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Fatores Críticos de Sucesso 
na Transformação de uma 
Cultura Organizacional 
Luiz Claudio Parzianello 
Porto Alegre, RS 
parzianello@gmail.com 
Twitter @lcparzianello 
05 a 07 de Novembro 
Florianópolis – Santa Catarina
Sobre 
 Gerente de Desenvolvimento em Gestão da RBS TV 
(maior afiliada da Rede Globo em RS e SC) 
 Fundador-presidente do IIBA Porto Alegre Chapter 
(International Institute of Business Analysis) 
 Co-autor da Agile Extension to the BABOK-IIBA 
(Business Analysis Body of Knowledge) 
 Engenheiro Eletricista (Eletrônica/Telecomunicações) pela PUCRS 
 Mestre em Sistemas Eletrônicos (Engenharia Biomédica) 
pela Escola Politécnica da USP 
 Atua com TI há mais de 25 anos, adotou os valores, princípios e 
práticas ágeis em 2002, passando a atuar como Agile Coach e 
Trainer a partir de 2004.
MÉTODOS MMMÉÉÉTTTOOODDDOOOSSS ÁÁÁÁGGGGEEEEIIIISSSS NNNNOOOO GGGGRRRRUUUUPPPPOOOO RRRRBBBBSSSS
AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS DDDDEEEE EEEEXXXXIIIIBBBBIIIIÇÇÇÇÃÃÃÃOOOO 
OBJETIVO 
 Redução do número de falhas 
em 16 emissoras do interior 
ABORDAGEM 
 Transparência na Comunicação 
 Simplicidade no Controle da 
Informação (gestão à vista e 
Share Point) 
 Estímulo à Colaboração e um 
Propósito Relevante 
 Ciclos Curtos de Aprendizagem 
com Foco na Melhoria e 
Mudança 
Sala do Controle Mestre 
Santa Cruz do Sul, RS 
Portal de Registro de Ocorrências 
PRINCIPAIS RESULTADOS 
1) Drástica redução do “comando-controle”; 
2) Engajamento dos profissionais (120) com o desafio; 
3) + 65% de redução nas falhas e desperdícios; 
4) Operadores conquistam o respeito e a confiança; 
5) Reconhecimento do case pela Rede Globo (1 ano).
AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS CCCCOOOOMMMMEEEERRRRCCCCIIIIAAAAIIIISSSS 
PROBLEMA 
 Aumento da capacidade de 
gestão e reposicionamento da 
área 
ABORDAGEM 
 Transparência na Comunicação 
 Estímulo à Colaboração e um 
Propósito Relevante 
 Simplicidade no Controle da 
Informação (Share Point) 
 5 Níveis de Capacidade 
 Ciclos Curtos de Aprendizagem 
com Foco na Melhoria e Mudança 
PRINCIPAIS RESULTADOS 
1) Engajamento dos profissionais (100) com o desafio; 
2) Auto-organização de processos mediante coaching; 
3) Emissoras RBS TV voltam para o topo do ranking em 
suas categorias no concurso de OPECs da Globo 
(1 ano); 
4) Área reconquista o respeito e a confiança.
AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - SSSSCCCCRRRRUUUUMMMM EEEEMMMM VVVVEEEENNNNDDDDAAAASSSS 
OBJETIVO 
 Maior eficiência e conquista de 
novas oportunidades nas 
emissoras do interior do RS e 
SC 
ABORDAGEM 
 Transparência na Comunicação 
e Estímulo à Colaboração 
 Rotinas Comerciais baseadas 
nas reuniões do Scrum 
 Sprints Semanais, Gestão 
Visual de Resultados 
(burndown) e Impedimentos 
(task board) 
PRINCIPAIS RESULTADOS 
1) Transformação do comportamento “comando-controle” 
dos gerentes comerciais no espírito do “coaching”; 
2) Melhor aproveitamento de oportunidades e remoção 
dos impedimentos pela rápida disseminação do 
conhecimento e comprometimento com a melhoria; 
3) Equipe mais motivada, gerando mais resultados.
AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV – ooooppppeeeerrrraaaaççççõõõõeeeessss ddddeeee pppprrrroooodddduuuuççççããããoooo 
OBJETIVO 
 Aprimorar o planejamento e 
controle dos recursos de 
produção (PCP) 
ABORDAGEM 
 Transparência na Comunicação 
e Estímulo à Colaboração 
 Roadmap com sprints semanais 
visando a rápida transformação 
do negócio e identificação / 
remoção de impedimentos 
 Fornecedor agilista (Europa) 
PRINCIPAIS RESULTADOS 
1) Drástica redução dos riscos do projeto mediante a 
identificação antecipada dos impedimentos de 
transformação do negócio e priorização das soluções 
(falhamos várias vezes e muito rápido…); 
2) MVP já em produção após 30 dias de atividades 
(50% da duração do projeto), com previsão de 
novos ciclos de aprendizagempara mudança da 
cultura operacional.
Alguém já viu uma CULTURA?
Como posso TRANSFORMAR 
uma cultura?
Quais são os FATORES CRÍTICOS 
da transformação?
FATORES CRÍTICOS DA MUDANÇA: 
1. Por que mudar? 
2. O que mudar? 
3. Como mudar? 
4. Onde mudar? 
5. Quanto mudar? 
6. Quem mudar? 
7. Quando mudar? 
QUERER MUDAR!
Resultado é o que resulta! 
O resultado pode ser 
positivo ou negativo ... 
Resulta de nossas ações, 
atitudes e comportamentos ... 
No ambiente em que vivemos e atuamos!
Percepção do problema 
apresentam 
 
