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INOVA CONSULTING | INOVA BUSINESS SCHOOL | INOVA ONLINE
Alameda Santos, 2441, 9., Edifício Bela Santos, Jardim Paulista, CEP: 01419-002, São Paulo, Brasil |
(11) 4561 0731 | (11) 4561 0738 | (11) 96930 6083 |
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INOVA, CONSULTORIA DE GESTÃO E INOVAÇÃO ESTRATÉGICA LTDA.
OUTUBRO 2020
BUSINESS PULSE
A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION
(O ROAD-MAP DA TRANSFORMAÇÃO DA GESTÃO)
2
INOVA CONSULTING | INOVA BUSINESS SCHOOL | INOVA ONLINE
Uma empresa global especializada e focada em
FUTURO, TENDÊNCIAS E INOVAÇÃO
TRENDSINNOVATION | T&I
Mapear e ıdentıfıcar as transformações que ocorrerão no futuro (futurısmo), através do estudo e análıse
dos movımentos prospectıvos (foresıght) e das tendêncıas que se manifestam a nível global. Gestão de
inovação e planejamento de negócio como vantagens competitivas sustentáveis, através de propostas
estratégicas que asseguram o resultado e a perenidade da empresa. Usar o conhecimento gerado pelas
Tendências para a Gestão e Inovação Estratégicas nas empresas.
TRENDSINNOVATION
www.inovaconsulting.com.br | www.inovabs.com.br | www.inovaol.com
PESQUISA | WIN (Worldwide Innovation Network)
01
Drivers de Mudança | Estudos Prospectivos | Mapping de Cenários | Estudos de
Tendências | Foresight de Negócio | Trend Tracking | Coolhunting
CONSULTORIA ESTRATÉGICA & SETORIAL | INOVA CONSULTING
02
Gestão da Inovação | Trendsinnovation . Cultura de inovação . Inovação
disruptiva . Inovação aberta | Planejamento Estratégico | Transformação
Digital | Full Agile | Business Pulse | Indústria & Supply 4.0 | AgroBusiness &
Digital Farming
03 EDUCAÇÃO EXECUTIVA | INOVA BUSINESS SCHOOL
Mba Executivo T&I | Pós-mba T&I | Conselheiros T&I | Masters & Nanodegrees |
Inova Day & FTI Summit | Programas In Company | Palestras & Seminários |
Advisor & Mentoring | Universidade Corporativa
04 LIFELONG LEARNING | INOVA ONLINE
Cursos Assíncronos | Cursos Síncronos | Cursos Híbridos | Cursos Live
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MAPA MUNDO DA INOVA
WIN | WORLDWIDE INNOVATION NETWORK
BURRUS RESEARCH 1
1
2 STRATEGIC HORIZONS
2
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3 SUCCESS MATTERS
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SCIENCE OF THE TIME
DESTINATION INNOVATION
FUTURE PROVED
7 CAPITAL ZONE
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HQ
HQ Inova Consulting, Inova Business School, Inova Online
Alameda Santos, 2441, 9., Edifício Bela Santos, Jardim Paulista, CEP: 01419-002, São Paulo, Brasil
HQ SÃO PAULO; CAMPINAS; CURITIBA
4
INTRODUÇÃO
A gestão das empresas tem sido, até hoje, influenciada pelos princípios de gestão criados
na 2ª Revolução Industrial, princípios esses baseados na produção em massa, que se
alcança graças ao conceito de divisão de tarefas e ao uso da energia elétrica. O primeiro
exemplo conhecido foi o da primeira correia transportadora em um matadouro em
Cincinnati, no ano de 1870. Desde essa altura que as regras de funcionamento das
empresas (com os normais ajustes) não sofreram grandes questionamentos nem
alterações significativas mantendo-se fiel aos princípios de Taylor, Fayol e Ford.
Por dois séculos, a gestão tem sido baseada na hierarquia de decisões e funções, com
elevado foco na cadeia de valor e atenção máxima ao produto, numa clara visão construída
“de dentro para fora”. Apesar das diferentes mudanças que o mundo tem vivido,
nomeadamente no início do Séc. XXI, as empresas têm resistido a alterar o seu modo de
atuar e de pensar. Modelos mentais engessados no passado e crenças culturais do século
passado têm bloqueado a evolução e a transformação dos negócios, condenando empresas
um pouco pelo mundo. Chegou o momento de alterar essa realidade.
Se os negócios mudaram e sabemos isso porque a gestão ainda não transformou o seu
mindset e forma de atuar?
Este documento apresenta a visão da Inova sobre como desenhar e implementar uma
jornada de transfo0rmação da gestão com o objetivo de preparar as empresas para o
futuro, que já é hoje realidade.
Boa leitura,
Luis Rasquilha | CEO | Inova Consulting | Inova Business School | Inova Online
luis@inovaconsulting.com.br
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A gestão das empresas tem sido, até hoje, influenciada pelos princípios de gestão criados
na 2ª Revolução Industrial, princípios esses baseados na produção em massa, que se
alcança graças ao conceito de divisão de tarefas e ao uso da energia elétrica. O primeiro
exemplo conhecido foi o da primeira correia transportadora em um matadouro em
Cincinnati, no ano de 1870. Desde essa altura que as regras de funcionamento das empresas
(com os normais ajustes) não sofreram grandes questionamentos nem alterações
significativas mantendo-se fiel aos princípios de Taylor, Fayol e Ford.
Por dois séculos, a gestão tem sido baseada na hierarquia de decisões e funções, com
elevado foco na cadeia de valor e atenção máxima ao produto, numa clara visão construída
“de dentro para fora”. Apesar das diferentes mudanças que o mundo tem vivido,
nomeadamente no início do Séc. XXI, as empresas têm resistido a alterar o seu modo de
atuar e de pensar. Modelos mentais engessados no passado e crenças culturais do século
passado têm bloqueado a evolução e a transformação dos negócios, condenando empresas
um pouco pelo mundo. Chegou o momento de alterar essa realidade.
Identificada em 2016, pelo WEF (World Economic Forum), a 4ª Revolução Industrial chegou para
mudar tudo. Baseada no uso de sistemas físicos cibernéticos (cyber physical systems – CPS),
dando início à era da indústria conectada e das fábricas inteligentes (smart factories). Esta
nova realidade tem-se expandindo e alargado à sociedade e ao mundo com a crescente
influência da tecnologia e da conectividade. Este fenómeno comportamental crescente tem
alterado significativamente o comportamento dos consumidores e a dinâmica dos
mercados. Empresas ditas tradicionais têm perdido terreno para novos entrantes, muitos
deles representantes do movimento de start-ups, que têm vindo a alterar o modus operandi da
gestão e as dinâmicas dos negócios.
Um novo modelo de gestão emerge focado em novas regras e suportado por novas
variáveis de funcionamento, orientando o olhar para o cliente, utilizando para tal as
abordagens emergentes da inovação, digitalização e agilidade. Chegou o momento da
mudança. Quem não adotar uma nova forma de atuar, um novo modelo de gerenciar o seu
negócio, terá grandes dificuldades de sobrevivência na próxima década e no futuro.
ENQUADRAMENTO
6
ENQUADRAMENTO
A transição de modelos de gestão (do Clássico para o Futuro) requer uma jornada de
transformação profunda que atua de ponta a ponta na empresa redesenhando e
redefinindo todas as regras e formas de atuar até aqui praticadas.
Suportada em 12 grandes eixos estratégicos de mudança, a jornada de transformação da
gestão assume o nome de Business Pulse. A necessidade de um novo pulsar, de uma
nova energia, é o que fará as empresas seguirem no caminho do sucesso.
Business Pulse é uma nova abordagem ao modelo de gestão de empresas, alinhado com
o contexto de transformação atual e com uma visão orientada ao futuro. Uma profunda
transformação das empresas que querem progredir e ter sucesso na 4ª revolução
industrial. Serve para ajudar as empresas a desenhar, desenvolver e implementar o novo
modelo de transformação global através de sessões de trabalho com a alta direção para
audit, decisão, construção e implementação das 12 variáveis da framework de
transformação da gestão.
O processo de aplicação da metodologia segue um a abordagem colaborativa dividida em
três etapas:
1. Audit
. Definir os pressupostos da
adoção da nova variável
. Estruturar a empresa para a
nova realidade
. Priorizar as ações de
mudança
3. Implementação e
acompanhamento
. Avaliar o estado atual da
gestão face à variável em
análise
. Listar os modelos mentais e
barreiras à adoção da mudança
. Definir os pilares de atuação
por variável
2. Decisão estratégica
. Desenhar os planos de ação
com objetivos, cronogramas,
recursos e métricas de
implementação
. Iniciar a implementação da
mudança definida
7
DUAS REALIDADES EM CONFRONTO
de: Modelo Clássico de Gestão
Hierarquia, Processo, Cadeia de Valor, Produto
1. Gestão assegurada por Regras e Procedimentos (Burocracia)
2. Objetivos definidos Setorialmente (Alinhamento Linear)
3. Decisões tomadas de forma Hierárquica Top-Down (Hierarquia)
4. Pessoas motivadas por Recompensas Extrínsecas (Status Corporativo)
5. Educação focada em Competências Técnicas e Educação Formal (Formação Técnica)
6. Foco em Processos e Produtos (Foco Empresarial)
7. Visão de Negócio orientada de Dentro para Fora (Pipeline)
8. Escala para ganhar em toda a linha (Escalabilidade)
9. Benchmark orienta Business Intelligence (Olhar Lateral)
10. Sociedade 2.0 (Industrialização)
11. Europa e EUA como Hubs dominantes (Anglo Sax)
12. Gerações classificadas por Idades (Geracionalidade)
para: Modelo Futuro de Gestão
Propósito, Inovação, Agilidade, Digitalização, Cliente
1. Gestão assegurada por Millennials & Nova Força/Forma de Trabalho (Workforce 2.0)
2. Objetivos definidos por Squads Autônomas e Empoderadas (Business Agility)
3. Decisões tomadas de forma co-criada e colaborativa (Colaborativa)
4. Pessoas motivadas por Recompensas Intrínsecas (Propósito)
5. Educação focada em Lifelong Learning (Educação Continuada)
6. Foco em Automação, Tecnologia Inteligente & Cibersegurança (Transformação Digital)
7. Visão de Negócio orientada de Fora para Dentro (Negócios de Plataforma e Ecossistema)
8. Novos Hubs de Poder e Abordagem Colaborativa (Hubs Setoriais Colaborativos)
9. Foco no Valor gerado para Clientes (Clientocêntrico)
10. Sociedade 4.0 | Humano vs. Digital (InfoTech & BioTech)
11. China, Índia & Economias Emergentes (Chíndia & Emergentes)
12. Envelhecimento & Explosão Demográfica (Escalabilidade Humana | Singularidade)
BUSINESS PULSE: A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION
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1. Gestão assegurada por Regras e Procedimentos (Burocracia)
1. Gestão assegurada por Millennials & Nova Força/Forma de Trabalho
(Workforce 2.0)
1. Departamentalização e definição clara de funções;
2. O que não tem processo não existe;
3. Concentração das pessoas no mesmo espaço de trabalho;
4. Seguir as regras sempre, mesmo que exista outra opção;
5. Respeitar os procedimentos definidos;
1. Home office crescendo (74% das empresas pretendem manter home office
após pandemia – estudo Exame);
2. O caminho faz-se caminhando – ajuste ao contexto e atuação em função da
necessidade;
3. Novas funções e atribuições nascem das mudanças em curso nos negócios;
4. Estrutura flexível e organizada por entregas;
5. Todos líderes e seguidores;
de:
para:
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2. Objetivos definidos Setorialmente (Alinhamento Linear)
2. Objetivos definidos por Squads Autônomas e Empoderadas (Business
Agility)
1. Cada departamento cuida da sua atuação;
2. Visão departamentalizada na construção e objetivos;
3. Fazer depender o meu sucesso da performance dos outros é perigoso
porque não tem nosso controle;
4. Autossuficiência de atuação de cada setor;
5. A soma dos setores dá a visão geral da empresa (em termos de orçamento
e performance);
1. Cada projeto tem suas metas claras, integrando diversas áreas da empresa
e respectivos departamentos;
2. Construção de squads que atendem demandas e entregam o que o
mercado necessita;
3. Agilidade permanente e flexibilidade constante, seguindo a visão definida;
4. Integração de pessoas e funções, subdividindo a empresa em células;
5. Poder nas pontas;
de:
para:
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3. Decisões tomadas de forma hierárquica Top-Down (Hierarquia)
3. Decisões tomadas de forma co-criada e colaborativa (Colaborativa)
1. Cadeia de comando e controlo claras e inequívocas;
2. Topo mais experiente e conhecedor indica a direção e cobra seu
cumprimento;
3. Escada/Escalada hierárquica com base na jornada passada;
4. Pequeno grupo decide sobre tudo da companhia;
5. Pouco espaço à inovação – quem tem o poder não tem ideias vs quem tem
ideias não tem o poder;
1. Líder (e não chefe) presente que orienta e acompanha de perto o
desenvolvimento e a performance de seus liderados;
2. Espaço à discussão e debate na busca da melhor solução;
3. Colaboração permanente na junção de competências por projeto;
4. Líder dá a direção mas liderados escolhem o caminho;
5. Inovação colaborativa e inovação aberta;
de:
para:
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4. Pessoas motivadas por Recompensas Extrínsecas (Status Corporativo)
4. Pessoas motivadas por Recompensas Intrínsecas (Propósito)
1. A função, tipo de carro, salário e cartão de visita sustentam o status;
2. Visão de carreira e crescimento individual reforçam devoção;
3. Imagem projetada no exterior (mercado, família, etc.) diz do sucesso
empresarial e pessoal;
4. Estatuto adquirido mantém fidelidade à empresa;
5. Promessa de estabilidade e aposentadoria;
1. Alinhamento com valores e propósito fazem a diferença;
2. Engajamento com a relevância e influência no mundo;
3. Fazer parte de...;
4. Fidelidade às crenças;
5. Realização pessoal e profissional superam apenas bens materiais.
de:
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5. Educação focada em Competências Técnicas e Educação Formal (Formação
Técnica)
5. Educação focada em Lifelong Learning (Educação Continuada)
1. Educação formal em Universidades seguindo uma lógica evolutiva –
graduação, pós-graduação, mestrado, ...;
2. Foco na execução – saber fazer;
3. Domínio das competências técnicas;
4. Educação em sala de aula presencial com trilhas definidas para um todo
(grupo, departamento ou função);
5. Grandes volumes de conteúdo;
1. Educação em qualquer lugar ou fonte (ted, coursera, palestra, etc.)
2. Foco no saber pensar;
3. Mix de competências técnicas e comportamentais para gerar performance
de gestão;
4. Educação híbrida e online síncrona e assíncrona;
5. Nanodegrees e pílulas de conhecimento ao longo da vida;
de:
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6. Foco em Processos e Produtos (Foco Empresarial)
6. Foco em Automação, Tecnologia Inteligente & Cibersegurança
(Transformação Digital)
1. Definição de produtos e pipeline de processos na gestão de portfólio;
2. Sequência de processos pré-definidos;
3. Dificuldade de agilizar ou alterar cadeia de valor e “linha de produção”;
4. Domínio do tema e pouca abertura ao exterior;
5. Atuação analógica;
1. Digitalização e migração para o física e digital (phygital);
2. Automação liberta funções operacionais antes executadas por pessoas;
3. Gestão de conhecimento e Data sob forte proteção – cibersegurança;
4. Transformação digital orienta a estratégia da empresa;
5. Inovação digital suporta a jornada de evolução e transformação;
de:
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7. Visão de Negócio orientada de Dentro para Fora (Pipeline)
7. Visão de Negócio orientada de Fora para Dentro (Negócios de Plataforma e
Ecossistema)
1. Conhecimento interno define o pipeline de atuação;
2. Pensar dentro e levar para fora;
3. Seguir a cadeia hierárquica de processos definidos;
4. Priorização do pipeline de acordo com a linha de entrada de
demanda/chamado;
5. Orientação pelo retrovisor – Gestão de recursos com gatekeepers;
1. Mapear cenários e tendências que condicionam mercados e negócios;
2. Interagir com todo o ecossistema para uma lógica win-win;
3. Integração das funções com transição para um sistema empresarial com o
mínimo de silos;
4. Parte da plataforma integrada de soluções no mercado fazendo parte de
um ecossistema de intervenientes;
5. Gestão de comunidades impulsionam entre outras iniciativas a Inovação
aberta;
de:
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8. Escala para ganhar em toda a linha (Escalabilidade)
8. Novos Hubs de Poder e Abordagem Colaborativa (Hubs Setoriais
Colaborativos)
1. Crescimento integrado e homogéneo;
2. Centros de custo claros e definidos com busca por reduzida dependência de
fornecedores ou parceiros;
3. Investimentos de crescimento suportados em convicções internas sobre
evolução potencial do negócio;
4. Ganhar escala e escalabilidade dominam a agenda;
5. Capacidade de escalar negócio como métrica de sucesso;
1. Integração de conhecimento dos diferentes parceiros para definição
conjunta de atuação;
2. Abordagem colaborativa na definição, decisão e execução de projetos;
3. Parte de um todo mais abrangente;
4. Crescimento pode ser segmentado;
5. Escala pode não ser a única forma de atuar;
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9. Benchmark orienta Business Intelligence (Olhar Lateral)
9. Foco no Valor gerado para Clientes (Clientocêntrico)
1. Monitoramento permanente dos concorrentes do mesmo grupo estratégico;
2. Best practices como inspiração;
3. Benchmark como suporte de decisões;
4. Espelho retrovisor e espelho lateral;
5. Product Oriented;
1. Abordagem client centric;
2. Framework de inovação como driver de geração de valor para clientes;
3. Construção da nossas melhores práticas;
4. Para-brisas para olhar para a frente e para o futuro;
5. Client Oriented;
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10. Sociedade 2.0 (Industrialização)
10. Sociedade 4.0 | Humano vs. Digital (InfoTech & BioTech)
1. Baseada na produção em massa que se alcança graças ao conceito de
divisão de tarefas e ao uso da energia elétrica;
2. Baseada na utilização de eletrônica e informática (TI) para promover a
produção automatizada;
3. Linha de produção e cadeia de valor como se uma indústria se tratasse toda
a forma de organizar a empresa;
4. Operacionalização e repetição constantes;
5. Sociedade da curva linear de evolução;
1. Baseada no uso de sistemas físicos cibernéticos (cyber physical systems –
CPS) para a indústria conectada, fábricas inteligentes (smart factories);
2. O poder da tecnologia e da conectividade;
3. Revolução tecnológica: resultante da evolução exponencial de Machine
Learning, Inteligência Artificial e Conectividade Permanente;
4. Revolução biológica: Baseada nos avanços em biologia e neurociência;
5. Aproximação Ser Humano vs. Máquina;
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11. Europa e EUA como Hubs dominantes (Anglo Sax)
11. China, Índia & Economias Emergentes (Chíndia & Emergentes)
1. Vale do Silício como inspiração empreendedora;
2. Business cases e teorias da gestão dos EUA dominam a agenda;
3. Unicórnios do eixo Anglo-Saxônico;
4. P&D nos pressupostos americanos;
5. Educação seguindo o modelo Anglo-Saxônico;
1. Relevância da China como hub industrial e Índia como hub tecnológico;
2. EUA e Europa como partes integrantes e não dominantes;
3. Emergentes | Next 11: Bangladesh, Egito, Iran, Paquistão, Filipinas, Coreias
Unificadas, Vietnam, Estónia, Israel, Arábia Saudita, Bahrein;
4. Cultura Asiática e Oriental na forma de organização da sociedade;
5. Educação inspirada pelo pensamento circular – passado, presente, futuro;
de:
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12. Gerações classificadas por Idades (Geracionalidade)
12. Envelhecimento & Explosão Demográfica (Escalabilidade Humana |
Singularidade)
1. Classificação etária e geracional para alocação de funções;
2. Baby Boomers e X menos conectados e portanto menos preparados;
3. Y e Z mais inconstantes e incapazes de assumir a liderança por falta de
experiência;
4. Gerações mais novas rasas no conhecimento e sem paciência;
5. “Antiguidade é posto” como modelo mental dominante;
1. Intrageracionalidade – energia de uns somada à experiência de outros nos
projetos e no dia-a-dia;
2. Mentoria reversa para aproximar as pontas;
3. Mapa de competências ajustado aos perfis e performances;
4. Integração cultural com diversidade e inclusão;
5. Diferentes visões e diferentes perspectivas agregam ao todo;
de:
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DUAS REALIDADES EM CONFRONTO
de: Modelo Clássico de Gestão
Hierarquia, Processo, Cadeia de Valor, Produto
1. Gestão assegurada por Regras e Procedimentos (Burocracia)
2. Objetivos definidos Setorialmente (Alinhamento Linear)
3. Decisões tomadas de forma Hierárquica Top-Down (Hierarquia)
4. Pessoas motivadas por Recompensas Extrínsecas (Status Corporativo)
5. Educação focada em Competências Técnicas e Educação Formal (Formação Técnica)
6. Foco em Processos e Produtos (Foco Empresarial)
7. Visão de Negócio orientada de Dentro para Fora (Pipeline)
8. Escala para ganhar em toda a linha (Escalabilidade)
9. Benchmark orienta Business Intelligence (Olhar Lateral)
10. Sociedade 2.0 (Industrialização)
11. Europa e EUA como Hubs dominantes (Anglo Sax)
12. Gerações classificadas por Idades (Geracionalidade)
para: Modelo Futuro de Gestão
Propósito, Inovação, Agilidade, Digitalização, Cliente
1. Gestão assegurada por Millennials & Nova Força/Forma de Trabalho (Workforce 2.0)
2. Objetivos definidos por Squads Autônomas e Empoderadas (Business Agility)
3. Decisões tomadas de forma co-criada e colaborativa (Colaborativa)
4. Pessoas motivadas por Recompensas Intrínsecas (Propósito)
5. Educação focada em Lifelong Learning (Educação Continuada)
6. Foco em Automação, Tecnologia Inteligente & Cibersegurança (Transformação Digital)
7. Visão de Negócio orientada de Fora para Dentro (Negócios de Plataforma e Ecossistema)
8. Novos Hubs de Poder e Abordagem Colaborativa (Hubs Setoriais Colaborativos)
9. Foco no Valor gerado para Clientes (Clientocêntrico)
10. Sociedade 4.0 | Humano vs. Digital (InfoTech & BioTech)
11. China, Índia & Economias Emergentes (Chíndia & Emergentes)
12. Envelhecimento & Explosão Demográfica (Escalabilidade Humana | Singularidade)
BUSINESS PULSE: A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION
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POR ONDE COMEÇAR?
1. Acreditar que a mudança é necessária
• Este é o primeiro passo. Quem não acreditar que o mundo mudou e não
acreditar que a sua empresa e o seu negócio precisam se ajustar a um novo
contexto terá grande dificuldade em implementar uma jornada de
transformação.
2. Desenhar a jornada
• Esta é uma jornada longa que terá, certamente, altos e baixos e, portanto, a
capacidade de de adaptar tem de ser grande. Aliada a essa capacidade, a
disciplina e o método para conseguir implementar a transformação com sucesso
são também fundamentais. É, portanto necessário, conseguir desenhar esse
caminho e, mais do que desenhá-lo, seguir à risca a sua jornada de
implementação.
3. Alocar energia e recursos
• Transformação tem inspiração mas tem muito mais transpiração. Para tal te
sucesso, a alocação de recursos (humanos, técnicos e financeiros) tem de fazer
parte do processo com pessoa engajadas e empoderadas para a mudança.
CONCLUSÃO
22
Seguindo o seu propósito de manter uma base permanente de atualização de
conhecimento para ajudar empresas, profissionais e alunos, a Inova disponibiliza
neste White Paper o resultado da sua visão, pesquisa e conhecimento aplicado sobre
Transformação da Gestão em momentos desafiadores.
Desejamos que seja uma contribuição para que empresas e seus profissionais se
preparem melhor para o futuro e para os desafios que ele encerra adotando a
Transformação Digital de forma efetiva em seus negócios.
Caso pretenda evoluir na aplicação da Framework de Transformação de Gestão no
seu negócio, com o objetivo de preparar o futuro com mais sucesso, fale com a
gente: contato@inovaconsulting.com.br
Um abraço e obrigado por ter chegado até aqui.
Luis Rasquilha | CEO | Inova Consulting | Inova Business School | Inova Online
luis@inovaconsulting.com.br
Este documento e todo o seu conteúdo são propriedade da:
INOVA, CONSULTORIA DE GESTÃO E INOVAÇÃO ESTRATÉGICA LTDA.
Pode ser duplicado, copiado, difundido e disseminado por todos quantos pretenderem utilizar o seu conteúdo para fins
acadêmicos ou profissionais na forma que entenderem mais relevante. Solicitamos apenas a quem utilizar o todo ou
partes deste documento que referenciem devidamente a fonte Inova Consulting e o site www.inovaconsulting.com.br.
23
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Supply 4.0
Dicas Práticas Pós
Covid-19
Tendências Pós
Covid-19
Full Agile
Transformação Digital
Mindset & Framework
Maturidade Digital
& Negócios 4.0
24
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25
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  • 1. 1 INOVA CONSULTING | INOVA BUSINESS SCHOOL | INOVA ONLINE Alameda Santos, 2441, 9., Edifício Bela Santos, Jardim Paulista, CEP: 01419-002, São Paulo, Brasil | (11) 4561 0731 | (11) 4561 0738 | (11) 96930 6083 | www.inovaconsulting.com.br | www.inovabs.com.br | www.inovaol.com INOVA, CONSULTORIA DE GESTÃO E INOVAÇÃO ESTRATÉGICA LTDA. OUTUBRO 2020 BUSINESS PULSE A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION (O ROAD-MAP DA TRANSFORMAÇÃO DA GESTÃO)
  • 2. 2 INOVA CONSULTING | INOVA BUSINESS SCHOOL | INOVA ONLINE Uma empresa global especializada e focada em FUTURO, TENDÊNCIAS E INOVAÇÃO TRENDSINNOVATION | T&I Mapear e ıdentıfıcar as transformações que ocorrerão no futuro (futurısmo), através do estudo e análıse dos movımentos prospectıvos (foresıght) e das tendêncıas que se manifestam a nível global. Gestão de inovação e planejamento de negócio como vantagens competitivas sustentáveis, através de propostas estratégicas que asseguram o resultado e a perenidade da empresa. Usar o conhecimento gerado pelas Tendências para a Gestão e Inovação Estratégicas nas empresas. TRENDSINNOVATION www.inovaconsulting.com.br | www.inovabs.com.br | www.inovaol.com PESQUISA | WIN (Worldwide Innovation Network) 01 Drivers de Mudança | Estudos Prospectivos | Mapping de Cenários | Estudos de Tendências | Foresight de Negócio | Trend Tracking | Coolhunting CONSULTORIA ESTRATÉGICA & SETORIAL | INOVA CONSULTING 02 Gestão da Inovação | Trendsinnovation . Cultura de inovação . Inovação disruptiva . Inovação aberta | Planejamento Estratégico | Transformação Digital | Full Agile | Business Pulse | Indústria & Supply 4.0 | AgroBusiness & Digital Farming 03 EDUCAÇÃO EXECUTIVA | INOVA BUSINESS SCHOOL Mba Executivo T&I | Pós-mba T&I | Conselheiros T&I | Masters & Nanodegrees | Inova Day & FTI Summit | Programas In Company | Palestras & Seminários | Advisor & Mentoring | Universidade Corporativa 04 LIFELONG LEARNING | INOVA ONLINE Cursos Assíncronos | Cursos Síncronos | Cursos Híbridos | Cursos Live
  • 3. 3 MAPA MUNDO DA INOVA WIN | WORLDWIDE INNOVATION NETWORK BURRUS RESEARCH 1 1 2 STRATEGIC HORIZONS 2 3 3 SUCCESS MATTERS 4 5 6 4 5 6 SCIENCE OF THE TIME DESTINATION INNOVATION FUTURE PROVED 7 CAPITAL ZONE 7 HQ HQ Inova Consulting, Inova Business School, Inova Online Alameda Santos, 2441, 9., Edifício Bela Santos, Jardim Paulista, CEP: 01419-002, São Paulo, Brasil HQ SÃO PAULO; CAMPINAS; CURITIBA
  • 4. 4 INTRODUÇÃO A gestão das empresas tem sido, até hoje, influenciada pelos princípios de gestão criados na 2ª Revolução Industrial, princípios esses baseados na produção em massa, que se alcança graças ao conceito de divisão de tarefas e ao uso da energia elétrica. O primeiro exemplo conhecido foi o da primeira correia transportadora em um matadouro em Cincinnati, no ano de 1870. Desde essa altura que as regras de funcionamento das empresas (com os normais ajustes) não sofreram grandes questionamentos nem alterações significativas mantendo-se fiel aos princípios de Taylor, Fayol e Ford. Por dois séculos, a gestão tem sido baseada na hierarquia de decisões e funções, com elevado foco na cadeia de valor e atenção máxima ao produto, numa clara visão construída “de dentro para fora”. Apesar das diferentes mudanças que o mundo tem vivido, nomeadamente no início do Séc. XXI, as empresas têm resistido a alterar o seu modo de atuar e de pensar. Modelos mentais engessados no passado e crenças culturais do século passado têm bloqueado a evolução e a transformação dos negócios, condenando empresas um pouco pelo mundo. Chegou o momento de alterar essa realidade. Se os negócios mudaram e sabemos isso porque a gestão ainda não transformou o seu mindset e forma de atuar? Este documento apresenta a visão da Inova sobre como desenhar e implementar uma jornada de transfo0rmação da gestão com o objetivo de preparar as empresas para o futuro, que já é hoje realidade. Boa leitura, Luis Rasquilha | CEO | Inova Consulting | Inova Business School | Inova Online luis@inovaconsulting.com.br
  • 5. 5 A gestão das empresas tem sido, até hoje, influenciada pelos princípios de gestão criados na 2ª Revolução Industrial, princípios esses baseados na produção em massa, que se alcança graças ao conceito de divisão de tarefas e ao uso da energia elétrica. O primeiro exemplo conhecido foi o da primeira correia transportadora em um matadouro em Cincinnati, no ano de 1870. Desde essa altura que as regras de funcionamento das empresas (com os normais ajustes) não sofreram grandes questionamentos nem alterações significativas mantendo-se fiel aos princípios de Taylor, Fayol e Ford. Por dois séculos, a gestão tem sido baseada na hierarquia de decisões e funções, com elevado foco na cadeia de valor e atenção máxima ao produto, numa clara visão construída “de dentro para fora”. Apesar das diferentes mudanças que o mundo tem vivido, nomeadamente no início do Séc. XXI, as empresas têm resistido a alterar o seu modo de atuar e de pensar. Modelos mentais engessados no passado e crenças culturais do século passado têm bloqueado a evolução e a transformação dos negócios, condenando empresas um pouco pelo mundo. Chegou o momento de alterar essa realidade. Identificada em 2016, pelo WEF (World Economic Forum), a 4ª Revolução Industrial chegou para mudar tudo. Baseada no uso de sistemas físicos cibernéticos (cyber physical systems – CPS), dando início à era da indústria conectada e das fábricas inteligentes (smart factories). Esta nova realidade tem-se expandindo e alargado à sociedade e ao mundo com a crescente influência da tecnologia e da conectividade. Este fenómeno comportamental crescente tem alterado significativamente o comportamento dos consumidores e a dinâmica dos mercados. Empresas ditas tradicionais têm perdido terreno para novos entrantes, muitos deles representantes do movimento de start-ups, que têm vindo a alterar o modus operandi da gestão e as dinâmicas dos negócios. Um novo modelo de gestão emerge focado em novas regras e suportado por novas variáveis de funcionamento, orientando o olhar para o cliente, utilizando para tal as abordagens emergentes da inovação, digitalização e agilidade. Chegou o momento da mudança. Quem não adotar uma nova forma de atuar, um novo modelo de gerenciar o seu negócio, terá grandes dificuldades de sobrevivência na próxima década e no futuro. ENQUADRAMENTO
  • 6. 6 ENQUADRAMENTO A transição de modelos de gestão (do Clássico para o Futuro) requer uma jornada de transformação profunda que atua de ponta a ponta na empresa redesenhando e redefinindo todas as regras e formas de atuar até aqui praticadas. Suportada em 12 grandes eixos estratégicos de mudança, a jornada de transformação da gestão assume o nome de Business Pulse. A necessidade de um novo pulsar, de uma nova energia, é o que fará as empresas seguirem no caminho do sucesso. Business Pulse é uma nova abordagem ao modelo de gestão de empresas, alinhado com o contexto de transformação atual e com uma visão orientada ao futuro. Uma profunda transformação das empresas que querem progredir e ter sucesso na 4ª revolução industrial. Serve para ajudar as empresas a desenhar, desenvolver e implementar o novo modelo de transformação global através de sessões de trabalho com a alta direção para audit, decisão, construção e implementação das 12 variáveis da framework de transformação da gestão. O processo de aplicação da metodologia segue um a abordagem colaborativa dividida em três etapas: 1. Audit . Definir os pressupostos da adoção da nova variável . Estruturar a empresa para a nova realidade . Priorizar as ações de mudança 3. Implementação e acompanhamento . Avaliar o estado atual da gestão face à variável em análise . Listar os modelos mentais e barreiras à adoção da mudança . Definir os pilares de atuação por variável 2. Decisão estratégica . Desenhar os planos de ação com objetivos, cronogramas, recursos e métricas de implementação . Iniciar a implementação da mudança definida
  • 7. 7 DUAS REALIDADES EM CONFRONTO de: Modelo Clássico de Gestão Hierarquia, Processo, Cadeia de Valor, Produto 1. Gestão assegurada por Regras e Procedimentos (Burocracia) 2. Objetivos definidos Setorialmente (Alinhamento Linear) 3. Decisões tomadas de forma Hierárquica Top-Down (Hierarquia) 4. Pessoas motivadas por Recompensas Extrínsecas (Status Corporativo) 5. Educação focada em Competências Técnicas e Educação Formal (Formação Técnica) 6. Foco em Processos e Produtos (Foco Empresarial) 7. Visão de Negócio orientada de Dentro para Fora (Pipeline) 8. Escala para ganhar em toda a linha (Escalabilidade) 9. Benchmark orienta Business Intelligence (Olhar Lateral) 10. Sociedade 2.0 (Industrialização) 11. Europa e EUA como Hubs dominantes (Anglo Sax) 12. Gerações classificadas por Idades (Geracionalidade) para: Modelo Futuro de Gestão Propósito, Inovação, Agilidade, Digitalização, Cliente 1. Gestão assegurada por Millennials & Nova Força/Forma de Trabalho (Workforce 2.0) 2. Objetivos definidos por Squads Autônomas e Empoderadas (Business Agility) 3. Decisões tomadas de forma co-criada e colaborativa (Colaborativa) 4. Pessoas motivadas por Recompensas Intrínsecas (Propósito) 5. Educação focada em Lifelong Learning (Educação Continuada) 6. Foco em Automação, Tecnologia Inteligente & Cibersegurança (Transformação Digital) 7. Visão de Negócio orientada de Fora para Dentro (Negócios de Plataforma e Ecossistema) 8. Novos Hubs de Poder e Abordagem Colaborativa (Hubs Setoriais Colaborativos) 9. Foco no Valor gerado para Clientes (Clientocêntrico) 10. Sociedade 4.0 | Humano vs. Digital (InfoTech & BioTech) 11. China, Índia & Economias Emergentes (Chíndia & Emergentes) 12. Envelhecimento & Explosão Demográfica (Escalabilidade Humana | Singularidade) BUSINESS PULSE: A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION
  • 8. 8 1. Gestão assegurada por Regras e Procedimentos (Burocracia) 1. Gestão assegurada por Millennials & Nova Força/Forma de Trabalho (Workforce 2.0) 1. Departamentalização e definição clara de funções; 2. O que não tem processo não existe; 3. Concentração das pessoas no mesmo espaço de trabalho; 4. Seguir as regras sempre, mesmo que exista outra opção; 5. Respeitar os procedimentos definidos; 1. Home office crescendo (74% das empresas pretendem manter home office após pandemia – estudo Exame); 2. O caminho faz-se caminhando – ajuste ao contexto e atuação em função da necessidade; 3. Novas funções e atribuições nascem das mudanças em curso nos negócios; 4. Estrutura flexível e organizada por entregas; 5. Todos líderes e seguidores; de: para:
  • 9. 9 2. Objetivos definidos Setorialmente (Alinhamento Linear) 2. Objetivos definidos por Squads Autônomas e Empoderadas (Business Agility) 1. Cada departamento cuida da sua atuação; 2. Visão departamentalizada na construção e objetivos; 3. Fazer depender o meu sucesso da performance dos outros é perigoso porque não tem nosso controle; 4. Autossuficiência de atuação de cada setor; 5. A soma dos setores dá a visão geral da empresa (em termos de orçamento e performance); 1. Cada projeto tem suas metas claras, integrando diversas áreas da empresa e respectivos departamentos; 2. Construção de squads que atendem demandas e entregam o que o mercado necessita; 3. Agilidade permanente e flexibilidade constante, seguindo a visão definida; 4. Integração de pessoas e funções, subdividindo a empresa em células; 5. Poder nas pontas; de: para:
  • 10. 10 3. Decisões tomadas de forma hierárquica Top-Down (Hierarquia) 3. Decisões tomadas de forma co-criada e colaborativa (Colaborativa) 1. Cadeia de comando e controlo claras e inequívocas; 2. Topo mais experiente e conhecedor indica a direção e cobra seu cumprimento; 3. Escada/Escalada hierárquica com base na jornada passada; 4. Pequeno grupo decide sobre tudo da companhia; 5. Pouco espaço à inovação – quem tem o poder não tem ideias vs quem tem ideias não tem o poder; 1. Líder (e não chefe) presente que orienta e acompanha de perto o desenvolvimento e a performance de seus liderados; 2. Espaço à discussão e debate na busca da melhor solução; 3. Colaboração permanente na junção de competências por projeto; 4. Líder dá a direção mas liderados escolhem o caminho; 5. Inovação colaborativa e inovação aberta; de: para:
  • 11. 11 4. Pessoas motivadas por Recompensas Extrínsecas (Status Corporativo) 4. Pessoas motivadas por Recompensas Intrínsecas (Propósito) 1. A função, tipo de carro, salário e cartão de visita sustentam o status; 2. Visão de carreira e crescimento individual reforçam devoção; 3. Imagem projetada no exterior (mercado, família, etc.) diz do sucesso empresarial e pessoal; 4. Estatuto adquirido mantém fidelidade à empresa; 5. Promessa de estabilidade e aposentadoria; 1. Alinhamento com valores e propósito fazem a diferença; 2. Engajamento com a relevância e influência no mundo; 3. Fazer parte de...; 4. Fidelidade às crenças; 5. Realização pessoal e profissional superam apenas bens materiais. de: para:
  • 12. 12 5. Educação focada em Competências Técnicas e Educação Formal (Formação Técnica) 5. Educação focada em Lifelong Learning (Educação Continuada) 1. Educação formal em Universidades seguindo uma lógica evolutiva – graduação, pós-graduação, mestrado, ...; 2. Foco na execução – saber fazer; 3. Domínio das competências técnicas; 4. Educação em sala de aula presencial com trilhas definidas para um todo (grupo, departamento ou função); 5. Grandes volumes de conteúdo; 1. Educação em qualquer lugar ou fonte (ted, coursera, palestra, etc.) 2. Foco no saber pensar; 3. Mix de competências técnicas e comportamentais para gerar performance de gestão; 4. Educação híbrida e online síncrona e assíncrona; 5. Nanodegrees e pílulas de conhecimento ao longo da vida; de: para:
  • 13. 13 6. Foco em Processos e Produtos (Foco Empresarial) 6. Foco em Automação, Tecnologia Inteligente & Cibersegurança (Transformação Digital) 1. Definição de produtos e pipeline de processos na gestão de portfólio; 2. Sequência de processos pré-definidos; 3. Dificuldade de agilizar ou alterar cadeia de valor e “linha de produção”; 4. Domínio do tema e pouca abertura ao exterior; 5. Atuação analógica; 1. Digitalização e migração para o física e digital (phygital); 2. Automação liberta funções operacionais antes executadas por pessoas; 3. Gestão de conhecimento e Data sob forte proteção – cibersegurança; 4. Transformação digital orienta a estratégia da empresa; 5. Inovação digital suporta a jornada de evolução e transformação; de: para:
  • 14. 14 7. Visão de Negócio orientada de Dentro para Fora (Pipeline) 7. Visão de Negócio orientada de Fora para Dentro (Negócios de Plataforma e Ecossistema) 1. Conhecimento interno define o pipeline de atuação; 2. Pensar dentro e levar para fora; 3. Seguir a cadeia hierárquica de processos definidos; 4. Priorização do pipeline de acordo com a linha de entrada de demanda/chamado; 5. Orientação pelo retrovisor – Gestão de recursos com gatekeepers; 1. Mapear cenários e tendências que condicionam mercados e negócios; 2. Interagir com todo o ecossistema para uma lógica win-win; 3. Integração das funções com transição para um sistema empresarial com o mínimo de silos; 4. Parte da plataforma integrada de soluções no mercado fazendo parte de um ecossistema de intervenientes; 5. Gestão de comunidades impulsionam entre outras iniciativas a Inovação aberta; de: para:
  • 15. 15 8. Escala para ganhar em toda a linha (Escalabilidade) 8. Novos Hubs de Poder e Abordagem Colaborativa (Hubs Setoriais Colaborativos) 1. Crescimento integrado e homogéneo; 2. Centros de custo claros e definidos com busca por reduzida dependência de fornecedores ou parceiros; 3. Investimentos de crescimento suportados em convicções internas sobre evolução potencial do negócio; 4. Ganhar escala e escalabilidade dominam a agenda; 5. Capacidade de escalar negócio como métrica de sucesso; 1. Integração de conhecimento dos diferentes parceiros para definição conjunta de atuação; 2. Abordagem colaborativa na definição, decisão e execução de projetos; 3. Parte de um todo mais abrangente; 4. Crescimento pode ser segmentado; 5. Escala pode não ser a única forma de atuar; de: para:
  • 16. 16 9. Benchmark orienta Business Intelligence (Olhar Lateral) 9. Foco no Valor gerado para Clientes (Clientocêntrico) 1. Monitoramento permanente dos concorrentes do mesmo grupo estratégico; 2. Best practices como inspiração; 3. Benchmark como suporte de decisões; 4. Espelho retrovisor e espelho lateral; 5. Product Oriented; 1. Abordagem client centric; 2. Framework de inovação como driver de geração de valor para clientes; 3. Construção da nossas melhores práticas; 4. Para-brisas para olhar para a frente e para o futuro; 5. Client Oriented; de: para:
  • 17. 17 10. Sociedade 2.0 (Industrialização) 10. Sociedade 4.0 | Humano vs. Digital (InfoTech & BioTech) 1. Baseada na produção em massa que se alcança graças ao conceito de divisão de tarefas e ao uso da energia elétrica; 2. Baseada na utilização de eletrônica e informática (TI) para promover a produção automatizada; 3. Linha de produção e cadeia de valor como se uma indústria se tratasse toda a forma de organizar a empresa; 4. Operacionalização e repetição constantes; 5. Sociedade da curva linear de evolução; 1. Baseada no uso de sistemas físicos cibernéticos (cyber physical systems – CPS) para a indústria conectada, fábricas inteligentes (smart factories); 2. O poder da tecnologia e da conectividade; 3. Revolução tecnológica: resultante da evolução exponencial de Machine Learning, Inteligência Artificial e Conectividade Permanente; 4. Revolução biológica: Baseada nos avanços em biologia e neurociência; 5. Aproximação Ser Humano vs. Máquina; de: para:
  • 18. 18 11. Europa e EUA como Hubs dominantes (Anglo Sax) 11. China, Índia & Economias Emergentes (Chíndia & Emergentes) 1. Vale do Silício como inspiração empreendedora; 2. Business cases e teorias da gestão dos EUA dominam a agenda; 3. Unicórnios do eixo Anglo-Saxônico; 4. P&D nos pressupostos americanos; 5. Educação seguindo o modelo Anglo-Saxônico; 1. Relevância da China como hub industrial e Índia como hub tecnológico; 2. EUA e Europa como partes integrantes e não dominantes; 3. Emergentes | Next 11: Bangladesh, Egito, Iran, Paquistão, Filipinas, Coreias Unificadas, Vietnam, Estónia, Israel, Arábia Saudita, Bahrein; 4. Cultura Asiática e Oriental na forma de organização da sociedade; 5. Educação inspirada pelo pensamento circular – passado, presente, futuro; de: para:
  • 19. 19 12. Gerações classificadas por Idades (Geracionalidade) 12. Envelhecimento & Explosão Demográfica (Escalabilidade Humana | Singularidade) 1. Classificação etária e geracional para alocação de funções; 2. Baby Boomers e X menos conectados e portanto menos preparados; 3. Y e Z mais inconstantes e incapazes de assumir a liderança por falta de experiência; 4. Gerações mais novas rasas no conhecimento e sem paciência; 5. “Antiguidade é posto” como modelo mental dominante; 1. Intrageracionalidade – energia de uns somada à experiência de outros nos projetos e no dia-a-dia; 2. Mentoria reversa para aproximar as pontas; 3. Mapa de competências ajustado aos perfis e performances; 4. Integração cultural com diversidade e inclusão; 5. Diferentes visões e diferentes perspectivas agregam ao todo; de: para:
  • 20. 20 DUAS REALIDADES EM CONFRONTO de: Modelo Clássico de Gestão Hierarquia, Processo, Cadeia de Valor, Produto 1. Gestão assegurada por Regras e Procedimentos (Burocracia) 2. Objetivos definidos Setorialmente (Alinhamento Linear) 3. Decisões tomadas de forma Hierárquica Top-Down (Hierarquia) 4. Pessoas motivadas por Recompensas Extrínsecas (Status Corporativo) 5. Educação focada em Competências Técnicas e Educação Formal (Formação Técnica) 6. Foco em Processos e Produtos (Foco Empresarial) 7. Visão de Negócio orientada de Dentro para Fora (Pipeline) 8. Escala para ganhar em toda a linha (Escalabilidade) 9. Benchmark orienta Business Intelligence (Olhar Lateral) 10. Sociedade 2.0 (Industrialização) 11. Europa e EUA como Hubs dominantes (Anglo Sax) 12. Gerações classificadas por Idades (Geracionalidade) para: Modelo Futuro de Gestão Propósito, Inovação, Agilidade, Digitalização, Cliente 1. Gestão assegurada por Millennials & Nova Força/Forma de Trabalho (Workforce 2.0) 2. Objetivos definidos por Squads Autônomas e Empoderadas (Business Agility) 3. Decisões tomadas de forma co-criada e colaborativa (Colaborativa) 4. Pessoas motivadas por Recompensas Intrínsecas (Propósito) 5. Educação focada em Lifelong Learning (Educação Continuada) 6. Foco em Automação, Tecnologia Inteligente & Cibersegurança (Transformação Digital) 7. Visão de Negócio orientada de Fora para Dentro (Negócios de Plataforma e Ecossistema) 8. Novos Hubs de Poder e Abordagem Colaborativa (Hubs Setoriais Colaborativos) 9. Foco no Valor gerado para Clientes (Clientocêntrico) 10. Sociedade 4.0 | Humano vs. Digital (InfoTech & BioTech) 11. China, Índia & Economias Emergentes (Chíndia & Emergentes) 12. Envelhecimento & Explosão Demográfica (Escalabilidade Humana | Singularidade) BUSINESS PULSE: A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION
  • 21. 21 POR ONDE COMEÇAR? 1. Acreditar que a mudança é necessária • Este é o primeiro passo. Quem não acreditar que o mundo mudou e não acreditar que a sua empresa e o seu negócio precisam se ajustar a um novo contexto terá grande dificuldade em implementar uma jornada de transformação. 2. Desenhar a jornada • Esta é uma jornada longa que terá, certamente, altos e baixos e, portanto, a capacidade de de adaptar tem de ser grande. Aliada a essa capacidade, a disciplina e o método para conseguir implementar a transformação com sucesso são também fundamentais. É, portanto necessário, conseguir desenhar esse caminho e, mais do que desenhá-lo, seguir à risca a sua jornada de implementação. 3. Alocar energia e recursos • Transformação tem inspiração mas tem muito mais transpiração. Para tal te sucesso, a alocação de recursos (humanos, técnicos e financeiros) tem de fazer parte do processo com pessoa engajadas e empoderadas para a mudança.
  • 22. CONCLUSÃO 22 Seguindo o seu propósito de manter uma base permanente de atualização de conhecimento para ajudar empresas, profissionais e alunos, a Inova disponibiliza neste White Paper o resultado da sua visão, pesquisa e conhecimento aplicado sobre Transformação da Gestão em momentos desafiadores. Desejamos que seja uma contribuição para que empresas e seus profissionais se preparem melhor para o futuro e para os desafios que ele encerra adotando a Transformação Digital de forma efetiva em seus negócios. Caso pretenda evoluir na aplicação da Framework de Transformação de Gestão no seu negócio, com o objetivo de preparar o futuro com mais sucesso, fale com a gente: contato@inovaconsulting.com.br Um abraço e obrigado por ter chegado até aqui. Luis Rasquilha | CEO | Inova Consulting | Inova Business School | Inova Online luis@inovaconsulting.com.br Este documento e todo o seu conteúdo são propriedade da: INOVA, CONSULTORIA DE GESTÃO E INOVAÇÃO ESTRATÉGICA LTDA. Pode ser duplicado, copiado, difundido e disseminado por todos quantos pretenderem utilizar o seu conteúdo para fins acadêmicos ou profissionais na forma que entenderem mais relevante. Solicitamos apenas a quem utilizar o todo ou partes deste documento que referenciem devidamente a fonte Inova Consulting e o site www.inovaconsulting.com.br.
  • 23. 23 Acesse outros Relatórios e White Papers da Inova Consulting (1) www.inovaconsulting.com.br/downloads WHATS NEXT 2020-2030 Global Trends 4 Business 4ª Revolução Industrial & Os Shifts de Mudança As 50 Ideias do Futuro Indústria & Supply 4.0 Dicas Práticas Pós Covid-19 Tendências Pós Covid-19 Full Agile Transformação Digital Mindset & Framework Maturidade Digital & Negócios 4.0
  • 24. 24 Acesse outros Relatórios e White Papers da Inova Consulting (2) www.inovaconsulting.com.br/downloads
  • 25. 25 INOVA CONSULTING | INOVA BUSINESS SCHOOL | INOVA ONLINE Alameda Santos, 2441, 9., Edifício Bela Santos, Jardim Paulista, CEP: 01419-002, São Paulo, Brasil | (11) 4561 0731 | (11) 4561 0738 | (11) 96930 6083 | www.inovaconsulting.com.br | www.inovabs.com.br | www.inovaol.com INOVA, CONSULTORIA DE GESTÃO E INOVAÇÃO ESTRATÉGICA LTDA. OUTUBRO 2020 BUSINESS PULSE A FRAMEWORK FOR MANAGEMENT TRANSFORMATION (O ROAD-MAP DA TRANSFORMAÇÃO DA GESTÃO)