As 3 frases resumem o documento da seguinte forma: 1) O documento discute os conceitos e práticas de governança organizacional e liderança, com foco em organizações do terceiro setor. 2) A governança é abordada por meio de conceitos, responsabilidades do conselho e diretor executivo, e exemplos de estruturas de governança. 3) A liderança é discutida por meio de definições, estilos, desenvolvimento da liderança e diferenças entre líderes e gerentes

2. MÓDULO I - FUNDAMENTAL

3. GOVERNANÇA E LIDERANÇA
PAULA FABIANI E MARCOS KISIL

4. Paula Fabiani é economista da FEA-USP, com MBA pela Stern School of Business – New
York University, especialização em Endowment Asset Management na London Business
School e Yale e Gestão de Organizações do 3º Setor na FGV. Como Diretora Administrativa
e Financeira da Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal (foco - a Primeira Infância)
desenvolveu o modelo de gestão patrimonial, operacional e de governança da organização,
modelos considerados parâmetros de excelência no setor. Atuou também como controller do
Instituto Akatu (Organização do 3º setor de Consumo Consciente). Trabalhou no Grupo
Votorantim, primeiro como analista sênior na VNN (braço de Private Equity do grupo) e depois
como responsável pela Área financeira da empresa AnFreixo (um dos investimentos da VNN).
Atuou também no BankBoston nas áreas de Asset Management e M&A, e no Lloyds Bank na
área de Trade Finance. É membro do Comitê de Governança Corporativa do 3º. Setor do
IBGC e membro do Comitê de Investimentos da Fundação Stickel.

5. Marcos Kisil é diretor-presidente e fundador do IDIS. Anteriormente , foi Diretor Regional para a
América Latina e Caribe da Fundação W.K. Kellogg por 15 anos, onde dirigiu o desenvolvimento
programático e estratégico da atuação da fundação na América Latina. Marcos Kisil é médico
formado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. Posteriormente, dedicou-se
ao campo da administração de saúde, tendo se doutorado em Administração pela George
Washington University, Washington, DC, USA como bolsista da Fundação W.K.Kellogg. Atuou
como consultor da Organização Pan-Americana de Saúde. Exerce atividades acadêmicas como
Professor Titular da Universidade de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública e é consultor sênior
da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (FMCSV). Atualmente é membro dos Conselhos da
Resource Alliance e da SAVE Brasil – afiliada da Bird Life International. Kisil foi também presidente
do Conselho do GIFE, Diretor Presidente do Instituto WCF-Brasil e membro do Conselho
Administrativo da Fundação Banco do Brasil e do WWF Brasil. Marcos Kisil é sênior fellow do
Synergos e membro do conselho editorial da revista Alliance Magazine.

6. OBJETIVOS DA AULA
1. Apresentar os principais conceitos e
práticas de governança organizacional
2. Apresentar os principais conceitos e
práticas de lideranças nas organizações

7. GOVERNANÇA
PAULA FABIANI

8. Governança - Conceitos
Wikipedia: Governança corporativa é o
conjunto de processos, costumes, políticas,
leis, regulamentos e instituições que regulam
a maneira como uma organização é dirigida,
administrada ou controlada.

9. Governança - Conceitos
IBGC: Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre
Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle. As boas
práticas de governança convertem princípios em recomendações
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar a
reputação da organização e otimizar seu valor social, facilitando seu
acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.

10. Governança no Terceiro Setor
 Processos
 Políticas
 Regulamentos
 Princípios
 Monitoramento

11. Governança no Terceiro Setor
 Direção: conselho, equipe executiva e demais
órgãos de controle
 Alinhamento de interesses
 Preservar a reputação da organização e otimizar
seu valor social
 Longevidade

12. Responsabilidade pela Governança
A responsabilidade é compartilhada entre o Conselho, equipe
(diretor executivo) e órgãos de controle, sendo o Conselho
encarregado primário dessa responsabilidade.
Os principais fatores que influenciam o papel do Conselho são:
história, costumes, estágio organizacional, fundadores e
resistência de seus membros.

13. Responsabilidade pela Governança
Estágios de desenvolvimento dos
Conselhos:
• Estágio inicial
• Estágio de amadurecimento
• Estágio institucional

14. Responsabilidades do Conselho
• Prover orientação estratégica
• Assegurar recursos para a execução da
missão
• Monitorar a gestão e o desempenho da
organização

15. Responsabilidades do Conselho
Prover orientação estratégica
• Desenvolver a missão e a visão organizacional e
assegurar sua observância
• Estabelecer as diretrizes estratégicas
• Delegar autoridade para a gestão organizacional
• Sistematizar, proteger e promover os valores
organizacionais

16. Responsabilidades do Conselho
Assegurar recursos para a execução da
missão
• Identificar recursos humanos e financeiros para
a operação da organização
• Estabelecer políticas para obtenção e uso desses
recursos
• Assegurar que os recursos necessários sejam
disponibilizados à operação da organização

17. Responsabilidades do Conselho
Monitorar a gestão e o desempenho da
organização
• Estabelecer os programas institucionais, as
políticas financeiras e garantir a prestação de
contas
• Assegurar o cumprimento dos padrões éticos,
das leis e dos procedimentos aplicáveis
• Monitorar os progressos e avaliar os resultado

18. O que pode levar um Conselho a não
cumprir o seu papel?
 Desconhecimento sobre seu papel
 Inexistência de procedimentos para renovação
 Falta de avaliação de desempenho do Conselho e do
Executivo
18

19. O que pode levar um Conselho a não
cumprir o seu papel?
 Desmotivação e baixo nível de participação:
• Número de membros
• Pouca diversidade de competências
• Controle exercido por um ou dois membros
(fundador p.e.)
• Qualidade das reuniões
19

20. Conselhos que cumprem o seu papel
 Conhecem suas responsabilidades
 Sabem a diferença entre governar e administrar
 Buscam a diversidade: habilidades, experiências,
conhecimentos
20

21. Conselhos que cumprem o seu papel
 Compreendem os diferentes “interessados”
(stakeholders) da organização
 Estabelecem processos claros de tomada de decisão
 Têm medidas claras para avaliar o sucesso
21

22. Responsabilidades do Diretor Executivo
 Dirigir, liderar e representar a organização
 Recomendar para a decisão do Conselho ou órgão
superior as estratégias de curto, médio e longo
prazo, da organização
 Preparar a proposta de planejamento e orçamento
anual e plurianual da organização

23. Responsabilidades do Diretor Executivo
 Apresentar ao Conselho ou órgão superior os
relatórios de execução de projetos e orçamento
 Estabelecer comitês de apoio quando necessário
 Zelar pela ética e valores institucionais da
organização

24. O que pode levar um Executivo a não
cumprir o seu papel?
 Falta de alinhamento com objetivos da organização
 Falta de alinhamento de expectativas/desempenho
esperado
 Falta de estrutura organizacional
 Desmotivação
 Pouca experiência profissional ou de gestão

25. Outros órgãos de governança
 Conselho Fiscal
 Comitês:
 Consultivo (Programas, Projetos, Temas, etc)
 Gestão
 Comunicação
 Investimentos
 Auditoria

26. Exemplo de Estrutura de Governança
Outros Comitês Conselho Conselho Fiscal
Diretor Executivo Comitês de Apoio
Financeiro Programas e
Comunicação
Administrativo Projetos

27. Conclusão
• No processo de formalização de uma organização, a
governança, ou seja, a definição clara do processo
decisório é de grande relevância.
• A governança passa pela definição de um órgão
(Conselho) que será o responsável pelas decisões
estratégicas e de longo prazo da organização, de um
responsável pela execução (Diretor Executivo) e
regras e processos.

28. LIDERANÇA
MARCOS KISIL

29. Definição de Liderança
A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio da força do seu caráter.
Habilidade: uma capacidade aprendida ou adquirida
Influenciar: fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, de
preferência com o coração, a mente, a excelência e outros recursos. E se
tornem as melhores que são capazes de ser.
Caráter: reflete nosso empenho em fazer o que é certo, ignorando impulsos
ou caprichos e independentemente dos custos pessoais.

30. 1. Desafiar o estabelecido.
2. Empreender e Inovar
2. Inspirar uma visão compartilhada.
3. Permitir que os outros ajam.
4. Apontar o caminho.
5. Encorajar o coração .

31. 1. Faz as pessoas gostarem de executar o que ele quer.
2. Pessoas querem ajuda-lo e se sintam realizados com isso.
3. Não tem subordinados, tem seguidores. Ele não dá ordens,
mas todo mundo faz o que ele deseja.
4. Faz com que as pessoas tenham interesse comum ao dele.
5. Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade.

32. As Teorias Sobre Liderança
Teorias de Traços Características marcantes de
personalidade possuídas pelo Líder
de Personalidade
Teorias sobre Maneiras e estilos de comportamento
adotados pelo Líder
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais Adequação do comportamento do Líder
de Liderança às circunstâncias da situação e dos
liderados

33. -Líderes não se criam - já nascem assim.
-Atuam com tal facilidade e eficiência que é
ridículo supor que suas habilidades tenham
sido aprendidas.
É UM EQUÍVOCO

34. -Líderes executam três atividades principais:
- visão que determina o caminho a seguir,
- fazer com que as pessoas atuem de
acordo com esta visão e
- motivá-las para alcançar esta visão.
EXIGE EXPERIÊNCIA E APRENDIZADO

35. Líder que escolhe um estilo certo, com as
pessoas certas, na hora certa.
EXIGE EXPERIÊNCIA E APRENDIZADO

37. 1. O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha .
2. O chefe inspira medo, o líder entusiasmo.
3. O chefe diz “eu” , o líder, “nós”.. ..
4. O chefe se preocupa com coisas, o líder com
pessoas.
5. O chefe colhe os louros, o líder os distribui.
6. O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o
amanhã .

38. Diferenças entre o Líder e o Gerente
Gerentes Líderes
 Atitudes impessoais e passivas em Atitudes pessoais e ativas em relação
relação a metas; a metas;
 Tendência a ver o trabalho como um
processo de possibilidades Trabalho em posições de alto risco. Buscam o
envolvendo algumas combinações risco e perigo sobretudo quando as recompensas
de pessoas e ideias interagindo
são altas;
para estabelecer estratégias e tomar
decisões;
 Relacionamento com pessoas de
acordo com o papel que estão Relacionamento com as pessoas de
representando numa sequencia de maneira mais intuitiva e com empatia
acontecimentos ou num processo de
tomada de decisão

39. É a maneira como trabalhamos e
agimos quando procuramos exercer
influência sobre o desempenho de
outros.

40. Estilos de Liderança
Autocrática – o líder fixa
as diretrizes, as formas de
execução das tarefas e as
atribuições de cada um no
grupo.
Líder
Subordinados

41. Estilos de Liderança
Democrática – as
diretrizes, as formas de
execução e as tarefas de
cada um são debatidas e
decididas pelo grupo, com
o apoio e estímulo do líder.
Líder Subordinados

42. Estilos de Liderança
Liberal – as formas de
execução e as tarefas de cada
um são decididas
exclusivamente pelo grupo,
sem a participação do líder,
que não interfere no curso dos
acontecimentos.
Subordinados Líder

43. Liderança Servidora
“Descobre as necessidades prioritárias dos outros e
tenta atendê-las.”
Robert K. Greenleaf
Flexível e compreensivo. Não tem preconceitos. Valoriza o talento
natural e as virtudes reais de cada um. Se exprime com bondade,
evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre
construtivas. Sua vontade é que cada ser humano possa revelar o
que tem de melhor, de mais elevado.
.

44. As pessoas nascem ou se tornam líderes?
Pode haver muitos “líderes natos”, mas são bem
poucos para que possamos depender deles. A
liderança é uma coisa que deve ser adquirida.
Peter Drucker

45. Desenvolvimento da Liderança
“A liderança começa com o processo
de conhecer e controlar a si mesmo.
Somente depois disto podemos então
liderar e servir outros.”
The Leadership Trust Foundation

46. Desenvolvimento da Liderança
nós outro
eu

47. Desenvolvimento da Liderança
Atitude
- como me comporto Habilidade
- como deveria me comportar - O que sei fazer
- O que preciso
aprender a fazer
Conhecimento
- o que sei
- o que preciso saber

48. Desenvolvimento da Liderança
Outro
Nós Relacionamento com o outro
potencializar Conhecer pontos fortes e fracos
fortalezas do outro
e evitar as
fraquezas
Eu
Auto-conhecimento
Auto-análise
(pontos fortes e fracos)

49. O Líder Eficaz (Weich)
 procura pela melhor pergunta,
 aceita a inexperiência,
 mantém-se em movimento,
 canaliza as decisões para aqueles que têm à mão o
melhor conhecimento sobre determinado assunto,
 cria boas soluções com arte,
 é obcecado pela atualização,
 encoraja a improvisação e
 é profundamente consciente da sua ignorância pessoal”.