1) O documento discute os conceitos e métodos de gestão de materiais e inventário, incluindo definições, objetivos, desafios e ferramentas. 2) São apresentados vários métodos para gestão de estoques como a Quantidade Econômica de Encomenda (QEE) e o Sistema de Revisão Periódica, considerando fatores como custos, níveis de serviço e descontos de volume. 3) O documento também discute a classificação e funções dos diferentes tipos de estoques e como medir o desempenho

1. GESTÃO DE MATERIAIS i n v e n t o r y m a n a g e m e n t MESTRADO EM LOGÍSTICA INDUSTRIAL 2010 Maio 20 João Paulo Pinto COMUNIDADE LEAN THINKING PORTUGAL

2. DEFINIÇÕES INVENTÁRIO é o stock existente para um dado item (ou SKU, ie stock keeping unit ) existente numa empresa para utilização corrente. Os SKU’s incluem matéria-prima, stocks intermédio (WIP), produto acabado e peças de reserva; Um sistema de GESTÃO DE MATERIAIS envolve um conjunto de políticas e práticas de controlo que tem por objectivo o fornecimento de materiais no momento certo e ao mais baixo custo. Este sistema faz, também o acompanhamento dos níveis de inventário desencadeando a compra/produção sempre que necessário.

3. GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO (SCM) envolve a gestão eficiente dos fluxos de materiais (MP, WIP e PA), capital e informação desde o ponto de origem até ao ponto de consumo;

4. DESAFIOS DA GESTÃO DE MATERIAIS O mercado hoje… Caracterizado por: Necessidade de reduzir custos; Necessidade de reduzir tempos ( quick response ); Reduzido ciclo de vida dos artigos; Orientação global dos mercados; Redução de inventário em todos os elos da cadeia de fornecimento; Electronic data processing; Market/customer focus. Hoje o mercado exige just in time !!!

5. ALGUNS DADOS CONCRETOS aplicáveis somente à indústria O investimento em stocks pode representar cerca de 25 a 35% do imobilizado das empresas. Um valor significativamente alto para que lhe dediquemos alguma atenção! O aumento da taxa de juro, do petróleo e a presença de sinais de crise levam as empresas a repensar o papel dos stocks nas suas cadeias de fornecimento. O impacto dos stocks no custo de produção pode representar cerca de 40 a 60%.

6. CUSTO DOS ARTIGOS VENDIDOS dados estatísticos da industria norte-americana (APICS) Qual a situação da vossa organização? RH 12% Capital 4% Energia 18% Materiais 66%

7. O PAPEL DOS STOCKS Satisfazer a procura não regular, imprevista ou antecipada; Atenuar as variações (flutuações) na produção provocadas por avarias, falhas diversas, problemas de qualidade, etc.; Atenuar as diferenças entre a entrega e a procura; Proteger de rupturas de stock; Tirar vantagens de descontos de volume ou outras oportunidades comerciais; Proteger contra oscilação de preços (ex. mercados especulativos ou preços cotados em bolsa); Atenuar (esconder ?) problemas a nível da cadeia de fornecimento (interna e externa) (ex. fluxos não balanceados).

8. CONFLITO DE INTERESSES ? Boas desculpas para acumular stocks : Erros de previsão; Problemas de qualidade; Falta de capacidade (ex. procura sazonal); Processos não sincronizados; Fornecedores pouco cumpridores; Erros no planeamento e controlo; Ausência de dados concretos para a tomada de decisão (desconhecimento de custos, quantidade e tempos). B ons motivos para amontoar stocks pela fabrica e circuitos de distribuição... N ão estaremos apenas a escondermos-nos dos verdadeiros problemas? N ão será esta uma forma de camuflar os problemas?

9. E QUILÍBRIO DE INTERESSES Elevados níveis de inventário significam: Melhores níveis de serviço; Reduzidos custos de produção e/ou compra; Capacidade armazenada para satisfazer a procura instável. Baixos níveis de inventário significam: Menores custos de posse; Melhor visibilidade das operações da cadeia logística (nota que os stocks tendem a camuflar os problemas); Melhor controlo; Sistemas mais leves (princípio básico da lean production ).

10. DUAS FORMAS DE PROCURA Procura INDEPENDENTE Refere-se a produtos acabados; Baseia-se na procura do mercado; Necessita de ser prevista (ver métodos de previsão). Procura DEPENDENTE Materiais, componentes e sub-montagens que são utilizadas na produção e/ou montagem de produtos acabados; Este tipo de procura é uma função associada à procura independente; Na teoria, não há necessidade de prever o consumo deste tipo de procura (admitindo fornecedores fiáveis, consumos regulares, etc.).

11. PROCURA DEPENDENTE vs. INDEPENDENTE Procura Independente (PA) Procura Dependente (Materiais e Componentes) A procura independente é incerta , podemos usar os métodos de previsão. A procura dependente é certa, não precisa de ser prevista. MRP, JIT, Qee ?

13. T IPOS DE INVENTÁRIO Classificação básica dos stocks. Matéria-Prima (materiais, componentes, peças, etc.), Produtos intermédios (produção em curso, trabalho em processo, ie w ork i n p rocess ); Produtos acabados.

14. Classificação dos stocks Localização no processo Quantidade e valor Tipo de procura Outros Matérias-prima Em curso (WIP) Produto acabado… Análise ABC Dependente Independente Manutenção Operação Stock de Segurança

15. Inventário em sucessivos pontos de armazenamento

16. CLASSIFICAÇÃO DOS STOCKS SEGUNDO O ESTADO DE TRANSFORMAÇÃO

18. CLASSIFICAÇÃO DOS STOCKS SEGUNDO A SUA FUNÇÃO

19. DESAFIOS DA GESTÃO DE MATERIAIS O mercado hoje… Caracterizado por: Necessidade de reduzir custos; Necessidade de reduzir tempos (quick response); Reduzido ciclo de vida dos artigos; Orientação global dos mercados Redução de inventários em todos os elos da cadeia logística Electronic data processing Market/customer focus We want Just in Time ( JIT )

20. OBJECTIVOS DA GESTÃO DE MATERIAIS Apoio a outras funções Pouco capital empatado Garantia da Qualidade Elevado NS Baixo Custo OBJECTIVOS DA CADEIA LOGÍSTICA Materials cost capital cost overhead expenses Response towards production & market Maintain & improve quality Capital tied-up in inventories Sales/design

21. FUNÇÕES DO GESTOR DE MATERIAIS Responsável pelas compras; Controlo de inventario Recepção de materiais Gestão de Armazéns; Programação da produção (em conjunto com os gestores de operações); Expedição e transporte. Antecipar necessidades de materiais Identificar fontes de fornecimento e obtenção de materiais Introduzir novos materiais na organização; Acompanhar o status dos materiais.

22. C OMPONENTES DA GESTÃO DE MATERIAIS Gestão Material ou Física; Gestão Económica ou Previsional; Gestão Administrativa; Recepção Qualitativa e Quantitativa.

23. A informação mínima para cada artigo (sku) necessária para o funcionamento eficiente do sistema de gestão é a seguinte: identificação (nome e referência); classe (A, B ou C); custo unitário; descontos de quantidade; procura média periódica; ritmo de reposição; prazo de aprovisionamento; custo de aprovisionamento. Além disso, é necessário conhecer permanentemente a situação do inventário: Stock existente (Se); Encomendas pendentes a fornecedores (Ep); Pedidos de clientes a satisfazer (Ps); Situação do stock (Se + Ep - Ps).

24. O sistema de previsão da procura deve proporcionar o conhecimento de: procura durante o prazo de aprovisionamento; variação da procura durante o prazo de aprovisionamento. Com excepção de alguns artigos específicos, a política de gestão de stocks é estabelecida para o conjunto de artigos pertencentes a uma mesma família/classe, e não individualmente. o custo de posse (%) é geralmente o mesmo para todos os artigos existentes, pelo que não é necessário especificá-lo para cada artigo. o período de revisão pode ser o mesmo para todos os artigos, ou para alguns agregados, pelo que também não é necessário especificá-lo para cada artigo. quanto às variáveis de decisão , é necessário recalculá-las periodicamente, para poder garantir a eficácia do sistema de gestão.