Comportamentos 
 
Resultados 
geram 
 
Pessoas 
Ambiente onde atuam 
 
ou 
Mercado ☺  
Bons Ruins 
podem ser 
afetam 
☯ 
Experiências 
são 
ALTA PERFORMANCE 
Níveis Lógicos de 
Aprendizagem e Mudança 
(Robert Dilts, 80´s) 
podem ser 
percebidos no
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente 
através da entrega contínua e adiantada de 
software com valor agregado. 
 Mudanças nos requisitos são bem-vindas, 
mesmo tardiamente no desenvolvimento. 
Processos ágeis tiram vantagem das mudanças 
visando vantagem competitiva para o cliente. 
 Entregar frequentemente software 
funcionando, de poucas semanas a poucos 
meses, com preferência à menor escala de 
tempo. 
 Pessoas de negócio e desenvolvedores devem 
trabalhar diariamente em conjunto por todo o 
projeto. 
 Construa projetos em torno de indivíduos 
motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte 
necessário e confie neles para fazer o 
trabalho. 
 O método mais eficiente e eficaz de transmitir 
informações para e entre uma equipe de 
desenvolvimento é através de conversa face a 
face. 
 Software funcionando é a medida primária de 
progresso. 
 Os processos ágeis promovem desenvolvimen-to 
sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-dores 
e usuários devem ser capazes de manter 
um ritmo constante indefinidamente. 
 Contínua atenção à excelência técnica e bom 
design aumenta a agilidade. 
 Simplicidade -- a arte de maximizar a 
quantidade de trabalho não realizado --é 
essencial. 
 As melhores arquiteturas, requisitos e designs 
emergem de equipes auto-organizáveis. 
 Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre 
como se tornar mais eficaz e então refina e 
ajusta seu comportamento de acordo. 
PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGIL 
http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html
EEEExxxxttttrrrreeeemmmmeeee PPPPrrrrooooggggrrrraaaammmmmmmmiiiinnnngggg???? 
http://en.wikipedia.org/wiki/Extreme_programming
SSSSccccrrrruuuummmm????
KKKKaaaannnnbbbbaaaannnn???? HHHHeeeennnnrrrriiiikkkk KKKKnnnniiiibbbbeeeerrrrgggg 
Agile/Lean coach @ Crisp, Stockholm 
http://www.crisp.se/henrik.kniberg
Demais DDDeeemmmaaaiiisss pppprrrrááááttttiiiiccccaaaassss áááággggeeeeiiiissss???? 
Timeline 2001 Agile Manifesto 
1960 1970 1980 1990 2000 
Project 
Mercury 
NASA 
Gerald Weinberg 
Incremental and 
Iterative Development 
Half-day iterations 
Test driven development 
IBM Federal 
Systems Division: 
- Incremental  iterative 
- Feedback-driven 
requirements 
- Evolving design  
architecture 
1976 
Tom Gilb 
EVO Evolutionary 
Project Manag. 
- Adaptive iterations 
- Fast time to value 
1980 
Gerald 
Weinberg 
Adaptive 
Programming: 
The New Religion 
Small increments, 
Customer-driven 
feedback 
1985 
Barry 
Boehm 
Spiral Model 
Team priorization 
based on risk 
1986 
Fred Brooks 
“No Silver Bullet” 
Agile Development 
over Waterfal 
1990 - Sutherland  Schwaber 
Scrum PM Framework 
Time-boxed iterations (30 days) 
Small and co-located, Inspect  adapt 
1985 - Takeuchi  Nonaka 
The New New Product 
Development Game 
- Cross-functional team 
- Self-organizing team 
- Legitimate power 
- Sense of mission 
1996 - Beck, 
Cunningham  Jeffries 
Extreme Programming 
Engineering Practices 
1997 - Jeff de Luca 
Feature Driven Development 
Deliver tangible, working software 
repeatedly in a timely manner 
1998 - Alistair Cockburn 
Crystal Family 
People  Communications, Design 
Principles, Domains, Bare Sufficiency 
2000 – Robert Charette 
Lean Development 
Strategic Focus, Lean Production, 
Risk Entrepreneurship, 
Stretch Goals 
FIRST 
GENERATION 
SECOND 
GENERATION 
1995 – Booch, 
Rumbaugh  Jacobson 
Rational Unified Process 
Architecture Focus 
1994 
Dynamic System 
Development Method 
Formalization of RAD 
With colaboration of Dennis Stevens.
Percepção do problema 
apresentam 
 
Comportamentos 
 
Resultados 
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Pessoas 
Ambiente onde atuam 
 
ou 
Mercado ☺  
Bons Ruins 
podem ser 
podem ser 
percebidos no 
afetam 
☯ 
Experiências 
são 
ALTA PERFORMANCE 
Se muitas de nossas ações 
contribuem efetivamente para 
a geração de resultados, seria 
correto disseminarmos o seu 
conhecimento por toda a 
equipe? 
Se algumas de nossas ações 
não contribuem para a 
geração de resultados, seria 
correto mantermos por mais 
tempo este comportamento 
em nossas equipes? 
Se o ambiente se tornou 
complexo e volátil, seria 
correto aguardarmos por 
melhores resultados somente a 
partir de uma mudança do 
próprio ambiente?
Percepção do problema 
Resultado é o 
que resulta da 
capacidade de 
gerar resultado! 
garantem  
apresentam 
 
Comportamentos 
 
Resultados 
geram 
 
Pessoas 
Ambiente onde atuam 
 
ou 
Mercado ☺  
Bons Ruins 
podem ser 
podem ser 
percebidos no 
afetam 
☯ 
Experiências 
são 
ALTA PERFORMANCE 
Se conhecimento e 
habilidade podem gerar 
novas capacidades, como 
podemos desenvolvê-los 
em nossas equipes? 
O que nos impede de 
eliminarmos os 
impedimentos e fazermos 
com que todas as ações 
efetivas sejam realizadas 
com maestria pelos 
membros da equipe? 
Capacidades 
suportam 
Será que nossos resultados 
insatisfatórios se tornaram 
consequências de nossa 
incapacidade de lidar com 
ambientes voláteis e 
complexos?
LEARNING ORGANIZATION
CONTINUOUS 
BUSINESS  PRODUCT 
LEARNING
Percepção do problema 
Crenças 
e Valores 
guiam 
garantem  
apresentam 
 
Comportamentos 
 
Resultados 
geram 
 
Pessoas 
Ambiente onde atuam 
 
ou 
Mercado ☺  
Bons Ruins 
podem ser 
podem ser 
percebidos no 
afetam 
☯ 
Experiências 
são 
ALTA PERFORMANCE 
Capacidades 
suportam 
em 
relação a 
Será que nossos clientes e 
parceiros estão dispostos 
a participar desta 
transformação? 
É possível acreditar que 
novas formas de trabalho 
podem alavancar 
melhores resultados em 
nosso negócio? 
Será que muito do que 
acreditamos conflita com 
muito do que valorizamos 
em nosso negócio? 
Nossas crenças atuais 
contribuem efetivamente 
para o desenvolvimento 
de novas capacidades ou 
estimulam mais 
limitações?
“Indivíduos e Interações 
são mais valiosos que 
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“Software em Funcionamento 
tem mais valor que 
Documentação Abrangente” 
“Colaboração com o Cliente 
tem muito mais valor que 
Negociação de Contratos” 
“Responder a Mudanças 
é mais valioso que 
Seguir um Plano” 
VALORES DO MANIFESTO ÁGIL 
Nossos processos e 
ferramentas devem 
fortalecer os indivíduos 
e estimular a colaboração. 
Preferimos ver resultados 
concretos de valor do que 
cartas de intenção ou 
justificativas de fracasso. 
Interagir e colaborar com 
clientes, audiência e partes 
interessadas é a essência 
da nossa proposta de valor. 
Nossos planos são feitos 
para nos adaptarmos às 
necessidades e mudarmos 
em função da aprendizagem. 
VALORES TRADUZIDOS PARA O NEGÓCIO
Agile Business Analysis 
DISCOVERY (WHAT  WHY) 
1. Enxergue o todo; 
2. Pense como cliente; 
3. Analise para determinar o que tem valor; 
DELIVERY (HOW  WHEN) 
4. Valide seus conceitos com exemplos reais; 
5. Procure entender o que é possível de ser realizado; 
6. Estimule a colaboração e a melhoria contínua; 
7. Evite os desperdícios.
Percepção do problema 
Crenças 
e Valores 
guiam 
garantem  
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Comportamentos 
 
Resultados 
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Pessoas 
Ambiente onde atuam 
 
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Mercado ☺  
Bons Ruins 
podem ser 
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Experiências 
são 
ALTA PERFORMANCE 
Capacidades 
suportam 
em 
relação a 
Missão e 
Identidade  
fortalecem 
fortalecem 
A vontade de servir ao 
cliente supera a vontade 
de se servir do cliente? 
Como sua missão 
influencia as crenças que 
tem sobre o negócio em 
que atua? 
Qual o nosso verdadeiro 
papel diante da 
sociedade? Estaria nossa 
missão pessoal 
diretamente ligada à este 
papel?
Percepção do problema 
Crenças 
e Valores 
guiam 
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apresentam 
 
Comportamentos 
 
Resultados 
geram 
 
Pessoas 
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Experiências 
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Capacidades 
suportam 
em 
relação a 
Missão e 
Identidade  
fortalecem 
fortalecem 
Ideal ou 
Propósito  
orientam
PPPPAAAARRRRAAAA PPPPEEEENNNNSSSSAAAARRRR ............ 
1) O poder da transparência e da efetiva colaboração entre membros de uma 
ou mais equipes ainda é pouco compreendido e explorado pelas empresas; 
2) Há mais de 10 anos falamos sobre como focar em INDIVÍDUOS E 
INTERAÇÕES e muita gente ainda procura PROCESSOS E FERRAMENTAS! 
3) A melhor forma de se transformar uma cultura organizacional é 
reproduzindo inúmeros casos de sucesso com diferentes equipes e ciclos 
curtos de PDCL. 
4) Nada substitui a experiência da conquista de um grande resultado obtido 
pela clara visão de propósito, colaboração de todas as partes interessadas 
e auto-organização de nossas equipes! 
5) Nossos gestores precisamaprender a ser tornar coaches de verdade!
Nunca abandone NNNuuunnncccaaa aaabbbaaannndddooonnneee eeeesssstttteeee iiiiddddeeeeaaaallll ............ 
“Seja a mudança que você 
deseja ver no mundo.” 
Mahatma Gandhi
Luiz Claudio Parzianello 
Porto Alegre, RS 
parzianello@gmail.com 
Twitter @lcparzianello 
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Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma Cultura Organizacional

