O documento discute processos de engenharia de software e o modelo CMMI. Apresenta o CMMI como uma compilação de boas práticas no processo de desenvolvimento de software e explica que ele abrange todo o ciclo de vida de desenvolvimento, operação e aquisição de software. Também discute o modelo brasileiro MPS.BR e ressalta que o sucesso de um processo depende principalmente da motivação e do alinhamento com a estratégia da empresa.

1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

2. Relembrando aulas passadas...

3.  Disciplina de engenharia cujo foco está em
todos os aspectos da produção de software,
desde os estágios iniciais da especificação do
sistema até sua manutenção, quando o
sistema já está sendo usado.

4.  Processos...
 Uma base para a Engenharia de Software

5. Legal... Mas o que posso considerar ao definir
um processo que atenda minhas demandas
de Engenharia de Software?

6. RUP
SWEBoK
SCRUM
BABoK
Etc...
mps.Br
EUP
OpenUP
Extreme Programming
PMBoK CMMI

8. Qual é o significado do acrônimo?

9.  Capability Maturity Model
Integration®
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

10.  Capability Maturity Model
Integration®
1 : the quality or state of being capable
2 : poder de produção, de execução; rendimento
máximo
3 : qualidade ou condição de capaz
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

11.  Capability Maturity Model
Integration®
1 : the quality or state of being
mature
2 : estado, condição (de estrutura,
forma, função ou organismo) num
estágio adulto; condição de
plenitude em arte, saber ou
habilidade adquirida
3 : estado ou condição de pleno
desenvolvimento
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

12.  Primeiro você torna-se capaz de realizar algo,
depois você adquire a maturidade
 Sou capaz!
 Aprendi, treinei e sei executar...
 Possuo maturidade!
 Sou capaz e tenho experiência...

13.  Capability Maturity Model
Integration® 1 : simplificação da
realidade
2 : representação
em escala reduzida
de objeto, a ser
reproduzida em
dimensões
normais; maquete
Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

16.  Compilação de “boas práticas” no processo
de diversas empresas de software
 Mostra O QUÊ fazer, e não COMO fazer
 Práticas distribuídas em “áreas de processo”
 Área de Processo = PA (Process Area)

17.  Agrupamento de práticas comuns de uma
determinada “disciplina”.
 Onde fica o “O que fazer?”.
 Por exemplo: Project Planning (PP)

18.  Modelos de maturidade mantidos pelo SEI
(Software Engineering Institute)
 http://www.sei.cmu.edu/cmmi
 Abrangem todo ciclo de vida para o
desenvolvimento (CMMI-DEV) e operação de
software (CMMI-SVC)
 Também aborda projetos de aquisição
(CMMI-ACQ)

19.  Para quem não quer gastar...

20.  Para quem quer investir...

21. Optimizing  Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)
Quantitatively Managed  Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Project Management (QPM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Defined  Product Integration (PI)
Requirements Development (RD)
Risk Management (RSKM)
Technical Solution (TS)
Validation (VAL)
Verification (VER)
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Project Monitoring and Control (PMC)
Managed  Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Supplier Agreement Management (SAM)
Initial  Processos ad hoc

22. Optimizing  Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)
Quantitatively Managed  Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Work Management (QWM)
Capacity and Availability Management (CAM)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Incident Resolution and Prevention (IRP)
Integrated Work Management (IWM)
Organizational Process Definition (OPD)
Defined  Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Service Continuity (SCON)
Service System Development (SSD)
Service System Transition (SST)
Strategic Service Management (STSM)
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Work Monitoring and Control (WMC)
Managed  Work Planning (WP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Service Delivery (SD)
Supplier Agreement Management (SAM)
Initial  Processos ad hoc

23. Optimizing  Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Innovation and Deployment (OID)
Quantitatively Managed  Organizational Process Performance (OPP)
Quantitative Project Management (QPM)
Acquisition Technical Management (ATM)
Acquisition Validation (AVAL)
Acquisition Verification (AVER)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Integrated Project Management (IPM)
Defined  Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Training (OT)
Risk Management (RSKM)
Acquisition Requirements Development (ARD)
Agreement Management (AM)
Configuration Management (CM)
Managed  Measurement and Analysis (MA)
Project Monitoring and Control (PMC)
Project Planning (PP)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
Requirements Management (REQM)
Solicitation and Supplier Agreement Development (SSAD)
Initial  Processos ad hoc