25. FUNÇÕES DE CONTROLO Com o objectivo de detectar rapidamente situações inesperadas e tomar acções correctivas imediatas, é necessário realizar as seguintes operações de controlo : ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e as previstas; rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-la com as expedições; realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os valores contidos no sistema de gestão; realizar periodicamente as operações de (re)cálculo dos parâmetros de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de inventários utilizados.

26. PARÂMETROS DE GESTÃO Quantidade de Encomenda: Q Periodicidade de Encomenda: P Custo Anual ou Total: Ct Stock de Segurança: SS Prazo de Aprovisionamento: Pa Ponto de Encomenda: Pe Stock Máximo: Smax Stock Mínimo: Smin Stock Médio: Smed

27. MEDIDAS DE DESEMPENHO Qualquer sistema de gestão de stocks necessita de ser avaliado em termos de eficiência e/ou produtividade. De seguida um conjunto de indicadores que permitem realizar essa avaliação: Nível de serviço: Objectivo : Maximização do Nível de Serviço

28. Investimento: Performance: Objectivo : MINIMIZAR O PESO DO INVENTÁRIO Objectivo : Maximizar

30. PERFIL DO NÍVEL DE INVENTÁRIO PARA ORDENS FREQUENTES

31. C USTOS ASSOCIADOS AO INVENTÁRIO CUSTOS DO MATERIAL ; Custo suportado no momento da aquisição do material. CUSTOS DE POSSE ; Capital empatado (dinheiro parado); Manutenção (arrumação, transporte); Controlo de entradas e saídas; Pessoal (executante e administrativo); Instalações (espaços, condições climáticas); Seguros, paperwork, risco de perda e/ou deterioração. CUSTOS DE ENCOMENDA ; Custos administrativos ( paperwork ); Custos de transportes e comunicações; Custos de recepção qualitativa e quantitativa, etc.;

32. C USTOS DE POSSE Exemplo Categoria % do valor do Inventário Armazenagem (espaços, etc.) 3% Manuseamento de Materiais 1% Custo do Capital imobilizado 3% Custos com o Pessoal 4% Custos de perdas, obsolência, etc. 3% Custo Total de Posse 14% Este valor indica que 14% dos custos totais (anuais) despendidos com o inventário é gasto com a sua posse. Normalmente as empresas tendem a ignorar estes valores ...

33. CUSTOS ASSOCIADOS AO INVENTÁRIO Custo de encomenda

34. P RINCIPAIS DECISÕES A TOMAR Quanto comprar ou produzir? Resposta: o mínimo necessário. Quando comprar ou produzir? Resposta: o mais tarde possível. Onde colocar o inventário? Resposta: em casa do fornecedor ou do cliente. Que itens deveremos manter em stock? Resposta: apenas os mais críticos.

35. M ÉTODOS DE GESTÃO Método da Quantidade Económica de Encomenda : Sistema de revisão continuo; Modelo da Qee Sistema de revisão periódico; Modelo do Pee Sistemas periódicos (time-phased) de encomenda : DRP – Distribution Requirements Planning ; MRP – Materials Requirements Planning ; Modelos Probabilísticos

36. M ÉTODO DA QUANTIDADE ECONÓMICA DE ENCOMENDA (Qee) Método popularizado desde os anos 50’s. Resultado dos métodos da Investigação Operacional; Também conhecido como método (equação) de Wilson. DETERMINAÇÃO DA QEE: Consumo Anual: A Quantidade a encomendar: Q Stock médio: Q/2 Custo Unitário: c Custo de uma encomenda: S Taxa de Posse: I

37. M ÉTODO DA Qee (continuação) Total de Encomendas num ano: A/Q Custo do Material (C1): c.A Custo de Posse (C2): Q/2.I.c Custo de Encomenda (C3): A/Q.S Custo Anual de Stocks: Ct = C1 + C2 + C3

38. CÁLCULO DA QEE: Matematicamente; Graficamente.

39. LIMITAÇÕES DO MÉTODO DA QEE A Procura (consumo, vendas, etc.) é conhecida; A Procura é considerada como constante ao longo do tempo; Não admite falhas nas entregas; Considera o tempo de entrega ou de produção (lead time) constante e conhecido; As quantidades encomendadas ou produzidas são recebidas por inteiro; Não considera alterações nos custos; Não promove a redução das quantidades em stock, dado que apenas se limita a equilibrar os custos de posse com os custos de encomenda (ou de setup ).

40. SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA – O modelo Pee Time On-hand inventory IP 1 IP 3 IP 2 Order received Order received OH OH Order placed Order placed Q 1 Q 2 Q 3 Smax L L L P P Protection interval

41. D ESCONTOS DE VOLUME Na presença de um descontos de volume, é importante analisar as diferentes propostas do fornecedor... Porque motivos o fornecedor propõe descontos de volume? Objectivos : minimizar custos e nível de serviço elevado !

42. D ESCONTOS DE VOLUME Na presença de um descontos de volume, é importante analisar as diferentes propostas do fornecedor... Porque motivos o fornecedor propõe descontos de volume? Objectivos : minimizar custos e nível de serviço elevado ! 1 2

43. 3 4 5

44. 6 7 Procedimento: Calcular a Qee para cada nível de desconto; A Qee calculada está dentro do nível de desconto? Se não, utilize o menor custo unitário dentro dos níveis de desconto; Calcular o custo total para a Qee ou para o mais baixo custo unitário dentro dos níveis de desconto; Seleccionar a quantidade a que corresponde o menor custo total (calculados no passo anterior).

45. D ESCONTOS DE VOLUME 1000 2000 Quantidade a encomendar Custo total (um) Curva de custo total (sem desconto) Curva de custo total (custo unitário 4.5 um) Curva de custo total (custo unitário 4.8 um)

46. O STOCK DE SEGURANÇA Nível de Serviço Procura esperada Quantidade escala z

47. Exemplo Considere que está a gerir um armazém que distribui uma marca de comida para cães. Relativamente a esse produto conhece os seguintes dados: procura anual média = 5,950 pacotes; tempo de aprovisionamento = 4 dias; desvio padrão da procura diária = 2.4 pacotes nível de serviço pretendido = 97% custo de encomenda = €60 por encomenda custo por pacote = €10 Taxa de posse = 20% Considere ainda que será usado o sistema de nível de encomenda e que o armazém está aberto 265 dias por ano Pretende-se Pe, Qee e Custo Total anual.

48. O DILEMA ENTRE O NS E A RS Não deve haver empresa nenhuma que não insista na questão do aumento da rotação de stocks (RS) e ao mesmo tempo na necessidade de aumentar o nível de serviço (NS) ao cliente. Muitos quadros de administração são de tal forma objectivos que impõem aos seus colaboradores valores mínimos para a rotação de stocks e/ou nível de serviço; O pensamento tradicional identifica uma relação (inversa) entre o NS e a RS dado que representam interesses/objectivos em permanente conflito. Ou seja, uma empresa que pretende aumentar a sua rotação de stocks terá necessariamente de perder no nível de serviço e vice-versa; Quanto maior for o SS maior será o NS, mas menor o RS. Que podem fazer as empresas para conseguirem simultaneamente um bom NS e elevada RS? Por muitos argumentos que se possam identificar, por muito enraizado que esteja o pensamento tradicional, a redução dos lotes e stocks só traz vantagens para as organizações.

49. ANÁLISE ABC ABC Analysis

50. P RINCÍPIO DA ANÁLISE ABC Este princípio também é conhecido como a Regra dos 20-80; Gestão por excepção - Trivial many, vital few. Baseado no trabalho de Vilfredo Pareto (.it ): A maioria das situações são dominadas por poucos elementos vitais; Implicação: concentrar recursos/esforços no elementos que causam maior impacto (vitais). Aplicação na Gestão de Materiais: Uma pequena percentagem (eg. 20%) dos itens em inventário representam uma larga percentagem (eg. 80%) do custo total.

51. P ROCEDIMENTO DA ANÁLISE ABC Para os itens existentes em inventário determinar o montante anual de vendas (consumos ou custos) por SKU; Determinar as quantidades consumidas (valor anual) por cada SKU; Determinar o grau de importância de cada SKU (eg. 0..10); Determinar o valor de cada SKU: VALOR = Quantidade * Importância * Custo Ordenar (decrescente) os valores, e para cada SKU calcular o peso (percentagem); Para cada item calcular a percentagem cumulativa; Dividir a lista de SKU´s pelas e classes (A, B e C). Sugestão: A – até 85% B – de 85% a 95%, os restantes itens são atribuídos à classe C.

52. O RIENTAÇÕES PARA A GESTÃO CLASSE SUGESTÃO A Manter um controlo apertado e rigoroso; Manter em stock todos os SKU’s; Rever (monitorização) com frequência; Rápidas entregas/fornecimentos; Manter stocks de Segurança B O mesmo que A (mas com menor incidência) porque a importância é menor; C Comprar em grandes quantidades; Dispensa gestão rigorosa (menos atenção) ; Revisões pouco frequentes. Não perder muito tempo...

53. G RÁFICO A B C A B C vendas

54. REDUÇÃO DE STOCKS

55. Hoje, as empresas têm de ser rápidas e suficientemente hábeis para lidar com as alterações do mercado; Longe vão os dias em que as empresas poderiam acumular grandes quantidades de MP, carregar o shop floor com WIP, e encher os armazéns de PA ( cientes que mais cedo ou mais tarde a venda ocorre ); Estas práticas de gestão originaram longos LT’s e elevados custos; Numa recente investigação (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram que a redução de stocks é a sua principal prioridade nos dias que correm. Para alguns, os stocks são os responsáveis pelo aumento de custos operacionais, enquanto que para outros a acumulação de stocks denunciam a existência de sérios problemas na cadeia logística;

56. O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras aplicações mais rentáveis, ex. desenvolvimento de novos produtos, promoção e marketing, modernização, re-engenharia, expansão, etc. As empresa necessitam de cash flow disponível para fazer face às necessidades diárias e tirar partido de oportunidades que possam surgir! As empresas devem ter uma estrutura leve, procurando seguir os princípios da Lean Production.

57. REDUÇÃO DE STOCKS - sugestões Um dos principais impedimentos na redução de stocks reside atribuir as culpas à função “Gestão de Stocks” ignorando os processos que de facto estão na origem da acumulação destes . Aqui vão 8 sugestões : O Controlo de Inventário (CI) nem sempre é culpado – em determinadas situações a acção do CI é resultado das orientações de gestão relativamente a rupturas (ou excesso) de stocks. É tb resultado da interligação de diferentes processos; Re-Engenharia – as principais reduções (20 a 50%) de todas as formas de stocks e aumento do NS requer a re-engenharia dos processos, a revisão dos ciclos de encomenda e entrega ao cliente de forma a encontrar formas de os tornar mais rápidos, económicos e melhores. Quando se localiza e isola os processos que originam a acumulação de stocks, existe uma grande possibilidade de reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a o NS;

58. Melhorar a gestão da cadeia logística – ao gerir e controlar todos os elos da cadeia de fornecimento consegue-se eliminar stocks, melhorar o fluxo de materiais e reduzir o tempo de resposta ao mercado; Melhorar a programação de operações de produção e de distribuição: a ausência de ferramentas de programação e o domínio de ferramentas de planeamento (MRP-based) limitam a capacidade das empresas na gestão a curto prazo, criando estrangulamentos e desequilíbrio nas operações diárias; Aplicação de medidas de desempenho – é necessário medir e quantificar os desempenho de cada função. É também importante estabelecer metas ou objectivos e avaliar o desempenho em função destes; Utilizar o método pull em vez do tradicional sistema push – procurar diminuir a dependência em relação às previsões e orientar a gestão ao mercado ( customer-driver ).