  • 1. Fatores Críticos de Sucesso na Transformação de uma Cultura Organizacional Luiz Claudio Parzianello Porto Alegre, RS parzianello@gmail.com Twitter @lcparzianello 05 a 07 de Novembro Florianópolis – Santa Catarina
  • 2. Sobre Gerente de Desenvolvimento em Gestão da RBS TV (maior afiliada da Rede Globo em RS e SC) Fundador-presidente do IIBA Porto Alegre Chapter (International Institute of Business Analysis) Co-autor da Agile Extension to the BABOK-IIBA (Business Analysis Body of Knowledge) Engenheiro Eletricista (Eletrônica/Telecomunicações) pela PUCRS Mestre em Sistemas Eletrônicos (Engenharia Biomédica) pela Escola Politécnica da USP Atua com TI há mais de 25 anos, adotou os valores, princípios e práticas ágeis em 2002, passando a atuar como Agile Coach e Trainer a partir de 2004.
  • 3. MÉTODOS MMMÉÉÉTTTOOODDDOOOSSS ÁÁÁÁGGGGEEEEIIIISSSS NNNNOOOO GGGGRRRRUUUUPPPPOOOO RRRRBBBBSSSS
  • 4.
  • 5. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS DDDDEEEE EEEEXXXXIIIIBBBBIIIIÇÇÇÇÃÃÃÃOOOO OBJETIVO Redução do número de falhas em 16 emissoras do interior ABORDAGEM Transparência na Comunicação Simplicidade no Controle da Informação (gestão à vista e Share Point) Estímulo à Colaboração e um Propósito Relevante Ciclos Curtos de Aprendizagem com Foco na Melhoria e Mudança Sala do Controle Mestre Santa Cruz do Sul, RS Portal de Registro de Ocorrências PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Drástica redução do “comando-controle”; 2) Engajamento dos profissionais (120) com o desafio; 3) + 65% de redução nas falhas e desperdícios; 4) Operadores conquistam o respeito e a confiança; 5) Reconhecimento do case pela Rede Globo (1 ano).
  • 6. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - OOOOPPPPEEEERRRRAAAAÇÇÇÇÕÕÕÕEEEESSSS CCCCOOOOMMMMEEEERRRRCCCCIIIIAAAAIIIISSSS PROBLEMA Aumento da capacidade de gestão e reposicionamento da área ABORDAGEM Transparência na Comunicação Estímulo à Colaboração e um Propósito Relevante Simplicidade no Controle da Informação (Share Point) 5 Níveis de Capacidade Ciclos Curtos de Aprendizagem com Foco na Melhoria e Mudança PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Engajamento dos profissionais (100) com o desafio; 2) Auto-organização de processos mediante coaching; 3) Emissoras RBS TV voltam para o topo do ranking em suas categorias no concurso de OPECs da Globo (1 ano); 4) Área reconquista o respeito e a confiança.
  • 7. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV - SSSSCCCCRRRRUUUUMMMM EEEEMMMM VVVVEEEENNNNDDDDAAAASSSS OBJETIVO Maior eficiência e conquista de novas oportunidades nas emissoras do interior do RS e SC ABORDAGEM Transparência na Comunicação e Estímulo à Colaboração Rotinas Comerciais baseadas nas reuniões do Scrum Sprints Semanais, Gestão Visual de Resultados (burndown) e Impedimentos (task board) PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Transformação do comportamento “comando-controle” dos gerentes comerciais no espírito do “coaching”; 2) Melhor aproveitamento de oportunidades e remoção dos impedimentos pela rápida disseminação do conhecimento e comprometimento com a melhoria; 3) Equipe mais motivada, gerando mais resultados.
  • 8. AAAAGGGGIIIILLLLIIIIDDDDAAAADDDDEEEE NNNNAAAA TTTTVVVV – ooooppppeeeerrrraaaaççççõõõõeeeessss ddddeeee pppprrrroooodddduuuuççççããããoooo OBJETIVO Aprimorar o planejamento e controle dos recursos de produção (PCP) ABORDAGEM Transparência na Comunicação e Estímulo à Colaboração Roadmap com sprints semanais visando a rápida transformação do negócio e identificação / remoção de impedimentos Fornecedor agilista (Europa) PRINCIPAIS RESULTADOS 1) Drástica redução dos riscos do projeto mediante a identificação antecipada dos impedimentos de transformação do negócio e priorização das soluções (falhamos várias vezes e muito rápido…); 2) MVP já em produção após 30 dias de atividades (50% da duração do projeto), com previsão de novos ciclos de aprendizagempara mudança da cultura operacional.
  • 9. Alguém já viu uma CULTURA?
  • 10.
  • 11. Como posso TRANSFORMAR uma cultura?
  • 12. Quais são os FATORES CRÍTICOS da transformação?
  • 13. FATORES CRÍTICOS DA MUDANÇA: 1. Por que mudar? 2. O que mudar? 3. Como mudar? 4. Onde mudar? 5. Quanto mudar? 6. Quem mudar? 7. Quando mudar? QUERER MUDAR!
  • 14. Resultado é o que resulta! O resultado pode ser positivo ou negativo ... Resulta de nossas ações, atitudes e comportamentos ... No ambiente em que vivemos e atuamos!
  • 15. Percepção do problema apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Níveis Lógicos de Aprendizagem e Mudança (Robert Dilts, 80´s) podem ser percebidos no
  • 16.
  • 17. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. Software funcionando é a medida primária de progresso. Os processos ágeis promovem desenvolvimen-to sustentável. Os patrocinadores, desenvolve-dores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado --é essencial. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo. PRINCÍPIOS DO MANIFESTO ÁGIL http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html
  • 19.
  • 21. KKKKaaaannnnbbbbaaaannnn???? HHHHeeeennnnrrrriiiikkkk KKKKnnnniiiibbbbeeeerrrrgggg Agile/Lean coach @ Crisp, Stockholm http://www.crisp.se/henrik.kniberg
  • 22. Demais DDDeeemmmaaaiiisss pppprrrrááááttttiiiiccccaaaassss áááággggeeeeiiiissss???? Timeline 2001 Agile Manifesto 1960 1970 1980 1990 2000 Project Mercury NASA Gerald Weinberg Incremental and Iterative Development Half-day iterations Test driven development IBM Federal Systems Division: - Incremental iterative - Feedback-driven requirements - Evolving design architecture 1976 Tom Gilb EVO Evolutionary Project Manag. - Adaptive iterations - Fast time to value 1980 Gerald Weinberg Adaptive Programming: The New Religion Small increments, Customer-driven feedback 1985 Barry Boehm Spiral Model Team priorization based on risk 1986 Fred Brooks “No Silver Bullet” Agile Development over Waterfal 1990 - Sutherland Schwaber Scrum PM Framework Time-boxed iterations (30 days) Small and co-located, Inspect adapt 1985 - Takeuchi Nonaka The New New Product Development Game - Cross-functional team - Self-organizing team - Legitimate power - Sense of mission 1996 - Beck, Cunningham Jeffries Extreme Programming Engineering Practices 1997 - Jeff de Luca Feature Driven Development Deliver tangible, working software repeatedly in a timely manner 1998 - Alistair Cockburn Crystal Family People Communications, Design Principles, Domains, Bare Sufficiency 2000 – Robert Charette Lean Development Strategic Focus, Lean Production, Risk Entrepreneurship, Stretch Goals FIRST GENERATION SECOND GENERATION 1995 – Booch, Rumbaugh Jacobson Rational Unified Process Architecture Focus 1994 Dynamic System Development Method Formalization of RAD With colaboration of Dennis Stevens.
  • 23. Percepção do problema apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Se muitas de nossas ações contribuem efetivamente para a geração de resultados, seria correto disseminarmos o seu conhecimento por toda a equipe? Se algumas de nossas ações não contribuem para a geração de resultados, seria correto mantermos por mais tempo este comportamento em nossas equipes? Se o ambiente se tornou complexo e volátil, seria correto aguardarmos por melhores resultados somente a partir de uma mudança do próprio ambiente?
  • 24. Percepção do problema Resultado é o que resulta da capacidade de gerar resultado! garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Se conhecimento e habilidade podem gerar novas capacidades, como podemos desenvolvê-los em nossas equipes? O que nos impede de eliminarmos os impedimentos e fazermos com que todas as ações efetivas sejam realizadas com maestria pelos membros da equipe? Capacidades suportam Será que nossos resultados insatisfatórios se tornaram consequências de nossa incapacidade de lidar com ambientes voláteis e complexos?
  • 26. CONTINUOUS BUSINESS PRODUCT LEARNING
  • 27. Percepção do problema Crenças e Valores guiam garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Capacidades suportam em relação a Será que nossos clientes e parceiros estão dispostos a participar desta transformação? É possível acreditar que novas formas de trabalho podem alavancar melhores resultados em nosso negócio? Será que muito do que acreditamos conflita com muito do que valorizamos em nosso negócio? Nossas crenças atuais contribuem efetivamente para o desenvolvimento de novas capacidades ou estimulam mais limitações?
  • 28. “Indivíduos e Interações são mais valiosos que Processos e Ferramentas” “Software em Funcionamento tem mais valor que Documentação Abrangente” “Colaboração com o Cliente tem muito mais valor que Negociação de Contratos” “Responder a Mudanças é mais valioso que Seguir um Plano” VALORES DO MANIFESTO ÁGIL Nossos processos e ferramentas devem fortalecer os indivíduos e estimular a colaboração. Preferimos ver resultados concretos de valor do que cartas de intenção ou justificativas de fracasso. Interagir e colaborar com clientes, audiência e partes interessadas é a essência da nossa proposta de valor. Nossos planos são feitos para nos adaptarmos às necessidades e mudarmos em função da aprendizagem. VALORES TRADUZIDOS PARA O NEGÓCIO
  • 29. Agile Business Analysis DISCOVERY (WHAT WHY) 1. Enxergue o todo; 2. Pense como cliente; 3. Analise para determinar o que tem valor; DELIVERY (HOW WHEN) 4. Valide seus conceitos com exemplos reais; 5. Procure entender o que é possível de ser realizado; 6. Estimule a colaboração e a melhoria contínua; 7. Evite os desperdícios.
  • 30. Percepção do problema Crenças e Valores guiam garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Capacidades suportam em relação a Missão e Identidade fortalecem fortalecem A vontade de servir ao cliente supera a vontade de se servir do cliente? Como sua missão influencia as crenças que tem sobre o negócio em que atua? Qual o nosso verdadeiro papel diante da sociedade? Estaria nossa missão pessoal diretamente ligada à este papel?
  • 31. Percepção do problema Crenças e Valores guiam garantem apresentam Comportamentos Resultados geram Pessoas Ambiente onde atuam ou Mercado ☺ Bons Ruins podem ser podem ser percebidos no afetam ☯ Experiências são ALTA PERFORMANCE Capacidades suportam em relação a Missão e Identidade fortalecem fortalecem Ideal ou Propósito orientam
  • 32. PPPPAAAARRRRAAAA PPPPEEEENNNNSSSSAAAARRRR ............ 1) O poder da transparência e da efetiva colaboração entre membros de uma ou mais equipes ainda é pouco compreendido e explorado pelas empresas; 2) Há mais de 10 anos falamos sobre como focar em INDIVÍDUOS E INTERAÇÕES e muita gente ainda procura PROCESSOS E FERRAMENTAS! 3) A melhor forma de se transformar uma cultura organizacional é reproduzindo inúmeros casos de sucesso com diferentes equipes e ciclos curtos de PDCL. 4) Nada substitui a experiência da conquista de um grande resultado obtido pela clara visão de propósito, colaboração de todas as partes interessadas e auto-organização de nossas equipes! 5) Nossos gestores precisamaprender a ser tornar coaches de verdade!
  • 33. Nunca abandone NNNuuunnncccaaa aaabbbaaannndddooonnneee eeeesssstttteeee iiiiddddeeeeaaaallll ............ “Seja a mudança que você deseja ver no mundo.” Mahatma Gandhi
  • 34. Luiz Claudio Parzianello Porto Alegre, RS parzianello@gmail.com Twitter @lcparzianello 05 a 07 de Novembro Florianópolis – Santa Catarina