESSOAS
1. Seja justo e tenha certeza de sua decisão;
2. Proteja a informação e não a deixe vazar;
3. Evite o excesso de confiança e prepare-se para conduzir o
processo;
4. Escolha o local e ambiente corretos;
5. Dê preferência ao começo da semana e início do dia;
6. Se você for o superior imediato, conduza você mesmo;
7. Chame o funcionário da forma correta;
8. Seja educado e cordial;
81

82. DESLIGAMENTO DE PESSOAS
09. Vá direto ao ponto e esclareça os motivos da demissão, e
garanta que o funcionário não tenha surpresas e nem dúvidas
quanto a decisão;
10. Mostre segurança;
11. Explique tudo, mas de forma breve, e agradeça pela
contribuição à empresa e coloque-se à disposição para apoiá-lo
em um eventual processo de recolocação, mas não se
comprometa com o que não possa cumprir;
12. Nunca peça desculpas ou elogie em excesso;
13. Permita que o funcionário retire suas coisas e se despeça dos
colegas sem ser vigiado ou pressionado.
82

83. DESLIGAMENTO DE PESSOAS
Vídeo: Como Demitir
83

84. •
INDICADORES DE RH
Rotatividade
• Rotatividade, é um indicador importante que impacta nos
resultados da empresa, no ambiente de trabalho e no
relacionamento interpessoal.
• Uma alta rotatividade de pessoas, deve se investigar as
causas e definir um plano de ação para tratar o problema.
• Também traz custos adicionais para a empresa, pois ela
terá de contratar um novo funcionário, treiná-lo, e até o
funcionário estar apto, irá requerer que outros
funcionários façam horas extras para cobrir as atividades
do novo colega.
Pág. 190 a 191
84

85. INDICADORES DE RH
•
Rotatividade
IRP =
D x 100
N1 + N2 + ...Nn
A
Onde:
IRP = Índice de Rotatividade de Pessoal
D = Demissões a serem substituídas
N1 + N2...Nn = número do efetivo no início de cada
mês
A = número de meses no período.
.
Pág. 190 a 191
85

86. INDICADORES DE RH
•
Rotatividade
IRP = A+ D
___2x100___
EM
Onde:
IRP = Índice de Rotatividade de Pessoal
D = Demissões
EM= Efetivo médio (media dos funcionários)
A = Admissões
.
.
Pág. 190 a 191
86

87. INDICADORES DE RH
•
Absenteísmo
• Este indicador também interfere na produtividade e no
ambiente de trabalho.
• As causas do absenteísmo podem ser várias, como, por
exemplo: doenças, problemas familiares, transporte,
desmotivação e até acidentes de trabalho.
• O absenteísmo é calculado por meio da divisão das horas não
trabalhadas pelo número de horas previstas.
87

88. INDICADORES DE RH
•
Absenteísmo
Absenteísmo = Horas não trabalhadas x 100
Horas Previstas
88

89. INDICADORES DE RH
• Outros indicadores importantes
•
Idade média dos funcionários: média da idade de todos
os funcionários da empresa.
•
Tempo de empresa: média de tempo de casa de todos os
funcionários da empresa.
•
Percentual de diversidade de gênero:
número de
mulheres dividido pelo número total de funcionários X
100
89