59. Reduzir os Tempos de Ciclo –tempos de ciclo reduzidos significam menores custos, menores níveis de inventário, aumento do nível de serviço; Desenvolver Sistemas de Produção Flexíveis - a flexibilidade dos sistemas reflecte-se em reduzidos tempos de setup , fácil adaptação a novas configurações; PARA MINIMIZAR STOCKS E AUMENTAR O NÍVEL DE SERVIÇO, CADA VEZ MAIS EMPRESAS INTRODUZEM FLEXIBILIDADE NOS SEUS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E DE DISTRIBUIÇÃO.

60. REDUÇÃO DE STOCKS De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua flexibilidade e leveza, as empresas devem procurar a redução de stocks. O Just In Time (JIT), que entretanto evoluiu para Lean Production , promove a redução de custos de encomenda, de setup e de posse através de processos de melhoria continua (ex. Kaizen, TPM, TQM, Jidoka e Poka-Yoke); Isto permite frequentes e pequenas encomendas ( mixed-model production e flow production ); Os materiais, componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas quantidades e timings necessários, ou seja just in time.

61. Q Custos anuais Qee Custos de Posse Traditional Ordering cost Valor óptimo JIT JIT vs. PRÁTICAS TRADICIONAIS JIT Cost

62. 0 Tempo Nível de Inventário Stock médio JIT vs. PRÁTICAS TRADICIONAIS Tradicional JIT

63. COMO RESOLVER O DILEMA DOS STOCKS? O questionário que se segue faz parte de um processo de auditoria (auto-avaliação) que permitirá avaliar o desempenho da sua gestão de stocks. Uma das formas de utilizar correctamente este questionário é: (1) fazer com que todos respondam às questões (2) reunir e discutir todas as questões que tiveram um “não” como resposta, e (3) apontar medidas correctivas. Questões de Base (respostas sim ou não ) Cada produto tem uma estratégia de produção e de inventário bem definida? Os nossos registos de produção estão actualizados (em tempo-real)? As listas de materiais dos nossos produtos estão 100% correctas? As alterações de engenharia nos produtos promovem a redução de componentes e partes (ie promovem a uniformização)? O nosso sistema de previsões está integrado com o Departamento Comercial?

64. Questões de Base Dispomos de um sistema integrado de planeamento e controlo de produção que faça interface com outros departamentos (ex. comercial, aprovisionamentos)? Iniciamos os processos de produção/montagem sem qualquer falha de materiais? Utilizamos técnicas de planeamento de distribuição de stocks (MP e PA) pelos nossos centros de distribuição? Dispomos de um sistema de monitoria de desempenho da gestão de stocks que nos alerta para os problemas (ex. rupturas) antes que eles ocorram? Questões de Estratégia (respostas sim ou não ) O impacto da redução dos tempos de ciclo nos stocks e no serviço foi convenientemente analisado e quantificado? Identificamos todos os elementos intervenientes na cadeia logística, apontando claramente as actividades que acrescentam (ou não) valor, os estrangulamentos, filas e tempos de espera?

65. Questões de Estratégia Identificamos as barreiras que nos impedem de atingir elevados níveis de serviço e redução de stocks? Organizamos e formamos equipas multi-funcionais que activamente trabalham para a remoção de estrangulamentos, melhoria dos fluxos de materiais e informação e alcance de elevada rapidez de entregas? Fomos capazes de reduzir os nossos lead times (produção e compras) em pelo menos 50% nos últimos 3 anos? Fomos capazes de reduzir os nossos lote (produção e compras) em pelo menos 50% nos últimos 3 anos? Fomos capazes de reduzir os stocks intermédios em pelo menos 50%? Promovemos políticas de aproximação e de melhoria contínua junto dos nossos fornecedores chave? Os prazos de entrega (fornecedores e clientes) são previsíveis? Temos meios de determinar com exactidão os nossos prazos (datas) de entrega? Agora procure avaliar o desempenho do seu sistema de gestão de stocks. Todas as respostas “ não ” são fortes indicadores de que é necessário introduzir melhorias de forma a elevar as possibilidades de sucesso do seu negócio.