25.  Melhoria de processo do software brasileiro
 www.softex.br/mpsbr
 Criado no final de 2003
 Foco em micro, pequenas e médias empresas
 Custo de implementação e avaliação menor
 Aproximadamente, 380 empresas já foram
avaliadas no modelo (mais de 70% são PME)

26.  Base Técnica para a definição do mps.Br
 ISO/IEC 12207: Ciclo de Vida de processos de
software
 ISO/IEC 15504: Avaliações de processos de
software
 CMMI-DEV, 1.2
 Níveis:
 G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em
otimização)

29.  Reconhecido internacionalmente
 Consolidado (quase 20 anos)
 Dois tipos de abordagens para
implementação
 Contínua
 Estágio
 Empresas no mundo inteiro utilizam
 Modelo abrangente
 DEV, SVC e ACQ

30.  Modelo brasileiro
 A questão do idioma influencia muito
 7 níveis de maturidade
 Os resultados podem ser visualizados no “curto
prazo”
 Custo baixo
 Comparado com o CMMI
 Foca a realidade brasileira
 Micros, pequenas e médias empresas

31.  “Depende...”
 Tudo depende da MOTIVAÇÃO.
 Qual é o nosso objetivo?
 Quem é o nosso cliente?
 Qual é a cultura da empresa?
 Etc...

33.  Mito!
 Processos não são (e nunca serão) a solução
dos seus problemas!
 Um processo sozinho (mesmo aderente ao CMMI ou
afins) nunca será a solução; mas, sozinho, ele
pode representar todo o problema

34.  Mito!
 Se o trabalho com os processos for feito da
forma correta, o herói “estilo Jack Bauer”
deixar de existir...

36.  Herói potencializado
 Consegue planejar seus projetos
 Tem os recursos definidos, de acordo com o
projeto
 Tem tempo para estudar e utilizar novas
tecnologias
 Tem tempo para os amigos
 Consegue se divertir e até namorar...

37.  Herói potencializado
 Consegue planejar seus projetos
 Tem os recursos definidos, de acordo com o
projeto
 Tem tempo para estudar e utilizar novas
tecnologias
 Tem tempo para os amigos
 Consegue se divertir e até namorar...

38.  Depende...
 Os benefícios quando a empresa reflete sobre
seus processos já foram apresentados
 Mas há muitas empresas que buscam
somente passar em alguma auditoria ou
obter uma certificação, fazendo com que
seus processos sejam somente para “inglês
ver”

39.  Depende...
 Se os envolvidos na execução do processo
participarem da definição, a tendência é que
o jogo combinado atenda todas as partes,
evitando atividades desnecessárias

40.  Depende...
 O processo criou uma burocracia? Há
punições para quem não segue?

41.  O diagnóstico deve ser muito bem feito
 Foto da situação atual
 Cada doença com o seu remédio...
 Saiba onde você deseja chegar
 Quais são as metas?
 “Por que estamos iniciando esta empreitada?”

42.  A iniciativa deve estar alinhada com a
estratégia da empresa
 Alguém “forte” na organização deve ser o
padrinho do projeto
 Normalmente envolve mudança cultural
 Traga o pessoal de RH para o projeto

43.  Conte com os “integradores”
 TODOS devem participar (desde analistas até
diretores)
 Alguém deve gerenciar a iniciativa
 Seja “subversivo”
 Sempre questionem!
 “Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”

44.  Seja um “herege”
 Cuidado com os “religiosos”!
 “Misture” práticas, metodologias, ferramentas e
etc.
 Comunique!

45.  Cuidado com aqueles que só estão
preocupados com o “diploma” na parede
 Cuidado com as "melhores práticas"
 "Melhor" para quem?
 Não queremos uma ditadura!
 Mas ninguém deseja viver em uma anarquia...
 Não se esqueçam: Os processos sempre
estarão lá, mesmo que a empresa não os
controle

47. alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida